Le management n’est pas mort mais le modèle directif oui !

Crédit photo Olivier Journiat

 

L’atelier «Transformation du métier de manager», qui s’est tenu au Congrès international francophone des ressources humaines (CIFRH) 2015, au CNIT Paris-La Défense le 25 juin dernier, a permis de débattre sur l’avenir de cette responsabilité à forte valeur ajoutée. C’est en effet sur elle que repose la qualité de la motivation et de l’engagement des salariés, sources de différenciation pour la performance d’une entreprise.

 

Et si la transformation du monde du travail prenait son ancrage sur l’avènement d’un nouveau type de management? Le manager est mort, vive le manager!

La fonction traverse une forte crise. Pas moins d’une vingtaine d’ouvrages ont été publiés en 2014 pour décrire le malaise ambiant et des méthodes managériales pour le moins dépassées. À l’heure d’un engouement prononcé pour les modèles de sociétés libérées et à responsabilités réparties, se pose la question de la place actuelle que devrait avoir le manager. Doit-il disparaître? Ou tout simplement se réinventer? Le modèle traditionnel est à bout de souffle et l’entreprise n’a jamais autant subie une telle remise en question sur ses fondamentaux.

La fin des petits chefs

Co-animé par Philippe Canonne, Michel Barabel et André Perret, l’atelier «Transformation du métier de manager» a permis d’éclaircir les attentes actuelles des responsables RH vis-à-vis des managers.  Dans un monde en pleine dispersion, ne s’oriente-t-on pas plutôt vers un management distribué, indépendant de toute ligne hiérarchique? En tout cas, le modèle, qui a généré les petits chefs en abondance, sclérosant pour l’organisation ne fonctionne plus. D’ailleurs, « tous les jeunes sont tous « copains »  entre eux », avance un DRH. Gérard Matencio, directeur de la transformation chez ErDf développe : «On ne critique qu’une forme dégradée de management mais on recherche toujours des leaders capables de réguler les humeurs et les motivations des équipes. On a besoin de personnes inspirantes aujourd’hui pour manager.» Aux dires de certains participants, les organisations qui performent le plus sont celles qui ont su mettre en place un management qui orchestre la transversalité, l’alignement et le travail collaboratif.

Des « impulseurs » de coopération

La principale problématique est de trouver des managers qui donnent envie.  Ils doivent passer d’une posture de contrôleur à celle de coach. Selon Aline Scouarnec, responsable du master RH de l’IAE de Caen, nous entrons dans une nouvelle ère de managers ou de gouvernants. « Le manager est impensé au sein de beaucoup d’organisations, témoigne-t-elle, Cela engendre des répercussions sociales catastrophiques.» Pour Jean-Paul Bouchet de la CFDT Cadres, il sera demandé de plus en plus aux managers de devenir des « impulseurs » de coopération.

Les garants de la confiance

Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur associé à HEC Paris, est intervenu sur l’impérieuse nécessité de générer de la confiance et du respect, et, sur le rôle prépondérant des managers sur l’image de leur entreprise. Il témoigne : «Ils sont devenus responsables de l’image de la marque employeur. Leurs attitudes néfastes se diffusent rapidement sur les réseaux sociaux et impactent la réputation de l’entreprise. La vraie question aujourd’hui est de renforcer la cohésion et le collectif car jusqu’à présent on a trop privilégié l’individualisme. Qu’est prête à faire l’entreprise, sur quoi s’engage-t-elle, pour, en retour, bénéficier de l’investissement de ses collaborateurs ? »

Une hiérarchie de compétences

Le fonctionnement traditionnel en silos n’a pas disparu mais s’y ajoute une hiérarchie horizontale qui les rend poreux. Dominique Turcq, fondateur de l’Institut Boostzone, explique que la hiérarchie vise à réduire les coûts de transaction qui existent également de façon transverse. Elle sera toujours présente mais se base de nos jours davantage sur les compétences.

Un DRH en appui des managers

Quant au DRH, «il doit sortir du petit coin » selon Philippe Canonne, DRH membre du Bureau national de l’ANDRH. André Perret, vice-président de DPM&Associés, ajoute : «Le DRH a du mal à se positionner sur les projets de transformation de l’entreprise. Or il peut être un appui non négligeable pour impulser un nouveau management.» Cantonné à un rôle de gestionnaire, le DRH doit davantage s’intéresser au business de son entreprise afin d’avoir un pouvoir d’influence dixit le DRH du groupe Danone Maroc. «Pour les managers, les DRH ne sont pas légitimes, appuie Gérard Matencio, car souvent ils se situent en aval des projets pour en gérer les conséquences sociales!» Alors qu’attendent-ils pour s’imposer? «La période est à la désintermédiation, rappelle Lionel Prud’homme, directeur du LISPE IGS-RH, Les méthodes d’Uber et de Airbnb vont-elles définitivement changer la fonction RH?»

Dans le contexte actuel, le DRH dispose donc d’une «fenêtre de tir» pour endosser un nouveau rôle, plus stratégique, qui permettra une transformation des entreprises dans le respect d’une gouvernance humaine. Le changement de paradigme permet de redéfinir, «de façon collective», une véritable fonction dont le poids pèserait autant que d’autres directions plus influentes au sein des comités de direction telles que la fonction financière ou marketing par exemple. Mais pour cela, il va falloir que les DRH pensent stratégie et se projettent un peu plus dans l’avenir.

Christel Lambolez

 

Retrouver une rétrospective du Congrès dans le numéro de La revue Personnel de juillet-août 2015.

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