Category Archives: point de vue

Entreprendre en famille : la success story des éponymes

28 juillet 2015

MARINA AL RUBAEE

Le passage du relai (le trophée des Eponymes) de Michel Hervé à son fils Emmanuel, symbole de la transmission – clandoeil

Non, il n’y a pas que les start-up qui brillent ! Respecter les traditions tout en insufflant un air de modernité : les entreprises familiales ont de belles cartes à jouer.

Peu médiatisée par rapport à cette vague de start-up qui déferle actuellement, les entreprises familiales ont pourtant de très belles cartes à jouer. Et c’est pour les mettre en avant que s’est déroulée, avant l’été, une cérémonie particulière : celle de la remise des trophées des Eponymes. Assez discrètement, chaque année, et ceci depuis 16 ans, les chefs d’entreprises “éponymiques” sont récompensés pour leur manière exemplaire de diriger et de gérer la structure familiale. « Nous avons été sensibles à ceux qui se sont préoccupés de développer et de consolider l’ancrage de leur société sur un territoire et d’insuffler une organisation managériale innovante », explique Bernard Logié, président et fondateur de l’Association “Eponymes”. Il existait un temps où il suffisait d’être “la fille de” ou “le fils de” pour reprendre les règnes de l’entreprise familiale. Mais à l’heure de l’ère numérique, les règles du jeu ont changé. Au sein des entreprises familiales, une nouvelle génération d’entrepreneurs est en train de naitre, prête à s’impliquer à sa manière afin de poursuivre l’aventure.

Mini-révolution

Dans le cadre de ces prix, ils sont donc deux dirigeants à s’être différenciés. D’abord, une femme. Elle s’appelle Emilie Mellerio, présidente de la Mellerio, dite Mellers, une entreprise familiale d’une trentaine de salariés qui officie dans la haute joaillerie depuis… 1613. La jeune femme est issue de la quinzième génération. Elle en devient la présidente en entrant au Conseil d’administration en 2011. Sa vision ? L’introduction de la parité. Une mini-révolution dans la famille…et dans l’entreprise. Emilie Mellioro le justifie ainsi : « Nous sommes d’origine italienne. Un petit penchant patriarcal a prévalu jusqu’alors. Alors une femme, comme présidente, c’est une première ! » Son défi ? Briser le plafond de verre et de promouvoir des femmes à des postes stratégiques.

A contre-pied d’une vision “courtermiste”

Autre changement : la désignation d’un directeur général qui ne soit pas… de la famille. « A chacun son métier. Nous donnons la stratégie et la direction à suivre et les opérationnels la mettent en œuvre », estime-t-elle. Bien que sa famille soit détentrice d’un savoir-faire, il est important, selon elle, de ne pas négliger certaines technologies comme l’impression en 3D qui permettrait de réaliser des prototypes. Pourtant, Emilie Mellioro ne se voyait pas diriger l’entreprise familiale en sortant d’HEC en 1998. Elle a fait ses armes en tant que chef de produit pour le groupe LVMH avant d’intégrer la maison Mellers comme directrice marketing. Aujourd’hui, la jeune femme se réjouit d’en avoir pris la présidence. Elle prend même le contre-pied de la vision “courtermiste” répandue dans la majorité des grands groupes. «Appartenir à une entreprise familiale, c’est avoir cette capacité de se projeter sur du long terme, c’est-à-dire de se moderniser, tout en gardant ses valeurs d’origine », assure-t-elle. Et même si, en 2015, elle s’expatrie pour rejoindre son mari diplomate, elle restera aux commandes, même à distance.

L’intrapreneuriat comme moteur

Emmanuel Hervé, quant à lui, conserve le mode de gestion mis en place par son père Michel à la création de la société en 1972, spécialisée dans l’énergie thermique. A ce jour, la “Maison Hervé ” compte 2.800 salariés et réalise 500 millions de chiffre d’affaires. Quel est ce modèle de famille ? La capacité de laisser à chacun la liberté d’entreprendre au sein de la structure afin de contribuer à son développement. Une façon de catalyser les énergies créatives au profit de tout le monde. Le principe même de “l’intrapreneuriat” « Chacun y trouve son compte et peut donner ainsi le meilleur de lui-même. Nous ne fliquons pas mais nous offrons la possibilité à chacun de s’exprimer, de s’impliquer en fournissant les moyens de concrétiser les idées», explique l’entrepreneur de 43 ans.

Rôle de chef d’orchestre

Pour toute grande décision stratégique, le Groupe Hervé adopte la concertation participative. Si elle ne remporte pas la majorité, elle est oubliée. « Nous faisons confiance à l’intelligence collective, souligne le dirigeant. Cela fonctionne depuis plus de 30 ans. Je ne vois pas pourquoi je changerai ce mode d’organisation. Bien que je sois le président du directoire depuis deux ans, j’ai plutôt le rôle de chef d’orchestre, c’est-à-dire, celui qui met en mouvement et harmonise les différentes énergies ». Selon lui, cela fonctionne parce qu’il a obtenu la reconnaissance de ses pairs. «J’ai occupé différents postes dans l’entreprise et mon travail est reconnu par mes collègues. Ce n’est pas par obligation familiale que j’ai accepté d’en prendre la direction mais parce que je suis en phase avec cette approche managériale et que je m’y reconnais », résume-t-il.
Deux profils d’entrepreneurs. Deux styles différents. Chacun, donc, à sa façon d’incarner les missions et les valeurs de l’entreprise familiale. Mais reste un point commun : une volonté de croissance, de pérennité et de transmission tout en surfant sur les exigences économiques et technologiques de leur temps.

Difficile de décrocher du travail, même pendant les vacances estivales

14 juillet 2015

Qu’ils consistent à lire tranquillement un livre à la maison ou à explorer les fonds marins à l’autre bout de la planète, les vacances estivales ont généralement pour objectif principal de décrocher du travail.Mais avec la technologie, il devient de plus en plus difficile de couper totalement les liens avec le bureau, particulièrement pour les hauts dirigeants, révèle un sondage de Robert Half.

Parmi les 270 directeurs financiers interrogés dans le cadre de ce sondage, près de la moitié (43 %) ont indiqué qu’ils communiquent avec le bureau au moins une fois par semaine pendant leurs vacances estivales.

« La technologie facilite la prise de contact avec le bureau, même pendant nos périodes de repos. On peut donc avoir du mal à se déconnecter du travail pendant des périodes prolongées. Les appareils mobiles offrent un accès en continu et il est ainsi difficile de résister à la tentation de prendre des nouvelles du bureau », soutient David King, président de la division canadienne de Robert Half Management Resources.

« Les dirigeants financiers sous-estiment souvent l’importance de prendre le temps de se détendre; cela leur permet de revenir avec un regard neuf, d’accroître leur productivité et de renforcer leur capacité à prendre des décisions. »

En ne prenant pas de véritables congés, les dirigeants risquent de nuire à leur productivité et à celle de leurs employés. De plus, les employés pourraient penser que l’organisation n’accorde pas beaucoup d’importance à la question de l’équilibre travail-vie privée. « Donner l’exemple est la meilleure façon de réduire le risque de perdre des employés exceptionnels qui recherchent une culture de milieu de travail plus flexible », ajoute David King.

Voici quelques conseils élaborés par Robert Half pour éviter de passer ses vacances les yeux rivés sur son téléphone :

Fixez des attentes. Indiquez à vos collègues la fréquence et les moments auxquels vous prendrez des nouvelles (si vous en prenez!). Ainsi, ils seront moins enclins à communiquer avec vous à d’autres moments que ceux que vous avez établis.
Tirez avantage de l’aide de votre successeur. Vos vacances sont l’occasion idéale pour votre remplaçant de gérer des projets d’une plus grande envergure et de se préparer à assumer davantage de responsabilités. Désignez-le en tant que personne à joindre durant vos vacances et indiquez ses coordonnées dans vos messages d’absence du bureau.
Faites confiance à votre équipe. Même si certains aspects de votre travail nécessitent votre attention particulière, laissez vos employés gérer le plus de tâches possible. S’ils ont besoin d’un coup de main, songez à solliciter les services d’un consultant pour assurer le bon déroulement des projets importants.
Planifiez votre retour. Partir en vacances au moment où votre absence se fera moins sentir, ce n’est pas sorcier, mais il faut aussi bien planifier votre retour. Par exemple, prévoyez une journée entre la fin de vos vacances et votre retour au travail pour éviter d’avoir à travailler le lendemain d’un vol de nuit.
Facilitez votre retour au travail. Donnez-vous le temps nécessaire à votre retour au travail pour lire vos courriels et régler toute question en suspens. Évitez de tenir une foule de réunions ou de prendre trop d’engagements les premiers jours.

Un défilé impeccable dans un chaos prévisible.

13 juillet 2015

Un champ de bataille

Demain, notre armée diminuée défilera sur ce qui reste de la plus belle avenue du monde. Pour la première fois, il y aura plus de personnels affectés à la sécurité de ceux qui défilent ou qui les regardent que de soldats marchant sur le pavé.

La situation internationale et celle en Europe avec la crise grecque est telle qu’il est difficile de se projeter dans cet avenir devenu plus qu’incertain. La crise que nous vivons est la plus grave depuis la fin de la seconde guerre mondiale, tout simplement parce que nous faisons face à plusieurs crises qui s’additionnent et s ‘ajoutent comme un lego et dont les causes, pour être d’origines différentes, n’en concourent pas moins à créer une sort d’harmonie dans ce chaos éruptif.

Les domaines de crise, s’il fallait les énumérer seraient de longue haleine. Elles cumulent tous les aspects de nos déséquilibres, le spectre couvre en effet à la fois une crise financière mondiale que l’on sous-estime et dont la crise grecque n’est qu’un épiphénomène de seconde importance, et des conflits périphériques qui continuent à causer des surprises stratégiques. Au levant comme en Ukraine, dans les pays Baltes, aux frontières de l’Europe, les conflits dormants ou actifs ont surpris nos stratèges. L’imprévisible s’est révélé possible et nos dirigeants réagissent toujours avec un coup de retard. A ce jeu, certains sont mieux armés que d’autres, et l’Europe est le maillon faible.

Ces nouvelles formes de guerre, que je ne cesse de qualifier de chaotiques sont multiformes et protéiformes.

La sécurité intérieure est désormais tout autant menacée que notre sécurité extérieure et le contournement des stratégies remettent en cause les fondements même de la planification. Cette sacro-sainte planification qui détermine l’action face à un ennemi définissable détruit l’initiative devant un ennemi déstructuré et culturellement en terra incognita…

Notre modèle de défense a vécu, il est nécessaire d’en inventer un autre, l’ensemble des éléments de combat ne se réduit pas à l’envoi de quelques « Rafale » polyvalents et hors de prix. La cyberguerre, la guerre économique, la lutte contre la délinquance financière, le suivi des flux de capitaux, la suppression des paradis fiscaux, la lutte contre tous les terrorismes, la maîtrise des flux migratoires qui doit aller de pair avec une aide au développement contrôlée, la maîtrise de la fécondité humaine, l’alphabétisation et la lutte contre l’obscurantisme et l’endoctrinement de la jeunesse, l’accès à l’eau potable pour tous, une agriculture délocalisée hors des grands groupes américains et chinois en Afrique, sont un ensemble de leviers sur lesquels il convient d’agir.

Les grandes puissances, Russie et Chine incluses se doivent de trouver la voie de la raison et de l’action, sans quoi, la stratégie de la guerre du chaos contrôlée deviendra incontrôlable et la fin rejoindra le commencement, puisqu’au début tout était chaos.

Roland Pietrini

Let Them Choose

13 juillet 2015

~ Mark's Musings ~ blog.markwcarbone.ca

During my ongoing curation of articles about learning, digital tools and social media, I recently came across this article exploring perspectives on social media in the lecture theatres. Although the article was primarily examining post secondary perspectives, I would argue the same discussions are relevant in K12. The discussion was centred around various viewpoints on whether or not students:

be allowed (by profs) to bring technology to class
are distracted by having access to social media and
experience benefits?

Two interviewees interviewed commented that « … because the students are most likely taking notes. Many don’t use pen and paper, and rely on their devices. She says students are old enough to decide if they are to learn or not. » and « My view is they are old enough to choose and multitask (and choose to fail too),« . Meanwhile, others choose to dictate « no access ».

Now, if…

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Des entreprises sans chefs et sans bureaux

12 juillet 2015

(Illustration originale de Wazem)

Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l’holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes

Lorsqu’il atterrit à Bangkok, le premier réflexe de Vedran Zgela serait d’abandonner son sac à dos dans son appartement loué sur Airbnb, puis de surfer le Web à la recherche des meilleurs bars où profiter de l’happy-hour. En vérité, quand le Zurichois débarque en Thaïlande, il jette certes son sac dans sa chambre, mais sort son ordinateur… pour travailler. A 27 ans, ce développeur de site internet indépendant fait partie d’une nouvelle caste d’entrepreneurs libertaires: les nomades numériques.

Vedran Zgela n’a donc ni chefs, ni bureau. Sa place de travail peut être une plage de Phuket, un café de Phnom Penh ou une chambre d’hôtel de Manille. Et ce, pendant plusieurs mois. Quant à ses clients, ils se nichent dans des open spaces à Zurich. «C’est un mode de vie professionnelle autogéré qui implique d’aller à l’essentiel», explique-t-il. «Pourquoi perdre des heures en réunion alors qu’un seul appel Skype suffit.» Le développeur travaille d’où il veut, de 8 heures à 14 heures. L’après-midi, il visite ses destinations. Vedran, lui, se considère comme un semi-nomade. Après chaque voyage, il rentre à Zurich, son «camp de base».

Avec l’essor d’Internet, ce concept d’entreprenariat dématérialisé fait des émules au sein de la génération Y, parfois mal à l’aise avec des structures managériales archaïques. Le nomade numérique s’organise à l’image d’un réseau informatique. Solitaire, mais connecté, il collabore si besoin avec la communauté au gré des mandats. Pour Vedran, les avantages sont indéniables: «Fini les rencontres physiques qui n’avancent pas, les centaines d’e-mails et les réunions chronophages. Au quotidien, je travaille moins, mais mieux.»

L’errance de Vedran Zgela dure depuis quatre ans. A l’époque, le Zurichois développe des applications au sein de l’agence web Liip. Une entreprise pourtant dite «libérée» puisqu’elle laisse une quasi-autonomie (horaires, gestion de projet) à ses employés qui s’épanouissent dans un cadre professionnel sans hiérarchie. Vedran y trouve un environnement stimulant et novateur. «Je collaborais à ma guise avec une équipe de cinq à dix personnes sur des mandats à moyen terme. Nous étions très libres et autosuffisants.»

Malgré tout, la liberté n’est pas totale. Vedran Zgela a besoin de changement. Le déclic se fait à l’issue «d’un mandat compliqué avec un client. Nous avions travaillé sur ce projet pendant un an, explique-t-il. Tout ne s’est pas passé au mieux.» L’expérience le marque. Le développeur décide de s’émanciper.

En 2011, il se lance et devient free-lance. Tous les ingrédients sont réunis. Le jeune homme jouit d’un réseau professionnel étendu à Zurich. Mais aussi du savoir-faire. «Je développe des sites internet depuis toujours. Par contre, je ne m’occupe pas de l’aspect lié au design. Cette spécificité technique me permet de limiter les contacts avec la clientèle.» Faut-il encore en vivre. Vedran se montre exigeant puisqu’il n’accepte que les mandats qui l’intéressent, préférant la qualité du travail à l’aspect financier.

Alors qu’il entame sa transition professionnelle, le développeur tombe sur le site Ghost.org. A l’image de l’éditeur WordPress, cette plateforme de publication open source se révèle être un écosystème séduisant pour le Zurichois. Il y crée sa vitrine. Mais découvre surtout les récits de voyages de plusieurs free-lance. Tous sont des nomades numériques. Ce mode de vie professionnelle affranchie des contraintes habituelles le séduit. Il le reconnaît: «La seule exigence, c’est la discipline.» Le nomadisme est-il un modèle durable qui s’applique à des structures d’entreprises plus classiques? «Tout dépend de votre secteur d’activité. C’est parfait pour un travail technique comme le mien.»

Sans aller jusqu’au nomadisme, un nombre croissant de start-up innove en proposant une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal: c’est l’holacratie. Comme le nomadisme, ce modèle radical et ambitieux dématérialise le travail et responsabilise les employés. Il remet en cause l’organisation même de l’entreprise et non seulement les méthodes de travail. Né en 2007 de l’imaginaire de trois dirigeants d’un éditeur de logiciels américains, Ternary Software, l’holacratie supprime la hiérarchie et les organigrammes traditionnels. Les rôles sont définis en fonction des actions à entreprendre, et partagés selon les compétences de chacun. En d’autres termes, les postes évoluent au gré des actions.

En Suisse, Julien Gogniat est la première personne formée à ce modèle. Depuis 2013, le Fribourgeois de 33 ans le partage. «Ce système est novateur puisqu’il aborde la redistribution de l’autorité et de la prise de décision. Dans l’holacratie, le petit chef n’a plus sa place, explique-t-il. Quand le pouvoir est distribué, on est moins ralenti par la hiérarchie. On augmente également la motivation et l’engagement des employés.» Le principe fondateur du modèle: distribuer la prise de décisions et passer à l’action.

L’holacratie fonctionne comme une boîte à outils et non comme une formule toute faite. En d’autres termes, elle fournit la règle du jeu, mais ne précise pas comment doit se dérouler la partie. En janvier 2014, le pionnier américain de la vente de chaussures en ligne Zappos annonçait avec fracas la suppression de tous les postes de managers. Dix-huit mois plus tard, des dizaines d’employés ont claqué la porte après la transition, estimant le modèle holacratique trop rigide et formaté. Ce qui n’a pas empêché plusieurs centaines d’entreprises américaines de se lancer, comme Medium, fondée par l’ancien directeur général de Twitter, Evan Williams.

Le principal obstacle de l’holacratie? Les habitudes. «Dans chaque entreprise, on dénombre entre 5 et 10% d’employés rétifs au changement, souligne Julien Gogniat. Cela reste plus facile dans de petites structures agiles où les habitudes ne sont pas encore solidement ancrées.» Le concept holacratique évolue et en est à sa quatrième version. Julien Gogniat, lui, n’exclut pas son application dans le futur à des PME et grandes entreprises suisses.

Sortie temporaire de la zone Euro: ce serait illusoire

11 juillet 2015

Le Blog de Philippe Waechter

L’idée de sortie temporaire de la Grèce est totalement illusoire et traduit avant tout la volonté de l’Allemagne de faire sortir la Grèce de la zone euro.

Imaginons la sortie de la Grèce: que se passerai t il pour sa monnaie? Elle ne pourrait plus être l’euro, le risque de dépréciation est fort. A ce point il y a deux possibilités

Soit le pays veut effectivement revenir dans la zone euro alors il doit réduire, tout seul, les déséquilibres qui ont été à la source de son expulsion. A ce moment là, sans le support de la monnaie unique avec des taux d’intérêt bas, les mesures à prendre seraient trop contraignantes. Finalement et c’est la seconde option, le pays reprendrait sa liberté vis à vis de la zone euro.

En d’autres termes soit le pays fait des efforts considérables pour essayer de revenir (car il ne bénéficie pas des effets…

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Proposition d’une nouvelle approche à la gouvernance

8 juillet 2015

Gouvernance | Jacques Grisé

Vous trouverez, ci-dessous, un article de l’Institut de la gouvernance du Royaume-Uni (IoD) qui présente un document intitulé « The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies » dans lequel les auteurs décrivent une approche nouvelle à l’évaluation de la saine gouvernance.

Le document se distingue par la conception d’un modèle de prévision de la gouvernance, basé sur une multitude de facteurs explicatifs, et d’indices de performance.

Je vous invite à prendre connaissance du rapport de l’IoD.

Bonne lecture.

IoD calls on businesses and regulators to take a fresh approach to corporate governance

In a new report published today, the leading business organisation hopes its report will kickstart the debate about how to define good governance – and recognise those companies that do it best.
The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies, launched at the IoD this morning, sets out a new framework…

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Des recrutements toujours plus longs et plus complexes… surtout en France

4 juillet 2015

C’est en France que les processus de recrutement sont les plus longs, en moyenne 31,9 jours, contre seulement 22,1 jours au Canada. Pire, les délais ont tendance à s’allonger partout dans le monde, selon une étude publiée par le centre de recherche de Glassdoor, le site d’évaluation des employeurs.

Combien de temps faut-il prévoir pour trouver un nouveau boulot ? Eh bien, 23,2 jours en moyenne dans les 6 pays* étudiés par Glassdoor Economic Research , qui a passé au crible les 344.250 compte-rendu d’entretiens d’embauche postés anonymement sur son site sur les 6 dernières années. Malgré un chômage galopant, c’est la France qui bat tous les records en la matière : comptez en moyenne 31,9 jours pour décrocher un job, contre 28,6 jours au Royaume-Uni, 27,9 jours en Australie ou seulement 22,1 jours pour les Canadiens, qui sont les plus rapides au monde.

Durée moyenne des recrutements selon les pays

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Et les demandeurs d’emploi ne sont pas au bout de leurs peines, car la durée des recrutements augmente partout dans le monde (de + 3,3 à + 3,7 jours sur les 4 dernières années). Les employeurs semblent en effet de plus en plus prudents avant de signer un contrat de travail. Pour éviter les coûteuses erreurs de casting, beaucoup prennent le temps d’appeler les anciens employeurs ou de vérifier l’authenticité d’un diplôme, mais aussi d’organiser une batterie de tests de compétences ou de personnalité. « Ces méthodes de sélection additionnelles allongent mécaniquement la durée moyenne », constate Andrew Chamberlain, économiste en charge de cette étude pour Glassdoor. Ainsi, aux Etats-Unis, près de la moitié des CV (42%) font l’objet d’un contrôle des références, contre seulement 25% en 2010. Près de 18% des candidats passent désormais un test de personnalité.

Evolution de la durée des recrutements, pays par pays

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Mais cet excès de prudence n’explique pas tout. Selon Glassdoor, certains pays peinent tout simplement à trouver le bon profil pour répondre aux bonnes offres d’emploi. S’ajoutent parfois une complexité administrative et des lois qui rendent l’embauche et le licenciement des travailleurs plus coûteux. En France, par exemple, les recruteurs estiment le coût des erreurs de recrutement à 40.000 euros, selon une récente étude de CareerBuilder.

Sans surprise, les entreprises les plus rapides sont aussi les plus petites. Celles qui comptent moins de 49 salariés mettent entre 15,2 jours et 16,9 jours. Dans les grands groupes internationaux de plus de 100.000 salariés, le délai dépasse un mois et demi ! « Dans les grands groupes, le phénomène de bureaucratie se développe et ralentit le processus de décision », commente l’auteur. Mais ce sont tout de même les administrations publiques qui battent tous les records : 49,5 jours en Australie, et même, 60,4 jours aux Etats-Unis. Pour intégrer la police américaine, il faut ainsi patienter pas moins de… 127,6 jours !

Selon le poste convoité, tous les candidats ne sont pas non plus logés à la même enseigne. Pour les jobs de débutants ou nécessitant peu d’expérience, les recrutements sont bouclés en moins d’une semaine, à l’instar des responsables marketing junior (3,9 jours), des vendeurs débutants (5,4 jours) ou encore les serveurs et les barmans (5,7 jours). Pour les métiers plus techniques, les étapes semblent plus rapides, les employeurs s’arrachant des profils trop rares. A l’instar du développeur en logiciel financier (en moyenne 19,9 jours), l’expert en data (à peine 8,5 jours) ou le web designer (12,3 jours). Preuve que les recruteurs savent aussi se donner les moyens d’accélérer les recrutements…

Sandrine Chauvin

La part d’ombre de l’entreprise « libérée »

20 juin 2015

La pensée managériale évolue au rythme des mouvements de mode. Il y a eu la mode du management participatif, celle des cercles de qualité ; celle du moment porte sur « l’entreprise libérée ». La formule se fonde sur le livre d’Isaac Getz et Brian M. Carney publié en français sous le titre Liberté & Cie (Flammarion, col. Champs, 2013), l’un des deux auteurs étant professeur à l’ESCP, l’autre étant journaliste au Wall street journal et, selon toute apparence, le principal rédacteur de l’ouvrage.

Le principe sur lequel ils se fondent est celui d’une opposition à l’entreprise contrainte par ses procédures, sa hiérarchie rigide, ses contrôles, le tout débouchant sur une total absence de liberté d’initiative pour la très grande majorité des salariés. Il faut donc miser sur la capacité des gens à savoir d’eux-mêmes ce qu’il convient de faire face aux situations auxquelles ils sont confrontés, et donc en finir avec les prescriptions et les contrôles qui constituent la raison d’être de l’encadrement.

Voilà pour l’essentiel. On en déduira qu’il faut se débarrasser d’une grande partie de l’encadrement et laisser les gens se débrouiller par eux-mêmes. Le livre, qui relève du storytelling à l’américaine plus que de l’analyse rationnelle, vise à provoquer de l’enthousiasme pour la formule, mais ne va guère au-delà. On observera donc deux choses :

Premièrement, la critique de l’organisation taylorienne et pyramidale de l’entreprise a déjà été faite depuis longtemps, et souvent mieux formulée.
Deuxièmement, Getz et Carney ne disent rien des difficultés auxquelles conduit la formule qu’ils cherchent à vendre.

La critique de l’organisation taylorienne et l’invention de nouveaux modes d’organisation

L’organisation du travail, ou plus exactement du travail industriel, a d’ores et déjà fait l’objet de critiques convaincantes dont on retiendra celles de Simone Veil (La condition ouvrière, 1951), d’Hannah Arendt (Condition de l’homme moderne, 1958) et de Georges Friedman (Le travail en miettes, 1956). Plus tôt encore, on citera l’œuvre de Hyacinthe Dubreuil (1983-1971), militant à la CGT et auteur, parmi une vingtaine d’ouvrages, de Standards (1929) et de L’équipe et le ballon : l’ouvrier libre dans l’entreprise organisée (1948). Il faut souligner que Hyacinthe Dubreuil aura été le premier théoricien des équipes autonomes de travail.

Aucun de ces auteurs n’est cité par Getz et Carney. Venons-en aux années quatre-vingt. Pour s’en tenir à la France, paraissent une série d’ouvrages remettant en cause l’organisation taylorienne du travail et s’inspirant pour certains d’entre eux des exemples empruntés au Japon, et à la Silicon valley californienne. Le plus connu d’entre eux est celui de Georges Archier et Hervé Sérieyx, L’entreprise du troisième type (1983). On citera aussi des témoignages : Jacques Chaize, directeur général de SOCLA et ancien président du CJD, La porte du changement s’ouvre de l’intérieur (1992), ou encore : Jan Carlzon, PDG de la compagnie SAS, Renversons la pyramide ! (1986). Dans cette lignée, on se permettra aussi de citer deux ouvrages de l’auteur de ces lignes : L’entreprise polycellulaire (1987) et Vers l’entreprise intelligente (1991). Certains de ces textes sont intellectuellement très ambitieux, tels les actes du Colloque de Cerisy, L’auto-organisation, de la physique à la politique (1983).

C’est aussi le temps des expérimentations post-tayloriennes. Elles feront l’objet d’une présentation à grande échelle au Palais des congrès de Paris à l’occasion des Assises des entreprises organisées par le CNPF en 1979. Parmi ces réalisations, on citera pour la France les modules autonomes créés par Renault à son usine du Mans afin de trouver une issue à la grève des OS de 1973, les équipes semi-autonomes de travail chez Leroy-Sommer à l’initiative de son président Georges Chavanes, les groupes de progrès initiés aux Laboratoires Ciba-Geigy par le président Paul Appell, les équipes autonomes aux Aciéries d’Imphy et beaucoup d’autres encore. Bien entendu, c’est également le temps des cercles de qualité, inventés aux Etats Unis par Edwards Deming mais mis en oeuvre au Japon, et dont la progression en France sera fulgurante. Viendront ensuite les groupes d’expression des salariés issus de la loi du 4 août 1982, visant à « libérer la parole ouvrière ».

Il est certes singulier que ce puissant mouvement n’ait pas abouti. C’est qu’il aura fallu compter en France sur le mouvement de financiarisation des grandes entreprises issu de leur privatisation en 1986 et leur reprise par des fonds d’investissement américains. Elles doivent alors se soumettre aux préceptes venus de l’Ecole de Chicago, à la « théorie de l’agence », aux objectifs qui s’ensuivent en termes de résultats. Ce sera l’ère du management par les chiffres, les procédures et les contrôles. Ce mouvement de financiarisation et de centralisation conduit notamment à ce que le mouvement des cercles de qualité laisse place à la qualité totale et aux normes ISO à respecter impérativement.

Quoi qu’il en soit, Getz et Carney semblent ignorer tout cela. Seuls échappent à leur silence Peter et Waterman, Peter Senge et, pour la France, Jean-Christian Fauvet. Leur démarche se présente ainsi comme une véritable révolution. Elle s’appuie sur une multiplication d’exemples anecdotique, la plupart empruntés aux Etats Unis, certains anciens (NUMI, Nordstrom) et aucun d’entre eux ne portant sur une grande entreprise qui pourrait être reconnue pour ses exceptionnels résultats sur la durée.

Ce que « L’entreprise libérée » laisse dans l’ombre

« L’entreprise libérée », à supposer qu’elle puisse être définie, répond aux caractéristiques suivantes : chacun des salariés, se fondant sur un projet commun auquel il adhère, sait ce qu’il a à faire dans le cadre de sa fonction sans qu’il soit nécessaire de lui en donner l’ordre et d’en contrôler ensuite l’exécution. Il suffit pour cela que les dirigeants sachent lui faire confiance. Un tel programme suscite toutefois toute une série d’observations.

En premier lieu celle-ci : dans quelque entreprise que ce soit, même la plus contrainte, le travail ne saurait se limiter à l’observation de prescriptions dans la mesure où ceux ou celles qui les formulent ne sauraient prévoir toutes les situations auxquelles elles doivent s’appliquer. Il en résulte que les salariés se débrouillent pour faire leur travail et obtenir des résultats malgré les contraintes qui leur sont imposées pour des raisons qu’ils ignorent. Le vrai problème n’est donc pas de supprimer ces contraintes, notamment en matière de sécurité et de qualité, mais de répartir les possibilités d’initiatives aux différents niveaux de la structure. Ce n’est pas aux dirigeants d’imposer aux salariés un modus operandi en tout ce qu’ils connaissent mieux, parce qu’ils y sont directement et quotidiennement confrontés ; en revanche, il va de soi que les dirigeants peuvent être animés, dans leurs décisions, de considérations qui échappent aux opérateurs. Ceci a déjà été dit mille fois, notamment à travers le principe de subsidiarité, tel qu’il fut théorisé dès les années 1850 par Taparelli d’Azeglio, l’inspirateur de l’encyclique Rerum novarum du pape Léon XIII (1891).

Ceci n’a pas pour effet de rendre l’encadrement inutile, mais d’en changer la fonction. Comme l’affirmait Antoine Guichard, alors patron du Groupe Casino dès 1980, il ne s’agit plus d’ordonner, contrôler et sanctionner, mais d’écouter, aider et former. Là aussi, mille choses ont d’ores et déjà été dites sur le rôle de l’encadrement intermédiaire, le leadership et l’animation d’équipe. Evidemment, cela ne va pas de soi : il lui faut connaître lui-même le projet auquel il apporte son concours, être le garant des règles à respecter, gérer les priorités, faire face aux urgences, arbitrer les conflits, diffuser l’information, recueillir les avis et, bien entendu, développer l’initiative ; « penser globalement pour agit localement », comme l’affirme un adage des années quatre-vingt dont on ne sait plus très bien s’il est d’origine japonaise ou américaine.

Encore faut-il que le projet soit clair. Ce n’est pas toujours le cas. Les querelles au sommet et le choc des ambitions ont alors pour effet de brouiller les cartes. Parfois, il n’est au contraire que trop clair : il s’agit alors d’accroître la valeur actionnariale, quelles qu’en soient les conséquences pour le personnel. La « libération » de l’entreprise renvoie alors à un problème de gouvernance : en quoi l’intérêt propre à chacune des parties prenantes est-il pris en considération dans l’action menée en commun ? En quoi le dirigeant dispose-t-il lui même d’une liberté suffisante par rapport aux injonctions que lui imposent les représentants de la société commerciale dans le cadre de laquelle s’inscrit son action ? On se contentera ici de convenir que ceci ne va pas de soi et qu’il en va différemment dans les entreprises patrimoniales et dans les public companies de type américain.

La pression financière se traduit en effet, de proche en proche, en objectifs de résultats, en indicateurs chiffrés, en tableaux de bord, en prescriptions et en contrôles. D’aucuns affirmeront ainsi que la véritable libération de l’entreprise consisterait à la libérer des rets du capital. Ceci renvoie à des principes idéologiques connus. Le problème est plus complexe. Ce qui est en cause, c’est la « théorie de l’agence », juridiquement infondée, qui réduit l’entreprise au projet des investisseurs au détriment des autres parties prenantes, qu’il s’agisse des salariés, des fournisseurs, des clients ou des collectivités publiques.

On est obligé d’affirmer que le livre de Getz et Carney est médiocre sur la forme comme sur le fond. « L’entreprise libérée » représente en effet, aux côtés de « l’entreprise agile ou du « management bienveillant », un concept mou, ou un mot-valise, qui évoque plus qu’il n’explicite. Et de nombreux exemples au moins aussi pertinents auraient pu être cités. Reste à savoir pourquoi ce livre aura bénéficié, quoique tardivement, d’un tel succès.

On y verra plusieurs raisons. La première, c’est le titre, qui représente une réponse à l’a priori négatif des Français à l’égard de l’entreprise, et plus particulièrement de la grande entreprise. Ainsi, il n’est pas rare qu’un livre soit porté par un titre bien choisi (on se souviendra de Service compris, de Bloch et Hababou). La seconde, c’est qu’il répond au « besoin d’air » qu’éprouvent nombre de salariés face à des prescriptions de plus en plus contraignantes et une charge de travail de plus en plus stressante.

Et donc, l’entreprise libérée fait rêver. C’est ce qu’on appelle les « lendemains qui chantent ».

Transformation digitale : ces entreprises qui font fausse route

19 juin 2015

Laurent Saussereau : « C’est d’abord et avant tout un changement de paradigmes, la technologie n’étant que l’une des manifestations de ce monde nouveau. »

La plupart des entreprises s’engagent aujourd’hui – phénomène qu’on a déjà pu observer avec le e-commerce dans la deuxième moitié des années 90 – dans de vastes projets de transformation. Elles voient le vent du digital à la fois comme une menace et en même temps comme un levier pour optimiser leur performance globale par d’autres formes d’organisation et de nouveaux canaux de création de valeur.

Comme dans les années 90, force est de constater que les entreprises se jettent une fois encore dans l’aventure du digital en imaginant les solutions techniques et technologiques qui leur permettront de gagner cette nouvelle course. Or, plus encore qu’il y a 20 ans, l’enjeu n’est ni technique ni technologique.

C’est d’abord et avant tout un changement de paradigmes, la technologie n’étant que l’une des manifestations de ce monde nouveau – comme l’appellent la plupart des prospectivistes.

Un changement sociétal profond

Nous sommes dans un changement profond de société, un changement de la place de l’individu dans le collectif : au moyen âge l’individu était à la forme impersonnelle, le « ON » avec une loi édictée par la religion, une catégorie sociale définie par la caste et un lien de cœur avec la terre natale. Puis graduellement, à partir de la renaissance jusqu’au XIXème siècle avec le commerce et la révolution industrielle, une classe intermédiaire apparait (bourgeoisie). L’individu devient « NOUS », avec l’Etat qui fait loi, une catégorie sociale définie par le travail et le lien de cœur devient la famille.

La deuxième moitié du XIXème siècle voit se produire plusieurs faits marquants qui vont changer le rapport individu/collectif : la démocratisation du miroir qui permet de se voir, l’apparition de la photo avec NIEPCE ou encore des penseurs et philosophes annonçant la mort de Dieu ou remettant en cause le rapport au travail. Le XXème siècle devient l’ère du « JE », de l’individualisme, avec la psychanalyse, le développement de la mobilité individuelle… Dans ce monde du « JE », le marché fait loi, la catégorie sociale est donné par l’avoir (ce que je possède et consomme) et le lieu de cœur est avec « MOI » comme chantait J. Dutronc.

La deuxième moitié du XXème siècle se caractérise, elle, par une accélération de changements de paradigmes scientifiques ouvrant de nouvelles perspectives. Cela aboutit – entre autres – au développement de l’informatique qui permet en 1959 aux soviétiques d’envoyer les premiers un satellite dans l’Espace et en 1969 à Armstrong de marcher sur la Lune.

Pour la première fois l’humanité peut avoir une photo de la planète : la conscience planétaire apparaît se traduisant par l’art POP et le début de la pensée écologique dans les années 70.

Dans la fin des années 80, marquée par les balbutiements d’internet et la chute du mur de Berlin, se dessine alors une nouvelle conscience, celle d’un monde global, relié et responsable où l’homme serait un citoyen du monde. Nous sommes, ni dans le « JE », ni dans le « NOUS », nous entrons dans « l’articulation du JE-NOUS », un monde où la valeur ne sera ni dans le « JE », ni dans le NOUS mais dans le trait d’union, dans le lien, la relation. Certains l’appellent « SOCIAL RELATIONSHIP ECONOMY », avec de grandes questions qui trouveront leurs réponses dans le futur : qu’est ce qui fera loi ? Qu’est ce qui donnera la catégorie sociale, quel sera le lien de cœur ?

D’autres formes d’entreprises et d’économies

Dans ce changement sociétal, ce sont toutes les règles du jeu qui changent : tous nos repères classiques, de la vision du monde, à la façon d’imaginer les entreprises et de faire des affaires. La troisième révolution industrielle comme l’appelle RIFKIN est en route. Les business models fondés sur la mise en relation sont différents, les organisations sont agiles, les pratiques managériales n’obéissent plus aux mêmes logiques, les clients se comportent différemment…

Si la technologie est la partie visible, elle n’est qu’une partie infime de la question de l’adaptation des entreprises qui tentent de tirer leur épingle du jeu dans ce paysage transformé. La partie invisible est celle qui sous-tend l’ensemble et qui est à l’œuvre : un changement de mentalité, de mode de vie et un rapport au monde nouveau, paradoxal, exigeant, émergent et imprévisible.

Les entreprises qui cherchent à s’adapter et à anticiper ce monde en pensant que l’entrée est par la mise en place de solutions technologiques font fausse route. Elles sont souvent guidées par des directions habituées à contrôler le visible et restent totalement aveugles face à l’invisible qui émerge devant elles.

Pour un autre monde

La transformation Digitale n’est pas une transformation numérique. C’est avant tout une transformation de la culture, des mentalités et des pratiques. Il y a une prise de conscience individuelle et collective au sein des entreprises où la création de valeur repose désormais sur la relation, le collaboratif, le « ENSEMBLE ». C’est l’union et l’inclusion des différences au service du bien commun.

La transformation digitale est ce changement de paradigme si simple et si difficile : passer du « OUI MAIS » au « OUI ET », une gestion écologique des paradoxes et l’union des différences pour vivre ensemble.