Category Archives: Savoir-être

TOP 12 REASONS WHY PEOPLE RESIST CHANGE

30 Mai 2015

Expecting resistance to change and planning for it from the start of your change management progamme will allow you to effectively manage objections. Understanding the most common reasons people object to change gives you the opportunity to plan your change strategy to address these factors.

It’s not possible to be aware of all sources of resistance to change. Expecting that there will beresistance to change and being prepared to manage it is a proactive step. Recognizing behaviors that indicate possible resistance will raise awareness of the need to address the concerns.

Classic psychological reactions to change

At the end of the day all sources of resistance to change need to be acknowledged and people’s emotions validated.

It’s far better to anticipate objections than to spend your time putting out fires, and knowing how to overcome resistance to change is a vital part of any change management plan.

Top 12 typical reasons for resistance to change

Misunderstanding about the need for change/when the reason for the change is unclear — If staff do not understand the need for change you can expect resistance. Especially from those who strongly believe the current way of doing things works well…and has done for twenty years!
Fear of the unknown — One of the most common reasons for resistance is fear of the unknown. People will only take active steps toward the unknown if they genuinely believe – and perhaps more importantly, feel – that the risks of standing still are greater than those of moving forward in a new direction
Lack of competence — This is a fear people will seldom admit. But sometimes, change in organizations necessitates changes in skills, and some people will feel that they won’t be able to make the transition very well
Connected to the old way — If you ask people in an organization to do things in a new way, as rational as that new way may seem to you, you will be setting yourself up against all that hard wiring, all those emotional connections to those who taught your audience the old way – and that’s not trivial
Low trust — When people don’t believe that they, or the company, can competently manage the change there is likely to be resistance
Temporary fad — When people belief that the change initiative is a temporary fad
Not being consulted — If people are allowed to be part of the change there is less resistance. People like to know what’s going on, especially if their jobs may be affected.Informed employees tend to have higher levels of job satisfaction than uninformed employees
Poor communication — It’s self evident isn’t it? When it comes to change management there’s no such thing as too much communication
Changes to routines — When we talk about comfort zones we’re really referring to routines. We love them. They make us secure. So there’s bound to be resistance whenever change requires us to do things differently
Exhaustion/Saturation — Don’t mistake compliance for acceptance. People who are overwhelmed by continuous change resign themselves to it and go along with the flow. You have them in body, but you do not have their hearts. Motivation is low
Change in the status quo — Resistance can also stem from perceptions of the change that people hold. For example, people who feel they’ll be worse off at the end of the change are unlikely to give it their full support. Similarly, if people believe the change favours another group/department/person there may be (unspoken) anger and resentment
Benefits and rewards — When the benefits and rewards for making the change are not seen as adequate for the trouble involved

Expecting resistance to change and planning for it from the start of your change management progamme will allow you to effectively manage objections. Not dealing proactively is one pitfall – but there are many other common mistakes.

Top 7 change management infographics

Running : les DRH l’utilisent pour souder leurs troupes

29 Mai 2015

Dans la panoplie des outils de remotivation d’équipe, le running a la cote en entreprise. C’est pas cher et riche en testostérone.

A la cantine d’Humanis, ils sont faciles à repérer. Quand la date de la prochaine course approche, leurs plateaux sont toujours garnis du même menu : des plâtrées de pâtes ou de riz, pour l’apport en protéines… Humanis n’est pas seulement le troisième groupe de protection sociale en France, avec 6.400 salariés et 2,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. C’est aussi un nid de fondus de course à pied. L’an dernier, la maison recensait 256 pratiquants réguliers, dont un fort contingent au siège de Malakoff, en région parisienne. «C’est simple, on a gagné tous les challenges d’entreprises de la commune», fanfaronne Karim Natouri, le directeur de la communication en charge de cette activité intégrée à la vie de l’entreprise.

La vogue du running ? Une bénédiction pour les directions des ressources humaines. A moindres frais, elle leur permet de rassembler des salariés de tous horizons unis par une même passion et de cimenter des équipes. «C’est l’une des activités qui se développent le plus», confirme Frédéric Delannoy, directeur technique national à la Fédération française du sport d’entreprise. Créé en 2003, cet organisme compte 30.000 licenciés sur les 2,5 millions de salariés qui, via leur société, pratiquent une activité sportive régulière. Leur nombre ne cesse de croître, avec le soutien des employeurs.

Car non seulement le sport est bon pour l’esprit d’équipe, mais il l’est aussi pour les finances, ce que les directions ont fini par intégrer. «Un salarié physiquement actif a un taux d’abstentéisme inférieur à 2% sur l’année et il est 12% plus productif qu’un collègue sédentaire», souligne Thierry Lardinoit, directeur de l’Observatoire de la consommation sportive de l’Essec.

Ancien responsable au département RH de Renault, puis de Danone, et consultant auprès du staff de l’équipe de France de football pendant dix ans, Jean-Pierre Doly, patron du cabinet de conseil Doly & Partners, a été témoin de cette prise de conscience. «Le sport est désormais considéré comme un outil d’amélioration de la performance économique», explique ce coach un temps considéré comme le gourou de Raymond Domenech, l’ex-sélectionneur des Bleus.

Pour une illustration du phénomène, retour en petites foulées chez Humanis, le groupe de protection sociale. Il est le fruit de la fusion en 2012 de trois sociétés, où existait une minorité agissante d’accros à la course. Pour rapprocher les cultures, la nouvelle direction a donc naturellement appuyé le développement de ce sport auprès des salariés. En région parisienne, des sorties collectives d’une heure à une heure trente sont organisées deux ou trois fois par semaine, à la pause déjeuner, sur les différents sites du groupe. Tous sont équipés de vestiaires et de douches, comme de vrais clubs. En 2015, les coureurs d’Humanis ont ainsi prévu de participer à une dizaine de courses, dont l’entreprise est d’ailleurs souvent partenaire.

Au lieu de se contenter de sponsoriser des équipes de rugby ou de basket, comme c’était le cas dans le passé, elle a en effet décidé d’investir dans le sport santé et le bien-être. «En tant qu’assureur santé, il y a une certaine logique à cette démarche. Nous ne visons pas la seule notoriété, il s’agit aussi de faire passer des valeurs», souligne le directeur de la communication Karim Natouri. Et ce n’est pas du bluff : pour chaque kilomètre parcouru par l’un de ses collaborateurs lors d’une course, le groupe verse 1 euro à une association caritative. En 2013, la cagnotte a atteint 16.000 euros. Son montant se chiffrait à 20.000 euros à la fin de l’an dernier.

L’engouement des salariés et de leurs employeurs pour le running est une bonne nouvelle pour les sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements sportifs. Prenez Amaury Sport Organisation (ASO), artisan des marathons de Paris, Lyon, Marseille et des 10 km L’Equipe. Cette année, ASO lance une nouvelle course au nom évocateur : Run at Work, une épreuve de 6 kilomètres réservée aux entreprises, de la start-up à la société du CAC 40.

Elle aura lieu en mai prochain, au pied des tours de la Défense. Et pas besoin d’être une bête de course. «La distance est accessible à tous, le chrono non obligatoire et l’épreuve se déroulera en semaine, en début de soirée pour ne pas perturber les heures de bureau», commente Camille Bacot, chef de projet chez ASO. Le coût du dossard aux couleurs de la boîte, 49 euros par personne, est pris en charge par l’entreprise qui, avant la course, reçoit une «run at work box» avec affiches et autocollants pour lancer son opération de communication interne. Sur demande, elle a même droit à un coach qui proposera deux séances d’entraînement par semaine pour préparer les coureurs.

Autre nouveauté : B2Run, une marque du géant suisse du marketing sportif Infront. Même cible, même organisation, même distance, sauf que la course démarre à proximité d’un grand stade (Nice, Paris, Saint-Denis…) et se termine à l’intérieur de l’enceinte. «On y entre en courant par les coursives, pour se retrouver sur la pelouse avec tout autour les tribunes vides», décrit David Donnelly, directeur du développement d’Infront en France.

Là aussi, les entreprises ont droit à un programme à la carte : site Internet personnalisé pour suivre l’événement, tentes sur la pelouse, service de coaching. Nettement plus sage que le Mud day, une autre course inaugurée il y a deux ans par ASO et très prisée des managers en quête de team building. Le concept ? Des équipes se lancent pour 13 kilomètres de cross dans la nature, avec franchissement de 22 obstacles et bain de boue assuré (d’où le nom «mud»). «A l’arrivée, beaucoup ont la banane», assure Pascal Quatrehomme, le directeur de la course. On les comprend : ce n’est pas tous les jours que l’on peut voir son boss se vautrer dans la gadoue.

Chez Humanis, un effet déstressant
Dans cet organisme de retraite complémentaire et de prévoyance, les salariés se retrouvent entre midi et deux pour s’entraîner. L’intérêt : déstresser, mais aussi faire dialoguer les services, briser la glace entre collègues un peu fâchés, renforcer l’esprit d’entreprise. Cette année, les «runners» d’Humanis participeront à une dizaine d’épreuves que le groupe sponsorise, marathon-relais à Lille ou Run at Work, une course sur mesure.

Un outil de team building en hausse
2,5 millions d’employés pratiquent un sport dans le cadre de leur entreprise.

Pour ces patrons marathoniens, la journée commence ou finit en baskets :

Alexandre Nodale
Le président du groupe Conforama, 37 ans, court volontiers après les heures de bureau avec ses salariés. Confo solidaire, l’équipe de l’entreprise, participe tous les ans à des courses au profit d’associations caritatives.
Sa préparation : début 2014, il s’est imposé quatre séances par semaine de 45 min à 2h15 pour préparer le Marathon de Paris. Tôt le matin ou après le boulot.
Sa course insolite : quand il va chez son actionnaire sud-africain au Cap, il ne manque pas de courir dans ce paysage idyllique, entre mer et montagne.
Son équipement : Brooks, Asics, Mizuno… Le patron collectionne les paires, équipées de semelles correctrices commandées chez un podologue.
Son meilleur temps : pour les 10 km L’Equipe, il s’était fixé un objectif : moins de 45 min. Il les a courus en 44 ! Il a aussi fini le Marathon de Paris en 3 h 43. Respect.

Jean-François Rial
Le P-DG du groupe Voyageurs du Monde a attendu la cinquantaine pour s’y mettre. A fond. L’an dernier, il a participé au Marathon de New York. «Un temps catastrophique, mais une expérience extraordinaire», dit le patron.
Sa préparation : avant les courses, il s’entraîne avec un coach qui lui fait alterner séances longues et courtes, pour améliorer la vitesse.
Sa course insolite : toujours en voyage, il a couru dans des lieux exotiques, comme en Egypte, la nuit, autour d’un temple antique.
Son équipement : il ne se lance jamais sans ses montres connectées (TomTom et Garmin), pour mesurer sa fréquence cardiaque et ses perfs.
Son meilleur temps : il a terminé le semi-marathon de Mont-de-Marsan en 2h25, un temps honorable, bien meilleur que ses 5h49 à New York !

Les grandes compétences nécessaires des cadres et dirigeants

29 Mai 2015

Quatre grandes « compétences » se devraient d’être présentes au plus haut niveau chez chaque cadre en charge de la conduite ou de l’aide à la conduite d’une entreprise ou d’une administration. Bien qu’il ne soit que très peu probable que nous ayons entièrement ces capacités, il peut être intéressant de les connaître pour une autoévaluation ou un regard sur ceux qui nous entoure. Assurément, cela vous aidera à mieux appréhender les points faibles et à porter vos efforts sur ceux-ci ou d’aider ceux qui vous entourent à les développer.
1°-La compétence intellectuelle, je ne parle pas ici d’intelligence qui est un concept très subjectif, mais de l’utilisation de certaines capacités qui sont essentielles lors de la conduite d’une entreprise. Cette compétence se doit d’être pesée à l’aulne du besoin que nous avons de l’utiliser lors des prises de décisions.

La capacité cognitive: elle est premier pilier de la compétence intellectuelle, elle permet d’analyser et de comprendre la complexité des diverses interactions qui peuvent exister entre les acteurs gravitant au sein de l’organisation elle-même (les diverses directions) et autour de celle-ci (marché, clients, fournisseurs). Cette capacité permet d’interpréter correctement les différents messages et tendances qui émanent des multiples émetteurs, permettant également de situer la mission au sein de ce foisonnement d’informations dites ou suggérées. C’est aussi savoir créer de l’ordre à partir du chaos. Cette compétence permet le développement de stratégies à court et long terme, prenant en compte les différents acteurs et assurant une ligne de visibilité pour l’entreprise qui lui assure la capacité de résoudre les problèmes et de les prévenir.

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

La capacité de créativité est le second pilier de la compétence intellectuelle. Savoir remettre en question les façons conventionnelles de faire ce que l’entreprise fait déjà savoir inclure des disciplines non traditionnelles dans le montage des projets peut ouvrir à des solutions nouvelles et imaginatives pour améliorer la réussite; savoir s’entourer de personnes qui ne sont pas de la filière, apprendre en permanence grâce à la formation continue et promouvoir ceux qui se tiennent à la pointe du savoir, sont les ingrédients indispensables à l’optimisation de cette capacité créative. Nous avons trop souvent tendance à croire que telle ou telle personne représente cette créativité au sein de nos organisations, mais donnons-nous toutes les chances aux autres de participer à cette quête permanente de la bonne idée?

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

La capacité de projection dans l’avenir est le dernier pilier de la compétence intellectuelle.

Savoir décrire de façon convaincante les orientations futures, savoir susciter l’enthousiasme et l’engagement de ses collègues sont les instruments de la promotion du changement. Pour ce faire, encore faut-il que la vision soit claire et explicite, il convient de pouvoir « dessiner » l’avenir plutôt que de le dire et il faut pouvoir le raconter plutôt que de faire simplement rêver. Souvent, le porteur de ce type de message laisse beaucoup de place à l’interprétation dans ses allégations et crée de ce fait une possible rupture entre le futur véritable et celui qui a été imaginé, c’est une faute courante et très démobilisatrice à terme.

Faites-vous cette erreur commune?

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?
2°-La compétence en gestion se décline sous trois axes principaux, bien que les premiers recoupements puissent commencer à s’opérer avec ce qui précède: sous la dénomination de gestion, il faut entendre bien d’autres choses que les aspects financiers.

Gestion de l’action. La mise en œuvre des plans élaborés pour atteindre les cibles choisies, pour le développement de l’entreprise, n’est pas pavée de toute anicroche. Savoir parer à toute crise pouvant porter atteinte à la réalisation du but est nécessaire et cette capacité de réaction et d’action devient essentielle si le cadre est en charge de la mise en œuvre. Trop souvent une délégation ambigüe laisse le déroulement d’un plan bien huilé aux mains techniciennes à faible spectre (ne pouvant pas appréhender tous les tenants et aboutissants de l’action correctrice mise en place). Pouvoir infléchir une action sans pour cela s’éloigner du but à atteindre est une condition primordiale qui se doit d’être maîtrisée par celui qui a la charge de la réussite de la mission.

A qui cette tâche est-elle confiée dans votre entreprise?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

La compréhension organisationnelle est aussi un atout majeur de la compétence en gestion de l’organisation. Bien connaître l’ensemble des rouages, des personnes et leurs influences respectives permet au cadre d’utiliser au mieux les ressources de savoir-faire et d’influence pour atteindre le but final. Savoir quel temps de réaction ou d’exécution est nécessaire à telle ou telle division permettra une harmonisation du processus global. Ce besoin de compréhension du système propre à chaque entreprise est souvent balayé d’un revers de main par ceux qui pensent connaître leur entreprise. Cependant, ils la connaissent dans un certain contexte et ont beaucoup de mal à imaginer les freins volontaires ou non qu’ils auront à combattre dans une situation nouvelle.

Qui a cette connaissance dans votre entreprise?

Comment juger de cette connaissance?

S’agit-il d’une seule personne?

Est-ce vous?

Qui vous challenge?

L’optimisation inter-services. Faire travailler chaque service au service des autres, vaste challenge! Cependant des moyens éprouvés y réussissent, encore faut-il savoir le faire et avoir la volonté de l’instituer. La balance de l’intérêt individuel et collectif est une notion qui requiert beaucoup de travail mais qui porte des fruits inespérés. Tous disent agir de cette façon, mais bien peu y parviennent car il est plus facile de diriger un soliste qu’un orchestre. L’établissement d’un contrat de partenariat entre les différents acteurs de l’entreprise est une qualité indispensable pour ceux qui veulent gagner des guerres plutôt que des batailles.

Qu’avez-vous mis en place pour ce faire?

Cela dure-t-il dans le temps?

Combien de silos sont récalcitrants?
3°-Les compétences en relations humaines. Il n’est point d’entreprise ou d’organisation qui ne repose sur les hommes qui la composent. Ceci dit, quelles sont les composantes nécessaires pour que cet adage devienne réalité?

Les relations interpersonnelles sont à l’évidence la cheville ouvrière du système. Grâce à leurs aptitudes à reconnaître et respecter l’autre, le cadre doit pouvoir générer de la confiance et du respect. L’utilisation du négomanagement comme clef de la relation permet une construction constante par l’échange d’une relation claire et franche entre les encadrants et leurs subordonnés. Savoir s’entourer d’un collège apte à résoudre par la médiation ou la négociation les situations interpersonnelles délicates et complexes permet une gestion des relations apaisée et sereine. Malheureusement, nous savons que le pouvoir rend fou et que le pouvoir absolu rend absolument fou, et que l’exercice de la conduite d’une entreprise est fortement lié à l’exercice du pouvoir!

Où en êtes-vous?

Comment réagissent vos cadres à l’exercice du pouvoir?

Quels sont les gardes fous mis en place?

Quid du turn over?

Présentéisme ou absentéisme?

La communication est sans nul doute le meilleur moyen de communiquer! Informer ou débattre? Comment vos cadres communiquent-ils? Savoir dire les choses est différent de savoir les concevoir. De plus, certains sont encore à penser que la rétention de l’information est le signe du pouvoir que nous avons sur l’autre. Bien sûr tout le monde sait (même s’il ne le pratique pas toujours) que c’est savoir faire circuler l’information qui est source de pouvoir (certains syndicalistes pourraient donner des cours!). Alors, savoir élaborer une communication, s’assurer qu’elle touche tous les récipiendaires et valider qu’aucune interprétation ne s’y soit glissée sont les qualités requises pour un bon communiquant.

Ceux qui parlent bien sont-ils ceux qui communiquent chez vous?

Un plan de communication existe-t-il?

Validez-vous l’interprétation des messages?

Communiquez-vous assez ou trop?

4°- Les qualités personnelles. Tous les cadres et dirigeants dont nous avons décrit les qualités nécessaires à la bonne conduite des affaires n’en sont pas moins des hommes eux aussi! C’est pourquoi ils se doivent de développer certaines qualités inhérentes à leurs fonctions.

La résistance au stress est sans doute fondamentale pour que la fonction soit incarnée au mieux. La résistance au stress face aux situations difficiles exerce un effet tonique sur l’entourage et permet des prises de décisions plus adéquates. Cependant, l’exposition fréquente au stress peut avoir des effets néfastes sur sa capacité physique et psychique de répondre souvent aux sollicitations nées de situations de crise. La prise de conscience de son degré d’épuisement du cadre fait partie de ses qualités. En effet, il doit pouvoir anticiper tout signe d’épuisement pour conserver à long terme une réserve d’énergie suffisante.

Qu’existe-t-il chez vous pour prévenir le stress?

Combien de gens ont des retards de vacances?

Quels sont vos signaux d’alerte?

Comment gérez-vous votre épuisement?

La souplesse du comportement est la seconde qualité du cadre pour exercer pleinement sa mission. Savoir ajuster ses compétences à différentes situations, pouvoir travailler efficacement avec diverses personnes ou groupes permet une compréhension mutuelle propice à l’accomplissement de la tâche. Le comportement « monolithique » d’antan ne conduit qu’à la caricature et au non-respect. Le cadre doit savoir se mouvoir tant dans la verticalité de l’entreprise que dans son horizontalité. Bien souvent, cette qualité échappe à ceux qui ont « réussi » en faisant de telle ou telle manière, cela conduit fréquemment à un appauvrissement de l’entreprise de par la création d’un modèle unique de typologie d’employé.

Chez vous, comment sont les comportements des cadres?

Pouvez-vous caricaturer certains comportements?

Qu’est-il prévu pour faire évoluer certains comportements?

Et vous, modèle ou caricature?

Les valeurs et l’éthique sont la colonne vertébrale de la justice et de la dignité au sein de l’entreprise. Savoir admettre ses erreurs, respecter ses engagements font que la confiance devienne un pilier de l’engagement des salariés. Ces principes sont comme une boussole interne qui dicte les normes personnelles, sociales et éthiques du cadre. Curieusement, nous pouvons nous apercevoir que ces « normes » chez certains évoluent au fil du temps, cela conduit souvent à l’abandon de toutes.

Existe-t-il une charte dans votre entreprise?

Est-elle respectée?

Y faites-vous référence?

Tous les cadres sont-ils au même niveau éthique?

Seconde partie de carrière · Créer son entreprise : une décision qui doit être réfléchie

29 Mai 2015

« Et si je créais ma boîte ? » Vous êtes nombreux à vous poser cette question après des années passées en entreprise. Idée en l’air ou projet viable ? Avant de vous lancer dans l’aventure de la création d’entreprise, posez-vous les bonnes questions pour garantir la viabilité de votre projet.

1. Qu’est-ce qui motive mon projet ?

Être son propre patron et ne rendre des comptes à personne ? La création ou la reprise d’entreprise apparaît souvent comme la solution miracle ! Mais on ne devient pas entrepreneur par dépit, ni par défaut. Être chef d’entreprise ne s’improvise pas, c’est un choix de vie – professionnel et personnel – et la prise de décision doit être le fruit de réflexion, maturation et anticipation. Ce passage à l’acte se prépare soigneusement, comme une course de fond. Assurez-vous du soutien de votre entourage, votre projet aura plus de chance d’aboutir s’il est accepté par l’ensemble des proches.

2. Quel sera mon rôle, mes fonctions ?

Devenir chef d’entreprise, ce n’est pas simplement apporter du financement ou être une source de charges : le créateur d’entreprise tire légitimité et pertinence opérationnelle de son investissement personnel et de son implication dans la production. Votre valeur ajoutée peut porter sur un ou plusieurs aspects – gestion, marketing, RH, etc. Il est vivement conseillé de faire appel à des ressources extérieures pour accomplir ce que vous ne savez pas faire : le coût sera moindre, en termes d’efficacité productive. Il faut donc bien connaître vos compétences et ne pas essayer de porter plusieurs casquettes.

3. Quelles peuvent être les conséquences de cette décision ?

Créer son entreprise c’est non seulement une autre relation au travail mais aussi un autre statut. Missions, portage salarial, free lance, salarié pour plusieurs structures : l’une ou plusieurs de ces façons de travailler est peut-être mieux adaptée à votre projet et à votre personnalité. Il est important de tenir compte aussi de certains facteurs : habitué à travailler en équipe, êtes vous prêt à travailler seul ? De plus votre projet peut vous accaparer à 150%… et ce sans aucun des avantages socio-économiques du salariat.

Le chemin de la création d’entreprise n’est pas facile c’est pourquoi elle doit s’inscrire dans une dynamique mûrement réfléchie !

Art contemporain et business coaching : pour se transformer et changer

29 Mai 2015

Accompagner les entreprises, leurs dirigeants et leurs équipes vers plus de créativité et plus d’audace, tel est l’objectif de ArtForCoaching qui propose du coaching professionnel reposant sur l’usage de l’Art Contemporain. Le fondateur, Alain PASCAIL, nous en dit plus sur cette approche plus efficace qu’originale peut-être.

Vous faites du coaching en vous appuyant sur l’art contemporain. C’est nouveau, mais qu’est-ce que cela apporte au coaché ?

L’art contemporain permet au coaché de se transformer en utilisant son imagination et ses ressources. L’art va nourrir son imaginaire et lui donner à voir d’autres possibilités. C’est ensuite au travers d’un dialogue avec le coach qu’il va remettre en question ses pratiques et façons d’être.

Dans le cadre d’un coaching collectif, le fait de mettre chaque personne de l’équipe face à des œuvres d’art contemporaines va faire naitre des émotions divergentes sur lesquelles le groupe va s’appuyer pour s’enrichir et accepter ses différences.

Quelle est votre valeur ajoutée par rapport au coaching classique ?

La visite dans le musée permet au coaché de se connecter plus vite à ses émotions et à son imaginaire. Le travail peut ainsi être réalisé plus en profondeur, les champs du possible peuvent être plus facilement accessibles et les ancrages peuvent être établis de façon plus durable. Le rationnel, le cerveau gauche et les habitudes sont laissés derrière soi plus aisément.

Pourquoi ne pas avoir choisi l’art classique ? Quelle est la plus-value de l’art contemporain ?

Les œuvres classiques véhiculent des codes, symboles et mythes qui nourrissent l’inconscient collectif, laissant de fait, moins de place à l’interprétation et à l’évolution personnelle. L’art contemporain ou moderne, éloigné des préjugés et des croyances, permet aux émotions d’émerger.

Concrètement, comment procédez-vous ? Vous allez dans les musées ?

Je pratique cette méthode de deux façons, soit en coaching court de 3 /4 séances avec le support de l’art contemporain, soit en coaching long de 7 à 10 rencontres avec 1 ou 2 séances au musée. Une séance de coaching peut durer entre 1h30 et 2h30. Nous nous retrouvons devant le musée et commençons par échanger autour du sujet que le coaché souhaite travailler. Ensuite, nous déambulons librement au milieu des œuvres. Un dialogue se crée naturellement entre le coaché et les œuvres. Je vais y prendre part en le questionnant sur ses ressentis. Grâce au dialogue, je vais l’aider à identifier ses ressources et le faire travailler sur l’objectif qu’il s’est fixé. En fin de séance, nous débriefons sur ce que le coaché a appris et ce qu’il doit expérimenter ou mettre en œuvre dès le lendemain dans son milieu professionnel.

Pour les séances en groupe, soit nous visitons par groupe de 2 ou 3 le musée avec des consignes spécifiques et nous nous retrouvons ensuite dans une salle à proximité pour échanger, soit je fais « venir » le musée auprès de mes clients à l’aide de grands posters, de projections et même d’œuvres que veulent bien me prêter de jeunes artistes.

Quels sont les enjeux RH et les problématiques que vous avez l’habitude de traiter via cette méthode ?

Nous pouvons trouver un chemin de développement sur les problématiques suivantes :

Comment être plus assertif avec mon équipe ou mon patron
Décider lorsque l’environnement est incertain
Être plus audacieux
Lever des barrières empêchant la créativité
Mieux s’organiser, déléguer et lâcher prise
Gérer une ou des personnes difficiles
Prendre une décision courageuse

Mais aussi sur la constitution ou l’amélioration des relations au sein d’une équipe de direction.

Tout ceci peut paraître assez abstrait. Auriez-vous un exemple concret ?

En mars, la demande d’un dirigeant concernait sa difficulté d’être trop strict avec les règles de fonctionnement de l’entreprise et son équipe se plaignait de son côté « obtus ». La rencontre avec le tableau [NDR : cf. ci-dessous] de Brice Marden au centre Pompidou par son côté très cadré et en même temps très vivant des multiples liens qui sont en mouvement, lui a permis de découvrir et de comprendre qu’une règle pouvait avoir de la souplesse et se mettre en œuvre en lien avec l’autre et ses besoins .

Un jeune responsable de développement récemment promu se demandait comment être plus à l’aise lors des entretiens avec les partenaires de son entreprise. Il eut une révélation devant une statue de Jean Arp [NDR : cf. ci-dessous]. Après un premier abord qui peut apparaître abrupt, la statue dégage une douceur et des formes beaucoup plus accessibles vues sous d’autres angles. Mon client y décela la possibilité qu’une relation professionnelle puisse se passer de la même manière.

Pourquoi un DRH ferait appel à ce type de service, pourquoi vous ?

Cette méthodologie s’adresse à toutes les entreprises, mais principalement à celles qui veulent respirer de l’air frais (quelque chose d’innovant), remuer les méninges de leurs équipes de direction et aborder les problématiques de management par d’autres angles. Les DRH font appel à moi, car, dirigeant dans des grands groupes internationaux pendant 20 ans, je sais leur apporter des résultats concrets et mesurables aussi bien en individuel qu’en équipe.

Crédits photos : © Arts for coaching

Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas

26 Mai 2015

On entend souvent les managers se plaindre d’avoir des chefs incompétents ou des collègues dysfonctionnels, mais plus rarement de devoir gérer un collaborateur qu’ils n’aiment pas. Que devez-vous faire dans ce cas ? S’il vous agace parce qu’il n’obtient pas d’assez bons résultats, vous pouvez toujours aborder le problème avec lui de façon simple et directe. Mais que faire quand le souci est d’ordre relationnel ? Est-il possible d’être bienveillant à l’égard de quelqu’un avec qui vous n’avez pas la moindre envie de déjeuner, ou devez-vous apprendre à devenir l’ami de tout le monde ?

Ce que disent les experts

Bien sûr, votre travail serait dans l’ensemble plus facile si vous aimiez tout le monde dans votre équipe. Et pourtant, ce n’est pas obligatoirement ce qui est le mieux pour vous, pour le groupe ou pour l’entreprise : « Il n’est pas forcément nécéssaire de disposer d’une équipe dans laquelle tout le monde s’entend bien pour obtenir de bons résultats », affirme Ben Dattner, psychologue des organisations et auteur de The Blame Game. Un point de vue partagé par Robert Sutton, professeur de science et d’ingénierie du management à l’université de Stanford, auteur de Good Boss, Bad Boss et coauteur avec Hugy Rao de Scaling Up Excellence. « Il y a une liste de choses qui font que vous aimez les gens, et une liste de choses qui font qu’un groupe est efficace ; les deux sont très différentes ». Il n’est ni possible, ni même conseillé, de bâtir une équipe entièrement composée de personnes que vous inviteriez volontiers à dîner chez vous. Mais il y a de vrais pièges dans le fait de ne pas aimer un employé. Consciemment ou inconsciemment, vous pourriez le traiter injustement ou échouer à percevoir le vrai bénéfice qu’il peut apporter à votre équipe. Voici comment faire pour tirer le maximum de quelqu’un que vous n’aimez pas.

Manquer de sympathie à l’égard de ses employés n’est pas forcément mauvais

Il se peut que vous tiquiez à l’écoute de ses mauvaises blagues, ou que l’entendre siffler à son bureau vous irrite au plus haut point, mais ne vous méprenez pas : votre manque de sympathie à l’égard de votre subordonné n’est pas ce que vous pouvez lui faire de pire. « Du point de vue de la performance, trop aimer les gens que vous managez constitue un plus grand problème que les aimer trop peu », déclare Robert Sutton. Comme bon nombre de managers, vous êtes probablement plus attirés par les collaborateurs qui n’apportent pas de mauvaises nouvelles et qui vous flattent plutôt que par ceux qui vous provoquent ou vous contredisent. Et pourtant, ce sont souvent les seconds qui font germer de nouvelles idées et aident les entreprises à réussir : « Vous avez besoin de gens qui ont des points de vue différents et qui n’ont pas peur de discuter : ils agissent comme des garde-fous », affirme Robert Sutton.

Interrogez-vous sur vous-même

Les jours peuvent paraître très longs quand on passe son temps à interagir avec quelqu’un que l’on n’aime pas. Il est crucial d’apprendre à gérer votre frustration. Plutôt que de songer à quel point cette personne est irritante, demandez-vous plutôt pourquoi vous réagissez comme vous le faites. Ben Dattner suggère que vous vous posiez les questions suivantes :

Le problème vient-il de l’individu lui-même ou de quelqu’un à qui il me fait penser ?

« Il se peut que vous soyez en présence d’une personne compétente dont le tort est de ressembler à votre méchante tante, ce qui aurait pour effet de la discréditer à vos yeux », affirme Ben Dattner.

Ai-je peur de devenir comme lui?

Si votre subordonné interrompt sans arrêt les gens, par exemple, et que vous craignez d’avoir le même défaut, cela peut renforcer votre inimitié.

Mon jugement est-il biaisé par des préjugés ?

Cette question peut révéler que vous entretenez des préjugés divers, dont certains sont passibles de sanctions juridiques. Néanmoins, il vous faut être honnête avec vous-même: « Essayez de mettre à plat ce que cette personne représente pour vous. Il ne s’agit pas d’entamer une psychothérapie, mais de vous interroger sur les situations ou des attributs de cette personne qui vous irritent le plus », suggère Ben Dattner. Une fois que vous aurez identifié les éléments susceptibles d’influencer votre jugement, vous serez probablement plus à même d’adoucir votre comportement. N’oubliez pas qu’il est plus facile de modifier son regard sur quelqu’un que de lui demander de changer.

Faites bonne figure

Tout le monde veut être aimé de son patron. Quels que soient vos sentiments à l’égard de votre subordonné, il sera très sensible à votre attitude et prendra toute marque de désapprobation ou de réticence de votre part comme un désaveu de son travail. Vous devez donc vous montrer juste, impartial et posé : « Adoptez les tactiques des diplomates ou des joueurs de poker. Cherchez à paraître professionnel et positif en toutes circonstances », affirme Ben Dattner.

Cherchez le positif

Personne n’est 100% négatif. Pourtant, on a souvent tendance à couvrir d’éloges nos chouchous et à enfoncer ceux qui nous ennuient : « Cherchez au contraire des défauts aux premiers et des qualités aux seconds : cela vous aidera à rétablir un certain équilibre », conseille Ben Dattner. Malgré vos difficultés, qu’appréciez-vous chez votre subordonné ? « Concentrez-vous sur ce qu’il fait bien, et sur la façon dont il peut aider votre équipe », indique Robert Sutton. Il vous suggère de vous demander comment, compte tenu de ses talents et de ses limites, il peut contribuer à la réussite collective. Le bosseur peut-il prendre en charge davantage de dossiers ? Le lambin peut-il inciter l’ensemble de l’équipe à réfléchir plus avant de parler ?

Traquez les préjugés

Quand quelqu’un vous agace, vous devez être particulièrement attentif à ne pas laisser vos éventuels préjugés interférer dans le processus d’évaluation et de rémunération. Ben Dattner vous recommande de vous vous demander : « Suis-je en train d’utiliser les mêmes critères d’évaluation que pour les autres ?». S’il s’avère que vous avez du mal à être équitable, Robert Sutton vous suggère de rechercher le conseil d’un autre manager familier du travail de l’employé concerné. Demandez-lui ce qu’il pense de ce dernier et comparez vos évaluations respectives: sont-elles raccord ? Vous pouvez-même le prier de jouer le rôle de l’avocat du diable et de faire ressortir ses points forts. « Le leadership est souvent comparé, à tort, à une aventure en solo, mais cela ressemble beaucoup plus à du sport collectif », affirme Robert Sutton.

Passez plus de temps ensemble

Vous n’en avez peut-être pas du tout envie, mais cela pourrait vous aider à mieux comprendre d’où vient le problème. Plusieurs études ont montré que travailler en équipe sur des projets difficiles développe les affinités. « A force de collaborer avec cette personne, vous finirez peut-être par l’apprécier », indique Robert Sutton. Et si vous la mettiez sur un projet très stratégique pour voir ce que cela donne ? Quoi qu’il en soit, gardez l’esprit ouvert. « Votre employé favori d’aujourd’hui peut devenir demain quelqu’un que vous détesterez, et inversement, », prévient Ben Dattner.

Etude de cas n°1 : Engagez des « immunothérapeutes »

Lorsqu’elle a créé son entreprise en 1999, Linda Abraham, cofondatrice de comScores, a adopté un principe simple : engagez des gens que vous respectez, pas obligatoirement des gens que vous aimez. Dès le départ, elle a donc délibérément recruté des gens qu’elle n’aimait pas, mais qui avaient toutes les chances d’être bénéfiques pour l’entreprise : « Ils agissent quasiment comme des immunothérapies », explique-t-elle.

Il y a quelques années, elle a donc embauché Dan* contre l’avis de certaines personnes de son équipe. Dès son entretien d’embauche, il irrita ses interlocuteurs. Mais Linda estimait qu’il avait les compétences et l’expérience qu’il fallait à son entreprise. Il venait d’une grande entreprise high tech et il avait tendance a beaucoup parler d’économie d’échelle, ce que beaucoup de gens interprétaient comme contraire à la culture « start-up ».

Pendant les six premiers mois, il multiplia les remarques à propos d’un des produits de l’entreprise et sur la façon dont il pourrait être amélioré : « Quand j’ai vraiment tâché de comprendre ce qu’il voulait dire, j’ai été impressionnée », dit Linda. Tout en ne prenant pas de gants dans ses propos (il qualifiait souvent les choses de « débiles »), il était perspicace : « Nous avons fini par supprimer le job pour lequel nous l’avions engagé et nous lui avons confié les améliorations qu’il suggérait », dit-elle.

Même dans ce nouveau rôle, il n’était pas aimable. Mais Linda essaya de se concentrer sur ce qu’il disait plutôt que sur la façon dont il le disait, et elle incita les autres à faire de même. « J’en suis venue à l’apprécier, dit-elle. Il a froissé pas mal de gens sur son chemin, mais il a contribué à faire avancer l’entreprise. »

Etude de cas n°2 : Gardez la tête froide

Quand Kevin Niehaus prit son job de directeur administratif dans un grand hôpital pour enfants, une équipe était déjà en place. L’un de ses subordonnés, Chris*, l’irritait particulièrement: « Il était à l’origine de 90% des problèmes dans notre service. J’en vins à un point où j’écartais systématiquement toutes ses idées parce que je ne l’aimais pas », avoue-t-il.

Un jour Chris, énervé, vint voir Kevin : « Il voulait savoir pourquoi je ne lui faisais pas confiance. J’ai alors réalisé que j’avais laissé mes émotions dicter ma conduite managériale. » Kevin décida de changer d’approche ; il avait besoin d’être plus objectif. Un jour, il fit volontairement une pause après que Chris l’eût irrité : « Me mettrais-je dans un état pareil face à quelqu’un d’autre ? » se demanda-t-il. Comme souvent la réponse à cette question était « non », il apprit à laisser passer certaines choses. Et puisque Chris lui-même avait abordé le problème en premier, il commença à lui donner un retour honnête sur son comportement, ce qui déboucha sur une diminution importante de certains problèmes. Avec le temps ils furent capables de développer une relation confiante, dans laquelle Kevin gardait le contrôle de ses émotions et Chris se sentait compris.

11 règles pour réussir votre dimanche soir

26 Mai 2015

Le dimanche soir est pour vous un moment de douce mélancolie? Pourtant les succès de la semaine se construisent à ce moment là.

La plupart des gens vous affirmeront qu’un dimanche soir n’a rien d’enthousiasmant.
D’ailleurs, un sondage réalisé en 2013 par le site Monster.com a révélé que 78% des adultes souffrent régulièrement du blues du dimanche soir.

Le dimanche soir est la conclusion du court répit qui suit notre chaotique semaine de travail. A ce moment de la semaine, nous sommes nombreux à être gagnés par la mélancolie à l’idée de retourner au bureau le lundi matin. C’est le dimanche que nous nous attardons sur nos tracas et que les projets à venir deviennent une véritable source d’angoisse.

Même si vous adorez votre travail et êtes généralement heureux de retrouver votre bureau, »il est facile de se laisser intimider par les différents impératifs qui vous attendent de pied ferme le lundi matin », écrit Laura Vanderkam dans son livre « What the most successful people do on the weekend » (Ce que les personnes qui réussissent font de leur week-end, NDLR). Selon elle, voici les règles à suivre pour réussir votre dimanche soir:

Passer du temps en famille ou avec des proches

Les personnes qui réussisent savent que leur semaine sera très occupée et qu’ils ne seront probablement pas suffisamment présents. C’est ce qu’affirme Roy Cohen, coach professionnel et auteur de « The Wall Street professional’s survival guide » (Le guide de survie du professionnel de Wall Street, NDLR). Elles se servent donc de leur dimanche soir pour passer du temps avec leurs proches.

Se consacrer à une activité ludique

« Amusez vous. C’est probablement le meilleur conseil que je puisse vous donner », conseilles Laura Vanderkam. « Cette activité prolonge le weekend et vous poussera à vous concentrer sur le bon moment présent plutôt que sur le lundi matin ».

Laura Vanderkam cite Caitlin Andrews, une bibliothécaire, dont la famille élargie se réunit pour diner ensemble chaque dimanche, dans une maison différente à chaque fois. « Ça me change les idées quand je sens le blues du dimanche soir me gagner », ajoute-t-elle.

Faites de votre morose fin de dimanche une soirée film ou une soirée spa, jouez aux bowlings, bref prenez du bon temps.

Planifier sa semaine à l’avance

« Les personnes qui réussissent sont nombreuses à regarder leur calendrier le dimanche soir et à fixer des objectifs et des deadlines jusqu’au weekend suivant » nous rapporte Marsha Egan qui officie comme coach professionnel.

Faire de l’exercice

« Sortez faire une marche, faites un match de tennis, allez à un cours de fitness », suggère Marsha Egan. Laura Vanderkam, quant à elle rapporte dans son livre qu’Aliza Rosen, productrice de télé-réalité, fait du yoga chaque dimanche à 18h . « C’est un excellent moyen d’évacuer les toxines accumulées pendant la semaine et de me calibrer en vue du lundi », lui a-t-elle expliqué.

« C’est immuable, le lundi viendra, peu importe votre humeur. Alors positivez ou remémorez vous une expérience positive avant que votre weekend ne prenne fin »

Se nourrir sainement

Il peut être tentant de se détendre avec quelques verres de son alcool préféré. Mais, comme le signale la conseillère professionnelle agréée et PDG de Urban Balance, Joyce Marter, dans un article pour PsychCentral, l’alcool est un dépresseur qui vous privera d’une partie de votre énergie le lendemain matin.

« A la place, appréciez un bon repas sain accompagné d’une infusion ou d’eau pétillante citronnée » propose-t-elle.

S’adonner à la lecture

Lisez tous les soirs avant de vous coucher. La lecture du dimanche soir fait bien souvent partie du quotidien des personnes qui réussisent.

Honorer ses engagements

« La semaine n’offre jamais assez de temps pour tenir les promesses faites entre le lundi et le vendredi » déplore Roy Cohen. Le dimanche soir est une bonne occasion pour répondre tranquillement à des mails auxquels nous avions promis de répondre.

Se reposer

Quand vous savez que la semaine à venir sera bien remplie, une bonne nuit de sommeil est essentielle. « Une bonne nuit, c’est du carburant pour le corps et l’esprit » précise Roy Cohen.

Etre introspectif

Les derniers moments du dimanche soir sont idéaux pour prendre un peu de recul et réfléchir à ses émotions, surtout en cas de déprime du pré-lundi. Coucher ses idées sur le papier peut aider à comprendre ce qui ne va pas et permettre de relativiser.

Ce procédé vous apportera un soulagement émotionnel, comme l’a confié James Campbell Quick, professeur de comportement organisationnel à l’Université du Texas d’Arlington, au Huffington Post. « Livrer ses idées à l’écrit est une catharsis… C’est comme tirer la chasse d’eau: tout finit sur le papier, vous voilà purgé ».

Faire du bénévolat

« C’est une excellente manière de conclure son weekend », ajoute Laura Vanderkam. Rien ne vous fera plus vite oublier vos sources de stress du quotidien que d’aider des gens moins privilégiés. « Il s’agit de se rapprocher du reste de l’humanité avant que tout le monde n’aille dans des directions différentes pendant la semaine ».

Etre positif

« C’est immuable, le lundi viendra, peu importe votre humeur. Alors positivez ou remémorez vous une expérience positive avant que votre weekend ne prenne fin », rappelle Michael Woodward, psychologue organisationnel et l’auteur de « The You Plan » (Le plan Vous, NDLR).

« Notre routine du dimanche soir nous aide à anticiper la semaine à venir et ainsi nous préparer à l’inattendu », ajoute Roy Cohen. C’est par ces techniques que les gens qui réussissent sont capables de commencer leur semaine du bon pied.

A chaque pays sa façon de gérer les désaccords en entreprise

26 Mai 2015

Les manières d’appréhender les conflits et de les résoudre sont  aussi variées que le sont les peuples et les cultures. Témoignages.

Lorsqu’un litige survient dans la tribu somalienne des Issas, on commence par envoyer des médiateurs auprès de chacun des protagonistes. A ce stade, l’objectif n’est pas de déterminer qui a raison, mais de faire accepter le principe d’un règlement par le droit. L’acceptation de cette médiation est marquée par l’échange de statuettes enduites de beurre. Même si les méthodes de règlement de conflit que nous proposons ci-dessous sont moins exotiques et qu’elles restent cantonnées au périmètre de l’entreprise, elles montrent une chose : les manières d’envisager les différends et de les résoudre sont aussi variées que le sont les peuples et les cultures. Rien de commun en effet entre les doléances argumentées et distanciées des salariés allemands, et la colère explosive qui laisse place ensuite à la discussion des cadres marocains. Nos témoins vous détaillent leurs pratiques et tirent des leçons dont nous aurions parfois intérêt à nous inspirer.

Etats-Unis : créer du lien et faire intervenir la hiérarchie

«Nothing personal.» L’expression n’est pas seulement un leitmotiv de films hollywoodiens, elle recouvre une réalité de la vie des entreprises américaines. «Dans un conflit, c’est rarement la personne qui est visée, mais plutôt son influence dans l’organisation», décrypte Sophie André, consultante en ressources humaines au sein du cabinet OPP. Ce qui permet aux différends de se résoudre de manière factuelle et pragmatique, toujours dans le sens le plus profitable à l’entreprise. «Les ego s’effacent devant l’intérêt général, qui est en fait un intérêt particulier : ce qui est bon pour l’entreprise est bon pour les fonds de pension, donc pour moi», reprend Sophie André. Chacun a donc à cœur de ne pas laisser les querelles s’envenimer. Un problème avec un collègue ? On l’emmène boire une bière après le boulot pour en parler. «Ce n’est possible que grâce au maillage étroit que chacun tisse autour de lui dans son entreprise», observe John Batal, chef de l’ingénierie dans l’entreprise de biotechnologie Avecia, à Boston. Une proximité entretenue pour éviter les clashs… et qui permet de les dépasser s’ils surviennent. «Au lieu de s’éloigner de la personne avec laquelle on entre en conflit, on cherche plutôt à s’en rapprocher», affirme John.

Le mot d’ordre : éviter à tout prix que les choses ne dégénèrent. Mais si cela se produit quand même, les salariés américains dégainent leur arme absolue : la hiérarchie. «On n’hésite pas à pousser la porte du bureau du patron et à lui exposer le problème, raconte John. Après tout, il est aussi là pour ça.» Une démarche qui serait considérée com-me du cafardage ou un aveu de faiblesse en France. Les Américains, eux, ne voient aucun inconvénient à impliquer le management. «Aux Etats-Unis, c’est le patron qui est au service des salariés, pas l’inverse», analyse Sophie André. John Batal se souvient ainsi d’un litige qui  l’opposait à un collègue travaillant dans un autre département. «Non seulement j’en ai parlé à mon chef, mais je suis aussi allé voir le chef du collègue pour régler le problème directement avec lui.»

Allemagne : pas d’affect,  seulement des faits

Début 2010, Silke D., qui souhaite rester anonyme, devient l’assistante du responsable des vitrines d’une marque de prêt-à-porter à Munich. Malheureusement, son supérieur brille par son absence et lui délègue la totalité de ses tâches. Bien que noyée sous le travail, la jeune femme fait face d’abord sans se plaindre. Mais, épuisée, elle finit par décider de s’entretenir avec son chef pour clarifier la situation. «Il m’a ri au nez. Selon lui, j’avais signé un contrat pour un poste à responsabilités. De quoi me plaignais-je ?» Elle décide donc de s’en remettre au PDG de l’entreprise. Mais se retrouve, là aussi, face à un courant d’air : toujours en déplacement, jamais joignable. En dernier recours, elle lui envoie un courrier détaillant ses doléances. Ce que le patron lui reproche. «Il aurait voulu que je vienne lui en parler avant !» raconte Silke, qui a fini par donner son préavis. Elle juge durement le management outre-Rhin : «Tu souffres en silence ou tu démissionnes.»

Experte interculturelle spécialiste de l’Allemagne chez Akteos, Michaela Brill tempère : «La faible distance hiérarchique permet la plupart du temps une confrontation directe et franche. Qui se définit toujours par sa rationalité.» Les états d’âme ne seront effectivement pas écoutés. Pour exprimer un désaccord, les employés se présentent devant leur patron munis d’une liste précise qui détaille les raisons de leur mécontentement. Sur cette base, les parties discutent et trouvent un arrangement. Si le désaccord persiste, la démission s’imposera naturellement.

Bangladesh : contournement et recherche de l’harmonie

«Au Bangladesh, les contentieux proviennent surtout de problèmes d’ego et d’un manque de transparence», explique Dipesh Nag, superviseur du département logistique de Grameen Danone Foods Limited à Dacca, la capitale. Sa tactique pour désamorcer une situation conflictuelle ? Le contournement. Il rencontre la personne impliquée dans un lieu neutre. Après avoir tourné autour du pot, il met en avant le travail positif de son interlocuteur. Son but : éviter à tout prix la confrontation directe et préserver les liens étroits entre les individus sur le lieu de travail. «Au Bangladesh comme en Inde, les désaccords ouverts se révèlent très embarrassants, confirme Ashok Pakiam, expert interculturel Inde au sein du cabinet de management interculturel Akteos. Donc, on les évite. Les conflits se résolvent indirectement, de façon subtile.» Une stratégie à l’efficacité variable. Dipesh Nag estime en effet que ces contentieux, qui s’étendent parfois sur des périodes d’un à deux mois, retardent les projets, voire les font capoter. Alors, en dernier recours, le jeune homme s’en réfère à sa hiérarchie, autorité incontestée. Et en cas de litige avec son supérieur ? La question ne se pose pas. «Ici, le respect de la hiérarchie prévaut sur tout le reste. Quoi qu’il arrive, le patron a toujours raison. En cas de divergence, j’encaisse et je fais des compromis», plaisante à moitié Dipesh Nag.

Kenya : la raison du plus fort est en général la meilleure

«En cas de conflit, mieux vaut se trouver du côté des puissants», soupire Joe Kithyaka. Ce PDG de The Communication Link, une entreprise de relations publiques et de marketing située à Nairobi, s’en est pourtant sorti en étant du «mauvais» côté. Il y a six mois, il était le bras droit du patron, un homme désorganisé et malhonnête. «Mon supérieur mettait tout le monde dans l’embarras. Nous étions constamment en retard sur les projets.» Pour se dédouaner, il reporte la faute sur son numéro 2. Joe Kithyaka comprend vite que, s’il veut rester dans l’entreprise, il lui faudra se battre. Il se plaint auprès du comité de direction. «Je jouais quitte ou double : mon employeur possédait des relations en haut lieu.» Miracle : les puissants choisissent de ne considérer que les performances et le mérite. Le patron est renvoyé et Joe nommé à son poste. Un dénouement que ce dernier considère comme l’exception qui confirme la règle : «Au Kenya, on ne cherche pas à savoir qui a raison et qui a tort. Il suffit d’avoir le bon réseau. Le népotisme régit le management.» Professeur à la United States International University de Nairobi, James Silvester confirme : «A l’issue d’une confrontation professionnelle, c’est le plus faible qui est souvent sanctionné par un renvoi brutal.»

Maroc : Montrer les crocs d’abord, discuter ensuite

Youness Basri ne s’attendait pas à tant de véhémence. Ce responsable du département contrôle de gestion de l’entreprise agroalimentaire Sofadex à Casablanca est un jour pris à parti par le directeur de l’usine de production, qui lui reproche d’être passé au-dessus de lui. Le ton monte. «Il m’a dit qu’on ne pouvait pas court-circuiter la hiérarchie de cette façon, qu’il ne laisserait pas passer un tel affront et qu’il allait faire un courrier à la direction. Il devenait assez violent.» Youness répond au directeur sur le même ton : «Je lui ai rappelé que je lui avais envoyé un e-mail auquel il n’avait jamais répondu. Et que s’il voulait écrire son courrier, très bien, on l’écrirait à deux !»

En effet, au Maroc, pas question de se laisser marcher sur les pieds. Il faut réagir en criant plus fort que l’autre, du moins dans un premier temps. Une fois que chacun a vidé son sac, il est possible de discuter. Les deux hommes ont finalement réglé leur différend dans le calme. Les propos, même virulents, sont vite oubliés. Ce qui autorise une grande liberté de parole. Y compris vis-à-vis du patron, dont on ne craint pas les sanctions. «Chez les cadres, la peur du licenciement est peu présente, analyse Youness. On sait qu’on bénéficiera d’indemnités et qu’on retrouvera rapidement  du travail.» Une confiance qui  décomplexe les rapports.

Colère : ne la laissez pas brouiller votre message

26 Mai 2015

Exprimée violemment, cette manifestation d’humeur décrédibilise. Maîtrisée, elle aide à fixer des limites et à faire bouger les choses.

Longtemps considérées comme des expressions légitimes de l’autorité, les manifestations de colère ne sont plus en odeur de sainteté dans l’entreprise. «La lutte contre le stress et le harcèlement moral ont radicalement modifié la donne», observe Anne-Marie Cariou, consultante du cabinet Stimulus.

En outre, ces accès d’humeur sont souvent contre-productifs : exprimé violemment, le message que l’on veut faire passer devient inaudible. Pourtant, lorsqu’elle est contrôlée, la colère, sorte de coup de pied dans la fourmilière, peut se révéler efficace pour poser des limites et provoquer des changements salutaires pour soi et les autres.

Evitez d’exploser  : cela se retournera contre vous

Voilà des mois que Perrine, responsable communication chez un éditeur de logiciels, se trouvait en conflit larvé avec sa hiérarchie pour obtenir une revalorisation de son statut. Le jour où sa supérieure lui a lancé une pique acerbe sur ses horaires de travail, son sang n’a fait qu’un tour : «Je suis allée tempêter dans son bureau en lui expliquant qu’elle se fichait de moi et qu’on ne pouvait pas m’accuser de tirer au flanc !» La jeune femme a été soulagée sur le moment mais elle regrette aujourd’hui de s’être emportée : ses négociations sont toujours au point mort et ses relations avec sa responsable se sont encore refroidies.

«La colère éruptive ne règle rien, confirme Didier Pleux, psychologue et auteur d’ »Exprimer sa colère sans perdre le contrôle » (Odile Jacob). Si elle fait du bien sur le moment, elle risque de dégrader durablement les relations.» En agressant l’autre, on provoque son agressivité en retour ou on le tétanise. Dans les deux cas, le message n’a aucune chance d’être entendu. Chef de projet dans une agence de communication, Nathalie confirme : «Quand ma responsable monte sur ses grands chevaux, je ferme les écoutilles et j’attends que ça passe.»

Essayez de vous mettre à la place de celui qui vous irrite

A moins de refouler ses émotions, il est impossible de s’empêcher de ressentir de la colère : en revanche, l’objectif est de faire retomber la pression avant de l’exprimer. «Il n’est pas question de ne jamais réagir – ce serait destructeur – mais de le faire en respectant l’autre et en sachant expliquer la cause de notre ressenti», affirme Robert Zuili, consultant du cabinet Excelia et auteur de «Découvrez votre émotion dominante» (InterEditions).

Lorsque la moutarde vous monte au nez, le mieux est d’aller boire un verre d’eau ou de sortir faire un tour… «Avant de foncer voir la personne qui m’a exaspéré, je vais fumer une cigarette, raconte Christophe, contrôleur de gestion dans une structure associative et d’un tempérament plutôt sanguin. Je prends ensuite quelques minutes pour mettre par écrit les points précis que je souhaite aborder avec elle. Cela me permet de me calmer et de relativiser.»

Se mettre à la place de celui contre lequel on est en rage, essayer de comprendre ses motivations, constitue un autre moyen pour désamorcer la bombe. «Une de mes collègues me tapait sur le système à cause de sa façon de prendre les gens de haut, confesse Nathalie, chef de projet. Plusieurs fois, j’ai failli lui voler dans les plumes. Puis j’ai compris que la façon dont elle parlait aux autres révélait un grand manque de confiance en elle. Depuis, son attitude peut m’irriter, mais elle ne me met plus hors de moi.» Loïc Héaulme-Laverne, le DRH de la Sade, a appris à relativiser : «Ce qui m’aide, c’est de me dire que les événements qui me heurtent ne sont pas des attaques personnelles.»

Montrez votre agacement avant le trop-plein

Maîtrisée, la colère peut se révéler une formidable énergie. «C’est une impulsion qui nous donne le courage de poser les limites indispensables à notre survie dans l’entreprise», indique Anne-Marie Cariou. Informaticien dans une société de télécoms, Sébastien a découvert, en rentrant de voyage d’affaires, que son service allait emménager dans un open space et qu’il avait hérité de la pire place. «Très remonté, j’ai filé dans le bureau de mon supérieur pour lui dire que ça ne se passerait pas comme ça !» Son chef est resté impassible et n’a proposé aucune solution. Un collègue a persuadé Sébastien de retourner lui en parler une fois calmé, en y mettant les formes.

«J’ai expliqué, sereinement cette fois, que j’avais le sentiment de n’avoir pas été pris en considération, puisque tout le monde avait été consulté, sauf moi. J’ai obtenu gain de cause.» Dernier conseil : ne laissez pas la colère s’accumuler. «Il faut exprimer son irritation rapidement, avant que la goutte ne fasse déborder le vase», recommande Didier Pleux. Il vaut mieux dire, par exemple : «Je suis très agacé. Je te préviens : c’est la troisième et la dernière fois que tu me rends ton rapport mensuel en retard», plutôt que de finir par envoyer le fameux rapport à la figure de la personne…

Comment bosser avec une personne qu’on déteste

26 Mai 2015

Ce n’est pas drôle, mais on est bien obligé de cohabiter avec des gens qu’on ne peut souffrir. Pairs, N + 1 ou membres de son équipe, nos conseils pour s’adapter à ces êtres insupportables.

Rien à faire, ça ne passe pas. Son parfum cheap et ses multiples pauses clope, sa façon de se curer les ongles, ses photos de vacances qui tapissent le mur, ses affreux fonds d’écran et ses coups de fil perso à longueur de journée. Sans parler de son incompétence, de sa paresse, du travail supplémentaire qu’il vous impose et de ses courbettes devant le patron, qui, lui, l’a plutôt à la bonne. Ce collègue vous hérisse? Vous n’êtes pas le seul à souffrir quotidiennement ce calvaire: toutes raisons confondues, 12% des salariés disent éprouver des difficultés à supporter leurs collègues de bureau, selon une enquête l’Observatoire du travail – BVA de 2010.

Pourtant, vous êtes bien obligé de «faire avec» et de vous positionner en conséquence. En vous concentrant sur cet uni que objectif: éviter que cette antipathie ne nuise à votre propre performance. Commencez donc par vous demander si elle a un impact sur la qualité de votre travail. Si l’importun ne fait pas partie du cercle de vos interlocuteurs immédiats, il est sans doute inutile d’agir. Après tout, vous n’êtes pas payé pour aimer vos collègues! Si, en revanche, votre inimitié rejaillit sur votre job et que vous ne par venez plus à discuter avec lui d’un projet stratégique, il faut mettre les choses au clair avant que la situation n’empire.

1. IL S’AGIT DE VOTRE SUPÉRIEUR

Il convient d’agir avec prudence, en s’efforçant d’éviter le conflit. Sauf dans le cas très précis d’un N+1 violent: c’est rare, mais cela arrive, et vous devez alors immédiatement poser vos limites. «On ne doit pas accepter d’être maltraité. Face à un pervers narcissique, par exemple, il faut s’affirmer d’emblée», recommande Alexandre Dubarry, dirigeant de Quatre Epices (conseil RH, formation) et auteur de Com ment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras.

Interrogez-vous sur vos attentes. Dans une situation moins extrême, analysez ce qui se passe en vous. Si vous n’appréciez pas ce N + 1, c’est qu’il ne répond pas à vos attentes. Par exemple, il ne vous dit pas bonjour le matin, comme ce manager qui ne saluait ses collaborateurs qu’une fois par semaine. Interrogez-vous alors sur la nature de vos besoins et sur la façon de les satisfaire. Trouvez une compensation hors de l’entreprise: recentrez-vous sur vos proches et prenez votre mal en patience.

Sollicitez son avis. Si, en revanche, cette frustration concerne une question liée à vos responsabilités, n’hésitez pas à aborder le sujet. Noëmie Cicurel, directrice chez robert Half France, conseille ainsi de solliciter directement de ce chef la reconnaissance dont il vous prive: «Posez-lui des questions du type «Qu’as-tu pensé de mon rapport?», «ai-je géré ce contrat de la bonne manière?»» Evidemment, s’il vous répond que c’était nul, ne vous découragez pas: demandez-lui comment faire mieux la prochaine fois.

Jouez la complémentarité. «Si c’est votre pire ennemi qui a été nommé à votre place, il y a des raisons, insiste Anne Saüt, coach et dirigeante de Diversity Conseil. Vous avez intérêt à vous inspirer de sa façon de travailler si vous voulez sortir grandi de l’épreuve.» Expliquez-vous en tête à tête. Impossible de trouver un modus vivendi avec ce N+1 abhorré? Montez un dossier. Notez les faits et gestes que vous lui reprochez. Puis faites le tri: en quoi son attitude vous empêche-t-elle d’exécuter vos tâches quotidiennes? Vous a-t-il tenu à l’écart d’une décision cruciale? a-t-il négligé de vous transmettre une information qui aurait pu changer le sort de tel ou tel projet? «Vous devez vous fonder sur des faits précis, explique Noëmie Cicurel. Prenez rendez-vous pour lui exposer la situation, exprimez vos besoins et proposez une solution pour œuvrer ensemble.»

une fois, deux fois… Il ne réagit toujours pas? allez voir le N + 2 avec des pistes d’amélioration: «Gérard ne répond pas à mes e-mails depuis quinze jours. Je ne peux pas avancer sur ce dossier et je souhaite qu’on change le process de validation.»

Savonnez-lui la planche… ou allez voir ailleurs. Mais soyez très prudent dans le maniement de la rumeur et/ ou du sabotage, car cela pourrait se retourner contre vous: le premier cas de harcèlement moral inversé, c’est-à-dire d’un salarié envers son supérieur, a été reconnu par la Cour de cassation en 2011 .

2. IL S’AGIT D’UN COLLÈGUE

Cette fois, le problème se trouve dans votre entourage immédiat. La situation est moins compliquée qu’avec un N + 1. «Entre pairs, il n’y a pas d’obligation, confirme la coach Anne Saüt. lorsqu’un comportement vous déplaît, allez y franco, en veillant à ne pas vous montrer insultant.» Et sans attendre. Car demeurer inerte, c’est autoriser l’autre à vous marcher sur les pieds.

Trouvez des règles communes. «Les antipathies au travail sont presque toujours le signe d’une différence de fonctionnement, analyse Jean-Pierre Testa, coach et formateur chez Cegos. Lorsque, par exemple, une personne désordonnée est obligée de collaborer avec un collègue très organisé, l’un et l’autre risquent d’en souffrir et de finir par se détester.» Créatrices de stress, ces différences sont parfois ressenties sur un mode personnel et peuvent alors dégénérer en conflits ouverts. En revanche, on peut y remédier: il suffit de prendre le taureau par les cornes et de trouver une règle commune de fonctionnement.

Gérez «les bruits et les odeurs». Il mange du poisson en sauce tous les midis dans le bureau que vous partagez? Inutile d’ouvrir ostensiblement les fenêtres pour aérer. Mieux vaut lui parler en tête à tête. Ne dramatisez pas, gardez le sourire et dites-lui simplement que l’odeur vous gêne. Adoptez la même stratégie pour le bruit, le bavardage, les conversations envahissantes, les pauses à répétition, etc.

Dans le cas d’une odeur corporelle qui vous dérangerait, soyez plus prudent. «Vous vous attaquez à une question qui touche directement à la personne et à son mode de vie», rappelle alexandre Dubarry. Faites du sur-mesure. Votre collègue transpire parce qu’il fait du sport? Demandez-lui quand il s’entraîne et débrouillez-vous pour être absent ces jours-là. Il s’agit d’un problème personnel passager ou d’une incapacité à gérer son stress au travail? aidez-le en lui faisant observer avec tact que son état vous affecte: «J’ai remarqué que tu étais un peu négligé ces derniers temps… »

Il pique des colères noires? Soyez ferme: «Chaque fois que tu t’énerves, ça me stresse. Je ne peux pas travailler dans ces conditions, j’ai besoin d’un minimum de calme et de dialogue.» Si la situation ne change pas, allez voir le N + 1. C’est à lui de gérer le problème.

Sachez affronter votre propre reflet. Certaines antipathies, tout aussi tenaces, relèvent de motifs plus irrationnels en apparence. «Elles proviennent d’un effet miroir, souligne Jean-Pierre Testa. Vous n’aimez pas quelqu’un parce qu’il vous rappelle une autre personne ou vous renvoie à une relation ancienne.» En ce cas, votre détestation ne s’adresse pas directement à votre collègue. C’est en vous-même qu’il faudra faire un travail d’éclaircissement. Bérengère, une chef de projet dans l’immobilier, s’est ainsi rendu compte au cours d’un stage de gestion des confits qu’elle détestait un collègue parce qu’il lui rappelait son oncle. «Dès que j’en ai eu conscience, raconte-t-elle, je n’ai plus du tout ressenti sa présence de la même façon. J’ai cessé de le prendre pour un autre.»

Envoyez-le se faire voir ailleurs! Proposez-le pour une promotion dans un autre service. Excellente initiative, car, en plus, on dira de vous que vous êtes bon camarade et que vous savez faire grandir les autres!

3. IL S’AGIT D’UN SUBALTERNE

Dernier cas de figure: vous animez une équipe projet… au sein de laquelle sévit votre bête noire. Cette fois, il va vraiment falloir vous asseoir sur votre ressenti personnel. En tant que manager, en effet, la question de vos affinités est secondaire. Ce qui compte, c’est l’efficacité collective de votre dream team.

Enrichissez-vous de vos différences. Ce collaborateur ne fonctionne pas de la même manière que vous et ça vous rend dingue? Dites-vous qu’une bonne équipe n’est pas formée exclusivement de clones! avant de rejeter en bloc ses idées sous prétexte qu’elles ne sont pas les vôtres, donnez-lui sa chance. Si, en définitive, les résultats ne sont pas à la hauteur, c’est que vous aviez raison. Mais il se peut aussi que ses méthodes ne soient pas aussi mauvaises que vous l’avez cru ou qu’elles constituent un apport indispensable à l’équilibre de l’équipe. «La performance collective se nourrit de la diversité des styles de jeu», rappelle Jean-Pierre Testa.

En tant que manager, vous êtes garant de l’égalité de traitement entre vos collaborateurs. «Ne laissez pas votre man que de sympathie rejaillir sur votre façon de vous comporter, votre disponibilité et votre écoute, prévient Noëmie Cicurel. Il y a pour vous un risque de perte d’efficacité.» Alors, faites contre mauvaise fortune bon cœur: contrôlez-vous, gérez votre stress, faites du sport et… respirez fort quand ce collaborateur entre dans votre bureau.

Soyez à l’écoute. Enfin, adaptez-vous à votre équipe. Prenez exemple sur ce manager qui avait l’habitude de gérer de jeunes loups surdiplômés. Le jour où il s’est retrouvé dans une PME, entouré de quadragénaires avec enfants, il a eu l’impression de ne pas faire partie du même monde qu’eux et il s’est mis à les mépriser. Ce n’est que lorsqu’il a compris les besoins de ses collaborateurs et accepté leurs différences que les choses ont enfin pu s’améliorer.

Refilez le mouton noir à votre pire ennemi. Allez voir votre patron et expliquez-lui, preuves à l’appui, à quel point ce serait une bonne idée de faire travailler Gérard sur le projet de Bernard, votre rival de toujours. D’une pierre deux coups!

PLUS D’INFOS

Comment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras, d’A. Dubarry, Leduc.S Editions, 18,50 Euros.

Petit chef ou vrai patron? de R. Sutton, Pocket, 7,30 Euros.

«Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas», d’A. Gallo, hbrfrance.fr .

TÉMOIGNAGES

FLORENCE, 25 ANS, CONSULTANTE EN RECRUTEMENT

« J’ai failli quitter mon job quand une collègue arrivée après moi a eu la promotion que j’espérais. Je la trouvais nulle et je ne manquais pas de le dire autour de moi. Notre N + 2 nous a obligées à déjeuner ensemble… et nous avons appris à nous connaître. J’ai pris conscience de mon manque de maturité et j’ai arrêté de lui tailler une réputation. Je l’ai même invitée à mon mariage. »

ANNA, 36 ANS, DIRECTRICE COMMERCIALE

« J’en ai voulu à mon boss de m’avoir nommée à un poste dont je ne voulais pas. Et j’ai commencé à critiquer ses décisions à tout bout de champ. Un jour, il m’a prise à part et a répondu point par point à toutes mes objections. Cela a été une bonne leçon de management pour moi. Aujourd’hui encore, j’apprends beaucoup à ses côtés. Notamment à calmer mon impatience! »

JEAN-LOUIS, 50 ANS, RESPONSABLE DES DEVIS DANS L’ARMEMENT

« J’ai récupéré le mouton noir de l’entreprise dans mon équipe. Il est soupçonneux, voit des pièges partout et prend la moindre remarque comme une attaque perso. J’ai réussi à le recadrer sans le remettre en question. Avec lui, je n’utilise jamais le mot pourquoi. Je lui dis plutôt : «Qu’est-ce qui te fait dire ça ?» On parvient tant bien que mal à fonctionner. »

CAMILLE, 40 ANS, CORRECTRICE DANS LA PRESSE

« Une collègue a commencé à se prendre pour la chef du service: elle nous expliquait pourquoi on se trompait et comment il fallait faire, alors qu’elle n’avait aucune légitimité pour cela. Seule notre vraie N+1 l’a prise au sérieux et lui a donné un poste d’adjointe… avant de la rétrograder pour incompétence quelques mois plus tard. Depuis, elle ne nous embête plus!»