Category Archives: point de vue

L’intelligence collective au service de l’innovation

21 avril 2015

Il n'est plus possible d'innover sans s'appuyer sur l'intelligence collective

Il n’est plus possible d’innover sans s’appuyer sur l’intelligence collective

Lors de ma visite récente au salon WaveLille, je suis tombé sur une infographie résumant les différents mouvements / tendances qui participent à « l’ingéniosité collective ». Je me suis permis d’en reprendre les principaux éléments pour vous les présenter, tant les mouvements identifiés ont un lien évident avec l’innovation.

Plusieurs tendances contribuent donc actuellement au renforcement de l’intelligence / l’ingéniosité collective:

  1. le mouvement des makers
  2. la co-création
  3. l’économie inclusive
  4. l’économie circulaire
  5. l’économie du partage

Le mouvement des makers

Déjà évoqué , le mouvement des makers est parfois confondu avec le « Do it yourself ». Si on peut associer la formule « Do it yourself  » au bricolage ou à la débrouillardise, ce mouvement va plus loin et ses racines sont anciennes. En bref, il concerne toutes les activités où l’on n’est pas seulement spectateur ou consommateur. Il s’agit d’échanger ses connaissances, sa culture, son information, de débattre et de décider de façon collaborative et distribuée (ex : Wikipédia). Il s’agit également de participer au recyclage (consumériste, technologique ou culturel), d’auto-éditer des livres, des magazines ou des bandes dessinées. On intègre aussi dans ce mouvement la création artisanale comme le tricot, la couture, les bijoux faits à la main, la céramique, … et, en informatique, les logiciels libres, ou le hack. L’apparition un peu partout de  fab labs permet à tout un chacun de participer plus facilement  au mouvement « do it yourself ».

Paul McCarthy a utilisé une imprimante 3D pour créer une prothèse de main à son fils. Il aurait pu en acheter une à 20 000 $ puis une autre tous les ans à mesure que son fils grandissait. Il a choisi d'en imprimer une pour 10 $ ...

Le « bio-hacking » est parfois appelé « biologie participative » désigne une approche de la biologie non liée aux laboratoires académiques ou industriels. Il exprime l’expérimentation, en particulier sur les propriétés de l’ADN et d’autres aspects de la génétique, dans le cadre ou en dehors du cadre académique, gouvernemental ou des laboratoires. Les bio-hackers sont comparables aux hackers informatiques dans leur approche ouverte de leur champ d’étude

Enfin, on peut attacher le « crowdfunding » (voir cet article) à cette tendance car elle permet à un individu de s’appuyer sur le grand public pour le financement de ses projets. C’est un exemple tout à fait frappant de ce qu’est « l’intelligence collective ».

La co-création

On range dans cette catégorie tout ce qui permet d’impliquer les utilisateurs ou les clients dans le processus de création des produits ou des services.

La mass-customization

Outre l’hybridation de la chaine de valeur où entreprises et acteurs sociaux collaborent pour créer plus de valeur, on peut ici penser à la « Mass Cutomization » où une entreprise donne les moyens à ses clients de personnaliser un produit ou un service afin que celui-ci devienne le plus unique possible. Mais les phénomènes les plus marquants dans ce domaines ont été ces dernières années « l’open source » et la le« crowdsourcing ». L’Open Source a profondément modifié la façon dont le développement informatique est envisagé et les solutions Open Source 1concurrencent depuis longtemps les solutions dites propriétaires.

Le « crowdsourcing », ou externalisation ouverte ou production participative, est l’utilisation de la créativité, de l’intelligence et du savoir-faire d’un grand nombre de personnes (intelligence collective) pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.

L’économie inclusive

L’Union Européenne a demandé à toutes les régions en Europe d’élaborer des stratégies de recherche et d’innovation qui soient « inclusives », c’est-à-dire qui s’appliquent à « n’exclure personne » des bienfaits du progrès et du développement économique. Plus facile à dire qu’à faire. Parmi les tendances au niveau mondial qui semblent s’inscrire dans cette volonté, on peut citer « l’entrepreneuriat social » ou le« conscious capitalism » (qui pour l’instant ne me convainquent pas vraiment et ressemblent plus à du « social washing » d’entrepreneurs ou de grosses entreprises dont la richesse indécente finit par nuire aux affaires).

L'innovation frugale est une démarche consistant à répondre à un besoin de la manière la plus simple et efficace possible en utilisant un minimum de moyens

Les mouvements « Jugaad » et « Frugal » partent des contraintes auxquelles sont confrontées les populations, dont les plus pauvres, pour trouver des solutions innovantes à leurs besoins. Le processus d’innovation frugale amène à réduire la complexité et le coût de la chaîne de réalisation et de la solution créée dans un contexte où l’innovateur a généralement peu de moyens et où ses solutions doivent pouvoir adresser un marchéBottom of the Pyramid.  La solution créée est épurée à son maximum pour répondre précisément au besoin sans concession sur ce dernier et sans ajout superflu. Cette simplicité de solution permet à l’innovateur de diminuer ses coûts, ainsi ses prix, pour finalement rendre sa solution accessible sur un marché pour lequel les solutions occidentales sophistiquées sont souvent inabordables. L’implémentation et les moyens de réalisation doivent être allégés et les plus efficaces possibles, d’une part pour diminuer coûts et prix, d’autre part car les moyens à disposition de l’innovateur frugal sont généralement réduits. Ceci nécessite d’avoir connaissance des besoins réels des consommateurs et de partir de cette connaissance pour innover.

L’économie circulaire

Le biomimétisme est la pratique scientifique qui consiste à imiter, ou à s'inspirer des propriétés essentielles d'un ou plusieurs systèmes biologiques.

L’économie circulaire est une expression générique désignant un concept économique qui s’inscrit dans le cadre du développement durable et qui s’inspire notamment des notions d’économie verte, d’économie de l’usage ou de l’économie de la fonctionnalité, de l’économie de la performance et de l’écologie industrielle (laquelle veut que le déchet d’une industrie soit recyclé en matière première d’une autre industrie ou de la même). Elle s’appuie sur l’intelligence collective (« éco-innovation », « crade to cradle », « biomimetics », …) et son objectif est de produire des biens et services tout en limitant fortement la consommation et le gaspillage des matières premières, et des sources d’énergies non renouvelables.

L’économie du partage

La consommation collaborative s'est très fortement développée ces dernières années et n'est plus du tout marginale.

L’intelligence collective se manifeste également dans les phénomènes de consommation collaborative. AirBnB, Uber, blablacar, partage d’espaces de stockage, de nos bibliothèques, d’appareils de bricolage, … l’économie du partage semble devoir révolutionner tous nos modes consommation à court terme. Dans une tribune publiée récemment, Navi Radjou et Jaideep Prabhu affirment : « Le marché mondial des produits et services partagés devrait croître considérablement de 15 milliards de dollars aujourd’hui à 335 milliards de dollars d’ici 2025, sans nécessiter aucun investissement majeur. La Commission européenne prévoit que le partage « peer-to-peer », qui représente un stimulant pour le marché du travail en stagnation, va se transformer en élément perturbateur de l’économie. »  Aussi, ils annoncent l’avènement d’une « économie modeste » qui pourrait créer des millions d’emplois et générer des milliards de dollars de profit, mais ferait de nombreux perdants au passage.

Ces perdants étant les grandes entreprises « soutenues par d’énormes budgets de R&D et par des structures organisationnelles fermées, ne sont pas conçues pour répondre aux besoins des consommateurs soucieux du coût et de l’environnement, qui cherchent plus et mieux pour moins cher ». Nous traversons donc une période de transition compliquée. Ce qui explique le succès des grandes marques de l’économie du partage, c’est une extraordinaire capacité à combiner l’excellence opérationnelle des plateformes avec une intense dimension humaine et émotionnelle de la relation entre internautes « demandeur » et « offreur » de service. C’est précisément cette combinaison qui fonde l’esprit de service aujourd’hui et qui explique le succès irréversible de l’économie du partage.

Voilà pour les principales tendances constatées dans l’émergence d’une intelligence collective rendue possible par l’évolution technologique et la conscience de plus en plus forte des enjeux environnementaux et sociaux.

RECRUTEMENT : LE BIG DATA S’INVITE DANS LE RPO

21 avril 2015

Un recrutement micro-ciblé, innovant et tenant les promesses du Big Data : dans un environnement économique incertain, mêlant concurrence accrue et tension sur le marché du travail, c’est la voie que de plus en plus d’employeurs sont amenés à emprunter.

L’externalisation RH a le vent en poupe. Après un bond de 12% en 2012, le marché du RPO (pour Recruitment Process Outsourcing) enregistrera en 2013 une nouvelle croissance de 12 à 17% en 2013. Pourquoi un tel succès ? Les raisons qui poussent à externaliser tout ou partie des fonctions Ressources Humaines s’affichent avec plus d’évidence aux yeux des employeurs : dans le monde, ils sont plus d’un tiers à percevoir des difficultés de recrutement, constatant avant tout un manque de compétences techniques et un manque de candidats disponibles.

Face à ces pénuries de talents, nombre d’entre eux se tournent vers l’externalisation et des solutions qui leur permettent :

  • de déléguer une activité – le recrutement – dans laquelle ils ne sont pas experts,  et de se concentrer sur le stratégique ;
  • de mieux comprendre les besoins et les mobilités sur le marché du travail, à grande échelle ou de manière très ciblée ;
  • de tester de nouvelles méthodes de recrutement et de nouvelles technologies, innovantes et performantes dans l’aide à la prise de décision.

RECRUTEUR CHERCHE PRESTATAIRE : PROFIL DE LABORATOIRE D’ESSAI, AIME BIG DATA ET MICRO-TARGETING

Big Data comes to RPO

Que doivent rechercher avant tout les employeurs chez un prestataire RPO ? Le dernier livre blanc de ManpowerGroup Solutions avance un trio de réponses fortement marqué par l’innovation technologique :

BIG DATA

Rendre accessibles des talents qui jusque-là restaient hors de vue des employeurs, c’est une des missions traditionnelles des prestataires de RPO. Mais afin de continuellement attirer les meilleurs talents et rester compétitif, les employeurs ont tout intérêt à externaliser leur recrutement avec des prestataires qui tirent profit des grandes promesses du Big Data. Le traitement à grande échelle de données sur le marché du travail et la main-d’oeuvre leur offre :

  • une capacité globale et inédite à localiser des viviers de talents, de haut niveau et adaptés à l’entreprise,
  • la possibilité d’identifier de manière très précise les compétences et le profil du talent en vue et de déterminer les moyens de l’engager dans un projet qui l’intéresse.

MICRO-TARGETING

RPO : 4 CLÉS POUR TROUVER ET DÉVELOPPER LE BON TALENT AU BON MOMENT

L’acquisition de talents est un processus qui laisse peu de place à l’improvisation, que ceux-ci soient “achetés” (recrutés) ou “construits” (formés).

« Micro-cibler » le recrutement, cela veut dire savoir avec quelle autre entreprise le candidat ciblé est en contact et ajuster en conséquence son attractivité, accéder à son profil (parcours professionnel, coordonnées) au-delà de ce qui peut être visible sur LinkedIn pour faire coïncider l’offre avec le bon candidat, etc.Sourcer, attirer, recruter et engager un talent : le processus d’« acquisition des talents » ne se limite plus à publier une offre d’emploi et à attendre de voir qui y postule.

Les employeurs doivent demander plus à leur prestataire : un talent de qualité s’acquiert par une démarche proactive, qui construit des relations poussées avec les individus pour s’assurer de leurs compétences mais aussi anticiper le succès du recrutement et de son expérience dans l’entreprise.

LABORATOIRE D’ESSAI

« Le prestataire de RPO doit servir de partenaire stratégique, qui travaille de près avec l’entreprise, délivre les dernières tendances du marché, fournit en permanence la quantité adéquate de talents aux compétences nécessaires et ajuste les opérations de recrutement au fur et à mesure que la demande change », écrit Kate Donovan, Présidente Global RPO Practice pour ManpowerGroup, à l’heure de dresser le portrait idéal du prestataire.

La clé du succès réside dans cette relation stratégique entre prestataire et entreprise ; elle est aussi dans la capacité du fournisseur à développer des outils et des systèmes performants, « de dernière génération », cherchant l’innovation à la manière d’un laboratoire d’essai pour fournir des solutions à la recherche de compétitivité RH du client.

BIG DATA : FACE AU TOURBILLON DES DONNÉES, LA RH DÉSEMPARÉE ?

21 avril 2015

EN DATA. Le terme de Big Data ne serait pas compris par 56% de professionnels RH, qui n’en voient pas les implications pour leur métier et pour l’entreprise. Au risque d’éloigner la RH des fonctions stratégiques ?

Des professionnels RH dépassés par le Big Data

Le Big Data – qui consiste à créer, collecter et traiter un grand volume de données hétérogènes pour parvenir à des analyses prédictives – fait l’objet de nombreuses études sur son adoption et utilisation par et pour les entreprises. Avec un constat, récurrent : les RH ont encore du chemin à parcourir afin d’avoir une démarche Big Data active et utile pour améliorer leurs processus, notamment en matière de recrutement et de gestion des talents. Une épine dans le pied d’une RH qui se veut fonction stratégique pour l’entreprise ?

La principale raison à ce retard dans l’adoption du Big Data : les RH peineraient à comprendre leur utilité. Ici, une étude hrboss révèle que 76% des professionnels RH du continent asiatique interrogés ne voient pas à quoi pourrait bien leur servir le Big Data. Là, au Royaume-Uni, ce sont 56% de professionnels RH qui disent ne pas savoir à quoi servent les Big Data. Ce résultat issu de l’étude réalisée Talentia software auprès de professionnels seniors RH issus de divers secteurs (finance, commerce, transports, télécommunications et agro-alimentaire) est à mettre en perspective avec les bénéfices que pourrait apporter l’utilisation du Big Data dans les fonctions RH. En gardant en tête que 85% des répondants de la même étude souhaitent en effet améliorer l’engagement des employés.


Au-delà de l’entrée des Big Data dans le métier RH, une étude de SilkRoad montre aussi que77 % des professionnels RH ne sont pas convaincus du potentiel du Big Data sur les résultats de leur entreprise. Et en conséquence, moins de la moitié des organisations interrogées utilisent des données objectives sur les talents pour informer les décisions stratégiques. L’enquête réalisée auprès de 600 professionnels RH suggère que la fonction RH est écrasée par le volume des données sur les employés et peine à envisager des perspectives intéressantes grâce au Big Data qui aideront à améliorer les résultats de l’entreprise.

Pénurie de compétences analytiques dans les RH

Selon une étude réalisée par l’American Management Association auprès de 800 entreprises qui ont évalué les compétences analytiques de leur employés dans chaque fonction : les RH sont parmi les fonctions qui disposent le moins de ces compétences utiles au traitement des données.

Doit-on forcément en conclure que la RH est pour autant en retard dans l’utilisation du Big Data ? Les études précédemment mentionnées ne prouvent en tout cas pas le contraire… Le Big Data est largement présent dans l’évaluation des compétences et émerge dans l’identification et le management des talents.

Hormis les usages du Big Data et de l’analytique  pour le recrutement et l’évaluation des compétences, un des aspects les plus intéressants, pour les RH, est le passage de de l’analytique vers le prédictif. Il s’agit de pouvoir prévoir les comportements des salariés et collaborateurs, notamment en établissant des corrélations entre engagement et performance, rétention et mobilité interne. De même, les RH prédictives peuvent aider à formaliser d’autres corrélations, « le coût du recrutement avec la satisfaction du client par exemple » comme le suggère Rajiv Krishnan, conseiller People & Organisation Practice chez Ernst & Young. « Cette modélisation peut s »appliquer à différents types de coefficients et prédire des points comme de quel département viennent les nouveaux leaders. »

Rendre le Big Data utile et concret pour les RH

L’enquête Global Assessment Trends Report 2013 suggère que les professionnels RH sont face à un déluge de Big Data et ne savent pas comment les mettre au service de leur objectif de gestion des talents : en 2012, environ 2,5 exabytes de données étaient produits par jour, un chiffre qui double tous les 40 mois.

Le but n’est pas de collecter toutes les données possibles et imaginables mais de comprendre ce que ces chiffres signifient et comment ils peuvent aider à la décision et à la réalisation des objectifs organisationnels et stratégiques de l’entreprise. Ce qui sous-entend de ne pas assimiler les RH « 2.0 » à des RH automatisées, sans intervention humaine… Il faut notamment poser les bonnes questions pour obtenir les données voulues en fonctions d’objectifs déterminés en amont, tout en pensant à la compatibilité des données entre elles et à leur intégration.

Certaines entreprises le prouvent néanmoins, le « Big Data RH » est déjà à l’oeuvre. Quelles leçons en tirer ?

  • Pour trouver et développer des talents dans le domaine des analytics, avoir le bon logiciel ne suffit pas. De là à imaginer une vague de data scientists débarquer dans la RH ? Des experts en analytics au sein de la fonction favorisent à l’évidence le développement du Big Data RH. C’est ce qu’a fait General Motors en engageant un data scientistreconnu, Mickael Arena, qui est également chargé de développer une équipe pour le groupe.
  • Rapprocher RH et IT, oui, mais aussi le RH du management. C’est ce que fait Google dans le projet oxygen. Démarré en 2009, ce projet avait pour but de déterminer les 8 habitudes des managers très performants, en collectant plus de 10 000 observations sur les managers parmi une centaine de variables issues d’exercices d’évaluation, de retours d’informations et d’autres rapports. Ces caractéristiques ont été par la suite intégrées aux programmes de formation et ont permis à l’entreprise d’améliorer de l’ordre de 75% les performances des managers les moins bons.
  • Impliquer les salariés dans la « datafication » des ressources humaines. Orange a ainsi demandé aux 1 200 top leaders et managers de synchroniser leur profil interne avec leur profil Linkedin. Le but : cartographier les ressources internes et les attentes de manière interactive et prédictive.

Suffisant, pour la RH, pour s’affirmer comme fonction majeure de la transformation numérique de l’entreprise ?

La crise : frein ou accélérateur des transmissions d’entreprises ? Opportunité ou difficulté ?

19 avril 2015
La crise est omniprésente dans les médias. La sinistrose est de rigueur ! La transmission d’entreprise va-t-elle se mettre en berne ?
Les acteurs et paramètres de la transmission d’entreprise sont impactés de différentes façons par la récession.Les cédants ont tendance instinctivement à se concentrer davantage sur l’opérationnel de leur activité afin d’aider l’entreprise dans ces temps difficiles. Manager c’est prévoir ! Après les premières semaines dans cet environnement incertain et une adaptation des organisations, les chefs d’entreprise les plus clairvoyants n’arrêtent pas pour autant leur démarche. La cession de leur entreprise va prendre plusieurs mois et, la gestion du risque et des hypothèses stratégiques est encore plus de rigueur qu’avant.

Si l’entreprise se trouve dans une situation financière précaire (Capitaux propres insuffisants, trésorerie exsangue,…) et que son secteur d’activité est plus exposé que d’autres à la crise (exemple : secteur d’activité de la sous-traitance automobile), continuer l’opération de transmission permet au chef d’entreprise en cas d’aggravation de sa situation d’avoir des opportunités de sortie à moindre frais. En effet, lorsque l’on constate la cessation de paiement, il est très difficile de trouver rapidement des repreneurs. De plus, nombreux sont ceux qui préféreront attendre le dépôt de bilan. Au contraire quand on est en relation avec des repreneurs, il est plus facile de réaliser une transmission (de sortie) quitte à baisser même très significativement le prix (exemple éviter la communication négative autour d’une déclaration de cessation de paiement et sa répercussion sur les clients, la concurrence et les fournisseurs).

Le prix reposant sur la capacité de l’entreprise à réaliser des résultats, est souvent tiré à la baisse. On constate une diminution selon les secteurs de 5%, 10%, 20% voire plus (certains secteurs ne sont toutefois pas touchés). Nous sommes sur une tendance de fond. Quelle et quand sera la reprise économique ? Le facteur temps est une variable structurante. La relance sera bien moins rapide que la venue de la crise. La remontée des valorisations demandera un ou deux bilans post redémarrage de l’économie. Croire que les prix reviendront « à la normale » très rapidement est une utopie (exemple une valorisation calculée sur 3 exercices demandera 3 ans post crise pour ne pas être impactée par celle-ci donc une situation à partir de 2013 ou 2014).

Et les entreprises non perturbées par la crise ? Elles existent. Les repreneurs potentiels sont conscients de la situation de telles cibles, ils se positionnent bien plus rapidement et les prix sont maintenus.
Les questions à titre personnel que se posent les chefs d’entreprise sont : ai-je la force, la volonté et l’envie de me battre pour mon entreprise contre la crise ? Pourrais-je tenir plusieurs années ? Tous reconnaissent que la fonction est déjà difficile à porter en temps « normal ». Quelles énergies faut-il rajouter pour affronter demain ? (exemple ce chef d’entreprise proche de la retraite, psychologiquement déjà dans sa nouvelle vie au calme, . . .)

Les repreneurs sont eux aussi perturbés par cette situation internationale leur apportant un manque de certitudes sur l’avenir.

La stratégie de croissance externe requiert une bonne connaissance des acteurs et opportunités du marché. Etre en relation avec différentes sociétés en vente permet d’asseoir ses certitudes ou du moins de minimiser ses incertitudes (exemple l’échange d’informations et de perceptions avec un cédant est riche d’enseignement). Des approches de concurrents ou d’entreprises ayant des activités complémentaires peuvent devenir d’excellentes opportunités (exemple structure en situation financière fragile cherchant à s’adosser à un tiers). La difficulté reste encore plus qu’avant, dans la confiance et la vision que l’on accorde à la société à racheter. Comme pour les cédants, après une phase de surprise et d’attentisme en début de crise, les directions volontaristes ont repris leurs quêtes. Pour acheter demain, il faut être en recherche aujourd’hui ! (exemple une recherche et reprise prend de neuf à douze mois en moyenne).

Les repreneurs personnes physiques ne sont pas épargnés. On sent que l’incertitude augmente au niveau des cadres toujours en poste. Ce type de repreneurs s’adressant à notre cabinet a augmenté significativement en pourcentage. La stabilité salariale est fortement remise en question. La crise aurait donc pour effet d’augmenter le nombre de ces repreneurs.

L’interrogation de chaque repreneur est : comment pérenniser la reprise d’entreprise actuellement ? L’analyse amont de la reprise, au-delà des fondamentaux internes de l’entreprise, nécessite une pertinence accrue du jugement sur l’environnement des acteurs économiques externes de cette dernière : connaissance des clients de rang un et de rang n, des structures fournisseurs, perception de l’évolution de la concurrence directe et indirecte, Evolution du marché national et international,… les hypothèses normales ou basses doivent être retenues dans le business plan. Pas de volontarisme exacerbé !

Les financements et en particulier les prêts bancaires sont difficiles à obtenir. Nombreux critiquent et plus qu’avant, le rôle peu entrepreneurial des banques. En réalité les banques prêtent toujours. Les critères d’acceptation de prêts sont maintenant plus exigeants. Est-ce un mal ? Je ne crois pas. Il est vrai qu’il est laborieux de défendre son projet auprès des organismes prêteurs. Mais nous revenons à des situations de moins d’excès en terme de montages financiers. (exemple les dossiers de reprise acceptés sont moins tendus pour le remboursement de la dette senior, l’entreprise possède un fonds de roulement suffisant, la future direction peut consacrer tout son temps à l’opérationnel et non à la négociation permanente de découvert). Notre rôle de cabinet en transmission d’entreprise est d’être plus vigilant sur la capacité financière du repreneur : aborder dans la lettre d’intention le schéma de financement et faire prendre conscience au cédant et repreneur des chances de succès de son obtention est un incontournable.

Nous percevons la crise comme un accélérateur (ou un frein) brutal de notre environnement. Le monde bouge vite. Son impact est réel sur la transmission d’entreprise. Il faut prendre des décisions avec lucidité. Les chefs d’entreprise et repreneurs qui veulent combattre la crise et défendre les intérêts de leur entreprise et de leurs investissements, sont ceux qui anticipent, avancent et ne subissent pas. C’est une période source de difficultés et d’opportunités !
En tant que cabinet de conseil en transmission d’entreprises, nous avons à notre portée de nombreux outils nous permettant d’accompagner de façon optimale cédants et repreneurs dans le cadre de leur projet de reprise.

3 crises à venir ou comment spolier délicatement les investisseurs !

18 avril 2015

Le dernier article a effectivement été publié au mois d’août. Que nos lecteurs nous pardonnent, le dernier trimestre de l’année a été consacré à la finalisation de notre livre “L’Art d’Investir “ disponible en librairies, à la FNAC et chez Amazon à partir de mai 2015. Vous pouvez vous inscrire afin de recevoir la date de publication en avant-première : ICI.

Dans la mythologie grecque, Cassandre avait le don de prophétie mais était condamnée à ne jamais pouvoir convaincre personne. Entre 2002 et 2008, lorsqu’il expliquait inlassablement les raisons pour lesquelles nous allions connaître l’une des crises économiques les plus dramatiques de notre histoire économique, Peter Schiff devait certainement éprouver le même sentiment d’impuissance et de frustration.

L’échange entre Peter Schiff et ses contradicteurs économiques est particulièrement savoureux et je ne saurais que trop vous conseiller de regarder la vidéo (vous la trouverez ici) qui témoigne de la justesse et de la pertinence de ses interventions.

Peter Schiff est un économiste de l’école dite autrichienne (fondée par Carl Menger et Eugen von Böhm-Bawerk. Von Böhm Bawerk démontra à Karl Marx que la base de sa théorie était fausse parce qu’elle amenait à des conclusions contradictoires, ce que ce dernier accepta en promettant d’apporter une réponse, ce qu’il ne fit jamais).

Cette école a établi que les interventions des pouvoirs publics dans la sphère économique, notamment dans la politique monétaire, produisaient des effets désastreux.

C’est naturellement une théorie économique que l’on ne retrouve pas et que, assez logiquement, on ne peut pas retrouver dans l’offre des hommes politiques actuels, puisque l’admettre serait reconnaître une incompétence certaine et leur inutilité totale face à des phénomènes qui les dépassent. Un homme politique qui se respecte se doit d’étendre ses pouvoirs et non de les réduire. D’où le théorème politique bien connu : « si notre politique économique ne fonctionne pas (ou ne porte pas ses fruits), c’est bien la preuve qu’il nous faille aller encore plus loin (entendez ici : augmenter les impôts, démultiplier le nombre de réglementations et créer des comités/commissions qui serviront à rémunérer des amis, ou mieux, des concurrents politiques, etc.) Quod erat demonstrandum.

Pourquoi l’intervention étatique dans l’économie est-elle néfaste ?

Les politiques économiques actuelles partent fondamentalement de bonnes et nobles intentions : réduire les inégalités, relancer la croissance, instaurer une société plus juste. Qui pourrait être contre ?

De même lorsqu’une Banque Centrale décide imperturbablement de réduire les taux d’intérêts pour accroître la capacité des ménages à avoir accès au crédit, cela part également de bons sentiments.

Prenez l’exemple d’une taxe sur les hauts revenus : l’esprit d’une telle mesure est de réduire les inégalités. La réalité est que ceux qui sont touchés ont tout intérêt à s’expatrier ou produire moins pour ne plus être éligibles. C’est la société toute entière qui s’appauvrit (ou ne s’enrichit pas aussi vite qu’elle le pourrait ce qui est moins visible et donc plus grave).

Les hommes politiques ont une vision mécaniciste de l’économie (prêtez attention à leur vocabulaire et vous retrouverez des expressions comme « levier de la croissance », « moteurs économiques “, “redémarrage”, “relance”), comme s’il suffisait d’appuyer sur un bouton (ou une loi) pour que les effets attendus se produisent. Ils se focalisent sur ce qui se voit (les bonnes intentions) et ignorent ce qui ne se voit pas (les dommages collatéraux).

L’intervention étatique fausse les règles de l’établissement des prix en créant une référence factice. Cela peut s’exprimer ainsi : si le prix n’est pas déterminé par l’ensemble des acteurs (vendeurs + acheteurs), vous faites alors confiance à la prescience d’une autorité publique pour deviner le juste prix (un peu comme si un salarié espérait le gain de son revenu en devinant les bonnes combinaisons du loto).

La crise des supprimes illustre cela à merveille puisque, comme leur nom l’indique, les prêts “sub”prime étaient des prêts que les autorités publiques (sous couverts de bonnes intentions) forçaient les banques à accorder aux ménages américains les plus pauvres afin de leur permettre d’accéder à la propriété. Ajoutons à cela l’intervention incessante de la banque centrale qui a modifié huit fois le prix de l’argent (le taux directeur de la Banque Centrale) en huit ans. Lorsque l’ajustement se produit, c’est la crise, c’est-à-dire l’ajustement des prix à la valeur du marché.

Einstien donne cette définition particulièrement à propos de la folie “c’est de faire la même chose en s’attendant à un résultat différent”.

Qu’ont fait les Banques Centrales depuis 2008 ? Elles ont mis en œuvre des politiques monétaires accommodantes par la fixation artificielle du prix de l’argent (taux directeur à 0 ou presque, impression massive de billets de banques [assouplissement quantitatif]), par la restriction de la possibilité des banques de prêter aux particuliers pour mieux prêter aux gouvernements (Accord de Bâle III).

C’est-à-dire d’autant plus d’interventions de fixations artificielles de prix. Toutes les belles histoires ont nécessairement une fin tragique : un jour ou l’autre survient l’ajustement nécessaire ajustement. Cela se produira dès lors que Janet Yellen (Présidente de la FED) annoncera la fin de cette politique accommodante.

Et là les investisseurs pourront s’attendre à :

– une chute des devises émergentes
– une dépréciation de la valeur des actifs papiers (krach obligataire)
– une inflation de la valeur des actifs tangibles

Toute politique économique supportée par des keynésiens à ses disciples politiques, mais c’est toujours Judas qui écrit la biographie.

L’intergénérationnel en question

18 avril 2015

Bonjour à tous,

Connaissez-vous Madame Bovary ? Que vous ayez lu ou pas ce roman de Gustave Flaubert (1821 – 1880), nous vous en proposons aujourd’hui un rapide résumé qui parlera sans doute à certains (les plus jeunes ?), et peut-être moins à d’autres (les moins jeunes qui ne parlent pas la « langue »…) !

Jean Rochefort, octogénaire facétieux, amateur de belles lettres, réussit à transmettre son savoir et à intéresser un jeune public, en adoptant certains de ses codes culturels et particularités de langage.

Dans les entreprises, la transmission du savoir entre « expérimentés » et « inexpérimentés » se heurte souvent aux différences de vision du monde ou aux difficultés de communication.

Or le melting-pot intergénérationnel, installé dans une collaboration harmonieuse, permet de faire émerger des savoir-faire et des innovations, de l’expertise et de la technologie, et d’avancer à des rythmes complémentaires (sagesse et empressement).

Pour profiter pleinement de ce gisement de ressources, misons sur la volonté de chacun de s’ouvrir aux autres pour accomplir de grandes choses !

Genre, si tu kiffes trop les d’jeuns et les ieuvs, clique ici pour pécho leurs motivations :)

Le paradigme du leadership-serviteur emergerait-t-il enfin ?

18 avril 2015

Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,
Les gens savent à peine qu’il existe.
Le meilleur leader parle peu.
Il ne parle jamais négligemment.
Il œuvre sans intérêt personnel
Et ne laisse aucune trace.
Quand tout est fini, les gens disent,
« Nous l’avons fait par nous-mêmes. » – Tao Te Ching

Selon la citation du philosophe antique chinois Lao Tzu ci-dessus, les leaders les plus révérés travaillent dans une position d’humilité et de service aux autres. Ils fonctionnent depuis la périphérie, créant tranquillement un environnement où ceux qu’ils dirigent prennent la responsabilité de leur destin collectif. L’excellent leader en réalité ne dirige personne ! Bien que désuet, ce sentiment vieux de 2500 ans de Lao Tzu est clairement mal assorti au milieu du travail du vingt et unième siècle. Ou peut-être pas ?

En 1970, Robert Greenleaf a inversé le modèle de leadership de commande-et-contrôle dominant quand il a soutenu sa structure de leadership-serviteur. La prémisse de Greenleaf était simplement: « les leaders dirigent le mieux quand ils adoptent une mentalité de serviteur ». Ce que cela signifie en pratique est que le leader met de côté son ego pour se concentrer sur nouer de véritables relations et cultiver un environnement où ses subordonnés directs prospèrent. Son focus sur les autres crée une communauté là où une collection d’individus existait auparavant. Selon Greenleaf, le test décisif du leadership-serviteur est la chose suivante : « Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que personnes. Deviennent-ils, en étant servis, plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes, et plus probablement à même de devenir eux-mêmes des serviteurs ? »

Après la mort de Greenleaf en 1990, son protégé Larry Spears a pris la relève de soutenir le leadership-serviteur. Une de ses nombreuses contributions à la compréhension du leadership-serviteur était la délinéation des caractéristiques du leadership-serviteur. Selon Spears, de tels leaders font preuve des dix comportements suivants :

écoutez1. Écoute. Bien trop souvent les leaders sont considérés comme des experts et dans ce cas les communications ont tendance à suivre la voie descendante. Le leader-serviteur reconnaît que l’engagement est amélioré quand on permet aux personnes d’apporter leurs idées et influence. Donc, ils gardent toujours à l’esprit qu’ils ont deux oreilles et une bouche, qu’ils utilisent selon cette proportion. Les leaders-serviteurs apprécient que l’écoute est une passerelle pour obtenir des informations et construire de la compréhension avec d’autres. Ils reconnaissent aussi que l’écoute silencieuse mais attentive confirme l’importance de l’autre. Les leaders-serviteurs comprennent qu’il y a souvent plus de puissance dans leur silence que dans leurs mots. Ils apprécient aussi que l’écoute est plus que l’audition, elle inclut la capacité de lire comment un message est délivré et d’entendre ce qui n’est pas exprimé. Comme Peter Drucker l’a dit une fois : « « la chose la plus importante dans la communication est d’entendre ce qui n’est pas dit ».

Larry Spears

2. Empathie. Les leaders-serviteurs dépensent beaucoup d’efforts à comprendre et reconnaître les perspectives des autres. Ils donnent leur meilleur pour parvenir à des solutions collectives qui embrassent les objectifs et aspirations de chaque s individu. Le but de l’empathie est de trouver la connexion entre les désirs et les aspirations individuelles et le collectif. Gardez à l’esprit qu’il y a une différence entre l’empathie et la sympathie. L’empathie signifie que l’on est profondément informé de la perspective de l’autre. La sympathie au contraire suggère une affinité avec la perspective de l’autre ou un jugement de valeur. La raison pour laquelle cette distinction est importante est que les leaders peuvent (et devraient) être toujours ouverts à autrui, mais il ne serait pas être avisé qu’ils soient compatissants. Dit différemment, les leaders-serviteurs devraient toujours chercher à comprendre d’où vient chacun de leurs rapports directs, mais cela ne signifie pas qu’ils devraient toujours être d’accord ou consentir à ces perspectives. Comme Spears l’a exprimé : « on assume les bonnes intentions des collaborateurs et des collègues et ne les rejette pas en tant que personnes, même quand on peut être forcé de refuser d’accepter certains comportements ou performances. »

3. Guérison. Henry Ford se lamentait que bien qu’il n’ait eu besoin seulement que des services des mains de ses collaborateurs, il devait malheureusement embaucher la personne entière. A l’opposé, le leader-serviteur reconnaît que les collaborateurs apportent tout leur « moi » sur le lieu de travail et souvent cela inclut une partie personnelle qui peut avoir un impact négatif sur leur travail. Alors qu’il est inopportun pour un leader de remplir le rôle de confident ou de médecin, les leaders-serviteurs reconnaissent que le travail peut être un forum où les individus élèvent leurs vies. Comme Spears en a donné des détails : « Beaucoup de personnes ont des esprits brisés et ont souffert d’une variété de maux émotionnels. Bien que ce soit une partie de l’être humain, les leaders-serviteurs reconnaissent qu’ils ont une opportunité d’aider tous ceux avec qui ils entrent en contact. »

Daniel Goleman à Davos

4. Conscience. On ne peut pas efficacement être utile à d’autres s’ils ne se comprennent pas d’abord entièrement eux-mêmes. En témoignant de la place pivot de la prise de conscience de soi-même, Daniel Goleman, le psychologue de Harvard, dit la chose suivante dans un entretien avec Forbes : « La capacité de se manager soi-même, avoir la conscience de soi-même et s’autoréguler, est la base même de manager les autres, de beaucoup de façons. Par exemple, la science a appris que si vous faites la sourde oreille à vos propres émotions, vous aurez du mal à la lire dans d’autres personnes. Et si vous ne pouvez pas régler avec précision vos propres actions, vous empêchant vous-même d’exploser ou tomber en morceaux, vous donnant des directions positives – vous serez mauvais dans le management des personnes avec lesquelles vous traitez. Les meilleurs leaders sont d’abord des champions à se diriger eux-mêmes. »

5. Persuasion. Les leaders-serviteurs évitent d’utiliser l’autorité formelle pour diriger les comportements. Au lieu de cela, ils utilisent l’écoute, l’empathie et la prise de conscience de soi-même pour construire un environnement de découverte mutuelle et de résolution de problème. C’est important parce que les décisions auxquelles on est parvenu par l’autorité aboutissent à un support passager. La persuasion construit un engagement durable. C’est précisément ce que Dwight Eisenhower a voulu dire quand il a dit « Je préfére essayer de persuader un homme d’avancer, parce qu’une fois que je l’ai persuadé, il restera fidèle. Si je l’effraye, il restera aussi longtemps qu’il est effrayé et ensuite il partira. »

6. Conceptualisation. Penser à ce qui doit arriver aujourd’hui, demain et la semaine suivante est relativement facile. Cela explique aussi pourquoi des horizons à court terme ont tendance à être plus confortables pour la plupart des managers. Mais engager pleinement les personnes de tout leur cœur exige bien plus que l’atteinte des objectifs de ce trimestre. Les gens s’investissent vraiment quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de grand.Walt Disney l’a exprimé le mieux quand il a dit « C’est amusant de réaliser l’impossible ». Les leaders-serviteurs reconnaissent l’importance de donner de grands rêves. Ils facilitent l’engagement dans des visions hardies (pas leur vision, mais la vision collective). Comme Spears le détaillés : « Les leaders-serviteurs cherchent à élever leurs capacités à faire de grands rêves. La capacité de regarder un problème ou une organisation d’une perspective conceptuelle signifie qu’il faut penser au-delà des faits quotidiens. ». Une fois que les personnes achètent cette grande vision, une fois qu’elles y croient vraiment, elles passeront en courant à travers les murs pour la transformer en réalité. Rien ne les arrêtera. Comme Henry Ford l’a une fois raillé« Les obstacles sont ces choses épouvantables que vous voyez quand vous levez les yeux de votre but ».

passé, présent et avenir7. Prévoyance. Peter Drucker a affirmé que « la meilleure façon de prévoir l’avenir est de le créer ». La prévoyance est plus que la simple prévision de l’avenir, elle construit en grande mesure l’avenir. Les leaders-serviteurs sont profondément conscients qu’ils se tiennent sur un précipice entre le passé, le présent et l’avenir. Grâce à leur prévoyance, ils peuvent déchiffrer les leçons d’expériences passées et utiliser ces leçons pour créer l’avenir par des actions actuelles. Les leaders-serviteurs reconnaissent qu’il n’y a aucune erreur car même de « mauvaises » décisions peuvent permettre des décisions informées dans l’avenir. Gardez à l’esprit que la prévoyance n’est pas le produit de l’unique pensée du leader. Au lieu de cela, elle apparaît quand le leader connecte des perspicacités collectives et des expériences pour créer l’avenir. En fait, la prévoyance est renforcée par chaque personne qui participe à sa construction.

8. Intendance. Les leaders sont les gardiens des intérêts des autres. Ils doivent donc prouver qu’ils mettent les autres avant eux-mêmes. Comme James Kouzes et Barry Posner l’articulent : « Les leaders que nous admirons ne se positionnent pas au centre; ils y placent d’autres personnes. Ils ne cherchent pas l’attention des gens, ils la donnent aux autres. Ils ne se concentrent pas sur la satisfaction de leurs propres buts et désirs; ils cherchent des façons de répondre aux besoins et aux intérêts de leurs constituants. Ils ne sont pas égocentriques, ils se concentrent sur le constituant. ». L’intendance diligente produit de la confiance et la confiance engendre l’engagement.

aider les personnes à élever leur niveau9. Engagement à faire grandir les personnes. Les leaders-serviteurs comprennent qu’en faisant grandir les autres, ils s’élèvent eux-mêmes et les équipes, services et organisations qu’ils mènent. Donc ils dépensent un temps substantiel, de l’énergie et des ressources financières à aider les personnes à grandir et à se développer. Les leaders-serviteurs croient dur comme fer ces personnes présentent une provision presque inextinguible de potentiel. Ils ne peuvent pas découvrir ce potentiel tout seuls, aussi le leader-serviteur doit-il favoriser un environnement où il peut apparaître. Il est important de noter que le focus est de développer les personnes de façons qui leurs conviennent vraiment, pas de développer les façons dont le leader veut qu’elles se développent. Le leader-serviteur qui réussit sera celui qui connectera adroitement la croissance de chaque individu à l’amélioration du collectif.

10. Construction de Communauté. Comme noté partout dans cet article, le leadership-serviteur est enraciné dans la croyance qu’une équipe championne bat inévitablement une équipe de champions. Un sens fort de communauté est un sous-produit naturel d’adhérer strictement aux neuf caractéristiques de leader-serviteur précédentes. En fin de compte, le leader-serviteur cherche à créer une communauté de leaders-serviteurs. Le résultat n’est pas une quantité de collaborateurs sans âmes faisant stupidement ce que demande le leader. Au contraire, le résultat est une communauté d’individus accomplis et engagés s’exprimant simultanément eux-mêmes tout en contribuant au collectif.

Avant que quelqu’un ne rejette la philosophie de Greenleaf comme un charabia universitaire, il est important d’apprécier son contexte. Greenleaf n’a pas formulé sa pensée avant qu’il ne se soit retiré d’une longue et réussie carrière chez AT&T. Greenleaf a entièrement expérimenté les complexités et les contraintes de vie organisationnelle moderne. Il était un étudiant de la vie des organisations depuis les tranchées, pas depuis un monde abstrait dans une tour d’ivoire. Greenleaf a été convaincu que le leadership-serviteur est aussi approprié aux grandes entreprises qu’il l’est dans les administrations et le service social. En effet, les sociétés comme Southwest Airlines, Starbucks et Herman Miller ont avec succès construit le leadership-serviteur dans leur tissu culturel. Même les très dur Jack Welch s’est converti au leadership-serviteur et a déclaré : « Être un leader change tout. Avant que vous ne soyez un leader, le succès est à propos de vous. Il dépend de votre performance, de vos contributions. Il est d’avoir la bonne réponse lorsque l’on fait appel à vous. Quand vous devenez un leader, le succès est avant tout de faire grandir les autres. Votre succès de leader ne vient pas de ce que vous faites mais de la réussite glorieuse des personnes vous menez ».

Quand un sénior interpelle un recruteur !

18 avril 2015

Le chômage des seniors est plus que préoccupant, (+9% en un an), que peut-on y faire ? Changer les mentalités ? Désacraliser le CDI pour imaginer d’autres formes contractuelles de collaboration ?  Alerter lesdits séniors ainsi que ceux qui sont en passe de le devenir, pour qu’ils anticipent le maintien de leur employabilité ?  Forcer les recruteurs à ne pas discriminer en raison de l’âge ?… Sans langue de bois et en se basant sur leurs propres vécus, Emmanuel, Directeur International Achats  Logistique en recherche d’emploi, et Marc Guichet (co-auteur de ce blog) Chasseur de têtes au sein du cabinet de recrutement Emergences RH, mettent cartes sur tables…

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Marc : Bonjour Emmanuel, avant de rentrer dans le vif du sujet, pouvez-vous nous dire quelques mots sur vous ?

Emmanuel : Je suis ce que l’on appelle un « Senior » depuis un certain temps, puisque j’ai 56 ans. J’ai travaillé dans des entreprises de différentes tailles dans l’hôtellerie, la restauration, et la distribution alimentaire pour les métiers de bouche.

Ma  passion est de créer, de mettre en place, de réorganiser une  direction achats, une centrale d’achats, la supply chain, de négocier au plus haut niveau, de négocier des partenariats internationaux  en France et à l’international. J’ai passé beaucoup de temps en déplacements  en France comme à l’international. J’ai eu  la chance d’avoir une grande autonomie de travail et des responsabilités importantes.

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Comme beaucoup de gens qui travaillent dans des entreprises dont l’actionnaire principal est un fond de pension, la rentabilité est  l’unique et seul objectif. Tout écart aux résultats attendus entraine généralement une réorganisation interne, bien souvent assez violente (il suffit de lire la presse pour le constater).

Après avoir été remercié de ma dernière position (nous sommes plus de 40 à être sortis de l’entreprise), il a donc fallu que je me lance dans un nouveau métier : la recherche d’emploi  et croyez moi, c’est un vrai métier !

Nous assistons à une véritable lessive humaine et économique, c’est un véritable gâchis.

En effet, soit vous êtes « « junior » et vous allez devoir attendre pour travailler, soit vous êtes « senior » (soyons honnêtes, à partir de 45 ans, on commence déjà à penser que vous êtes trop vieux), et on n’a plus besoin de vous. Le créneau du nombre d’années de travail  à effectuer se réduit de plus en plus. A ce rythme, dans les 10 ans qui viennent, on sera considéré comme senior à 35 ans.

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Marc : Vous avez raison, votre analyse est juste.

Il existe bel et bien une « période dorée » entre 30 et 45 ans, même si, sur certains postes la séniorité est un atout. (Je pense entre autres à des positions de cadres dirigeants).

Il n’en demeure pas moins que « oui », avant ou après cette « période dorée », les objections, les craintes ou encore les points de vigilance liés à l’âge sont présents, c’est un fait.

Concrètement dans le cadre de votre recherche d’emploi, comment vous y prenez vous ?

Emmanuel : Je suis méthodique, je m’arme de patience et je garde le moral au plus haut niveau.

J’ai, dès le premier jour de ma recherche, construit un tableau Excel dans lequel je note chaque jour, toutes les recherches que j’ai faites (Pôle Emploi a du reste été surpris d’une telle rigueur – J).

En ce qui concerne les candidatures sur annonces, soit je n’ai jamais eu de réponse (ce que je considère comme un vrai manque de correction), soit je reçois des réponses négatives sans  véritable explication et avec des phrases telles que : « vous ne répondez pas au cahier des charges du client » (mais quel est ce cahier des charges ?).

Pour certaines annonces pour lesquelles je collais vraiment au profil, je reste persuadé que mon âge a joué en ma défaveur.

Marc : Si un retour négatif n’est pas assez explicite, ou trop standardisé, vous avez le droit, et je dirai même, vous devez solliciter plus d’explications !

En ce qui concerne Emergences RH, notre porte est toujours ouverte au dialogue.

Nos réponses négatives sont signées par le nom du consultant en charge de la mission concernée, et complétées par son numéro de portable.

Ceci étant, nombreux sont aussi les candidats qui adoptent sur une position défensive. Plutôt que de décrocher leur téléphone pour défendre candidature, ils se cachent derrière un mail, souvent agressif… du style : « cela ne m’étonne pas… en France c’est toujours pareil… vous êtes encore un recruteur de pacotille ! ». 

Du coup, même si, sur le papier, la candidature aurait pu être revue, un tel comportement conforte souvent ma position initiale !

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Caroline (co-auteure de ce blog) a écrit un article sur ce point : « L’expérience candidat à double tranchant ».

Je vous invite à le lire, elle nous y fait part d’un candidat qui a sollicité plus d’explications suite à un retour négatif ; et il a bien fait, puisque qu’au final, c’était lui le bon candidat et il fut recruté !

Vous avez un réseau important… cela ne vous aide-t-il pas à trouver de bonnes pistes ?

Emmanuel : Oui bien sûr, cela m’a permis d’avoir des rendez-vous avec des décideurs, mais sans résultat à ce jour.

Ceux-ci restent prudents quant à leurs budgets et leurs investissements et  n’ont pas de réelles visions  donc, pas de prise de risque.

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En ce qui concerne les cabinets de chasse de têtes et de recrutement, pour être efficace il faut avoir un contact au bon niveau, le réseau peut aider à cela. Ceci étant, concernant les chasseurs de têtes, après 50 ans en général on les intéresse beaucoup moins, le dossier est enregistré.  il est nécessaire d’aller régulièrement sur leur site pour voir les annonces et de mettre plusieurs alertes.

Marc : Oui c’est un fait… Etre recruté en CDI après 55 ans est difficile.

Sur ce point, nous avons tous une responsabilité.

Les entreprises sont contradictoires…

  • D’une part, elles ne sont plus en capacité d’offrir des carrières à vie ; ce qui entre nous est une bonne nouvelle, car la nouvelle génération n’en veut plus ! (objectif : vivre diverses expériences dans différents environnements, afin de préserver voire développer son employabilité).
  • Et d’autre part, dans le même temps les entreprises prétendent vouloir investir sur du long terme quand elles recrutent un nouveau collaborateur !

Aujourd’hui, et je suis bien placé pour le dire, passé 5 ans dans une même organisation (bien souvent ce seuil est abaissé à 3 ans), nombreux sont les collaborateurs qui envisagent une mobilité, qu’elle soit interne ou externe. Alors, pourquoi ne pas envisager d’investir dans des collaborations plus courtes.

En 3 ou 5 ans, un nouveau responsable de site, directeur des ventes, ou responsable grands comptes par exemple, peuvent redresser une situation, apporter leur valeur ajoutée, ou encore développer de nouveaux marchés.

En parallèle, nous recruteurs, manquons vraisemblablement de courage pour porter ce discours et convaincre nos clients !

La question de nos honoraires est sans doute un frein, dans la mesure où le temps d’amortissement sera plus court… Le débat reste ouvert…

L’Etat également ne facilite pas cette situation.

Le CDI à force d’être trop « sacralisé » vampirise toutes les autres formes de collaborations.

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L’Etat devrait impulser et accompagner une plus forte émergence des collaborations « ad’hoc », plus adaptées notamment aux personnes qui sont en recherche d’activité pour 3, 5, ou 6 ans ! Des contrats caractérisés par une mission, un objectif et non pas seulement par une durée…

Il faut également s’intéresser, valoriser, promouvoir mais aussi « sécuriser » les autres formes de collaborations propres aux free-lance, aux consultants, aux entrepreneurs en portage salarial ou encore, aux adeptes du temps partagé…

Enfin, les seniors doivent rester connectés, alertes et ouverts !

Vous êtes nombreux à ne pas être montés dans le train du digital et pour cause. Je ne vous jette pas la pierre, les nouvelles technologies vont très vite et nombreuses sont les entreprises qui elles-mêmes sont restées sur le quai.

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De nos jours,  le numérique a totalement investi nos organisations, nos process et même nos postures.

Il faut être connecté, communiquant, réactif, vif et avoir comme disent nos clients, « un body langage » qui donne envie, qui « match » avec leur image.

Tous les professionnels de nos jours, peu importe l’âge ou le métier, doivent faire l’effort de travailler leur marque personnelle (personal branding) sur les réseaux sociaux comme LinkedIn et Viadéo.

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Vous devez être à l’aise avec les outils de visioconférence comme Skype, et vous devez travailler vos talents relationnels : savoir donner envie, savoir engager, savoir convaincre, savoir parler de soi avec simplicité, mais aussi avec pertinence et précision.

J’ai conscience que mes propos sont directs et pétris de subjectivité, mais c’est l’exact reflet de ma vraie vie de recruteur, sans fioriture et sans langue de bois !

Emmanuel : Les cabinets de management de transition représentent un créneau qui me semble en pleine expansion, et qui est un bon moyen d’apporter ses compétences pour des missions limitées dans le temps. C’est une autre façon de travailler….

Mais à ce jour, j’ai peu de retour positif car les missions dans les achats alimentaires sont rares.

J’ai également postulé auprès  d’organismes de formation pour intervenir en tant que formateur sur les achats et le développement à l’international,  je n’ai jamais eu de retour…

J’ai envoyé de nombreuses candidatures spontanées vers des entreprises bien ciblées et vers des entreprises en réorganisation (je m’appuyais sur la presse économique et professionnelle) pour avoir ce type d’informations.

Comme vous pourrez le constater, ma recherche est large et riche. Mais face à un marché en repli, cela reste un parcours du combattant.

Les missions et le rôle d’un(e) DRH ont beaucoup changé. Les mouvements sont tels dans les entreprises, que le rôle de beaucoup d’entre eux consiste à  organiser et négocier les départs et souvent ceux-ci font partie de la charrette après.

Finalement quand je vois ce gâchis, j’aurais dû il y a quelques années rependre ou créer une entreprise,  pourquoi pas sous enseigne franchisée.

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Marc : Je ne peux que partager votre point de vue !

Je conseille à l’ensemble de mes candidats et/ou contacts professionnels, de toujours envisager le « coup d’après ».

La franchise ou la création d’entreprise sont des possibilités auxquelles il  est intéressant de réfléchir au cours d’une carrière, avec en ligne de mire naturellement, une possibilité de donner du sens à sa vie mais aussi de manière plus terre à terre, de sécuriser notamment la fin de son parcours professionnel dans une démarche qui plus est « patrimoniale ».

J’ai d’ailleurs récemment écrit un article sur la question « Salariés entrepreneurs, la franchise vous tend les bras ».

Pour conclure, Emmanuel, comment faites-vous pour garder « l’envie de donner envie » ?

Emmanuel : Il est primordial dans la recherche de travail de toujours garder la forme et le moral ; c’est important pour aller à des entretiens. Mes supports sont la famille, les amis, et le networking. Notamment un réseau de cadres dirigeants et de chefs d’entreprises le réseau Oudinot au sein duquel je participe à des actions comme  le speed networking, en tant que candidat, puis comme sparring partner ou encore comme organisateur.

Je pratique également du sport, je m’aère l’esprit, j’échange et je reste toujours en alerte !

Sinon, j’essaie de ne pas trop restreindre mes recherches en termes de secteurs d’activités et de types de postes. Plus on est réducteur, plus cela devient difficile de trouver.

La mobilité géographique France et International est un point important à envisager également, je suis totalement ouvert à celle-ci.

Marc : Merci Emmanuel… 

J’invite ceux qui souhaitent rebondir sur notre échange à nous faire part de leurs témoignages …

Paiement sans contact en France : tous les ingrédients sont disponibles sauf les usages ?

16 avril 2015

Sous la houlette de Bercy, Gemalto, le GIE Cartes Bancaires et Orange ont dressé un tableau des paiements sans contact en France. De sérieux atouts mais l’écosystème reste confus (bonus infographie).

La France doit avancer sur le paiement sans contact parce que c’est un secteur d’avenir. Il n’y a aucune raison de ne pas progresser dans les usages. Et l’argument d’un présumé manque de sécurité n’est pas recevable.

Voici les messages essentiels que Gemalto, le GIE Cartes Bancaires et Orange veulent transmettre. Et ce, avec l’appui du gouvernement.

Vendredi 10 avril, une conférence de presse était dédiée à ce thème à Bercy. L’occasion de faire le point sur le développement des services sans contact et du potentiel NFC : paiement, accès parkings, billets pour les transports en commun, location de voitures, cartes de fidélité des magasins…

En Europe, on recense plus de 200 millions de cartes sans contact en circulation. Pour faciliter la généralisation de l’usage, elles s’appuient sur une norme internationale (ISO/IEC 14443).

A Londres, où l’on peut désormais utiliser sa carte bancaire sans contact pour accéder aux transports en commun et prendre le bus, le métro ou le tramway, le cap des 1 millions de « tap » a été passé le vendredi 13 mars dernier », commente Olivier Piou, Directeur général de Gemalto.

« En Pologne, ce sont un tiers des transactions réalisées en magasins par cartes (Mastercard) qui sont faites en sans contact. » Le patron de Gemalto évoque un « mouvement irréversible ». « En Europe, d’ici 2020 tous les terminaux CB, VISA et Mastercard devront accepter des transactions sans contact », évalue Olivier Piou.

Que se passe-t-il en France ? On observe une montée en puissance en équipement mais quid des usages ? Plus de 30 millions de cartes CB sans contact circulent (soit une carte sur deux).

L’effort d’intégration pour intégrer la fonction NFC dans la carte bancaire a été poussée dans la période 2013-2014 (+60%).

« En France, le déploiement des cartes progresse au rythme de leur renouvellement », explique Bruno De Laage, Président du Conseil de Direction du GIE Cartes Bancaires. « Tous les porteurs pourront disposer d’une carte sans contact d’ici 2016. En revanche il reste encore un grand nombre de commerces de proximité à équiper, des automates (distributeurs automatiques) et des collectivités locales (stationnement, transports, piscines, cantines…). »

Le recours au sans contact tendrait à se développer mais ce n’est pas encore un réflexe de la part du consommateur. Depuis le début de l’année 2014, on recense plus de 70 millions de transactions réalisées sans contact, pour un montant moyen d’achat de 11 euros, selon le dossier de presse fourni à l’issue de la conférence de vendredi (discours des intervenants inclus svp).

Le cœur de business du paiement sans contact étant les dépenses en dessous de 20 euros (montant maximum pré-déterminé d’une transaction en mode sans contact c’est dà dire sans saisie du code confidentiel).

Le GIE Cartes Bancaires souligne que, sur les quelque 9 milliards de transactions de paiement par cartes par an, un tiers de ce volume porte sur des achats en dessous de 20 euros.

Pour le paiement sans contact, certaines enseignes s’engagent à développer les usages. Après avoir initié le mouvement en 2009, Carrefour serait le plus grand contributeur : 2250 points de vente équipés pour les paiements sans contact, 6 millions de transactions sans contact, 10% des passages en caisse sur l’année 2014.

« En outre, plusieurs enseignes de distribution ont eu un rôle moteur ou se sont impliquées dans les expérimentations en cours parmi les plus innovantes, telles que l’identification et l’authentification biométriques (Auchan et Décathlon en partenariat avec Natural Security), le paiement mobile (application mobile NFC m-Casino, solution flash’N pay de Auchan), etc. », recense Philippe Joguet, qui représentait la Fédération des entreprises du Commerce et de la Distribution à cette conférence de presse.

En l’état actuel, un échantillon de 267 000 commerçants (soit environ 20% des commerçants en France) sont en mesure d’accepter les paiements sans contact.

Cela reste faible mais la grande distribution et les enseignes de restauration rapide montrent un certain volontarisme pour accélérer l’adoption : Casino, Intermarché, Super U, Dia, Monoprix, E. Leclerc dans la première catégorie et McDonald, Flunch, Brioche Doré dans l’autre.

Des marques spécialisées phares de distribution comme Décathlon, Leroy Merlin ou IKEA montrent aussi un certain dynamisme.

Smartphone : l’autre canal de paiement sans contact

Au-delà des cartes bancaires, il est possible d’exploiter le sans contact à travers son smartphone : Android et Windows pour le moment en France. En attendant qu’Apple désormais adepte du NFC déclenche cette option sur l’iPhone en Europe.

On recense actuellement une cinquantaine de modèles compatibles NFC sur le marché français. Tous opérateurs confondus, c’est un parc de 7,2 millions de mobiles NFC qui se trouve en circulation sur le territoire.

« En France, près de 8 sur 10 mobile sous système d’exploitation Android vendus par Orange en janvier 2015 étaient NFC : Samsung, Sony, HTC, LG, Alcatel parmi les principaux fabricants », égrène Thierry Millet, Directeur des Services Financiers Mobiles et NFC d’Orange.

Plus de 1 mobile sur 2 écoulé par Orange est compatible sans contact. Le groupe télécoms compte lancer une offre nationale dans ce sens d’ici la fin de l’année mais 5 villes sont déjà dans la boucle (Caen, Strasbourg, Lille, Rennes et Nice).

De leur côté, les banques favorisent plutôt l’approche porte-monnaie électronique pour avancer dans le paiement sans contact. Les groupes BNP-Paribas, CM CIC, Banque Postale, Société Générale et Crédit Agricole poussent le service Paylib.

Comment agrandir l’écosystème du sans contact ? De grandes villes se sont associées à ce type de déploiement comme Strasbourg, Lille, Caen, Bordeaux, Lyon, Marseille et Rennes.

L’Association française du Sans Contact Mobile (AFSCM), qui fédère les opérateurs mobiles, tentent d’avancer sous le label Cityzi, territoire par territoire (Nice, Strasbourg).

Une petite campagne dédiée au paiement mobile sans contact sous forme de spots TV a été enclenchée en début de mois. Elle s’échelonne jusqu’à fin mai.

« Pour accélérer ce mouvement, il faut jouer collectif », a insisté Axelle Lemaire, selon les propos retenus par BFM TV.

La secrétaire d’Etat au numérique a suggéré aux banques de réduire les commissions bancaires liées au sans contact pour inciter les commerçants et a évoqué également le rôle des collectivités. Mais les enjeux dépassent le microcosme NFC de la France.

Il faut être en mesure de résister face à des mastodontes comme Google, Apple ou Samsung qui se lance dans la paiement mobile sans contact via sa nouvelle génération de smartphones Galaxy S6.

Sécurité IT : une mauvaise image du sans contact…Dommage

D’autres supports physiques vont arriver sur le marché. On le voit avec Apple qui veut exploiter le NFC via l’iPhone 6 mais aussi l’Apple Watch. Mais on peut imaginer un myriade d’objets connectés comme des porte-clés ou des bracelets.

Ce qui va constituer un défi pour la sécurité IT…Un sujet qui fait bondir Pierre Métivier, ex- Délégué général du Forum SMSC qui a monté sa propre société de consulting sur le sans contact ( Net-7 Innovation) et qui a écrit un livre de sensibilisation aux usages du NFC (« Le mobile NFC, télécommande de notre quotidien », Editions AFNOR).

En participant à la conférence de presse organisée vendredi dernier, il souligne que « le gouvernement et les industriels vont dans le même sens, donnent des chiffres et rappelle que le paiement sans contact est sécurisé. » Mais il reste un obstacle principal à ses yeux : « L’image du sans contact qui est véhiculé ».

Pierre Métivier précise sa pensée : « La TV, la presse et la blogosphère aiment bien dire que ce n’est pas sécurisé. Une sorte de French bashing que j’ai du mal à comprendre. »

Sur ce point délicat, il faudra davantage se retrousser les manches pour gagner en crédibilité et donc en confiance.