Category Archives: Savoir-être
Great Leadership Matters in Any Business
No one factor makes a company admirable. But if you were forced to pick the one that makes the most difference, you’d pick leadership. Not any leadership–but one that matters.
IMAGE: Shutterstock
If you are an entrepreneur starting a new venture, if you are an investor looking to invest in a new startup, if you are a boss managing a company, if you are a CEO leading a business, everything you do matters.
Great leaders share a combination of traits and behaviors. The good news for the rest of us is that they’re things we can emulate and practice every day:
Lead with Vision: When you have an incredible vision and you are able to convey it to others, your leadership will matter because it comes from the strength of purpose.
Lead with Communication. When you remember that communication is a two-waystreet and you express your vision and ideas to others, and take time to listen to their concerns and ideas, your leadership matters because it is fueled by true communication.
Lead with Value. When you work from the perspective of bringing value to your colleagues, customers, and clients, your leadership matters because it reflects that you care.
Lead with Recognition: When you appreciate and recognize those that work for you and recognize their hard work, your leadership matters because you treat people the way you know they should be treated.
Lead with Connecting.When you surround yourself with good people and invest time in building genuine relationships, your leadership matters because it extends beyond your personal strengths.
Lead with Character. When your leadership is rooted in character, your leadership matters because it reflects your integrity.
Lead with Empowerment. When you empower others you instill confidence in others, your leadership matters because you empower them to take ownership of their work.
Lead with Questions.When you lead with questions, your leadership matters because you’re willing to admit you don’t have all the answers.
Lead With Efficiency: When every goal is actionable and important, and the reason for every decision is understood, you get things down and your leadership will matter because it is based in your belief in creating a future.
Your leadership does not matter until it is built on the things that matter. Great leadership is synonymous with high-performing companies, teams, and businesses.
The more you invest in leadership the better decisions you will make, the more you will get done in less time and with less cost, and the more you will achieve with better results.
When you can make what you do matter, you are being the kind of leader that matters.
16 Reasons People Don’t Listen When You Speak
- Trop de paroles. Vous aboyez sans cesse comme un petit roquet.
- Ignorance. Vous ne savez pas de quoi vous parlez. Les leaders confus entrainent leurs organisations vers la confusion.
Danse. Vous n’en venez pas au fait, vous dansez autour du sujet. Les esprits errent quand vos paroles errent.- Pas de suivi jusqu’au bout. Vous avez des antécédents de ne pas mener des projets à terme.
- Aucun objectif ou but plus élevé.Manque de sens.
- Aucun appel à l’action. Personne ne sait ce que vous voulez si vous ne le savez pas vous-même.
- Déconnexion dans les valeurs. Ce qui vous importe ne compte pas pour elles.
- Plaintif mais sans solution ni action. Ne vous plaignez pas si vous ne prévoyez pas d’agir, jamais.
- Aucune fermeté ni résolution. Vous ne croyez pas en ce que vous dites.
- Drame. Vous avez hurlé « le ciel nous tombe sur la tête » quand ce n’était pas le cas.
Parler avant d’écouter ou sanspréparation.
- Aucune passion. Vous ne vous souciez pas de ce que vous dites. Si cela vous est égal, arrêtez immédiatement de parler.
- Aucun amour. Vous ne vous souciez pas des personnes auxquelles vous parlez.
- Vous ne prenez pas les autres au sérieux. Attendez-vous à ce que vos mots ne les touchent pas quand les leurs ne vous importent pas. Prenez les autres au sérieux si vous attendez qu’ils vous prennent au sérieux.
- Tout cela vous concerne vous et pas eux. Vous êtes d’un mortel ennui égocentrique. Commencez par eux, pas par vous.
- Déconnexion. Vous êtes juste sorti de votre tour d’ivoire pour adresser les masses.
Ne vous attendez pas à des réponses enthousiastes à des messages ambigus.
Donnez votre ressenti et commentaires sur ce billet:
- Laquelle des raisons pour lesquelles les gens n’écoutent pas est la plus dévastatrice ?
- Comment des leaders à succès parlent-ils pour que les gens les écoutent ?
Un talent n’est pas une compétence
Un talent se forge dès l’enfance
Un talent est reproductible
Un talent doit être reconnu par les autres pour se développer
Accomplir une tâche avec talent rend heureux
Le talent permet de franchir tous les obstacles
Le talent et la facilité sont liés
Un environnement de travail trop strict empêche le déploiement des talents
Lister ses talents
Dans « J’ai des talents formidables ! », Xavier Cornette de Saint-Cyr définit une liste de talents. Lesquels sont les vôtres ?
- L’hyperactif, qui a toujours le besoin d’avancer
- Le flexible, capable de s’adapter à l’imprévu
- Le vérificateur , rationnel et logique
- Le structuré, qui décompose ses projets en étapes
- Le précis, concentré sur l’objectif
- Le leader, qui aime commander
- L’enthousiaste, qui voit le bon côté des choses
- Le responsable, qui s’engage sur ses actes
- Le communicant, qui sait faire passer des messages
- L’empathique, qui aime la relation à autrui,
- Le conciliateur, qui génère de la confiance
- Le révélateur de talents, qui détecte ce qui est unique
- Le visionnaire, qui détecte les courants avant les autres
- Le résilient, qui rebondit malgré les critiques.
Difficile de décrocher du travail, même pendant les vacances estivales
Qu’ils consistent à lire tranquillement un livre à la maison ou à explorer les fonds marins à l’autre bout de la planète, les vacances estivales ont généralement pour objectif principal de décrocher du travail.Mais avec la technologie, il devient de plus en plus difficile de couper totalement les liens avec le bureau, particulièrement pour les hauts dirigeants, révèle un sondage de Robert Half.
Parmi les 270 directeurs financiers interrogés dans le cadre de ce sondage, près de la moitié (43 %) ont indiqué qu’ils communiquent avec le bureau au moins une fois par semaine pendant leurs vacances estivales.
« La technologie facilite la prise de contact avec le bureau, même pendant nos périodes de repos. On peut donc avoir du mal à se déconnecter du travail pendant des périodes prolongées. Les appareils mobiles offrent un accès en continu et il est ainsi difficile de résister à la tentation de prendre des nouvelles du bureau », soutient David King, président de la division canadienne de Robert Half Management Resources.
« Les dirigeants financiers sous-estiment souvent l’importance de prendre le temps de se détendre; cela leur permet de revenir avec un regard neuf, d’accroître leur productivité et de renforcer leur capacité à prendre des décisions. »
En ne prenant pas de véritables congés, les dirigeants risquent de nuire à leur productivité et à celle de leurs employés. De plus, les employés pourraient penser que l’organisation n’accorde pas beaucoup d’importance à la question de l’équilibre travail-vie privée. « Donner l’exemple est la meilleure façon de réduire le risque de perdre des employés exceptionnels qui recherchent une culture de milieu de travail plus flexible », ajoute David King.
Voici quelques conseils élaborés par Robert Half pour éviter de passer ses vacances les yeux rivés sur son téléphone :
- Fixez des attentes. Indiquez à vos collègues la fréquence et les moments auxquels vous prendrez des nouvelles (si vous en prenez!). Ainsi, ils seront moins enclins à communiquer avec vous à d’autres moments que ceux que vous avez établis.
- Tirez avantage de l’aide de votre successeur. Vos vacances sont l’occasion idéale pour votre remplaçant de gérer des projets d’une plus grande envergure et de se préparer à assumer davantage de responsabilités. Désignez-le en tant que personne à joindre durant vos vacances et indiquez ses coordonnées dans vos messages d’absence du bureau.
- Faites confiance à votre équipe. Même si certains aspects de votre travail nécessitent votre attention particulière, laissez vos employés gérer le plus de tâches possible. S’ils ont besoin d’un coup de main, songez à solliciter les services d’un consultant pour assurer le bon déroulement des projets importants.
- Planifiez votre retour. Partir en vacances au moment où votre absence se fera moins sentir, ce n’est pas sorcier, mais il faut aussi bien planifier votre retour. Par exemple, prévoyez une journée entre la fin de vos vacances et votre retour au travail pour éviter d’avoir à travailler le lendemain d’un vol de nuit.
- Facilitez votre retour au travail. Donnez-vous le temps nécessaire à votre retour au travail pour lire vos courriels et régler toute question en suspens. Évitez de tenir une foule de réunions ou de prendre trop d’engagements les premiers jours.
L’empathie, c’est pas être gentil
Je discutais récemment avec un ami qui se trouve être à la tête d’un peu moins de 600 personnes, avec une douzaine de managers en relation directe. Depuis le temps que nous ne nous étions pas vu, nous échangions quelques nouvelles, et sur nos jobs respectifs. Je lui parlais naturellement de l’empathie, et de la communication empathique.
A ces mots, il eut un sourire, en me disant : « je ne suis pas du tout dans l’empathie« . Puis de poursuivre devant mon sourcil interrogateur : « mes gars sont rugueux, c’est des tempéraments virils. Avec eux, faut être rugueux aussi« . C’est une confusion que je rencontre plus souvent que je n’aurais cru : empathie et sympathie. A aucun moment l’empathie ne saurait devenir sympathie sans que tout le processus de communication ne soit faussé. Le célèbre Thomas d’Ansembourg en a même fait un titre de livre : « Cessez d’être gentil, soyez vrai« (1). Être gentil, c’est la conséquence de la sympathie, qui fait qu’on va faire sien le ressenti de la personne avec qui l’on communique : il est triste, je suis triste. L’empathie, c’est reconnaître ce ressenti, en gardant constamment à l’esprit, ou au cœur, que ce n’est précisément pas le nôtre : je ressens qu’il est triste, mais je ne le suis pas moi-même pour autant. A partir de là, la relation est authentique, et l’on peut communiquer efficacement.
Pour illustrer la différence entre sympathie et empathie, imaginons deux collègues en discussion, l’un relatant à l’autre des soucis sur un projet qui marque le pas. Le collègue sympathique répondra quelque chose comme « oh, c’est rien, si tu savais le nombre de fois où j’ai dû reprendre à zéro !« . L’idée de départ, dédramatiser, paraît louable. Le message sous-jacent l’est moins : « ton problème n’en est pas un, fais comme moi, retrousse-toi les manches et arrête de te plaindre, c’est pareil pour tout le monde ». Ça ne crée par énormément de lien ni de motivation, vous en conviendrez. Le collègue en empathie va, lui, tenter de cerner le sentiment mais, surtout, le besoin fondamental qui n’est pas satisfait chez l’autre. Il répondra plutôt quelque chose comme : « Est-ce que tu voudrais être sûr qu’il y a moyen de progresser dans le cadre de ce nouveau projet ?« . Message sous-jacent : « précise-moi le sentiment, je t’écoute, je suis avec toi, il me semble que tu as besoin d’être rassuré sur tes compétences pour faire avancer le schmilblick, c’est ça ? » Ça crée davantage de lien. Si vous vous sêtes déjà retrouvé devant quelqu’un qui vous parle de lui après que vous lui avez exposé votre problème, vous êtes devant un collègue sympathique… On voit bien que le collègue empathique n’est pas forcément sympa : il cherche à réellement, sincèrement, comprendre ce qui gêne l’autre. Et c’est quelque chose qu’il est tout à fait possible de faire en étant « rugueux « . C’est même ce qui permettra de l’être sans user d’une autorité qui ne serait que hiérarchique.
Cet intérêt aux besoins de la personne est quelque chose dont on pense, curieusement, que l’entreprise devrait être exempte. Dans son Guide pratique (2), Ike Lasater exprime une réalité souvent rencontrée en entreprise : « nous créons souvent sur nos lieux de travail une illusion de séparation et de formalité qui tend à renforcer les convictions [que l’empathie est gentillesse], et à contraindre nos actes« . Pourquoi cette séparation est-elle une illusion ? Parce que nous sommes toutes et tous des êtres humains, sociaux, et que, comme le souligne pour sa part Marie Miyashiro, « L’empathie est un acte naturel qu’il ne s’agit pas d’apprendre, mais bien de se ré-approprier« (3).
Ainsi créer des liens empathiques au travail est non seulement possible et souhaitable, c’est également un processus très naturel du simple fait que nous sommes en interaction avec d’autres représentants de notre espèce sociale : des humains. C’est-à-dire, des êtres ressentants en permanence des sentiments, et des êtres avec des besoinsuniversels. Extraire sentiments et besoins de l’entreprise est un leurre : ils y sont de toutes façons ! Alors pourquoi vouloir les cacher sous le tapis, surtout quand c’est précisément cette nature qui, lorsque nous l’acceptons et l’intégrons dans nos actions, nous rend plus impliqués, plus motivés, plus responsables, et qui rendra l’entreprise plus productive au final.
Ces peurs qui cassent et détruisent la valeur
-
L’entreprise est un monde où domine la peur sous de nombreuses formes. Ces peurs à l’origine des souffrances – qu’elles soient physiques ou psychologiques – sont non seulement un frein à la performance, mais elles empêchent également de préparer le futur, l’innovation et entravent le collaboratif.
En réponse à un monde en mutation profonde et rapide, la plupart des entreprises s’engagent dans des transformations de fonds visant plus de collaboratifs, des pratiques managériales favorisant l’initiative et l’innovation, d’autres formes de gouvernance… Il est question d’entreprise libérée, ou réinventée, de bonheur au travail, de changement de paradigmes…
Nous constatons aujourd’hui que règne une souffrance importante touchant – fait nouveau – jusqu’aux membres de Direction, une inertie forte des systèmes freinant l’agilité, une énergie et une intelligence gâchées au quotidien. En bref : ladestruction de valeur est immense, le désarroi des collaborateurs alarmant. Derrière ce constat manifeste se cache une cause racine malheureusement ignorée jusqu’à présent, une cause dont l’origine profonde est le moteur de toute action. Un moteur binaire…
Si vous êtes un tant soit peu attentifs et sincères au moteur profond de vos actions/décisions, vous trouverez sans doute une réponse très binaire : la peur ou l’envie (plaisir, désir, amour).
Dans l’entreprise, la peur domine et régit la plupart des actions, sous-tend l’essentiel des décisions et des modes relationnels. Elle s’entretient, se nourrit et se propage de façon visible ou insidieuse parmi tous ses acteurs, à tous les niveaux de la hiérarchie avec des conséquences coûteuses pour l’entreprise comme pour les collaborateurs.
À propos de peurs…
Les peurs sont loin d’être toutes mauvaises : il y a celles que l’on pourrait qualifier d’anges gardiens, telle que la peur de la mort qui nous prévient des dangers pour rester en vie, ou encore celle de la folie qui nous protège des tentations de dérapages dommageables à notre équilibre psychique. Ces peurs vitales sont bénéfiques et doivent être discernées des peurs létales qui emprisonnent et empoisonnent.
Le salaire de la peur…
L’entreprise, en tant que collectif, est un monde de « peur augmentée » et est aujourd’hui confrontée à un grand paradoxe : d’une part, le besoin de performance accrue grâce à de nouveaux leviers tels que le collaboratif et l’intelligence collective et d’autre part, le besoin de maîtriser et contrôler l’entropie (qui tend vers le désordre) du système. La réponse classique à l’entropie du système est donnée par la structure hiérarchique avec les rapports de subordination et par le mode d’exercice du pouvoir.
La peur est un outil d’exercice du pouvoir vieux comme le monde, le plus répandu, utilisé et enseigné encore aujourd’hui, de la maternelle aux grandes écoles de management. Rien d’étonnant alors à ce qu’il soit toujours le levier favori d’un management rémunéré pour garantir le contrôle et l’efficacité du système. Ce « salaire de la peur », à l’instar du Mythe de Faust, tient en respect, met en dépendance et permet de manipuler un individu comme un groupe. Une certaine façon donc de maintenir l’ordre du système, de le maitriser et le contrôler… mais à quel prix ?
Le prix de la peur…
La peur se ressent et se traduit dans le réel essentiellement par 3 types de comportements/réponses, les « 3 F » :
• Freeze : c’est l’inhibition, l’individu ou l’organisation est tétanisé.
• Fly : c’est la démission, la fuite qui peut être physique ou psychologique (absentéisme, burnout, maladie).
• Fight : c’est le combat, l’opposition frontale (confrontation) ou bien la résistance passive (rumeur, mensonge, manipulation…).
Chacun de ces comportements induits par la peur est un état dégénératif qui détruit ou empêche l’expression vitale avec des conséquences dévastatrices non seulement dans l’entreprise, mais aussi, bien sûr, dans la société.
1) Le coût de la souffrance
D’après le BIT (Bureau International du Travail), 3 à 4 % du PNB européen est alloué aux dépenses en santé mentale et un 25 % des arrêts de travail de 2 à 4 mois sont dû à des problèmes psychosociaux.
En avril 2014, toujours selon le BIT, 2,2 millions de travailleurs dans le monde meurent chaque année dans le cadre de leur travail, à la suite d’un accident ou d’une maladie professionnelle.
Cette souffrance est la conséquence directe de la peur.
2) Le coût des murs et des silos
La coopération développe le sens de la relation aux autres tout en laissant l’individu centré sur les exigences du travail. Le collaboratif favorise la cohésion sociale et reconnaît à chacun une place au sein du collectif favorisant ainsi l’engagement et la prise de responsabilité. Le « CO » augmente la performance. La peur est le premier obstacle à la coopération et au développement du collaboratif dans l’entreprise. Étymologiquement (et sans connotation religieuse), elle est diabolique (*) (dia-bolo : qui jette la séparation). Elle sépare les collaborateurs, les lignes hiérarchiques et détruit le lien social et l’essentiel de la valeur…
3) Le manque d’innovation
Dans un contexte hyper concurrentiel, de changements technologiques sans précédent, l’absence d’innovation compromet la croissance. En tant que construction de notre histoire, les peurs se réfèrent au passé et nous attachent à ce qui est révolu. Elles freinent ainsi toute possibilité de réelle innovation et de prise de risque pour sauter dans l’inconnu de la création. La peur freine l’innovation et le changement.
Ces peurs qui détruisent, mode d’emploi…
À défaut de la contrôler, comprendre comment fonctionne la peur permet de mieux la gérer. Les peurs létales, qui cassent l’élan vital, créent des perturbations fortes. Elles ont une origine et des ressorts différents des peurs vitales. Ces peurs sont une pure construction mentale, bâties à partir de notre histoire, vécue ou transmise par les anciens et/ou l’éducation comme, par exemple, les systèmes de mérite, de comparaison, de sanction, de récompense. On peut distinguer 3 grandes peurs :
• La peur de ne pas être à la hauteur (reconnaissance).
• La peur de manquer (injustice, culpabilité).
• La peur d’être séparé (rejet/exclusion).
Nous sommes tous à un moment ou un autre traversé par l’une d’elles. Toute peur coupe de la puissance, freine l’élan vital, la liberté individuelle. Elle emprisonne et empêche d’exprimer le meilleur de soi. Dans les entreprises, les collaborateurs, par peur, acceptent souvent l’inacceptable, se fanent. Entre résignation et sentiment d’impuissance, ils perdent peu à peu l’envie et la passion.
5 pistes pour aller au-delà des peurs…
L’esprit nouveau qui semble flotter aujourd’hui sur l’entreprise est une invitation à changer fondamentalement nos schémas de croyances, nos paradigmes, pour lâcher ces peurs, se libérer de ce qui nous empêche d’être en lien et ouvrir une nouvelle aventure.
1) Stop le diabolo, place au symbole
La peur sépare ! Au contraire du Diabolo le Sumbolo réunit. Alors, quelles nouvelles formes symboliques, rituels, sens, pouvons-nous imaginer et introduire dans l’entreprise et plus largement dans la société pour entrer davantage en lien ? L’amour et le plaisir renforcent les liens ; le bonheur dans l’entreprise et au travail n’est pas une utopie et peut se développer à condition de refuser l’hégémonie de la peur et du risque psychosocial. Focaliser sur le problème pourrait le renforcer, alors que mettre les efforts pour accroitre le plaisir le fera naturellement disparaître.
2) Lâcher le désir du contrôle
La peur est un outil de contrôle de l’entropie des systèmes, elle s’exerce sur les personnes. Le management évoluera du contrôle des personnes/actions à un contrôle du cadre et des règles du système, en laissant toute autonomie dans ce cadre. Cette approche est protectrice, sécurisante pour le groupe et autonomisante pour l’individu. Les nouvelles formes de gouvernance et d’organisation que sont la sociocratie, ou l’holacratie vont en ce sens.
3) Inspirer, expirer
La peur crée la défiance. Retrouver la confiance passe par le sens : retrouver un sens commun plus grand que le sens individuel, un projet mobilisateur permettant d’avoir la foi ensemble (étymologie de confiance). Au-delà du contrôle des cadres et des règles, le manager devra être inspirant en donnant et rappelant sans cesse le sens de l’action.
4) Changer de lunettes
Les peurs sont directement liées à nos systèmes de croyances, à notre vision du monde et donc à notre conception de l’individu. Jusqu’à présent il semblerait que la Théorie X de McGregor a largement prévalu ; elle est sans doute à l’origine de cette destruction massive de la valeur. Le XXIe siècle sera sans doute celui de la Théorie Y à condition que la conscience et la volonté soient au rendez-vous.
5) Ouvrir les yeux
La conscience et la volonté sont les leviers de ce changement : nous alimentons la peur et la diffusons souvent sans le savoir, par pur réflexe conditionné dans nos schémas de croyances (de pensées). Prendre conscience dès la sensation de souffrance que la peur est là et que nous pouvons dire NON, à la médiatisation du négatif, de l’anxiogène à la télévision, à la radio, dans les magazines, dire non en choisissant le positif, le rire, le bon, en regardant en chacun ce qu’il y a de meilleur. On peut être rêveur au son de Lenon et Imagine : rêveur sans doute, mais pas utopiste].
6) Le courage de vivre ses peurs
En réalité, c’est le plus souvent la peur dont nous avons peur. Le courage est alors « l’arme » ultime : entrer dans la peur et se laisser traverser par elle pour ne faire qu’un. La sensation devient énergie, élan vital tel que nous le connaissions enfant, élan du plaisir de se sentir… vivant. Alors viennent la création, l’innovation, les nouveaux possibles qui sont l’expression de l’imagination. Les forces sont décuplées par le courage de vivre la peur.
Le poisson pourrit par la tête
Dans l’entreprise tout commence par le dirigeant… S’il a le courage de traverser ses peurs, s’il donne le sens et l’incarne, si la liberté est donnée dans un cadre et des règles claires… le plaisir se substituera à la souffrance et les peurs reculeront pour laisser place à l’innovation.
Définitions
(*) L’antonyme littéral du « symbolique » est le « diabolique », ce qui divise (du Grec diaballein, de dia – à travers, et – ballein jeter, jeter à travers, c’est-à-dire diviser, disperser, par extension rendre confus).
(**) Symbole : du grec ancien sum bolo (σύμβολον), qui dérive du verbe sumbalein (symballein) (de syn – , avec, et – ballein, jeter) signifiant « mettre ensemble », « joindre », « comparer », « échanger », « se rencontrer », « expliquer »
Le secret du Bonheur
Happiness comes from your own actions. Happiness is a choice. When you find yourself in an emotional state that you’d rather not be in, you have the power to change it in an instant.
IMAGE: Getty Images
There have been several books written about the subject of happiness including several from Tal Ben-Shahar (« Happier« , « Even Happier » and « Being Happy« ) and Zappos CEO, Tony Hsieh who wrote Delivering Happiness. All great books if you’re looking for a deep dive into the subject of happiness. But I came across a quote from the Dalai Lama XIV that really nailed it for me:
Happiness is not something ready-made. It comes from your own actions.
That’s the secret to happiness. More specifically, your right actions will lead to increased levels of happiness. What are the right actions? The first one is gratitude. You cannot simultaneously hold emotions such as fear, loathing, jealousy and hatred while also being grateful. If you are felling stressed out, anxious, or generally bummed out, the fastest way back to happiness is a deep focus on gratitude. This can be accomplished with 10 to 15 minutes of focused meditation. The focus of the meditation being, « What 3 things are you truly grateful for? »
But wait, deep thoughts of gratitude are not action, right? And the secret to happiness comes from your own actions, so it’s not enough to think thoughts of gratitude. Instead, actions must be taken. In this case, it is the act of telling the people with whom you are most grateful. In fact, it’s more important to tell someone how much you appreciate them than tell them you love them. This is because love means different things to different people, but appreciation is universal. The act of giving gratitude to those you love will immediately impact your level of happiness.
A second action that leads to happiness is the act of giving. Recall the classic wisdom, « It is better to give than to receive ». This has been proven by researchers inseveral experiments and the subject of several Ted Talks. The act of giving immediately changes your physiology; especially when you give to someone that is clearly in need. The selfless act of giving without any expectation of receiving brings out an emotional energy that fills you with a sense of purpose and accomplishment. The act of given releases a feeling inside of you; that you have made a real and significant difference in the life of someone else. You cannot help but feel happy when you have positively impacted the life of someone else.
And the third action is one I learned at an early age from my grandmother: simplypretend to be happy and soon you won’t be pretending. This one really surprised me as I was sure that she was mistaken. How could you simply pretend to feel something that you don’t authentically feel and then it becomes your reality? Then I tried it and sure enough it works every time. Even as you read this, if you choose to smile as you read this sentence, notice what happens to you. Keep your smile while you read this sentence too and notice that you almost want to laugh. Now go ahead and chuckle, or if you’re by yourself (or don’t feel self-conscious), then give yourself permission to laugh out loud.
It’s simply not possible to smile and laugh and feel unhappy. Your physical state influences your emotional state and vice versa. If you want to feel happy right this instant, then smile and laugh and notice your happiness levels increase. If you then combine this act with the other two (i.e. giving and gratitude) you can maintain your happiness beyond the moment.
Happiness comes from your own actions. Simply put, happiness is a choice. We choose to be happy or we choose not to be happy. If you find yourself in an emotional state that you’d rather not be in, you have the power to change it in an instant. Sustained levels of happiness come from the actions you take. When you give to others and show your gratitude, you will increase your levels of happiness. The more you give, the more you tell people how much you appreciate them, the happier you will be. Fill your days with smiles and laughter and the feeling of happiness will grow inside of you. Eventually, happiness will become your default emotion rather than something you access occasionally.
Life is a choice and your happiness comes from your own actions. Choose to be happy and choose to take the actions in life that will sustain the level of happiness you seek. This is the secret to happiness and I encourage you to take actions that will fill you with the happiness and joy you deserve throughout your life.
Les 10 plus importantes compétences d’affaires en 2020
En seulement six ans, les compétences que vous rechercherez pour les employés seront très différentes de celles idéales pour les travailleurs d’aujourd’hui. N’en doutez plus !!!
Dans un avenir proche, des machines et des systèmes intelligents auront automatisé de nombreux emplois qui existent aujourd’hui, en changeant la nature de compétences qui seront en forte demande.
Comme les technologies sociales joueront un rôle plus important dans la création de valeur, des compétences telles que l’intelligence sociale et une nouvelle éducation aux médias, entre autres, vont devenir de plus en plus important pour les travailleurs.
L’ infographie ci-dessous à partir Collèges Top Ten en ligne montre les capacités seront plus évalués d’ici à 2020:
L’immunité au changement: ces engagements rationnels qui empêchent l’innovation
Il y a un paradoxe dans le domaine de l’innovation: tout le monde est pour, je ne rencontre jamais un chef d’entreprise qui m’explique qu’il ne veut pas d’innovation, bien au contraire; ils la veulent tous. Et pourtant dans la plupart des entreprises, l’innovation est bloquée. Une cause importante de ce paradoxe réside dans un conflit d’engagement entre le présent et l’avenir. Regardons cela plus en détail.
Voir l’article original 891 mots de plus
brzustowski luc 