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Le management n’est pas mort mais le modèle directif oui !
Crédit photo Olivier Journiat
L’atelier «Transformation du métier de manager», qui s’est tenu au Congrès international francophone des ressources humaines (CIFRH) 2015, au CNIT Paris-La Défense le 25 juin dernier, a permis de débattre sur l’avenir de cette responsabilité à forte valeur ajoutée. C’est en effet sur elle que repose la qualité de la motivation et de l’engagement des salariés, sources de différenciation pour la performance d’une entreprise.
Et si la transformation du monde du travail prenait son ancrage sur l’avènement d’un nouveau type de management? Le manager est mort, vive le manager!
La fonction traverse une forte crise. Pas moins d’une vingtaine d’ouvrages ont été publiés en 2014 pour décrire le malaise ambiant et des méthodes managériales pour le moins dépassées. À l’heure d’un engouement prononcé pour les modèles de sociétés libérées et à responsabilités réparties, se pose la question de la place actuelle que devrait avoir le manager. Doit-il disparaître? Ou tout simplement se réinventer? Le modèle traditionnel est à bout de souffle et l’entreprise n’a jamais autant subie une telle remise en question sur ses fondamentaux.
La fin des petits chefs
Co-animé par Philippe Canonne, Michel Barabel et André Perret, l’atelier «Transformation du métier de manager» a permis d’éclaircir les attentes actuelles des responsables RH vis-à-vis des managers. Dans un monde en pleine dispersion, ne s’oriente-t-on pas plutôt vers un management distribué, indépendant de toute ligne hiérarchique? En tout cas, le modèle, qui a généré les petits chefs en abondance, sclérosant pour l’organisation ne fonctionne plus. D’ailleurs, « tous les jeunes sont tous « copains » entre eux », avance un DRH. Gérard Matencio, directeur de la transformation chez ErDf développe : «On ne critique qu’une forme dégradée de management mais on recherche toujours des leaders capables de réguler les humeurs et les motivations des équipes. On a besoin de personnes inspirantes aujourd’hui pour manager.» Aux dires de certains participants, les organisations qui performent le plus sont celles qui ont su mettre en place un management qui orchestre la transversalité, l’alignement et le travail collaboratif.
Des « impulseurs » de coopération
La principale problématique est de trouver des managers qui donnent envie. Ils doivent passer d’une posture de contrôleur à celle de coach. Selon Aline Scouarnec, responsable du master RH de l’IAE de Caen, nous entrons dans une nouvelle ère de managers ou de gouvernants. « Le manager est impensé au sein de beaucoup d’organisations, témoigne-t-elle, Cela engendre des répercussions sociales catastrophiques.» Pour Jean-Paul Bouchet de la CFDT Cadres, il sera demandé de plus en plus aux managers de devenir des « impulseurs » de coopération.
Les garants de la confiance
Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur associé à HEC Paris, est intervenu sur l’impérieuse nécessité de générer de la confiance et du respect, et, sur le rôle prépondérant des managers sur l’image de leur entreprise. Il témoigne : «Ils sont devenus responsables de l’image de la marque employeur. Leurs attitudes néfastes se diffusent rapidement sur les réseaux sociaux et impactent la réputation de l’entreprise. La vraie question aujourd’hui est de renforcer la cohésion et le collectif car jusqu’à présent on a trop privilégié l’individualisme. Qu’est prête à faire l’entreprise, sur quoi s’engage-t-elle, pour, en retour, bénéficier de l’investissement de ses collaborateurs ? »
Une hiérarchie de compétences
Le fonctionnement traditionnel en silos n’a pas disparu mais s’y ajoute une hiérarchie horizontale qui les rend poreux. Dominique Turcq, fondateur de l’Institut Boostzone, explique que la hiérarchie vise à réduire les coûts de transaction qui existent également de façon transverse. Elle sera toujours présente mais se base de nos jours davantage sur les compétences.
Un DRH en appui des managers
Quant au DRH, «il doit sortir du petit coin » selon Philippe Canonne, DRH membre du Bureau national de l’ANDRH. André Perret, vice-président de DPM&Associés, ajoute : «Le DRH a du mal à se positionner sur les projets de transformation de l’entreprise. Or il peut être un appui non négligeable pour impulser un nouveau management.» Cantonné à un rôle de gestionnaire, le DRH doit davantage s’intéresser au business de son entreprise afin d’avoir un pouvoir d’influence dixit le DRH du groupe Danone Maroc. «Pour les managers, les DRH ne sont pas légitimes, appuie Gérard Matencio, car souvent ils se situent en aval des projets pour en gérer les conséquences sociales!» Alors qu’attendent-ils pour s’imposer? «La période est à la désintermédiation, rappelle Lionel Prud’homme, directeur du LISPE IGS-RH, Les méthodes d’Uber et de Airbnb vont-elles définitivement changer la fonction RH?»
Dans le contexte actuel, le DRH dispose donc d’une «fenêtre de tir» pour endosser un nouveau rôle, plus stratégique, qui permettra une transformation des entreprises dans le respect d’une gouvernance humaine. Le changement de paradigme permet de redéfinir, «de façon collective», une véritable fonction dont le poids pèserait autant que d’autres directions plus influentes au sein des comités de direction telles que la fonction financière ou marketing par exemple. Mais pour cela, il va falloir que les DRH pensent stratégie et se projettent un peu plus dans l’avenir.
Christel Lambolez
Retrouver une rétrospective du Congrès dans le numéro de La revue Personnel de juillet-août 2015.
What Burning Out Taught Me About Prioritizing My Work
It was December 26. The day after Christmas; 10 days after my daughter’s first birthday. I was sitting on the floor coiling Christmas lights when I began to try to stand up. Almost immediately, I sunk back down to the floor.
I was tired: physically tired; emotionally tired. Even my soul felt tired.
How did I get here?
Six weeks after the birth of my daughter, I chose to jump back into the whirlwind of busyness—airplanes, travel and meetings—striving to build my consulting business. I spent the entire first year of her life haunted by my ego as I frantically tried to grow my business, serve my clients all over the world, and prove to myself that I was needed and valuable.
This was all part of something bigger for me personally. I wanted to live up to my image of the successful woman—smart, driven, professionally accomplished; a Mary Poppins mom; a loving wife; a leader in the community. That superwoman was my gold standard, and I had spent years, and especially the last year, trying to live up to it.
But now, on December 26, I’d awakened only to realize that as much as I was chasing the dream of the superwoman, I wasn’t living my life.
And the words of Socrates— »beware the bareness of a busy life »—were suddenly eerily real. It was time for me to face my fears and make bold choices about my life and the way that I worked.
I started to make these bold choices for my life with three key strategies that not only anchored me as I picked myself up that December 26, but also continue to support me today as I work to overcome my fears and build a life where I live fully.
FOCUS ON IMPACT NOT OUTPUT.
For many years, I prized my ability to produce significant amounts of work—my output. It became something I was known for, however, it came at a tremendous personal cost. There is work and then there is the real work, work that has an impact on the bottom line, your clients, and your organization. Where are you focusing on output instead of impact? What would shift for you personally and professionally if you appreciated impact more than output?
HONOR THE WAY YOU WORK.
I cannot sit still. I prefer to stand when writing. My brain shuts down after 9:00 pm. I do not pull all-nighters well. I am grumpy and unfocused if I do not exercise. And, if I am hungry, there is nothing that can keep me focused. It took me a long time to admit these things to myself. Then it took even longer for me to actually honor that as the way that I worked.
Honor the way you work: When do you do your best work—in the morning, afternoon, or late at night? Under what conditions do you produce your best work—when you exercise, have adequate sleep, or are listening to great music? Resist giving into work cultures that undermine your productivity. Let the quality of your work and the impact you are making speak for themselves. If you do, no one will question how you work.
STOP GETTING DERAILED BY WHAT YOU « SHOULD » DO
It is difficult for me to say no because I get seduced and derailed by something I call the « shoulds. » The shoulds are those voices in your head—you know the ones—saying « You should be doing this, » « You should like that, » « You should spend time on this, » « You should stop doing that, » and so on and so forth—endlessly. The problem with the shoulds is they lead you to over-commit—and when you over-commit, the quality and impact of your work suffers. To combat the shoulds I use the « POWER No. » It’s based on the acrostic POWER—Priorities, Opportunities, Who, Expectations, and Real. Here’s how it works:
Priorities: When that voice in your head tells you that should complete this task, lead another project, attend another meeting, or make cupcakes from scratch, evaluate the priority of that message. How does this should align to your priorities, the organization’s strategic priorities, and/or your families’ priorities?
Opportunities: Explore the opportunities. What opportunities does this should create for you? Is there something that does actually need additional attention in your life? This should could be shining a light on something that you need to address.
Who: Who or what triggered this should? Was it an old script from childhood? Was it an ad in a magazine? Was it your colleague?
Expectations: Whose expectations are these really? Your manager? Your mother? Your spouse? Your child? Society’s?
Real: Get real. What is this should really about? Are there real priorities that are driving this should? Or are you taking on societal expectations that are not in alignment with your priorities?
Say no to the many things that threaten to distract you and derail you, so you can focus your energies on the handful of things that will lead you to your success. The POWER puts you back in the driver’s seat, empowering you to respond rather than merely react. Stop shoulding all over yourself and take back control.
Facing my fears was hard. I am not sure I would have done it if I had not been sitting on my family room floor that December 26. My advice to you is this—don’t wait until you reach your breaking point or there is a catastrophic event to start making bold choices about our life and the way you work. This is your work. This is your time.
This article originally appeared on FastCompany.com on June 25, 2015; read or comment on that article here.
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Carson Tate is the founder and principal of Working Simply, a management consultancy. Our mission is to bring productivity with passion back to the workplace. We do this by providing tailored solutions that help people to work smarter, not harder.
Her new book, Work Simply, was published via Penguin Portfolio in January.
Managers opérationnels : 4 niveaux à faire grandir !
Niveau 1 : Genèse du manager :
Ce niveau correspond au profil de candidats postulants (ou pressentis) pour occuper un poste de chef d’équipe. Ces personnes pour beaucoup sont issues de la population de production ou maintenance s’appuyant sur une expertise technique indéniable mais seront-ils demain de bons leaders d’équipe, capables de faire le deuil de leur position précédente.
Il est alors intéressant de coupler la perception interne par un appui extérieur afin de dévoiler les capacités de leadership. Les approches assessments peuvent alors être intéressantes pour les deux parties : L’entreprise et le candidat
– Pour l’entreprise, éviter une erreur d’appréciation du candidat,
– Pour le candidat, prendre connaissance de son rôle et de ses missions, identifier ses point forts et faiblesses et statuer par lui-même s’il sera fait pour ça !!
Niveau 2 : Le manager occasionnel
Dans certaines entreprises (notamment à charges d’activités saisonnières) une mission d’animateur d’équipe est proposée à certains. Le profil est bien souvent un conducteur d’installation confirmé ou un adjoint au chef de secteur ou un nouveau team leader… Sans lien hiérarchique ils devront gérer et animer une petite équipe au quotidien pendant une période déterminée. Il sera attendu d’eux principalement :
– D’organiser la journée de production en fonction des informations transmises,
– De gérer les principaux aléas connus et traiter les conflits de terrain,
– D’animer et motiver l’équipe autour des indicateurs de la ligne de production,
– De communiquer sur les résultats auprès de son équipe,
– D’opérer un reporting régulier auprès de l’encadrement,
– D’accueillir et d’intégrer une personne sur le poste de travail considéré
Niveau 3 : Le manager chef d’équipe
Nouvellement promus ou n’ayant jamais été formé aux fondamentaux du management, ils proviennent souvent d’une promotion interne, d’un recrutement extérieur de type jeune diplômé. S’ils connaissent les essentiels techniques, ils vont devoir découvrir les bonnes pratiques managériales de l’entreprise. Celles-ci peuvent être identifiées en 5 axes :
– Se situer dans l’Entreprise et intégrer ses 3 missions principales de Manager d’équipe (animer, produire et gérer),
– Pratiquer une communication ascendante et descendante efficace notamment lors de réunions d’équipe, ou d’entretiens
– Adapter son leadership aux différentes situations relationnelles avec ses Collaborateurs,
– Piloter la performance de son atelier de production en toute sécurité,
– Gérer la compétence de ses Collaborateurs.
Niveau 4 : Le Manager confirmé
Responsables de secteur, chefs d’ateliers, ils pratiquent couramment le mangement d’équipes. Pour beaucoup, des actions de formations parfois successives leurs ont permis de consolider les essentiels du management. Certains d’entr’eux peuvent présenter quelques lacunes sur certaines pratiques managériales. Pour d’autres, les orientations de l’entreprise les conduisent vers un nouveau type de management, de nouvelles approches. Il est alors nécessaire de les accompagner, de les outiller, de les faire grandir. Peu disponibles car très sollicités, ils seront demandeurs d’actions de développement de leurs compétences au plus près du terrain et avec pragmatisme.
Des approches plus ciblées devront leur être proposées. Parmi elles :
– Le coaching cadre,
– Les formations –actions avec gestion de projets,
– Les ateliers du management ou co – développement
D’après Serge Le Cardinal
Le pouvoir de la visualisation
En collaboration avec Arianne Caron
Adolescent et sans ressources pour me procurer des équipements, la seule chose que je possédais à l’époque, c’était mon rêve. Mon rêve et ces paroles de mon entraîneur auxquels je m’accrochais : « The me I see is the me I’ll be. » Je rêvais d’être le plus rapide au monde, de courir plus vite que mon idole Carl Lewis. Avec des objectifs plein la tête, mais zéro moyen pour y arriver, où pouvais-je aller? Devais-je m’accrocher à mon rêve ou abandonner? Le réconfort et la motivation que je recherchais auprès des gens qui m’entouraient à l’époque se transformaient plutôt en des affirmations du genre « Tu rêves en couleur! », « Tu ne seras jamais capable » ou encore « Tu es complètement fou! »
15 ans plus tard, en 1999, je courais le 100 mètres sous les 10 secondes, devenant ainsi plus rapide que mon idole de jeunesse. Au moment de cette victoire, j’ai réalisé que mes 18 ans d’efforts avaient porté fruit. J’y étais enfin parvenu!
Je fus convaincu à ce moment qu’il n’y avait aucune limite à ce que je pouvais réaliser, et ce, peu importe mon objectif.
« Tu peux faire croire n’importe quoi à ton cerveau. »
Tout le monde peut arriver à visualiser la réussite. La seule condition? Il faut y croire et être ouvert. Quand on peut imaginer quelque chose mentalement, qu’on y met les efforts jour après jour, qu’on y croit à 100 %, rien ne peut nous empêcher d’y arriver. Les seules contraintes à la visualisation sont nos propres limites ou encore la peur.
À l’époque, je courais 10.14. Je n’avais pas encore couru sous les 10 secondes. Je visualisais un scénario bien précis. Je m’imaginais courir, je me voyais en compétition, par exemple aux Championnats du monde. Je voyais concrètement la posture de mon corps, la position de mes bras, etc. Je visualisais tout en détail. Tout ce que je pratiquais en entraînement, je m’imaginais le faire en compétition.
Lorsqu’est venu le jour J, après ma course, j’ai regardé le tableau indicateur et j’ai vu ma performance : 9.84 secondes. Comme j’avais effectué cet exercice mental à maintes reprises, j’avais conditionné mon corps à le faire. Mon corps a suivi mon esprit, tout simplement. Comme un sentiment de déjà-vécu. Et ça me semblait tout à fait naturel. Tout s’est passé dans ma tête, dans mon subconscient que j’avais contrôlé et conditionné pendant toutes ces années.
Comment passer du rêve à la réalité?
L’action.
Oui, la visualisation et la volonté sont des moyens pour atteindre un objectif, mais un jour, il faut passer à l’action. Des gens me parlent souvent de leur rêve et de leurs projets. Lorsque je les vois un an plus tard et que je leur demande où ils en sont rendus et ce qu’ils ont réalisé concrètement, ils me disent qu’ils n’ont rien fait encore. Lorsqu’on a un projet auquel on tient à tout prix et qu’on se fixe un objectif, il faut, dès le lendemain, poser une action.
Je pense qu’une erreur que les gens commettent très souvent, c’est de voir la durée totale du travail pour atteindre l’objectif ultime, qui peut s’échelonner sur des années. Afin d’éviter le découragement, mieux vaut considérer les objectifs à court et à moyen terme. Puis, dès qu’on atteint un premier objectif, il faut aller de l’avant pour faire un pas de plus vers l’objectif ultime.
Conseils pour contrôler son subconscient et visualiser la réussite
Quelque chose que je conseille tout le temps, c’est d’écrire. Écrivez vos rêves, écrivez votre plan de vie, quelque chose que vous pourrez consulter tranquillement pour vous rappeler où vous êtes rendu aujourd’hui et ce qu’il vous reste à faire pour atteindre vos objectifs. Prenez une image aussi. Moi, c’était l’image de mon idole. Chaque fois que j’allais me coucher dans ma chambre, je voyais la photo de Carl Lewis. Je me disais : «Tant que je n’aurai pas fait une meilleure performance que lui, je continuerai. » Chaque année, chaque saison, j’avais mes objectifs sur papier, sous forme de liste que je regardais tout le temps. Ma priorité était de courir sous les 10 secondes. Une fois cet objectif accompli, j’ai visualisé le prochain objectif, qui était la création de ma ligne de vêtements. Ce que je visualise aujourd’hui est différent de ce que je visualisais il y a 6 ans. Il faut voir encore plus loin au fur et à mesure que le temps passe.
Écrivez vos objectifs! Tout le temps, tout le temps! Comme un engagement vis-à-vis vous-même, une promesse que vous vous faites. Et surtout, n’ayez pas peur de rêver! Avec de la volonté et des pensées positives, on peut accomplir tout ce que l’on souhaite.
4 Books That Will Make You Happy And Successful
15 Ways Successful People Approach Life Differently
In many ways successful people are just like unsuccessful people. They come from all sorts of backgrounds, all types of demographics, have all levels of education and experience and expertise….
In many ways successful people are the same as everyone else.
Yet look closely and you’ll see that in certain key ways, they are very, very different.
Here are the qualities that set exceptional people apart:
1. They hate playing politics.
Successful people can’t stand playing politics — and to some degree, people who play politics. They don’t care about jockeying for promotions or trying to be « right » in a meeting.
A successful person’s primary focus is on solving difficult problems and accomplishing cool things.
2. They love when others win.
Politically motivated people hate when other people earn praise or recognition; they instinctively feel that diminishes the light from their star.
Others aren’t competitive, at least not in that way. They want to be recognized, but their accomplishments don’t preclude others from doing great things, too.
They want everyone else who does something awesome to get recognized, too.
3. They desperately want to see ideas come to fruition.
Maybe they love to dream up their own ideas. Or maybe they love to help others build out their ideas. Either way, successful people want to make things happen — new, exciting, crazy, groundbreaking things.
Successful people don’t want to manage what already exists; they want to create what doesn’t exist — yet.
4. They’re meta-thinkers.
Successful people spend a lot of time thinking about thinking. They like to think about the best way to think about a goal or challenge or problem. They like to think about how to think differently and develop a different angle or approach or perspective.
They like to think about thinking, because when they find new ways to think, they find new ways to act.
5. They prefer to make or enhance the rules.
Meta-thinkers instinctively evaluate every rule — and look for ways to improve it.
They prefer to figure things out. They see rules as problems to solve or challenges to overcome.
6. They believe nothing is sacred.
Successful people don’t say, « Well, that’s just the way it is. »
Instead they never feel what is must always be, because perspectives can be shifted. Laws of physics can be broken. Conventional wisdom may not be wisdom at all.
Even when something huge stands in their way, they know there’s a way around it — they just need to figure it out. Changing a paradigm makes new things possible.
7. They love solving problems.
Successful people constantly look for problems to solve: sometimes little, sometimes big, sometimes technical, sometimes business- or team-related.
Drop them into a static situation and they’ll create « problems » they can solve.
8. They’re great at self-assessment.
Why? They constantly evaluate what they do, and then work hard to be even better tomorrow than they are today.
More than anything, successful people are honest with themselves.
9. They embrace nontechnical feedback.
Successful people readily take input from others. And they definitely don’t put up barriers to feedback — feedback, especially critical feedback, is just another problem to solve. Becoming better is more important than their egos.
That’s because they don’t see feedback as threatening — they see feedback asenlightening. Plus they know they need a lot more feedback on interpersonal skills and personal growth than on technical skills.
Why? Technical issues are obvious. Because they are constantly self-assessing, successful people know their technical limitations better than anyone else. But what other issues might be standing in their way?
(If you see what they need to improve on and tell them, you become their hero, because now they can solve a problem they weren’t aware of.)
10. They actively create their future selves.
In general, successful people realize they are often their own worst enemy. They don’t see themselves as controlled by external forces; they think the barrier between what they are and what they want is almost always them.
So they’re constantly trying to be better tomorrow than they are today — even if the people around them wish they would just give it a rest.
11. They adore taking things off their plates.
Look at pictures of Albert Einstein and you would think, « Dude never changed clothes? »
Nope — but he did have a lot of identical clothing. He didn’t want to waste brainpower figuring out what to wear every day.
Successful people have a similar tendency to systematize, not to be anal but to take small and large decisions off their plate so they don’t have to waste time thinking about them. So they eat similar things, wear similar clothing, and create daily routines. They organize so they don’t have to waste brain share on things that don’t really matter.
But don’t confuse creating routines with being compulsive. Successful people will change a routine the moment they see a flaw or an opportunity to make an improvement.
There’s method to the apparent madness — you just have to look for it.
12. They’re awesome at leveraging self-reward.
Successful people almost always do the things they have to do before they tackle the things they want to do. They use what they want to do as a reward.
And that means the more things they have to do, the more they’ll get done.
(But that doesn’t mean they’re great at celebrating success. Because they’re constantly trying to improve, a « big win » isn’t big — it’s simply the outcome of all the things they did to make it come true.)
13. They believe they’re in total control…
Many people feel luck has a lot to do with success or failure: If they succeed, luck played a part; if they fail, the odds just didn’t go their way.
Successful people feel they have complete control over their success or failure. If they succeed, they caused it. If they fail, they caused it.
14. …So their egos don’t suffer when they fail.
Successful people don’t see failure as a blow to the ego. Failure can be fixed. A future self will figure it out.
Failure is just another problem to solve.
15. They do everything with intent.
Like Jason Bourne, successful people don’t do « random. » They always have a reason for what they do, because they’re constantly thinking about why they do what they do.
They’re not afraid. They’re not emotionally attached to ideas or ways of doing things.
They just want to be better and to make the world better.
And best of all, they know they can — and will.
QU’EST-CE QUE L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE ?
6 Unusual Habits of Exceptionally Creative People
I expend a huge amount of my time and energy writing books and articles and working to keep my company innovative. I’ve developed an obsession with some of history’s most creative minds in the hope that I might learn some tricks to expand my own creative productivity.
Some of the things I’ve learned are more useful than others, and some are simply too weird to try.
Steve Jobs, for example, routinely sat on toilets, dangling his bare feet in the water while he came up with new ideas, and Yoshiro Nakamatsu (inventor of the floppy disc) would dive deep under water until his brain was deprived of oxygen, then write his ideas on an underwater sticky pad.
Weird ideas aside, I’ve developed a pretty good understanding of the habits of some of history’s most creative minds. There’s enough commonality between different people that I’ve distilled their habits into strategies that anyone can follow.
Six of these strategies stand out because they have the power to change the way you think about creativity. Give them a try, and you’ll reach new levels of creative productivity.
1. Wake Up Early
Not all creative minds are morning people. Franz Kafka routinely stayed up all night writing, and William Styron (author of Sophie’s Choice, among other best sellers) woke up at noon every day and considered his “morning” routine to be staying in bed for another hour to think.
However, early risers make up the clear majority of creative thinkers. The list of creative early risers ranges from Benjamin Franklin to Howard Schultz to Ernest Hemmingway, though they didn’t all wake up early for the same reasons. Ben Franklin woke up early to plan out his day, while Schultz uses the time to send motivational emails to his employees. For many creative people, waking up early is a way to avoid distractions. Ernest Hemingway woke up at 5 a.m. every day to begin writing. He said, “There is no one to disturb you and it is cool and cold and you come to your work and warm as you write.”
The trick to making getting up early stick is to do it every day and avoid naps—no matter how tired you feel. Eventually, you will start going to bed earlier to make up for the lost sleep. This can make for a couple of groggy days at first, but you’ll adjust quickly, and before you know it, you’ll join the ranks of creative early risers.
2. Exercise Frequently
There’s plenty of evidence pointing to the benefits of exercise for creativity. Feeling good physically gets you in the right mood to focus and be productive. Exercise also forces you to have disconnected time (it’s tough to text or email while working out), and this allows you to reflect on whatever it is you’re working on. In a Stanford study, 90% of people were more creative after they exercised.
It’s no surprise that so many creative and successful people built exercise into their daily routines. Kurt Vonnegut took walks into the nearby town, swam laps, and did push-ups and sit-ups, Richard Branson runs every morning, and composers Beethoven and Tchaikovsky both walked daily.
3. Stick to a Strict Schedule
It’s a common misconception that in order to be creative, one must live life on a whim with no structure and no sense of need to do anything, but the habits of highly successful and creative people suggest otherwise. In fact, most creative minds schedule their days rigorously. Psychologist William James described the impact of a schedule on creativity, saying that only by having a schedule can we “free our minds to advance to really interesting fields of action.”
4. Keep Your Day Job
Creativity flourishes when you’re creating for yourself and no one else. Creativity becomes more difficult when your livelihood depends upon what you create (and you begin to think too much about what your audience will think of your product). Perhaps this is why so many successful and creative people held on to their day jobs. Many of them, like Stephen King, who was a schoolteacher, produced their breakout (and, in King’s case, what many consider his very best) work while they still held a 9 to 5.
Day jobs provide more than the much-needed financial security to create freely. They also add structure to your day that can make your creative time a wonderful release. The list of successful, creative minds who kept their day jobs is a long one. Some notable individuals include Jacob Arabo, who started designing his own jewelry while working in a jewelry shop; William Faulkner, who worked in a power plant while writing As I Lay Dying; and musician Philip Glass, who worked as a plumber.
5. Learn to Work Anywhere, Anytime
A lot of people work in only one place, believing it’s practically impossible for them to get anything done anywhere else. Staying in one place is actually a crutch; studies show that changing environments is beneficial to productivity and creativity. E.B. White, author of Charlotte’s Web, said it well: “A writer who waits for ideal conditions under which to work will die without putting a word on paper.” The same is true for any type of creative work. If you keep waiting until you are in the perfect place at the ideal time, the time will never come.
Steve Jobs started Apple in his mom’s garage, and JK Rowling wrote the first ideas for Harry Potter on a napkin on a train. When you have a creative idea, don’t wait—put it into action as soon as you can. Recording that spark of creativity may very well be the foundation of something great.
6. Learn That Creative Blocks Are Just Procrastination
As long as your heart is still beating, you have the ability to come up with new ideas and execute them. They may not always be great ones, but the greatest enemy of creativity is inactivity.
Author Jodi Picoult summarized creative blocks perfectly: “I don’t believe in writer’s block. Think about it—when you were blocked in college and had to write a paper, didn’t it always manage to fix itself the night before the paper was due? Writer’s block is having too much time on your hands. If you have a limited amount of time to write, you just sit down and do it. You might not write well every day, but you can always edit a bad page. You can’t edit a blank page.”
Picoult’s comment describes all creative activity—the only way to stay creative is to keep moving forward.
Bringing It All Together
In my experience, you must get intentional about your creativity if you want it to flourish. Give these six strategies a try to see what they can do for you.
What habits improve your creativity? Please share your thoughts in the comments section below as I learn just as much from you as you do from me.
ABOUT THE AUTHOR:
Dr. Travis Bradberry is the award-winning co-author of the #1 bestselling book,Emotional Intelligence 2.0, and the cofounder of TalentSmart, the world’s leading provider of emotional intelligence tests and training, serving more than 75% of Fortune 500 companies. His bestselling books have been translated into 25 languages and are available in more than 150 countries. Dr. Bradberry has written for, or been covered by, Newsweek, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post, andThe Harvard Business Review.
La compétence qui indique vos chances de réussite
Le succès dépend de facteurs variés. Néanmoins, une seule qualité peut prédire votre capacité à surmonter les obstacles.
Les défis inattendus font partie intégrante de notre vie personnelle et de notre carrière. Ils peuvent soit nous rendre plus fort, soit miner nos capacités.
Selon Mark Goulston, psychiatre, écrivain et ancien formateur en négociation de crise au FBI, la capacité à supporter ces embûches et à persévérer est le meilleur indicateur de réussite.
« La capacité à surmonter les difficultés est la preuve d’un haut niveau d’autonomie et d’un jugement juste », explique-t-il. « Plus vous êtes proactif et inventif et plus vos jugements et vos décisions seront adaptés pour surmonter un obstacle. Et automatiquement, vos interlocuteurs auront confiance en vous ». Cette donnée est particulièrement importante car chacun sait que la confiance est la clé du succès.
Goulston affirme que les employeurs perspicaces se servent des entretiens d’embauche pour déterminer si vous maîtrisez cette compétence et si vous disposez de ces traits de caractère.
« Si vous laissez voir que vous n’êtes pas apte à surmonter les obstacles correctement, l’employeur pensera que vous êtes du genre à reporter vos problèmes sur votre patron », explique Goulston. Soyez conscient qu’aucun recruteur ne souhaite embaucher ce genre d’individu.
Goulston travaille désormais comme conseiller professionnel et consultant pour les dirigeants et les employés de grandes entreprises comme GE, IBM et Goldman Sachs. Il raconte qu’il a collaboré avec un cabinet de chasseurs de tête afin d’établir les questions les plus pertinentes pour identifier les meilleurs candidats à un poste.
Il suggère aux employeurs de poser certaines questions incontournables. Et évidemment, il conseille aux candidats d’être prêts à y répondre avec des exemples concrets.
Voici une question que les employeurs demandent fréquemment dans le cadre d’un entretien d’embauche. « Parlez moi d’un obstacle que vous avez réussi à surmonter ». Ci-dessous vous trouverez quelques exemples de problèmes qui peuvent se poser à tout moment d’une vie professionnelle:
- Ne pas avoir les compétences pour réaliser ce que l’on attendait de vous.
- Ne pas être capable de développer les compétences nécessaires et devoir rechercher et utiliser des ressources extérieures à vous-même et à votre groupe/service.
- Devoir rechercher et utiliser des ressources extérieures à l’entreprise.
- N’avoir pas bien compris ce qu’un supérieur intimidant vous demandait de réaliser.
- Obtenir la coopération d’un membre de votre groupe ou d’une personne d’un autre service qui semblait peu coopératif ou qui vous empêchait de réaliser une tâche.
- Faire face à une restructuration de votre service ou de votre groupe.
- Faire face à un reproche ou un retour d’expérience négatif.
- Devoir accuser une personne et la mettre face à une tâche qu’elle n’a pas réussi à faire.
- Réparer une de vos erreurs.
- Faire face au plus gros échec de votre carrière.
Article de Jacquelyn Smith.
Voir l’article original : A psychiatrist says this skill is the best indicator of a person’s ability to succeed
brzustowski luc 