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Comment optimiser son temps de travail malgré les interruptions ?

17 février 2016

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Dans un monde où les informations et les moyens de communication sont multiples il n’est pas surprenant que l’on puisse tous être sujets à une perte de productivité. Si de notre point vue l’utilisation du papier (impression, envoi, etc.) peut limiter notre productivité au travail et nous faire perdre notre temps, il existe d’autres coupables. Un sondage réalisé par Salary.com (« Wasting Time at Work ») en 2014 rapporte d’ailleurs que plus de 50% des interviewés confessent perdre ainsi plus d’une heure par jour dans des activités sans grand intérêt qui ne sont autres que :

Les réseaux sociaux (Facebook en tête)
Le surf sur Internet
Les interruptions permanentes des collègues
Les meetings à répétition sans ordre du jour clairement défini
Les chaînes email sans intérêt… Et sans fin !

Deux ans plus tard ces chiffres ne peuvent être que d’actualité. Mais comment lutter contre toutes ces interruptions pour être plus efficace et dans bien des cas pouvoir rentrer chez soi plus tôt ?

Réduire les interruptions : une question d’organisation et de stratégie

Inutile de couper tout accès aux réseaux sociaux. Près de 10% des personnes interrogées dans le sondage de Salary.com quitteraient leur job si des politiques d’accès à Internet trop restrictives sont mises en place. Certains refuseraient même une offre d’emploi qui régulerait leur accès Internet ! De plus, aujourd’hui, les smartphones, l’accès à l’Internet illimité, le free wifi… sont autant d’obstacles à une restriction de l’usage d’Internet et des réseaux sociaux. Autant laisser tout un chacun s’aérer l’esprit lorsqu’il le souhaite (et en a besoin). Les excès se voient assez rapidement.
Eviter les meetings improductifs. Avec l’appui des managers, il est plus simple de limiter et rendre les meetings plus productifs : définir un ordre du jour clair et précis, amenant l’établissement d’actions à venir par chacune des parties impliquées. Pour décourager les bavards, choisir un horaire de réunion réduit (ne pas dépasser 1h de réunion) ou sur un créneau stratégique (avant le déjeuner, en fin de journée). Autant de moyens qui peuvent assurer des meetings plus concis.
Limiter les échanges d’emails ou les mini interruptions à répétition. Après 2 ou 3 emails envoyés, après 2 questions posées dans la journée, une réelle discussion s’impose. Parler en face à face (ou à distance grâce à des outils de communication dédiés) sur un vrai laps de temps et non en plein milieu d’un dossier. Cela permet de clarifier les non-dits et évite les interruptions permanentes tout au long de la journée.

Optimiser le temps effectivement dédié au travail

Il semble illusoire d’espérer une disparition des interruptions « habituelles » qui ponctuent nos journées de travail. Un café à prendre ? Un commentaire sur les réseaux sociaux ? Un peu de shopping online ? Ces tentations existeront toujours… Il faut maintenant s’adapter et optimiser notre productivité. Et s’assurer que les meilleures conditions de travail sont à notre portée pour travailler de la manière la plus efficace possible. Une des solutions envisageables est l’automation.

Déjà prisée par des nombreuses entreprises elle fournit de bon résultats :

Plus de 75% des entreprises [1] ont implémenté un outil de CRM (customer relationship management)
Plus de 50% [2] un outil d’HRM (human ressources management)
Le marché de l’ERP représente désormais 10 Milliards de dollars [3].

On pourrait citer encore de nombreux autres exemples réussis d’utilisations de processus d’automation – que ce soit en Cloud ou sur site. Tout cela permet de gagner un temps précieux et d’optimiser notre journée de travail. Bien entendu il existe encore quelques activités qui ne sont pas largement concernées comme le fait de signer un contrat. En effet dans ce cas on en revient à des tâches qui font perdre énormément de temps. Imprimantes, scanners, fax, papier et crayon… Des aller-retours incessants, une perte de temps évidente qui rend la signature de contrat terriblement obsolète. 80% des managers et directeurs perdent jusqu’à 1h par jour à valider et signer des documents [4]. Intégrer de l’automation lors de l’approbation et la signature des contrats ou processus internes devient nécessaire. Car après tout, perdre du temps c’est perdre de l’argent mais c’est aussi perdre un temps que l’on pourrait consacrer à d’autres activités d’ordre personnel en quittant le bureau par exemple…

[1] DiscoverOrg Survey

[2] Forbes

[3] ReferenceforBusiness.com

[4] FreshBusinessThinking.com

L’auteur

Pascal Colin est Managing Director & VP Sales chezDocuSign.

Travailler dans une start-up !

11 février 2016

Escalade

Nous lançons ce mardi une série d’articles sur le recrutement et le travail en start-up. Nous avons interrogé une dizaine d’entrepreneurs pour découvrir les processus de recrutement mis en place, les difficultés RH rencontrées et les bonnes pratiques pour bien intégrer les salariés dans ces structures. Nous avons notamment rencontré Paul Duan de l’ONG Bayes Impact, Édouard Petit de Bunkr, Grégory Lefort d’Azendoo, Cédric Hutchings de Withings, Franz Bozsak d’Instent et Yann Raoul de KelBillet. La plupart d’entre eux ont travaillé au sein de grandes entreprises avant de lancer leur start-up. Ce matin, ils présentent sur le blog les principales différences observées entre la vie professionnelle dans les grands groupes et celles vécue au quotidien dans leur start-up.

Une montagne russe émotionnelle

paul-duan Paul Duan a d’abord travaillé chez Eventbrite en tant que data scientist. Pendant plusieurs années, il a créé des algorithmes de détection de fraude et de SPAM avant de créer sa propre start-up,Bayes Impact, une ONG technologique qui analyse un grand nombre de données pour résoudre des problèmes sociaux. Il considère que la principale différence entre une start-up et un grand groupe réside dans le niveau de risque :“au début rien n’est jamais acquis, et la vie d’une start-up est une vraie montagne russe émotionnelle. Chaque semaine est ponctuée de grandes victoires et de crises existentielles. Mais cela fait aussi que l’on se sent beaucoup plus proche de notre travail, en un sens la startup devient une partie de nous : on ne travaille pas « dans » une startup, on travaille « sur » une startup ! Nous ne devons chaque victoire et chaque échec qu’à nous-mêmes, et on doit toujours être disponible car il n’y a personne d’autre pour faire le travail à notre place”.

Le quotidien n’existe pas

Franz Bozsak rejoint le point de vue de Paul Duan. Il travaille également sur un secteur particulier, puisqu’il est le co-fondateur d’Instent, une start-up qui développe un système de télésurveillance pour les systèmes médicaux (avec une première application sur les stents). Sa start-up a notamment été primée au Hello Tomorrow Challenge. Il considère également que la vie en start-up est complètement différente, tout comme le profil des personnes recherchées : “On cherche des personnes qui accrochent au projet, des personnes motivées, prêtes à tout donner. Chez nous, le quotidien n’existe pas, tous les jours sont différents, il faut s’adapter. Déjà, dans la description des postes, j’insistais : j’étais à la recherche de personnes capables de s’adapter. J’ai trouvé une équipe qui correspond à ce critère, qui a cet état d’esprit. Les problèmes n’existent pas longtemps”.

Tout est à construire, tester, apprendre, découvrir

Ce tâtonnement quotidien est également mis en avant par Édouard Petit, co-fondateur deBunkr : “D’un côté on a une structure construite, avec un modèle qui a fait ses preuves et chaque personne est à un poste pour dérouler le plan. De l’autre on cherche le modèle, on cherche le bon fonctionnement, les meilleurs leviers de croissance. La différence structurelle entre grande entreprise et startup se trouve dans la flexibilité de la structure. Dans une startup tout est à construire, tester, apprendre, découvrir chaque jour. C’est une remise en question permanente de tous les membres de l’équipe. Dans une grande entreprise, tout est déjà cadré et structuré, il faut respecter tous ces codes pour avancer ».

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On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain

Cédric Hutchings, co-fondateur et directeur général de Withings, la start-up française spécialisée dans la santé connectée, apporte le même regard vis-à-vis des candidats. Selon lui, chaque entreprise se doit d’expliquer aux candidats, et notamment aux jeunes diplômés, les spécificités du travail dans les structures en hypercroissance : “une start-up, c’est un environnement en construction. L’espace non-écrit, non-cloisonné, attire certains profils (mais pas tous). Quelqu’un qui veut prendre des responsabilités, mettre en place, être acteur, a tout intérêt à rejoindre une start-up. On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain. Le corollaire de ceci : il y a moins de mentoring, moins de process établis et moins de frontières entre les missions, les responsabilités et les objectifs de chacun que dans une entreprise établie. Je suis très clair dans les entretiens d’embauche, notamment avec les jeunes diplômés. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais il faut se poser la question, honnêtement : qu’est-ce qui va nous convenir ? Est-ce que le flou et la liberté nous motive ou nous effraie ?”

Une expérience de vie plus qu’un travail

gregory-lefort Chez Azendoo, une entreprise qui développe une application pour organiser ses tâches, lorsqu’un nouveau collaborateur est recruté, il se fait asperger de champagne. Le lead developper de l’entreprise a été recruté autour d’une bière.“C’est un esprit, il faut que cela ne choque pas”selon Grégory Lefort, co-fondateur et CEO. Il poursuit : “On propose une expérience de vie plus qu’un travail : on incarne le projet, on vit le projet, on est motivé, on en parle avec passion… Un développeur hyper pointu qui vaut cher sur le marché du travail, il ne vient pas chez Azendoo, car il ne rentre pas dans l’esprti dans lequel on est. La personne qui arrive en costard chez nous ne s’est pas renseignée avant de venir. Un métier, c‘est facile à apprendre, on peut former les nouveaux arrivés. Un potentiel, un esprit d’équipe et une personnalité, on ne peut pas les changer. C’est pour cela qu’on y est autant attaché.”

Quand on travaille dans une start-up, il faut aussi s’attendre à rencontrer des difficultés majeures. Azendoo a connu une période difficile, tous les salariés étaient impliqués à 100% pour sauver l’entreprise : “nous avions les avocats et les financiers au téléphone au milieu de l’open space (toute l’entreprise est dans l’open space, tout le monde peut écouter tout ce qui se dit). Tout le monde écoutait. Les gens n’ont jamais autant bossé qu’à cette époque-là pour qu’on s’en sorte. Cela a eu un effet vertueux. Mais ce n’est pas applicable dans une boite de 50 ou 100 personnes”.

Travailler sur des projets qui ont du sens

Travailler dans une start-up, c’est aussi travailler pour des projets qui ont un sens. Paul Duan considère qu’aujourd’hui, “beaucoup d’individus cherchent à travailler sur des projets sur lesquels ils croient et avoir un sens dans leur vie”. Bayes Impact correspond parfaitement à cet état d’esprit, à ces objectifs recherchés par de nombreux professionnels : “Nous avons chez nous le luxe d’utiliser nos compétences technologiques pour changer les choses, et partageons la croyance que la big data est la révolution technologique qui peut permettre à une poignée d’individus d’affecter la vie de millions de personnes. C’est ce qui m’a poussé moi-même à quitter mon emploi pour me lancer dans cette aventure, et il en va en général de même pour nos collaborateurs.”

L’esprit start-up, inconcevable dans les grands groupes ?

Withings propose aujourd’hui de nombreux produits, de la balance connectée auxmontres connectées Activité (version luxe Swiss Made, version Steel intermédiaire en acier inoxydable et version Pop très populaire et accessible). Pour concevoir tous ces objets connectés, la start-up a bien grandi, elle accueille aujourd’hui plus de 200 salariés. Mais le fondateur tient à cet “esprit” qui caractérise les jeunes structures, où tout le monde se connaît : “j’aimerais qu’on ne parle pas d’équipe, mais qu’on parle d’individu, pour conserver cette notion de responsabilité individuelle. Qu’on ne dise pas : “as-tu contacté les développeurs ?” ; mais “tel développeur”, car c’est lui qui gère tel ou tel projet. On le sait, c’est inévitable avec la croissance de l’entreprise, mais je souhaite que cela arrive le plus tard possible”.

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Des objectifs individuels alignés avec les objectifs de l’entreprise

Parfois, les salariés des grands groupes ne se sentent pas à leur place. Ils cherchent alors de plus petites structures à taille humaine, qui partagent des valeurs qui leur sont chères. C’est notamment le cas d’un professionnel récemment recruté par KelBillet, la start-up rennaise qui permet de trouver des billets de train, de bus, d’avion et des places de co-voiturage au meilleur prix. Il ne supportait plus le fonctionnement de son entreprise. Yann Raoul, CEO de la start-up rennaise, décrypte la situation : “souvent dans ces grands groupes, les objectifs individuels ne sont pas alignés avec les objectifs de l’entreprise, on n’est pas tous dans le même bateau, on ne partage pas un projet d’entreprise (rétention d’information, dénigrement…). Ces guerres de petits chefs génèrent des ambiances délétères et ne donnent pas vraiment envie de se lever le matin. Je pense que les start-up apportent du sens au travail”. Travailler dans une start-up, c’est aussi maximiser ses chances d’effectuer des missions qui nous correspondent vraiment :“dans un grand groupe, les fiches de poste sont extrêmement précises ; dans une start-up, tout dépend du feeling, de l’autonomie et des compétences de chacun”.

On ne peut pas être planqué

Cédric Hutchings est parfaitement d’accord avec l’analyse de Yann Raoul. Selon lui, pour qu’une start-up réussisse, elle doit valoriser à l’extrême l’excellent individuelle. “La valorisation de l’excellence individuelle est primordiale. Dans des équipes limitées, il n’y a pas d’espace d’ombre, on ne peut pas être “planqué”. Mais quand on fait quelque chose de bien, c’est très visible. Il n’y a pas de politique dans une start-up, il n’y a pas de distorsion entre ce que l’on fait vraiment et la manière dont on est perçu. Les grands groupes sont des milieux naturels dans lesquels évoluent les personnes qui savent parfaitement gérer leur image. Cela n’existe pas dans les start-up. On doit pouvoir valoriser les talents et l’engagement à l’extrême.”

Travailler dans une start-up, c’est aussi beaucoup plus concret que dans la plupart des grandes entreprises. Les salariés apportent leur pierre à l’édifice, et c’est tout de suite visible. Yann Raoul : “C’est très concret : selon les postes, le travail effectué peut être mis en ligne en quelques heures ou quelques semaines et présenté à des millions d’internautes. C’est responsabilisant, gratifiant, on apporte quelque chose aux gens. On voit très vite les effets bénéfiques de son travail, c’est très important. Donner du sens, c’est concrétiser les résultats, les rendre visibles. Je pense que c’est séduisant.”

d’après le blog du modérateur

Les 5 préceptes des grands dirigeants d’entreprise

11 janvier 2016

Vous songez à vos résolutions de chef d’entreprise pour cette nouvelle année 2016 ? Le blog du dirigeant vous donne 5 préceptes, exprimés par les grands de ce monde, qui pourraient bien vous inspirer. Pour repartir du bon pied, rien de tel que les citations du Dalaï-Lama, de Bill Gates ou encore de Richard Branson, à lire et relire pour grandir !

Un adage sur la valeur de l’échec

« Lorsque vous échouez, n’échouez pas la leçon » – Dalaï-Lama

adage Le Dalaï-Lama ne dirige pas une multinationale, mais son enseignement s’applique à tous, dans toute sorte de situations. Aux États-Unis, les dirigeants n’hésitent pas à évoquer leurs échecs et passes difficiles lorsqu’ils racontent la genèse de leur entreprise. Ces moments cuisants sont presque plébiscités par les investisseurs qui y voient un signe de maturité et de force d’esprit pour ces entrepreneurs qui les ont traversés, les assument et sont toujours debout. À New York City, un spectacle est d’ailleurs consacré aux entrepreneurs : Stand Up for Passion, des soirées durant lesquelles des chefs d’entreprise disposent de quelques minutes face au public pour raconter le fil de leur vie, leurs galères et leurs apprentissages, sur le mode du one man show.

L’année 2016 nous réservera bien des surprises, bonnes et mauvaises. Lorsque vous rencontrerez une difficulté, ne restez pas prostré ! L’important en effet n’est pas de tomber, mais de savoir se relever et surtout d’en tirer une leçon pour s’améliorer. À bon entendeur !

Un adage sur la richesse …

« Être le plus riche du cimetière n’a aucune importance pour moi. Aller se coucher le soir en se disant que nous avons fait quelque chose de merveilleux, cela compte pour moi. » – Steve Jobs

adage Etre le plus riche, n’allons pas jusque là, mais il est difficile d’enlever toute aspiration financière lorsque, tête dans le guidon, nous cherchons simplement à faire tourner notre petite entreprise et nourrir notre famille. Et si nous profitions des bonnes résolutions pour prendre de la hauteur, nous souvenir de nos ambitions initiales, réfléchir à ce que nous voulons vraiment devenir, au-delà de toute considération financière ? Une mise au point sur nos valeurs nous aidera certainement à nous recentrer et redéfinir les objectifs pour notre entreprise en 2016. Entreprendre pour changer les codes de son secteur, entreprendre, mais développer un modèle économique plus humain, entreprendre, mais respecter la planète… Et vous, quelle est votre vision de l’entrepreneuriat ?

Un adage sur la manière de faire bouger les choses

« Think Different » – Steve Jobs

adage Steve jobs (encore) est effectivement le roi des citations puisqu’il avait pour habitude d’en mentionner une à l’issue de chacune de ses conférences. « Think Different », pour « Pensez différemment », est d’abord le slogan publicitaire d’Apple ; la phrase est aussi une belle inspiration pour tous ceux qui cherchent à développer leur créativité. Rien de tel que de nouvelles approches pour résoudre les problématiques du quotidien. Pensez différemment donc, regardez les choses sous un autre angle, travaillez les analogies. Comment ? Voyageons, regardons le monde qui nous entoure, inspirons-vous des innovations de nos voisins… Plus pragmatiquement, si nous commencions par dresser une liste d’objectifs simples, comme lire au moins deux articles d’analyse de presse par semaine, nous adonner au mind mapping dans nos loisirs, partir en voyage, échanger dans des soirées réseau. La curiosité et l’ouverture vers autrui sont les clés pour trouver de nouvelles idées.

Pour démarrer 2016 du bon pied, un seul mot d’ordre : boostez votre créativité !

Un adage sur la vision qu’un dirigeant doit avoir

« Fantasmer sur le futur est mon passe-temps préféré » – Richard Branson

Si vous ne croyez pas en vous, qui le fera ? Pour inspirer confiance, séduire vos partenaires commerciaux ou investisseurs, vous devez croire en votre projet, croire en la réussite de votre entreprise. Inutile de cauchemarder sur un échec potentiel, il viendra à nous bien assez tôt. Par contre, visualiser la réussite, rêver son entreprise croître vers le chemin souhaité nous permettra non seulement de prendre des décisions en adéquation avec nos aspirations, mais aussi de nous placer dans une posture de dirigeant confiant et motivant.

Un rendez-vous décisif vous stresse ? Avant de vous y rendre, prenez quelques minutes pour anticiper son déroulé. Imaginez-vous sûr de vous, parler distinctement, faire quelques traits d’humour et convaincre. Si vous anticipez et assimilez la situation dans votre tête, vous serez prompt à l’affronter. Plus largement, rien ne nous empêche de rêver, sans modération et sans blocage. Faites comme Richard Branson et n’hésitez pas à fantasmer votre futur ! À défaut de réussir, nous aurons au moins passé de belles heures à positiver.

Un adage sur ce qui, au final, est le plus important pour l’entreprise

« La meilleure des publicités est un client satisfait » – Bill Gates

adage Parce qu’un avis négatif aura un impact beaucoup plus fort qu’un message positif, nous devrons toujours soigner nos clients. Au-delà de la citation, qui nous rappelle que le client est roi, n’oublions pas que le travail bien fait rend heureux. N’acceptons pas une opportunité de business si nous sentons que l’offre ne correspond pas à notre niveau de standing. Ne faisons pas miroiter un niveau de qualité qui n’est pas le nôtre… Aimons ce que nous vendons, restons intransigeants et honnêtes avec nos clients.

Croissance: 4 profils indispensables pour faire sauter les plafonds de verre

23 décembre 2015

Comment percer les plafonds de verre qui limitent la croissance d’une entreprise? Les pistes sont multiples. L’une d’elles consiste à assurer la présence de quatre types de profils qui jouent, chacun à leur manière, un rôle déterminant dans la croissance. Encore faut-il garantir les conditions qui leur permettent de se développer dans le respect des autres.

L’entrepreneur

Beaucoup de recruteurs se méfient des entrepreneurs : «impossible à manager» vous diront-ils. Et de nombreuses entreprises qui poussent à l’intraprenariat n’ont en réalité pas la capacité d’accueillir des entrepreneurs. Accueillir un entrepreneur, c’est accepter quelqu’un qui va avoir des difficultés à rentrer «dans le cadre». Quelqu’un dont la tolérance au micro-management, au contrôle, sera limitée ; qui n’hésitera pas à repérer les dysfonctionnements et à les pointer du doigt. L’entrepreneur a besoin d’espace, de liberté, d’être pleinement responsable de ses choix. Il maximisera la performance de ce dont il est responsable, sans forcément accepter d’être contraint pour maximiser la performance d’un tout plus global dont il n’a pas le contrôle. Mais si l’entreprise arrive à lui offrir le cadre où il retrouve sa dynamique d’entrepreneur, elle dispose d’un véritable accélérateur de croissance. L’entrepreneur écrit le futur. Il se projette déjà dans la suite des événements lorsque les autres se satisfont du présent.

L’hyper-sensible

Encore un profil qui fait peur au recruteur. L’hyper-sensible est souvent anxieux, il voit les faits à travers un prisme déformant, grossissant. Hyper-enthousiasme et hyper-déprime se succèdent en fonction des événements. L’hyper-sensible a besoin d’être rassuré. Il partage ses émotions, bonnes ou mauvaises, pour se conforter. Ces profils sont indispensables. Ils amènent la créativité, la compréhension du besoin client, ils donnent de l’humanité, de la passion à l’entreprise. Ils pensent avec l’intelligence du cœur. Indispensables, et fragiles.

Le profil du génie militaire

C’est celui qui pense colonne vertébrale, organisation, structuration, indicateurs de performance. Qui donne de l’ossature à l’entreprise. Qui est enclin à déployer une organisation quasi militaire. Rationnel, il a peu d’état d’âme. Solide face à l’adversité, il habitue ses équipes à un fonctionnement à la dure. Son efficacité et son calme forcent le respect.

Le combattant du feu

C’est le profil de celui qui adore aller au front, lorsque les choses ont pris un mauvais tournant. Plus la situation est difficile et plus il est motivé. Son énergie, sa capacité à trouver des solutions sont décuplées lorsqu’il est dos au mur. Le business qui ronronne le déprime même s’il est le premier à ronchonner lorsque les problèmes arrivent. C’est un roc, qui a besoin de reconnaissance pour ses exploits trop vite oubliés par l’entreprise.

Ces quatre profils sont indispensables pour développer durablement l’entreprise. Si l’un disparait, l’entreprise stagne ou décroit. Toute la complexité réside dans la capacité à maintenir un équilibre car les écarts de schémas mentaux entre ces profils peuvent être… abyssaux. Si l’un prend le dessus, il se clone et fait disparaitre inexorablement les autres. L’entreprise devient une boite créative qui se renouvelle à l’infini sans jamais croitre, ou au contraire une machine parfaitement huilée mais sans créativité et sans passion, qui finit par s’effondrer.

Le top management joue naturellement un rôle déterminant dans cet équilibre. Il doit montrer suffisamment d’empathie pour regarder les choses avec ces quatre éclairages, assurer un juste compromis et garantir aux différents profils un environnement qui leur permet de s’épanouir. Les PDG, parce qu’ils sont eux même souvent la combinaison de plusieurs de ces profils, ont une propension naturelle à faire le pont entre les sensibilités.

Mais c’est insuffisant car la disponibilité du top management n’est pas extensible. La structure a besoin d’un ensemble de valeurs fondamentales, très marquées dans l’inconscient collectif de l’entreprise, qui sont l’indispensable trait d’union entre des profils éloignés voir contraires. Ces valeurs assurent l’intégrité de l’ensemble sans la «perfusion» permanente du top management.

Le trait d’union : humilité, respect, écoute, transparence, et responsabilité assumée

Quelles valeurs? L’humilité, le respect, l’écoute, la transparence, et surtout la responsabilité assumée sans faille par chacun pour ce qui arrive. Ces valeurs ne sont pas des mots à écrire sur de belles affiches dans les espaces communs. Elles s’expriment par le comportement de tous, à commencer bien entendu par le comportement exemplaire du management. Elles doivent être des points de repères fondamentaux pour les recruteurs.

Mais ce n’est pas encore suffisant. Pour s’assurer que ces valeurs dépassent réellement le cercle de niveau un, qu’elles s’inscrivent effectivement dans les actions de tous, l’entreprise doit se doter d’un programme qui aide chacun, collaborateur comme manager, à se repérer et à travailler sur son comportement. Au-delà des aspects comportementaux, managers et collaborateurs doivent être aidés pour communiquer et collaborer de manière constructive et respectueuse de l’autre, en alignement avec ces valeurs. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, réussir ce type de communication ne fait pas simplement appel à la bonne volonté. Cela demande du savoir-faire, une technicité que le collaborateur ne peut acquérir seul.

Tout cela demande de l’investissement. Du temps, de l’énergie, de l’implication, du management. Beaucoup plus difficile à mettre en œuvre qu’une distribution de bons et de mauvais points. Beaucoup plus efficace aussi si l’on veut franchir de nouveaux paliers.

Par Jean-Louis Bénard

5 étapes pour surmonter votre peur et atteindre les sommets

18 décembre 2015

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Cet article est une traduction d’un article de Lifehack.org. Vous pouvez me dire que les circonstances de la vie sont le principal facteur. Vous pouvez pointer d’autres personnes du doigt. Vous pouvez même blâmer votre manque de chance. C’est tellement plus facile de mettre les responsabilités de vos circonstances et des situations autre part que sur vous. Mais vous devez comprendre qu’afin d’atteindre la grandeur, vous devez prendre la responsabilité de votre situation. En prenant en charge ce qui se passe dans votre vie, vous obtiendrez le contrôle.

Arrêtez de vous bloquer

Nous avons tous entendu des discours de motivation, lu des livres d’entraide ou parcouru de nombreux messages de motivation sur Internet. La plupart d’entre nous arrive à comprendre les messages et la sagesse que nous lisons et entendons, mais pourtant, nous ne sommes toujours pas là où nous voulons être dans la vie. Qu’est-ce qui a réellement disparu ?

Le problème

Nouvelle du jour : votre peur est ce qui vous bloque. Vous ne la voyez pas, ou refusez de la voir inconsciemment, car elle vous rend vulnérable.

Vous avez peur d’avoir à traiter avec les revers de vos propres échecs.

Vous pensez que vous avez peur de la façon dont d’autres pourraient réagir à votre échec, mais la vérité est que vous avez peur de la façon dont vous allez réagir avec votre propre échec.

Comment pouvez-vous surmonter votre peur ?

Reconnaissez votre peur – En reconnaissant que vous êtes humain et qu’il est normal d’avoir peur, vous vous ouvrez à accepter l’inconnu en prenant des risques. Telle est la première étape pour faire face à votre peur.
Identifiez votre peur – En identifiant votre peur, vous vous rapprochez du moment fatidique où vous pourrez la surmonter. Avec cette analyse, vous pouvez alors commencer à regarder la vraie source de votre peur.
Notez les conséquences lorsque vous cédez à votre peur – Qu’advient-il lorsque vous vous abandonnez à votre peur ? Comment vous sentez-vous ? Que ferez-vous si vous perdez ? Se donner à votre peur est-il pire que de se donner à vos rêves ?
Ecrivez ce que vous gagnerez en surmontant votre peur – Comment vous sentiriez-vous en allant droit devant, en poursuivant vos objectifs et vos rêves ? Que gagneriez-vous avec l’accomplissement de vos objectifs et la réalisation de vos rêves ? Que faire si les erreurs et les échecs sont les étapes essentielles pour vous rendre à votre destination ?
Utilisez votre expérience de succès passés comme référence – Rappelez-vous un moment où vous avez réussi. Qu’avez-vous fait pour atteindre votre objectif ? Quelles approches avez-vous utilisé ? Qui aurait pu vous aider dans votre démarche ? Qu’avez-vous ressenti lorsque vous avez atteint votre objectif ?

Faire des pas de bébé

Avez-vous déjà observé un bébé qui apprenait à marcher ? Le bébé ne s’inquiète jamais de tomber quand il tente de marcher.

Les bébés n’ont pas peur de marcher, même s’ils ne l’ont jamais fait auparavant. Ils tomberont, mais ils se remettront en place et essayeront de nouveau. Ils continueront tout simplement à le faire jusqu’à ce qu’ils maîtrisent la marche. Ils ne pensaient pas que la chute était quelque chose dont il fallait avoir peur. Voilà pourquoi vous ne verrez jamais un bébé refuser de marcher après quelques chutes.

La société d’aujourd’hui et notre environnement ont fait de nous des esclaves de notre propre égo. Nous refusons d’accepter l’échec parce que nous avons peur d’être jugé. Nous ne sommes pas nés de cette façon. Nous pouvons choisir de concentrer nos esprits et nos corps à des expériences diverses pour grandir et devenir des individus plus forts.

Faites un pas de bébé à la fois. Tant que vous n’avez pas quitté, vous êtes toujours en course. Et tant que vous êtes encore en course, vous finirez par arriver là où vous voulez aller. Les choses ne se feront pas toujours en douceur, mais ces défis vous mèneront à votre destination finale. Ne regardez pas en arrière et affrontez votre peur. Rappelez-vous que le ciel sera de nouveau dégagé après la pluie.

Conquérir votre peur avec courage

La seule façon de vaincre votre peur est d’avoir le courage de continuer le combat. Restez en action indéfiniment jusqu’à ce que votre peur disparaisse. La peur disparaît lorsque vous ne vous inquiétez plus à son sujet. La seule façon de ne pas s’inquiéter à son sujet est de passer à travers.

Posez-vous les bonnes questions quand la peur vous paralyse

Vous pouvez sortir un million de raisons et excuses pour expliquer pourquoi quelque chose ne fonctionne pas dans votre vie. Il y a toujours une excuse commode. Mais si vous vous donnez à votre peur, qu’aurez-vous gagné à la fin de la journée ? Aurez-vous atteint ce que vous vouliez dans votre vie ? Ou allez-vous juste être la victime de la situation parce que vous refusez de vous prendre en charge ?

Si vous devez choisir d’avoir peur, sachez que la seule chose qui devrait vraiment vous faire peur est la peur elle-même.27 Lectures

Fabien Berthoux

Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas

29 novembre 2015

On entend souvent les managers se plaindre d’avoir des chefs incompétents ou des collègues dysfonctionnels, mais plus rarement de devoir gérer un collaborateur qu’ils n’aiment pas. Que devez-vous faire dans ce cas ? S’il vous agace parce qu’il n’obtient pas d’assez bons résultats, vous pouvez toujours aborder le problème avec lui de façon simple et directe. Mais que faire quand le souci est d’ordre relationnel ? Est-il possible d’être bienveillant à l’égard de quelqu’un avec qui vous n’avez pas la moindre envie de déjeuner, ou devez-vous apprendre à devenir l’ami de tout le monde ?

Ce que disent les experts

Bien sûr, votre travail serait dans l’ensemble plus facile si vous aimiez tout le monde dans votre équipe. Et pourtant, ce n’est pas obligatoirement ce qui est le mieux pour vous, pour le groupe ou pour l’entreprise : « Il n’est pas forcément nécéssaire de disposer d’une équipe dans laquelle tout le monde s’entend bien pour obtenir de bons résultats », affirme Ben Dattner, psychologue des organisations et auteur de The Blame Game. Un point de vue partagé par Robert Sutton, professeur de science et d’ingénierie du management à l’université de Stanford, auteur de Good Boss, Bad Boss et coauteur avec Hugy Rao de Scaling Up Excellence. « Il y a une liste de choses qui font que vous aimez les gens, et une liste de choses qui font qu’un groupe est efficace ; les deux sont très différentes ». Il n’est ni possible, ni même conseillé, de bâtir une équipe entièrement composée de personnes que vous inviteriez volontiers à dîner chez vous. Mais il y a de vrais pièges dans le fait de ne pas aimer un employé. Consciemment ou inconsciemment, vous pourriez le traiter injustement ou échouer à percevoir le vrai bénéfice qu’il peut apporter à votre équipe. Voici comment faire pour tirer le maximum de quelqu’un que vous n’aimez pas.

Manquer de sympathie à l’égard de ses employés n’est pas forcément mauvais

Il se peut que vous tiquiez à l’écoute de ses mauvaises blagues, ou que l’entendre siffler à son bureau vous irrite au plus haut point, mais ne vous méprenez pas : votre manque de sympathie à l’égard de votre subordonné n’est pas ce que vous pouvez lui faire de pire. « Du point de vue de la performance, trop aimer les gens que vous managez constitue un plus grand problème que les aimer trop peu », déclare Robert Sutton. Comme bon nombre de managers, vous êtes probablement plus attirés par les collaborateurs qui n’apportent pas de mauvaises nouvelles et qui vous flattent plutôt que par ceux qui vous provoquent ou vous contredisent. Et pourtant, ce sont souvent les seconds qui font germer de nouvelles idées et aident les entreprises à réussir : « Vous avez besoin de gens qui ont des points de vue différents et qui n’ont pas peur de discuter : ils agissent comme des garde-fous », affirme Robert Sutton.

Interrogez-vous sur vous-même

Les jours peuvent paraître très longs quand on passe son temps à interagir avec quelqu’un que l’on n’aime pas. Il est crucial d’apprendre à gérer votre frustration. Plutôt que de songer à quel point cette personne est irritante, demandez-vous plutôt pourquoi vous réagissez comme vous le faites. Ben Dattner suggère que vous vous posiez les questions suivantes :

Le problème vient-il de l’individu lui-même ou de quelqu’un à qui il me fait penser ?

« Il se peut que vous soyez en présence d’une personne compétente dont le tort est de ressembler à votre méchante tante, ce qui aurait pour effet de la discréditer à vos yeux », affirme Ben Dattner.

Ai-je peur de devenir comme lui?

Si votre subordonné interrompt sans arrêt les gens, par exemple, et que vous craignez d’avoir le même défaut, cela peut renforcer votre inimitié.

Mon jugement est-il biaisé par des préjugés ?

Cette question peut révéler que vous entretenez des préjugés divers, dont certains sont passibles de sanctions juridiques. Néanmoins, il vous faut être honnête avec vous-même: « Essayez de mettre à plat ce que cette personne représente pour vous. Il ne s’agit pas d’entamer une psychothérapie, mais de vous interroger sur les situations ou des attributs de cette personne qui vous irritent le plus », suggère Ben Dattner. Une fois que vous aurez identifié les éléments susceptibles d’influencer votre jugement, vous serez probablement plus à même d’adoucir votre comportement. N’oubliez pas qu’il est plus facile de modifier son regard sur quelqu’un que de lui demander de changer.

Faites bonne figure

Tout le monde veut être aimé de son patron. Quels que soient vos sentiments à l’égard de votre subordonné, il sera très sensible à votre attitude et prendra toute marque de désapprobation ou de réticence de votre part comme un désaveu de son travail. Vous devez donc vous montrer juste, impartial et posé : « Adoptez les tactiques des diplomates ou des joueurs de poker. Cherchez à paraître professionnel et positif en toutes circonstances », affirme Ben Dattner.

Cherchez le positif

Personne n’est 100% négatif. Pourtant, on a souvent tendance à couvrir d’éloges nos chouchous et à enfoncer ceux qui nous ennuient : « Cherchez au contraire des défauts aux premiers et des qualités aux seconds : cela vous aidera à rétablir un certain équilibre », conseille Ben Dattner. Malgré vos difficultés, qu’appréciez-vous chez votre subordonné ? « Concentrez-vous sur ce qu’il fait bien, et sur la façon dont il peut aider votre équipe », indique Robert Sutton. Il vous suggère de vous demander comment, compte tenu de ses talents et de ses limites, il peut contribuer à la réussite collective. Le bosseur peut-il prendre en charge davantage de dossiers ? Le lambin peut-il inciter l’ensemble de l’équipe à réfléchir plus avant de parler ?

Traquez les préjugés

Quand quelqu’un vous agace, vous devez être particulièrement attentif à ne pas laisser vos éventuels préjugés interférer dans le processus d’évaluation et de rémunération. Ben Dattner vous recommande de vous vous demander : « Suis-je en train d’utiliser les mêmes critères d’évaluation que pour les autres ?». S’il s’avère que vous avez du mal à être équitable, Robert Sutton vous suggère de rechercher le conseil d’un autre manager familier du travail de l’employé concerné. Demandez-lui ce qu’il pense de ce dernier et comparez vos évaluations respectives: sont-elles raccord ? Vous pouvez-même le prier de jouer le rôle de l’avocat du diable et de faire ressortir ses points forts. « Le leadership est souvent comparé, à tort, à une aventure en solo, mais cela ressemble beaucoup plus à du sport collectif », affirme Robert Sutton.

Passez plus de temps ensemble

Vous n’en avez peut-être pas du tout envie, mais cela pourrait vous aider à mieux comprendre d’où vient le problème. Plusieurs études ont montré que travailler en équipe sur des projets difficiles développe les affinités. « A force de collaborer avec cette personne, vous finirez peut-être par l’apprécier », indique Robert Sutton. Et si vous la mettiez sur un projet très stratégique pour voir ce que cela donne ? Quoi qu’il en soit, gardez l’esprit ouvert. « Votre employé favori d’aujourd’hui peut devenir demain quelqu’un que vous détesterez, et inversement, », prévient Ben Dattner.

par Amy Gallo

Passez au management 3.0 , c’est urgent !

26 novembre 2015

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel

Les trois démons du manager (et comment les combattre)

8 novembre 2015

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride. Et pourtant…

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Contrôler, vérifier, imposer… C’est plus fort que vous. Mu par des automatismes diaboliques, vous agissez de telle façon que vous démotivez l’équipe. Les conseils d’Isabelle Rey-Millet, coach et co-fondatrice d’EthiKonsulting, pour les réfréner.

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride, d’accorder pleinement sa confiance, de penser « out of the box ». Toutes ces qualités qui l’aideraient pourtant à gagner en efficacité. Le manager n’a alors pas le choix. Il doit neutraliser ses postures-réflexes instinctives, auto-protectrices et… contre-productives. Voici les trois principaux démons, bien ancrés dans son cerveau, qui menacent de lui pourrir la vie et sa carrière.

Démon n°1 : « Je suis obligé de tout contrôler »

Dans une telle position, vous serez certain que l’ouvrage avance et qu’il sera réalisé selon la meilleure des méthodes, la vôtre. Le besoin de tout voir, de tout savoir, de tout inspecter en détail, relève du micro management. Une impossibilité à lâcher prise qui s’explique par trois facteurs psychologiques. 1/ L’aversion aux pertes plus forte que le risque de réaliser un gain. 2/ L’illusion que le contrôle sur un évènement, nous rend maîtres de nos vies. Or si on peut contrôler ses actes, on ne peut pas en contrôler les conséquences. 3/ Le mythe tenace selon lequel, l’information c’est le pouvoir. Inepte à l’heure des réseaux sociaux.

Le danger. Démobiliser l’équipe qui n’effectuera que le strict minimum, voire sabotera le travail en ne donnant pas l’alerte. « Ah oui ? On ne m’avait pas dit qu’il fallait avertir du problème ». Une inertie qui vous confortera encore plus dans la position d’hyper-contrôleur, entrainant encore plus de soumission et de désengagement. Un cercle vicieux.

Les solutions. 1/Réaliser des rétro plannings pour anticiper les étapes et points de contrôle. Dans l’intervalle, laisser le salarié s’auto-organiser et faire à sa manière. 2/ Partager les informations reçues du haut. Ainsi impliqués, les collaborateurs remonteront à leur tour de précieuses informations du terrain. 3/S’accorder avec le groupe sur qui décide sur quel type de mission, selon cinq niveaux de délégation : vous décidez et informez en argumentant ; vous décidez et informez après consultation de l’équipe ; vous et l’équipe décidez ensemble ; l’équipe décide vous êtes consulté ; l’équipe décide seule en toute autonomie. L’opinion des salariés est ainsi prise en considération.

>> Lire aussi: Ne vous noyez pas dans les détails

Démon n°2 : « Pas question de me remettre en cause »

Vous n’écoutez aucune critique. Optimiste – souvent trop -, vous présupposez les effets positifs de vos décisions et de leur bon déroulement. Vous surestimez vos capacités, en particulier vos soft skills (relation aux autres, adaptabilité, imagination, etc.). En outre, vous niez la difficulté de la tâche pour autrui, lâchant « c’est facile pourtant ! ». Du coup, dans la tête du collaborateur, s’il réussit, il n’a aucun mérite, s’il rate, il est vraiment un incapable.

Le danger. Fonctionner à l’aveugle et s’enfoncer dans l’erreur, car plus personne ne vous donne de feedback ; être tenté par une posture de domination ; considérer les autres comme des exécutants.

Les solutions. Renoncer aux symboles du pouvoir (un bureau en open space et non isolé, un scooter de fonction et non une voiture …) ; se laisser évaluer par ses collaborateurs, via par exemple un système de smileys sur 4 niveaux : excellent, très satisfaisant, satisfaisant, à améliorer, ceci suscitera le dialogue et favorisera uneremise en question salutaire ; délivrer des feedbacks valorisants en rajoutant « je te fais confiance. »

Démon n°3 : « L’émotion n’a pas sa place au travail »

« J’organise un déjeuner d’équipe une fois l’an », « Avec des moyens aussi lourds, tu devrais réussir ». Pour vous, la raison, l’analyse et la logique priment, au point d’en être devenu formaliste. Or, davantage que ces trois facultés, l’intelligence émotionnelle est une clé de la performance collective, car la motivation n’est pas cartésienne. C’est un ressenti, une envie, une pulsion, qui en sont le déclencheur. Les études le prouvent, la motivation extrinsèque (salaires, récompenses,compétition…) est moins puissante que la motivation intrinsèque (créativité, challenge, sens…).

Le danger. S’épuiser à vouloir se maîtriser par une gymnastique mentale permanente, puisque vous sur-sollicitez votre « pensée lente », plus réfléchie, exigeant une grosse concentration, et que vous zappez votre « pensée rapide », spontanée et intuitive, qui vient sans effort. Ce qui bloque toute capacité d’innovation et fait jaillir le stress; l’inaptitude à capter les signaux faibles autour se soi qui pousseraient à s’ajuster ou à changer.

Les solutions. Se mettre à la place de l’autre, s’il est frustré ou angoissé sur un dossier par exemple; travailler son intuition et oser les émotions ; s’acclimater à l’humeur de l’équipe; organiser des moments festifs en mode surprise et s’adresser au coeur et aux tripes : « Tiens, on a bien bossé ce matin, on va casser la croûte ensemble. »

Isabelle Rey-Millet a écrit avec Frédéric Rey-Millet « Management Game », Alisio, Editions Leduc.S, 2015.

Par Marie-Madeleine Sève

Qualités des précurseurs les plus talentueux du siècle ?

6 novembre 2015

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Dans un récent article, le magazine The Muse a tenté d’en savoir plus sur les qualités des précurseurs les plus talentueux du siècle.

Les inventions des personnalités qui ont révolutionné leur domaine d’activité tels que Steve Jobs, nous amènent souvent à penser qu’elles sont empreintes de génie.

Admiratifs de leur succès, on se demande comment ils gèrent leur potentiel créatif tout en régissant les nouveaux projets de leur industrie.

Quels sont les facteurs clés de leur succès ?

La réponse est simple : ils s’exercent sans relâche, et ne se reposent jamais sur leurs acquis.

Selon Neil Bluementhal, le fondateur de Warby Parker (site e-marchand de lunettes de vue), entreprise reconnue la plus innovante de l’année : « Il est tentant de penser que l’innovation est une compétence rare appartenant à une catégorie spécifique de personnes, les visionnaires, mais en réalité il s’agit d’un muscle dont nous sommes tous naturellement dotés. Nous devons juste prendre l’habitude de l’utiliser».

Voici les cinq facteurs clés du succès des personnes créatives :

1- Ils ne négligent pas leurs idées, même les plus folles.

Les plus grandes innovations mondiales viennent d’idées « folles ». Les personnes à l’origine de ces innovations sont celles qui ont eu la capacité de croire en leurs rêves, aussi extraordinaires furent-ils.

Prenons l’exemple d’Elon Musk, à la tête de Telsa, et de Space X, deux entreprises spécialisées dans les secteurs industriels (automobiles électriques et vols aérospatiaux). Lors d’une interview en 2014, il a déclaré : « je pensais que Telsa et Space X échoueraient au début ». Pourtant, il a cru en ses projets et y a investi des millions ; aujourd’hui, sa fortune personnelle est estimée à 13 milliards de dollars.

Il conseille « si quelque chose est suffisamment important pour vous, ne baissez pas les bras malgré toutes les difficultés que vous rencontrerez ».

Ne négligeons pas les idées qui nous passionnent même si elles semblent irréalistes ou inatteignables.

2- Ils se jouent de la peur.

Beaucoup de gens pensent que pour être un leader en matière d’innovation, il faut être courageux. En réalité, selon Elon Musk, le fondateur de Telsa, ce n’est pas vraiment le cas. « Je ne dirai pas que je suis courageux. En réalité, je ressens la peur, mais si ce que je fais est assez important, je la dépasse».

De même que la romancière Elizabeth Gilbert écrit dans son livre Big Magic : Creative living beyond fear (Grande magie : la créativité va au-delà de la peur) « la créativité dessine la route des braves (ceux qui domptent leur peur pour l’affronter), mais elle ne dessine pas la route des intrépides, (ceux qui prennent des risques inconsidérés, sans identifier et analyser leur peur) et il est important de reconnaitre cette distinction ».

Nous devons donc être vigilants sur la façon dont nous gérons notre peur « j’ai observé que les personnes qui tentent de vaincre leur peur, sont souvent celle qui tuent leur créativité ».

La PDG de Yahoo!, Marissa Mayer a affirmé « si vous allez au delà du sentiment de peur et de prise de risque, des choses formidables peuvent vous arriver».

En d’autres termes, les génies les plus talentueux sont ceux qui font une place à leur peur mais sans la laisser dicter leur prise de décision.

Si nous ressentons la peur c’est peut-être que quelque chose de vraiment bénéfique nous attend.

3- Ils sont curieux de tout.

Cette posture apparaît clairement dans les créations révolutionnaires de Steve Jobs. Son biographe Walter Isaacson relate dans la Harvard Business Review « il reliait les Ressources Humaines à la science, la créativité à la technologie et l’art à l’ingénierie. Il y avait de meilleurs technologues que lui, et certainement de meilleurs designers et artistes. Mais il n’existe personne de notre ère qui ait mieux relié l’art et les processeurs».

Steve Jobs avait d’ailleurs déclaré « la créativité c’est seulement l’action de relier les choses entre elles ».

En d’autres termes pour créer ces connections, Steve Jobs a dû développer ses connaissances dans tous les domaines. Voila la raison pour laquelle les plus grands génies sont les plus curieux, même dans des domaines opposés aux leurs : c’est un des facteurs clés de leur succès ! Ils s’intéressent à des sujets dont ils ne connaissent rien et vivent leurs passions, même s’ils n’ont aucun rapport direct avec leur activité.

4- Ils n’estiment pas tout savoir.

Même si l’on pense souvent que les personnes qui ont réussi professionnellement sont expertes dans leur domaine, les personnes créatives ne se positionnent jamais en visionnaires. « Le meilleur conseil que je pourrai donner est de penser constamment à la façon dont vous pouvez mener vos projets d’une meilleure manière, et de toujours vous remettre en question » explique Elon Musk.

Neil Blumenthal, quant à lui, encourage tous ses employés à aborder leurs missions avec « un état d’esprit de débutant » et a toujours être à la recherche de nouvelles perspectives.

« Beaucoup d’entre nous passent une grande partie de leur vie professionnelle à tenter de devenir expert dans un domaine, on peut alors penser qu’il est contre-intuitif d’agir comme un débutant» livre Neil Blumenthal, pourtant cette posture nous est nécessaire.

5- Ils s’entourent de héros.

Les plus grands créateurs savent qu’ils ne peuvent pas réaliser seuls leurs grands projets. Ils considèrent même que les personnes qui les entourent sont des facteurs clés pour le succès et la bonne réussite réussite de leur mission.

Lorsqu’elle était ingénieur chez Google, Marissa Mayer révéla : « nous avions une grande liste où les salariés affichaient de nouvelles idées et qui était accessible à tous », cette liste d’après elle, conduisait souvent à de nouvelles idées ingénieuses.

Steve Jobs a quant à lui, conçu les bâtiments de Pixar pour s’assurer qu’ils soient aménagés de façon à ce que les rencontres collaboratives puissent avoir lieu. « Si votre lieu de travail n’encourage pas des rencontres fructueuses, beaucoup d’innovations créées par hasard seront perdues. Nous avons donc conçu nos bâtiments de manière à faire sortir les gens de leurs bureaux et leur permettre de rencontrer des collaborateurs dont ils n’auraient pas pu croiser le chemin autrement ».

Ces exemples soulignent l’importance de s’entourer de personnes qui nous inspirent, comme l’ont fait les plus grands visionnaires. Car un autre facteur clé du succès, c’est d’avoir des collaborateurs sur lesquels on peut compter !

Source : The muse article de Erin Greenawald, auteure.

Les 10 secrets des personnes résilientes

6 novembre 2015

Un récent article paru dans le journal américain Inc présente les 10 croyances fondamentales auxquelles les personnes remarquablement résilientes s’attachent.

D’après Geoffrey James, célèbre journaliste et auteur de l’article, rien n’est plus important en affaires que le principe de résilience. La résilience est la capacité mentale à affronter l’adversité. Elle permet de persévérer et de gagner là ou d’autres auraient déjà abandonné.

On ne naît pas résilient, c’est une faculté qui se développe tout au long de la vie, grâce à notre discernement et notre position dans le monde. Geoffrey James raconte qu’il a interrogé des centaines de cadres dirigeants et d’entrepreneurs qui ont réussi.

Il leur a tous demandé quel a été le moteur qui leur a permis de rester investis même dans les moments les plus difficiles. Et ces individus partageaient les mêmes idées.

1- « Je maîtrise mes émotions, de peur qu’elles ne me maîtrisent. »

Les personnes résilientes savent maîtriser leurs émotions. Lorsqu’elles ressentent une émotion forte, elles s’en détachent avant d’agir. Elles choisissent ensuite soit d’exploiter cette émotion pour qu’elle les mène à un but précis, soit de la laisser suivre son cours.

2- « Mes actions pèsent plus que mes mots. »

Les personnes résilientes font toujours ce qu’elles disent. Elles tiennent leurs promesses et accomplissent leurs engagements, quelle que soit la situation.

3- « Je prépare mon futur. »

Les personnes résilientes souhaitent constamment améliorer leurs compétences. Elles sont constamment en formation pour faire face à la série de défis qui les attend. Par conséquent, elles font rarement face à des situations qui les surprennent et s’adaptent rapidement aux projets complexes.

4- « J’apprends plus de mes échecs que de mes succès. »

Les personnes résilientes ne craignent pas l’échec. D’après elles, l’échec permet de savoir ce qui ne fonctionne pas, et donc d’avancer.

5- « Je valorise mon courage face à la sécurité. »

Les personnes résilientes sont courageuses. Elles considèrent que rien n’est sur dans le monde : ni le travail, ni l’information et certainement pas le futur. Au lieu de chercher une illusion de sécurité, elles préfèrent cultiver le courage dans leurs vies professionnelles, et ce malgré les risques encourus.

6- « Je considère toute critique comme étant constructive et objective. »

Les personnes résilientes sont à l’écoute des critiques qui leur sont adressées. Elles évaluent si ces critiques sont fondées, et prennent des mesures correctives. Les critiques les endurcissent plutôt que ne les blessent, car elles ne sont pas faites à titre personnel.

7- « Je me concentre sur le projet, tout en gardant mes objectifs en tête. »

Les personnes résilientes ont des objectifs quotidiens ambitieux qui les aident à avancer. Cette façon de procéder leur permet de s’adapter et de surmonter tous les obstacles.

8- « Je m’appuie sur des relations professionnelles solides. »

Les personnes résilientes pensent qu’ « une joie partagée est une double joie ; un chagrin partagé est un demi-chagrin.» Elles s’entourent d’individus qui les soutiennent et qu’elles peuvent soutenir en retour.

9- « Je me félicite de chacune de mes victoires. »

Les personnes résilientes ne prennent rien pour acquis. C’est la raison pour laquelle elles n’attendent pas que les grands objectifs soient atteints pour se féliciter. Au contraire, elles célèbrent chaque petite victoire.

10- « J’ai toujours plus à donner. »

Les personnes résilientes n’estiment pas que leur énergie et leur attention soient des ressources limitées. Elles savent qu’un mental d’acier et la maîtrise de leurs émotions leurs permettent de se surpasser au quotidien.