Category Archives: pratique

La compétence qui indique vos chances de réussite

2 juillet 2015

Le succès dépend de facteurs variés. Néanmoins, une seule qualité peut prédire votre capacité à surmonter les obstacles.

Les défis inattendus font partie intégrante de notre vie personnelle et de notre carrière. Ils peuvent soit nous rendre plus fort, soit miner nos capacités.

Selon Mark Goulston, psychiatre, écrivain et ancien formateur en négociation de crise au FBI, la capacité à supporter ces embûches et à persévérer est le meilleur indicateur de réussite.

« La capacité à surmonter les difficultés est la preuve d’un haut niveau d’autonomie et d’un jugement juste », explique-t-il. « Plus vous êtes proactif et inventif et plus vos jugements et vos décisions seront adaptés pour surmonter un obstacle. Et automatiquement, vos interlocuteurs auront confiance en vous ». Cette donnée est particulièrement importante car chacun sait que la confiance est la clé du succès.

Goulston affirme que les employeurs perspicaces se servent des entretiens d’embauche pour déterminer si vous maîtrisez cette compétence et si vous disposez de ces traits de caractère.

« Si vous laissez voir que vous n’êtes pas apte à surmonter les obstacles correctement, l’employeur pensera que vous êtes du genre à reporter vos problèmes sur votre patron », explique Goulston. Soyez conscient qu’aucun recruteur ne souhaite embaucher ce genre d’individu.

Goulston travaille désormais comme conseiller professionnel et consultant pour les dirigeants et les employés de grandes entreprises comme GE, IBM et Goldman Sachs. Il raconte qu’il a collaboré avec un cabinet de chasseurs de tête afin d’établir les questions les plus pertinentes pour identifier les meilleurs candidats à un poste.

Il suggère aux employeurs de poser certaines questions incontournables. Et évidemment, il conseille aux candidats d’être prêts à y répondre avec des exemples concrets.

Voici une question que les employeurs demandent fréquemment dans le cadre d’un entretien d’embauche. « Parlez moi d’un obstacle que vous avez réussi à surmonter ». Ci-dessous vous trouverez quelques exemples de problèmes qui peuvent se poser à tout moment d’une vie professionnelle:

  • Ne pas avoir les compétences pour réaliser ce que l’on attendait de vous.
  • Ne pas être capable de développer les compétences nécessaires et devoir rechercher et utiliser des ressources extérieures à vous-même et à votre groupe/service.
  • Devoir rechercher et utiliser des ressources extérieures à l’entreprise.
  • N’avoir pas bien compris ce qu’un supérieur intimidant vous demandait de réaliser.
  • Obtenir la coopération d’un membre de votre groupe ou d’une personne d’un autre service qui semblait peu coopératif ou qui vous empêchait de réaliser une tâche.
  • Faire face à une restructuration de votre service ou de votre groupe.
  • Faire face à un reproche ou un retour d’expérience négatif.
  • Devoir accuser une personne et la mettre face à une tâche qu’elle n’a pas réussi à faire.
  • Réparer une de vos erreurs.
  • Faire face au plus gros échec de votre carrière.

Article de Jacquelyn Smith. 

Voir l’article original : A psychiatrist says this skill is the best indicator of a person’s ability to succeed

Les 10 erreurs des pitchs d’entrepreneurs auprès des fonds de capital-risque

2 juillet 2015

Le lancement d’une startup nécessite de lever des fonds auprès d’organismes spécialisés. Voici quelques règles à respecter afin de mettre toutes les chances de son côté.

À force de voir des entrepreneurs « pitcher » des fonds de capital-risque, on finit par remarquer des comportements récurrents. Voici dix erreurs communes que vous devez éviter lors de votre pitch, et des astuces pour augmenter vos chances de remporter la bataille.

Ne pas comprendre comment fonctionne un fonds de capital-risque

Avant votre pitch, mettez-vous au point sur ce que fait un fonds de capital-risque en général et ce qu’il recherche (un retour sur investissement via des activités générant des liquidités dans les 2 à 5 ans : entrée en bourse ou vente de l’entreprise). Il ne prête pas d’argent qui puisse être remboursé avec des intérêts. Quand vous avez levé des fonds auprès d’un fonds de capital-risque, vous vous dirigez vers la vente de votre entreprise.

Ne pas faire vos devoirs concernant le fonds de capital-risque que vous visez

Faites quelques recherches sur le fonds avec lequel vous avez rendez-vous. La plupart des sites Internet des fonds de capital-risque sont excellents et expliquent clairement ce qu’ils font et où ils investissent. Assurez-vous d’avoir ciblé un fonds qui corresponde à votre zone géographique, à votre industrie, au stade de croissance de votre entreprise, et à sa taille. Et assurez-vous qu’il ait des fonds à investir.

Vouloir lever des fonds trop tôt

Si votre projet nécessite encore plusieurs années de recherches universitaires en laboratoire, il est trop tôt pour faire appel à un fonds de capital-risque : ils n’aiment pas investir dans des projets de recherche. Et si vous n’avez que votre sourire et une présentation écrite à apporter, encore une fois il est trop tôt pour votre entreprise : les fonds veulent voir des produits concrets, et idéalement, des données clients.

Présenter les symptômes de la maladie du fondateur

L’investisseur prendra la fuite si vous vous montrez ingérable, inflexible et que vous n’êtes prêt ni à partager le contrôle de l’entreprise, ni à y faire entrer de nouveaux dirigeants au moment opportun. Faire entrer de nouvelles personnes peut apporter de bonnes idées, et il est rassurant pour lui que ces idées soient amenées par une équipe gérable qui fait passer les intérêts de l’entreprise avant tout le reste.

Manquer de données clientèle

Où en êtes-vous de la découverte des besoins clients ? Avez-vous une compréhension exacte du problème de votre client, du besoin qu’il ne peut combler ? Comment répond-il à ce besoin aujourd’hui, même si l’alternative n’est pas idéale ? Grâce à votre interaction avec le client pouvez-vous certifier qu’il optera pour votre solution une fois qu’elle sera disponible ? Pouvez-vous faire part de commentaires exprimés par le client ? Encore mieux, pouvez-vous fournir des données clients (par exemple des ventes réelles) ?

Ignorer la concurrence

Ne tombez pas dans le piège du « nous n’avons pas de concurrent » car cette affirmation cache un réel manque de compréhension à la fois de son entreprise et de son marché. Votre solution est peut-être meilleure/plus rapide/moins chère/plus cool que celle qu’utilise actuellement le client pour répondre à son besoin mais ne vous y trompez pas : toute entrée sur un marché, même l’innovation la plus folle, doit faire face à la concurrence. C’est ce qui se passe tout le temps.

Echouer à faire une proposition intéressante

Apportez-vous une réponse à un problème urgent du client (une morsure de requin) ou à un problème secondaire (une piqûre de moustique) ? Les fonds de capital-risque investissent dans des startup qui apportent une réponse aux morsures de requin.

Ne pas avoir de business model clair

Avez-vous un plan clair sur la façon dont votre entreprise va générer du chiffre d’affaire ? Trop d’entrepreneurs, en particulier dans les secteurs Internet et mobiles, répondent à la question « comment allez-vous gagner de l’argent ? » par : « En vendant le produit à Facebook ou Google. » Ce n’est pas un business model, c’est une stratégie de sortie, probablement irréalisable si vous n’avez pas en premier lieu une stratégie concrète de création de valeur.

Avoir un plan de lancement faible ou inexistant pour son produit

« Si on vend ce produit, les clients afflueront » ou « si nous obtenons 1% du marché, ce sera une réussite ». Quelle naïveté ! Les fonds de capital-risque veulent un plan de lancement terre-à-terre, avec une feuille de route opérationnelle claire détaillant le nombre de personnes et la zone géographique cibles, la méthode d’introduction du produit sur le marché et les stratégies de promotion du produit.

Si votre plan marketing respecte les 4 P : produit, prix, place (distribution), promotion, vous ne pouvez pas avoir tout faux.

Présenter des chiffres qui manquent de crédibilité

Vos prévisions de chiffre d’affaires sont-elles réalistes ? Procédez à des vérifications logiques : les ventes des années 4 et 5 représentent-elles une part raisonnable du marché adressable total ? Avez-vous pris en compte la concurrence ? Comptez-vous un délai de transition suffisant pour le lancement du produit, sa campagne marketing et pour réfléchir à des cycles de vente raisonnables ? Vos projections de profits sont-elles réalisables ?

Utilisez les ratios financiers d’entreprises similaires comme étalon (par exemple les dépenses de R&D, de marketing, de ventes, etc. exprimés en pourcentage de chiffre d’affaires, et les marges brutes et opérationnelles).

Enfin, souvenez-vous que quand un investisseur écoute votre pitch, il n’attend pas la « réponse magique » (il n’en existe pas). Il s’intéresse plutôt au processus de réflexion qui vous a mené à votre plan.

Les investisseurs ont tendance à être réfléchis, flexibles, logiques, alertes et à la recherche de quelque chose de concret. Ils aiment investir dans des équipes qui leur ressemblent, qui sont passionnées et qui font preuve d’une grande volonté d’exécution. En résumé, venez préparé puis détendez-vous et laissez parler votre enthousiasme.

Jim Price est un « entrepreneur en série » et un formateur professionnel. Il a lancé et géré plusieurs entreprise IT et a connu plusieurs succès : des ventes d’entreprises et une entrée en bourse. Au cours des dix dernières années, il a également occupé un poste à la Ross School of Business de l’université du Michigan, où il a travaillé en tant qu’entrepreneur en résidence à l’institut des études entrepreneuriales Zell-Lurie.

Cet article a été tiré de VC-List.

Droit de le Franchise :l ’ARTICLE 10 A DE LA LOI MACRON NE SERT À RIEN

2 juillet 2015

Pour l’avocat Serge Méresse, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, l’article 10 A de la loi Macron n’est pas assez abouti.

Le texte de l’article 10 A adopté par l’Assemblée Nationale le 18 juin 2015 en application de l’article 49-3 de la Constitution, concerne notamment les franchisés. Mais ce texte ne sert à rien. Et c’est dommage.

Durée des contrats

Les lobbies des têtes de réseaux et de leurs organisations professionnelles ont obtenu du gouvernement et du législateur la suppression de toute limite à la durée des contrats. Ainsi, un franchiseur peut continuer d’imposer des contrats de 10, 15, 20 et 30 ans, comme avant. Mais il est curieux que cette loi destinée à favoriser la concurrence approuve l’enfermement des entreprises franchisées dans un réseau sur d’aussi longues durées. Où est la liberté d’entreprise si un franchisé ne peut pas sortir du réseau avant 10, 20 ou 30 ans ? Ou est la stimulation concurrentielle lorsque la tête de réseau bénéficie d’un marché captif sur d’aussi longue durée ?

En laissant aux têtes de réseau la liberté d’enfermer les franchisés sur d’aussi longue durée, le législateur ouvre la porte aux abus et renforce l’intégration et la dépendance des franchisés aux franchiseurs.

Cette mesure accentue la mutation profonde de la franchise, contre l’intérêt des franchisés, qui sont de moins en moins des entrepreneurs indépendants mais de plus en plus des cadres-gestionnaires de point de vente subordonnés au franchiseur-employeur.

Echéance commune des contrats

La loi prévoit que tous les contrats servant à exploiter un magasin franchisé, qui comportent des clauses susceptibles de limiter la liberté d’exercice du franchisé, devront avoir une échéance commune.

Quel est l’intérêt de cette disposition dont  on ne trouve pas, ou plus, d’application sur le terrain ?  Cette mesure est un leurre, puisque les têtes de réseaux donnent le sentiment d’avoir cédé sur quelque chose qu’elles n’utilisent pas.

D’autant que cette mesure ne s’appliquera pas au contrat de bail, ce qui est normal, puisque le bailleur est un tiers au contrat de franchise. Il ne peut donc pas être concerné par la durée de ce contrat.

Par contre la loi prévoit que cet alignement des contrats ne s’applique pas aux statuts des sociétés franchisées ou aux statuts des coopératives.

Autrement dit, les franchisés qui sont obligés, pour être franchisés, de signer des statuts-« type » de société commerciale ou de coopérative rédigés par les franchiseurs avec droit de véto ou règles d’unanimité à leur avantage, pourront être enfermés dans un système contractuel dont les dates d’échéances pourront être différentes, ce qui rendra encore plus difficile la sortie du réseau.

Cette mesure est-elle un encouragement du législateur pour favoriser les enseignes de la grande distribution, qui utilisent souvent les statuts des sociétés commerciales franchisées ou les statuts de leur coopérative pour empêcher les franchisés de changer de  réseau ?  Cette loi ne libère pas les franchisés des chaines contractuelles qui les enferment.

Clause de non concurrence post-contractuelle

La loi prévoit qu’est réputée non écrite toute clause ayant pour effet, après l’échéance ou après la résiliation du contrat, de restreindre la liberté d’exercice de l’activité commerciale de l’exploitant.

Ce serait bien si le texte s’arrêtait là. Mais il poursuit en indiquant que cette interdiction ne s’applique pas aux clauses dont le franchiseur démontre qu’elles remplissent les conditions cumulatives suivantes : qu’elles concernent des biens et services en concurrence avec ceux qui font l’objet du contrat, qu’elles sont limitées aux terrains et locaux à partir desquels l’exploitant exerce son activité pendant la durée du contrat, qu’elles sont indispensables à la protection du savoir-faire substantiel, spécifique et secret transmis dans le cadre du contrat  et que leur durée n’excède pas un an après l’échéance ou la résiliation d’un des contrats mentionnés à l’article L. 341-1.

Autrement dit, les clauses de non-concurrence et de non-affiliation post-contractuelle ne sont toujours pas prohibées et leur validité reste conditionnée à aux quatre conditions cumulatives qui sont déjà dans le règlement CE 330/2010.

Ou est l’avancée législative ? Comment ne pas avoir le sentiment que le législateur enfonce des portes ouvertes ?

Le « rapport des mesures concrètes »

Il est enfin prévu que dans un délai de quatre mois à compter de la promulgation de la loi, le Gouvernement remette au Parlement un rapport dans lequel il présentera des mesures concrètes visant à renforcer la concurrence dans le secteur de la grande distribution, en facilitant les changements d’enseignes afin d’augmenter le pouvoir d’achat des Français, de diversifier l’offre pour le consommateur dans les zones de chalandise,  tout en permettant au commerçant de faire jouer la concurrence entre enseignes, notamment au niveau des services que celles-ci proposent.

Cette annonce d’un texte à venir, permet-elle d’isoler les franchisés de la grande distribution des autres, tant les spécificités de ce secteur sont fortes ? Il faut l’espérer, même si l’on sait que le lobby des enseignes de la grande distribution est puissant.

Mais qu’en sera-t-il de ce « rapport » annoncé ? Verra-t-il le jour ? S’attaquera-t-il sérieusement aux clauses de non-affiliation post-contractuelles, aux clauses d’agrément imposées en cas de cession des fonds ou des titres sociaux, aux droits de préemption, à l’entrisme des franchiseurs dans le capital des sociétés franchisées, aux droits de veto et actions de préférences, aux durées d’enferment contractuels de 15 à 30 ans, aux statuts des sociétés franchisés ou des coopératives de ce secteur ?

Pour cela, il faudra que les parlementaires fassent preuve de volonté, car pour l’heure, le texte voté ne sert à rien.

Serge Méresse,
Avocat, associé fondateur du cabinet BMGB

REPRISE D’ENTREPRISE : COMMENT OBTENIR DES AIDES AVEC BPI FRANCE ?

2 juillet 2015

Les aides de Bpi France en cas de reprise d’entreprise

Lors de la reprise d’une entreprise, il est rare que le repreneur dispose de la totalité des fonds nécessaires. Le recours à un emprunt bancaire est alors la plupart du temps envisagé. Les montants des prêts pouvant être très élevés, il est possible d’effectuer une demande de garantie de prêts auprès de Bpi France. Mais les critères d’étude de ces demandes sont assez stricts. Voici donc quelques conseils pour les repreneurs qui souhaitent obtenir une garantie de prêt via Bpi France pour une reprise d’entreprise.

Les aides Bpi France pour la reprise d’entreprise

Deux aides sont proposées par Bpi France à destination des repreneurs d’entreprises :

  • La garantie du développement des PME et TPE : il s’agit d’une garantie de 40 à 70 % du concours bancaire. Bpi France partage le risque avec la banque et vient ainsi se positionner comme garant ;
  • Le contrat de développement transmission. Il s’agit d’un prêt de 40 000 à 400 000 euros, aux côtés de la banque. C’est en effet un prêt supplémentaire que le repreneur peut solliciter, mais qui ne sera pas accordé dans le cas d’une reprise d’entreprise en difficulté.

Comment obtenir la garantie de prêt ou le prêt supplémentaire ? Comme une demande de financement classique, le candidat doit montrer sa connaissance et sa vision pour le futur de l’entreprise qu’il souhaite reprendre. Voici nos conseils pour bien préparer sa demande.

Constituer un dossier béton

Pour s’assurer qu’il se lance dans un projet de reprise d’entreprise viable, le repreneur doit effectuer un diagnostic complet de cette dernière. Et sur ce point, Bpi France est extrêmement pointilleux. L’organisme va analyser le projet dans les moindres détails. Le repreneur doit donc montrer qu’il est l’homme de la situation. Lors de son entretien, il devra prouver qu’il possède de véritables qualités de leadership en s’appuyant sur une connaissance pointue de son dossier. Cela ne signifie pas qu’il doive connaître parfaitement le domaine d’activité de l’entreprise, ce n’est pas une obligation. Mais s’il s’avère qu’il ne maîtrise pas le domaine d’activité, il devra démontrer qu’il a réussi à se constituer une équipe aux compétences diverses capables de mener à bien le projet d’entreprise. Reprendre une entreprise est un pari risqué et le travail de préparation et de négociation est primordial pour obtenir une garantie de prêt ou un financement bancaire complémentaire. Il ne faut pas oublier que le repreneur va devoir rembourser son crédit en ponctionnant des dividendes pendant sept ans en moyenne. Il est donc indispensable de bien préparer le projet en amont pour ne pas se retrouver « dans le rouge » dès les premières années ou les premiers mois.

Faire appel à un expert-comptable

Ainsi, le repreneur ne doit pas hésiter à échanger le plus possible avec le cédant. Dominique Caignart, directeur du réseau Île-de-France Bpi France, va même plus loin et affirme qu’il ne faut « pas hésiter à être intrusif » car « dans 90% des cas, le cédant surestime son entreprise ». Il est donc vivement conseillé de s’en tenir aux faits et aux chiffres et uniquement à ces éléments. Les conclusions de l’expert-comptable du cédant ainsi que de celui du repreneur seront donc déterminantes dans la constitution du dossier. Il vaut mieux partir du postulat que tout ce qu’annonce le cédant est trop cher et analyser précisément chaque élément ligne par ligne des bilans, comptes de résultats, comptes d’exploitations etc. D’ailleurs, une attention particulière doit être portée aux encours qui vont alourdir les comptes de l’entreprise et s’assurer que le carnet de commande n’a pas été gonflé de manière illusoire.

Bpi France est expert, profitez-en !

La garantie de prêt Bpi France a un coût. La commission due par l’entreprise s’exprime en % de l’encours du crédit, et est prélevée en une seule fois après décaissement. Elle est de 0,93 % l’an si la quotité garantie est de 70 %, et 0,67 % l’an si la quotité est de 50%i. Mais bien plus qu’une garantie financière, Bpi France peut aussi être un vrai partenaire pour vous accompagner dans votre projet de reprise d’entreprise. Car comme dans tout projet d’envergure, l’acteur principal, ici le repreneur, peut manquer de recul sur la situation du fait de sa forte implication. Une certaine distorsion de la réalité peut survenir dans ce type d’entreprise et il est parfois difficile de garder le recul nécessaire pour mener à bien son projet. L’expertise Bpi France et sa neutralité sont indéniablement des qualités qui font de l’organisme un partenaire privilégié, bien plus neutre que ne pourraient l’être les banques ou les experts-comptables qui peuvent voir un intérêt à orienter le repreneur de telle ou telle manière.

Pour résumer, si vous êtes repreneur voici donc les trois principaux conseils à suivre :

  1. Suivez bien les règles juridiques indispensables à l’acceptation d’une demande Bpi France (le détail vous sera donné sur simple demande),
  2. Constituez un dossier béton que vous maîtriserez sur le bout des doigts,
  3. N’hésitez pas à solliciter Bpi France comme accompagnateur privilégié dans votre projet, au-delà du simple aspect financier.

Des conseils précieux à suivre à la lettre car si le repreneur échoue lors de son entretien avec l’organisme, son dossier devra repartir de zéro. Et en général, c’est rédhibitoire…

La CCI Dordogne se lance dans le crowdfunding

2 juillet 2015

Avatar de Alexandra PoloceLE BLOG DES INSTITUTIONNELS

cci dordogne

Développez vos projets grâce au financement participatif local

La CCI innove pour les (futurs) entrepreneurs du territoire ! Dans le cadre de sa mission d’accompagnement et de facilitation du financement, votre CCI met en place le crowdfunding pour les entreprises du territoire. En partenariat avec Bulb in Town, faites participer les habitants de votre département à vos projets et bénéficiez d’un accompagnement sur mesure pour vous lancer dans l’utilisation de ce mode de financement alternatif innovant.
Source : www.cci.fr
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Celebrating 10 Years of WordPress.com & Automattic

30 juin 2015

Avatar de Mark ArmstrongWordPress.com News

This year marks the 10th birthday of WordPress.com and our parent company, Automattic. We are proud to have served this community of millions: from writers, photographers, artists, and small and large publishers, to business owners and entrepreneurs.

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J’ai testé pour vous: la vie en entreprise en Suède

30 juin 2015

Chronique de Agathe WinterTopformation.fr – Educations.com Media Group

La Suède est souvent présentée comme une société modèle. Qu’en est-il dans la vie professionnelle ?

Le fameux modèle suédois… En France, le modèle scandinave est toujours présenté en exemple d’une société qui fonctionne bien : flexisécurité, équilibre entre vie familiale et professionnelle, qualité de vie, droits sociaux… Mais qu’en est-il en réalité dans la vie professionnelle ?

Je travaille en Suède dans une entreprise très internationale car présente sur de nombreux marchés. Si Suédois, Français, Anglais, Américains, Néerlandais, Danois, Allemands et Finlandais se côtoient tous les jours dans les bureaux, l’entreprise n’en reste pas moins suédoise, avec un management et des règles de vie en entreprise  « à la suédoise ». En tant que Française, j’ai pu observer des différences en termes de vie professionnelle. Le management, l’ambiance de travail, les horaires… de nombreuses choses sont différentes. J’ai donc testé pour vous : la vie en entreprise « à la suédoise »

Un management démocratique et décentralisé

Le management au sein des entreprises en Suède est bien différent du management en France. Au niveau de l’organisation de l’entreprise, il existe bien une hiérarchiemais qui est beaucoup plus légère et ne représente pas un obstacle dans la communication professionnelle. Ainsi, il est très simple et totalement normal d’aller voir directement son directeur pour discuter d’un dossier ou d’un problème. D’ailleurs, très souvent, les directeurs partagent les mêmes bureaux que leurs employés. Tout le monde s’appelle par son prénom et les titres ne sont jamais utilisés.

Dans la plupart des entreprises suédoises, une cuisine ou un espace commun est à la disposition des employés. Chaque semaine, une équipe est désignée « responsable de la cuisine ». Et ici, tout le monde met la main à la pâte ! Il n’est donc pas rare de croiser son directeur en train de ranger la cuisine ou vider le lave-vaisselle !

En règle générale, les Suédois n’aiment pas les conflits et chercheront à les éviter à tout prix. Cela peut être assez perturbant pour nous, Français, qui avons tendance à lever plus facilement le ton. En Suède, les décisions se prennent généralement en commun et le maître mot de toute organisation est le compromis. La négociation « à la française » peut donc être un exercice périlleux.

Les horaires de travail

La durée légale du travail en Suède est de 40h. Les Suédois commencent tôt et finissent entre 16h et 17h, quel que soit leur niveau hiérarchique. Il est rare de faire des heures sup et après 17h, vous aurez beaucoup de mal à joindre quelqu’un. Le vendredi après-midi, dans certaines entreprises, c’est même à partir de 15h que les bureaux commencent à se vider!

Selon l’OCDE, seul 1% des Suédois fait de longues heures de travail dans la journée, contre 13% pour la moyenne des pays développés. Les Suédois sont efficaces durant leur temps de travail mais rester au travail pour faire  « bonne impression » devant son manager n’est pas du tout bien vu, au contraire. L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est primordial pour les Suédois. Passer du temps en famille, s’adonner à une passion, pratiquer un sport sont tout aussi importants qu’une vie professionnelle épanouie. En revanche, il n’est pas rare que les employés travaillent de chez eux.

La journée de travail est rythmée par les fikas, ces pauses typiquement suédoises autour d’un café et d’une viennoiserie. Les Suédois sont d’ailleurs les 2èmes plus gros buveurs de café du monde (derrière les Finlandais).

Open space et ambiance détendue

Dans mon entreprise, Educations.com Media Group, l’open space est roi. Selon une enquête  menée en 2015 par ACTINEO/CSA, près de la moitié des professionnels suédois (49%) partage un bureau avec leurs collègues et plus d’un Suédois sur cinq n’a pas de bureau attitré.

Dès mon premier jour de travail, habituée aux espaces de travail parisiens calmes, j’ai été surprise par la musique dans tous les bureaux. Ici, travail ne rime pas avec silence et au contraire, l’atmosphère de travail est très détendue. Se balader dans les couloirs du bureau se révèle être un véritable marathon musical : on passe de la musique latino dans le bureau des Finlandais, à l’électro des responsables de l’administration en passant par la pop dans le bureau des Anglais et des Français. Une autre manière de travailler !

Travailler dans une entreprise suédoise en tant que Française s’avère être une expérience parfois déroutante mais unique. Le rythme de travail, le système de management, la manière de régler les conflits et l’ambiance de travail sont assez différents du « modèle » français. La vie en entreprise en Suède présente des avantages certains, qui poussent des milliers d’expatriés chaque année à venir tenter l’expérience. Cependant, il serait naïf de vouloir exporter à tout prix ce « modèle » en France, car il est adapté à un contexte économique, social et politique particulier. Commencer par s’inspirer de certaines  « bonnes pratiques suédoises » semble être un bon début.

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Manager, leader : évitez ces quatre erreurs

23 juin 2015

Etre leader, manager de la plus petite équipe à la plus grande masse d’individus, implique de savoir insuffler et inspirer plus que de diriger ou imposer. Pour ce faire, voici les quatre grandes erreurs à ne surtout pas commettre !

 Inhiber les capacités d’autrui
« Tu ne t’impliques pas assez »,  « Tu ne participes pas assez »,  « Vous êtes trop lent », « Vous n’atteignez pas vos objectifs car vous n’êtes pas assez  rapide », « Vous allez devoir suivre cette formation parce que vous avez trop de lacunes ». Toutes ces petites phrases que l’on peut dire en pensant aider celui ou celle qui travaille pour vous à atteindre ses objectifs ont un effet inhibant plus que stimulant. Pourquoi ? Parce que vous touchez à des variables qui ont affaire au caractère de chacun et non pas au strict fait professionnel.

Vous pourriez dire, si un dossier n’a pas été fini à temps : « Ce dossier n’est pas fini, tu n’as pas respecté les deadlines, cherche un moyen d’y arriver ». Là vous êtes du côté des faits. Mais si vous commencez à parler de sa  « lenteur », ou de « son manque d’implication », vous êtes du côté de l’interprétation et vous activez alors chez autrui un levier psychologique négatif. Celui d’avoir envie de s’en défendre. Ou de se sentir en insécurité par rapport à votre jugement.

Si vous voulez créer du changement chez un individu qui n’atteint pas ses objectifs, ne vous appuyez par sur ses failles de caractère présumées mais sur les faits concrets que cela crée dans le moment présent, et la confiance que vous avez en lui qu’il trouve ses solutions.

Créer le doute par le doute
Exposer vos doutes sans vous en rendre en compte est une erreur récurrente. Qu’il s’agisse de vos doutes, sur vous-même, sur l’atteinte des objectifs, sur ceux qui travaillent pour vous ou sur la viabilité d’un projet, plus vous laissez passer vos doutes même légitimes plus vous insufflez chez l’autre le doute, et donc la pression et le stress. Comme nous vous l’expliquions dans un précédent article, les individus réagissent au doute par le doute et à la confiance par la confiance. Si vous communiquez avec un discours de confiance, vos équipes auront envie de se conformer à vos attentes par responsabilité ou par devoir. Au doute, on vous répondra par l’angoisse ou l’obligation. Ni sentiment d’appartenance, ni implication.

Parler de sa propre hiérarchie
Il se peut que vous soyez vous-même soumis à des ordres ou à des obligations qui ne vous mettent pas à l’aise. Et que vous soyez tenté de dire à vos équipes qu’il ne s’agit pas de votre initiative, que cela vient d’en haut. Que ce soit pour résoudre un conflit, pour régler une situation donnée ou pour mettre en place un ordre qui vient du haut de la hiérarchie, sachez ne rien en dire. Vous devez vous positionner comme une référence, comme une personnalité qui inspire la confiance. Si on sent que vous-même vous êtes soumis à des forces qui vous dépassent, même si cela va de soi, vous renvoyez un message de faiblesse face à vos équipes.

Si vous devez mettre en place des changements que vous n’approuvez pas, appuyez-vous sur les faits et non pas sur un ordre qui vous est donné.

Par exemple, on vous demande de suivre certains de vos employés en rendez-vous. Vous n’êtes pas pour, mais cela a été mis en place malgré vous. Plutôt que d’expliquer d’où vous vient cet ordre, expliquez comment s’est mise en place cette situation. « Les chiffres globaux n’étant pas bons,  je vais te suivre en rendez-vous pour comprendre comment NOUS pourrions faire mieux ». vaut mieux que « Les chiffres ne sont pas bons, on me demande de te suivre en rendez-vous pour voir pourquoi tu n’y arrives pas ». Soignez toujours votre communication. Les mots sont ponts entre vous et les autres.

Etre trop transparent
Oui, il faut de la transparence. Vos équipes ont besoin de savoir vers quoi elles vont et pourquoi. Toute personne a besoin de comprendre pour avancer. Vous comme eux. La transparence doit concerner les faits et les objectifs. Mais certaines choses ne sont pas à dire. Vous ne devez pas la vérité, mais la réalité de certaines informations. Si par exemple vous êtes leader de votre propre boîte et que avez du mal à vous verser un salaire décent, et que vous êtes tenté de le dire pour que vous équipes acceptent des salaires moins élevés, sachez qu’il s’agit d’une très mauvaise stratégie. Vous leurs révèleriez l’instabilité de votre start-up et vous leur exposeriez une faille. La transparence ne doit pas concerner ce qui sort des faits et informations à connaître pour comprendre les buts et les visées. Et les émotions qui s’y rattachent ne doivent pas non plus être utilisées par souci de transparence.  Beaucoup trop de leaders ont tendance à mobiliser des leviers émotionnels type :  « tu as de la chance d’être là », « nous recevons beaucoup de demandes » etc..  Que ce soit vrai ou non, au contraire de créer et d’installer un sentiment de confiance par la transparence, vous amenez vos équipes à se sentir en position d’avoir à prouver valeur et capacités. Or, cela n’est pas efficient de travailler sous cette forme de pression. Ne cherchez pas à ce que vos équipes vous prouvent qu’elles sont bonnes, cherchez à ce qu’elles vous le confirment.

D’autres erreurs récurrentes sont à éviter, nous vous les exposerons dans un prochain article. D’ici-là retenez cette règle d’or : vos équipes sont à l’image de ce que vous aurez su créer. Diriger c’est indiquer une direction. Pour cela, vous devez en premier lieu être sûr de la viabilité du chemin à prendre.