Category Archives: point de vue

CFO Role Shifts From Number Cruncher To Business Leader

27 avril 2015

Editor’s note: Sergio Monsalve is a partner at Norwest Venture Partners.

The CFO has always served as a sounding board for CEOs — a person behind the curtain helping to make strategic financial decisions to drive the growth of the business. But today, the modern CFO has publicly emerged as not only a financial leader, but also a business leader. She is not just a number cruncher, but also a power player in the C-suite. No longer taking a back seat in business discussions, the modern CFO acts as a key driver for evaluating strategic opportunities for a business.

Uber, for example, is a company that hasn’t starved for attention, but has hit some serious hurdles for growth with competitors and legislation blocking the way. In just two short years, its former CFO Brent Callinicos helped to expand its global operations to more than 50 countries and oversaw more than $5 billion in funding.

Another example is Google snapping up former finance chief of Morgan Stanley, Ruth Porat. Porat has been known as a power player in finance for many years, and was recently considered for Deputy Secretary of the U.S. Treasury by President Barack Obama. This new hire for Google, which included a multiyear pay package valued at more than $70 million, highlights the fact that the intersection between business strategy and finance is becoming more central to the CFO position.

Callinicos and Porat aren’t the only ones fitting into this new role; according to a CFO Indicator survey from cloud corporate performance management company Adaptive Insights, more than half of the CFO respondents are expanding the role of their teams from number crunching to also include strategic business analysis (54 percent). This is an even higher priority for CFOs at $1 billion-plus revenue companies (70 percent).

The survey of more than 250 CFOs also showed that the majority of CFOs (76 percent) see themselves as a “navigator,” well equipped to guide their teams through fluctuating economic conditions.

All about the data

There’s been a lot of buzz about companies hiring a chief data officer, but now, many of those responsibilities are being handled by the CFO. Analyzing data has become more pertinent for the modern CFO as they guide their companies through market expansion, IPO process and overall growth. Access to real-time data has aided CFOs in becoming business navigators because they aren’t only focused on their prior experiences, but are able to forecast different scenarios in the road ahead.

For example, Zendesk, which provides integrated customer support portals, used cloud data analytics and forecasting to better manage and plan for growth leading up to and after its IPO process, which helped save the company time and kept all levels updated on its growth trajectory. BlackLine, a leader in enhanced finance controls and automation software, uses continuous, data analytics to help the company understand business performance, share insights with the global team and inform important decisions.

High-growth company, high-value CFO

The opportunity for CFOs to act as business leaders at high-growth companies is particularly strong. These organizations are aggressively tackling business issues, ranging from market adoption and product development to hiring and fundraising and are looking to financial leaders to act as business leaders in each area. Many CFOs are also expecting the high-growth market to expand. According to the CFO Indicator, more than 30 percent predict a record-breaking number of IPOs in the remainder of 2015.

For CFOs at high-growth companies, responsibilities go far beyond setting and managing financial fundamentals. These CFOs must fully understand the size and scope of the market and the potential growth opportunities. As a result, they are adopting business analytics, forecasting and sophisticated modeling to provide projections for the future.

One example of where this plays out is how CFOs can influence a company’s business model. For many technology sector companies, subscription-pricing models deliver the kind of predictable, recurring revenue that the market loves. By leveraging the power of data insights and analytics, CFOs can quickly adjust their business models by modeling certain scenarios and responding to different growth stages. For example, an emerging startup may experiment with a freemium model and transition to a paid subscription model as it gains more adoption.

Another area where the modern CFO is providing tremendous value is the relationship between the company and its venture capital firm(s). In the past three years, I’ve noticed the CFO taking a more prominent role in key areas of both the funding pitch process and quarterly board meetings. For a VC, this is a strong selling point and especially important for young companies that have raised a lot of capital quickly. These promising, fast-growth companies need a dynamic CFO early on to work with the board and executive team to determine how to strategically allocate capital across the business.

It’s clear that for the modern CFO, the job description now includes business strategist. These company power players are expanding their traditional responsibilities and tapping the power of data analytics to forecast and make strategic decisions to fuel business success. By providing company stakeholders with a holistic view of the entire organization, the CFO takes center stage and enables the executive team and board of directors to embark on a rapid growth trajectory.

Pourquoi la France ne parvient pas à réduire ses dépenses

27 avril 2015

Entre 2015 et 2017, la France s'est engagée à réduire ses dépenses publiques de 50 milliards d'euros.

Pour France Stratégie, les pays qui parviennent à réduire leurs dépenses sont ceux qui opèrent des arbitrages entre postes budgétaires, s’opposant à une réduction proportionnelle de chacun d’entre eux.

Les pays qui réduisent leurs dépenses publiques sont ceux qui choisissent de faire des économies sur des postes bien ciblés, c’est la conclusion que l’on peut tirer de la note d’analyse de France Stratégie sur la réduction des dépenses publiques, publiée ce lundi.

Or, la France est un des pays européens qui a le moins modifié la structure de ses dépenses sur la période 2009-2012 et donc, un de ceux qui a le moins réduit ses dépenses publiques, révèle l’organisme de concertation et de réflexion rattaché au premier ministre. Les revues stratégiques, qui impliquent des choix quant aux dépenses auxquelles il faut renoncer ou sauvegarder, comptent parmi les moyens les plus efficaces d’obtenir des réductions. Une telle revue exige un fort arbitrage qui dépend des préférences nationales et des priorités des autorités politiques.

«Pour qu’une revue stratégique soit efficace, explique Vincent Aussilloux, chef du département Economie-Finances à France Stratégie, il faut qu’elle bénéficie à la fois d’une forte volonté politique et d’un fort degré d’appropriation des administrations concernées. Par exemple, s’il s’agit d’une réduction des dépenses de santé, l’administration concernée sera le ministère de la Santé». L’objectif de réduction des dépenses pluriannuel doit être précis et ambitieux. «La revue stratégique doit pouvoir évaluer tous les champs de dépenses même si elle décide finalement de ne toucher que quelques postes, par exemple les transports et le logement. Ce procédé global permet de faire un choix éclairé entre les différents postes et de définir des priorités, contrairement à la méthode du rabot qui réduit toutes les dépenses dans la même proportion, sans discernement, sans efficacité», poursuit Vincent Aussilloux.

La France a réalisé des exercices de revue de ses dépenses publiques ces dernières années, mais avec des résultats limités: «D’abord entre 2007 et 2010 avec la Révision générale des politiques publiques (RGPP) et, depuis 2013, avec la Modernisation de l’action publique (MAP). Dans les deux cas, les effets de ces revues ont été de faible ampleur. La RGPP aurait conduit à une réduction des dépenses publiques de l’ordre de 11 milliards d’euros, et il est difficile d’estimer les effets de la MAP», indique France Stratégie. Les raisons? «Le faible champ d’application de ces revues et l’absence d’objectifs de la dépense chiffrés et ambitieux», justifie la note d’analyse. Entre 2015 et 2017, la France s’est engagée à réduire ses dépenses publiques de 50 milliards d’euros à travers le Pacte de responsabilité «et il est indéniable que cet effort se fait déjà au prix d’arbitrages difficiles», commente France Stratégie.

Notons que ce ne sont pas forcément les pays qui modifient le plus la structure de leurs dépenses qui les ont le plus domptées. Certains Etats peuvent faire peser le poids de leur ajustement budgétaire sur certaines dépenses déterminantes pour leur croissance potentielle: «investissement en R&D, éducation, formation», énumère le rapport. Le Royaume-Uni apparaît comme un des pays européens ayant opéré les arbitrages les plus importants. Pourtant, ses dépenses publiques n’ont pas diminué significativement entre 2009 et 2012.

Par ailleurs, certaines dépenses comme les retraites ou l’indemnisation du chômage ne dépendent pas seulement de décisions budgétaires mais aussi, respectivement, de la démographie et du taux de chômage.

Entre 2004 et 2007, la France est déjà l’un des pays où les différentes dépenses évoluent de manière proportionnelle sur chaque poste. L’augmentation des dépenses publiques sur cette période a aussi été le fruit d’une augmentation généralisée des dépenses. Plus que d’un arbitrage …..

Bonheur au travail. Alors, heureux les Bretons ?

26 avril 2015

Le cabinet rennais MoreHumanPartners a mené l’enquête : les Français, et les Bretons en particulier, sont-ils heureux au travail ? Plus de 120 dirigeants ou salariés de l’Ouest ont répondu au questionnaire. Voici, en exclusivité pour Le Journal des entreprises, les principaux enseignements.

Le thème du bonheur au travail s’affiche partout. Le mois dernier, on a même célébré la journée mondiale du bonheur ! Arte a aussi diffusé un documentaire, réalisé en partenariat avec la société rennaise Sens & Co. Effet de mode (d’aubaine pour certains), thème galvaudé ou véritable tendance de fond ? Comment les entreprises elles-mêmes appréhendent-elles ce sujet ? « Nous sommes entrés dans un phénomène durable qui répond à un certain nombre de changements en entreprise », selon Albane Vigneron, sociologue de formation et dirigeante associée à Bruz du cabinet national de conseil en management-RH et accompagnement du changement MoreHumanPartners (7 salariés et associés, CA : 600 K€), présent à Paris, Tours, Bordeaux et Rennes. Sa représentante de l’Ouest a mené l’enquête…

20 questions, 700 réponses
En 2014, quelque 700 personnes ont répondu à son questionnaire de 20 questions. La moitié sont des anonymes ; l’autre moitié issue des entreprises identifiées (dont près de 125 bretonnes). Toujours disponible en ligne, ce sondage va s’enrichir au fil du temps. Albane Vigneron met en avant une démarche « humble ». Elle a, par ailleurs, réalisé à ce jour une cinquantaine d’interviews directes de dirigeants, DRH, consultants, etc. « Je cherchais à savoir s’ils sont heureux ou non au travail, dans leur entreprise, explique-t-elle. Pensent-ils que c’est important pour l’entreprise et sa performance ? Ont-ils envie de s’impliquer ? Des leviers autour de l’autonomie pourraient-ils avoir un impact ? » Autant de questions qui ont trouvé des réponses intéressantes… Albane Vigneron a d’abord dû affronter un préjugé : « Certains m’ont dit que le bonheur n’avait rien à faire en entreprise. Les dirigeants vivent dans un marasme ambiant. Un certain nombre d’organisations n’ont visiblement pas encore mis du sens dans leurs rouages ! » Eric Challan-Belval, dirigeant de la Feuille d’Erable, alerte : « Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. » Albane Vigneron poursuit : « En conférence lors des Journées du bonheur au travail, Michel Hervé disait que les entreprises qui ne prendront pas ce sujet à bras-le-corps, mourront demain. » Aux États-Unis, le coût du désengagement des salariés a même été chiffré à 300 milliards de dollars par an ! D’après l’étude de MoreHumanPartners, bonheur et travail sont « compatibles » selon 95 % des répondants (97 % en Bretagne). Et d’une manière générale, les Bretons se disent heureux au travail pour 87 % d’entre eux, alors que la moyenne nationale est à cinq points en-dessous.

« Pas forcément coûteux »
Or, « faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux », selon Albane Vigneron, pour qui « les entreprises reposent sur des mines d’or »… humaines. Les entreprises dites « libérées » l’ont compris. En Ille-et-Vilaine, elles commencent à se multiplier.

Mieux à l’Ouest
Pour faire le bonheur de leurs salariés, ou au moins leur rendre le quotidien agréable, les chefs d’entreprise bretons ont semble-t-il pris les devants. Ainsi, l’étude nous apprend qu’agir pour le bonheur au travail fait partie de la culture de 63 % des entreprises bretonnes, bien au-delà de l’ensemble (52 %). Un quart des personnes interrogées de l’Ouest considèrent tout de même que leur manager ne se préoccupe pas de leur bonheur au travail. Mais ce chiffre monte à 36 % au plan national. S’ils avaient le choix de quitter ou non leur entreprise, les salariés bretons seraient aussi plus enclins à… rester ! Pour 73 % d’entre eux ; là encore, au-dessus de la moyenne à 66 %. « Ils y trouvent quand même leur bonheur. Ce n’est pas si mal », rassure Albane Vigneron qui pondère ses propos au regard des 27 % prêts à tout quitter (34 % au plan national).

L’affaire de tous
Enfin, le bonheur reste l’affaire de tous – manager, collègue et soi-même sont mis au même plan – et d’un environnement de travail agréable. Ce sont les premiers critères avancés par les personnes interrogées, bien avant le niveau de salaire. Les leviers pour être plus heureux sont (dans l’ordre cité) : se développer (compétences, apprendre de nouvelles choses…), exprimer son potentiel (créativité, innovation…). Le salaire n’arrive qu’en troisième position, suivi de près par l’évolution professionnelle. Et Albane Vigneron de citer un dirigeant : « Si vous voulez de l’obéissance, managez ! Si vous voulez de l’engagement, développez l’autonomie. »

> C’est quoi le bonheur ?

Engagés pour leur entreprise et leurs salariés, ces patrons bretons ont un management décomplexé. Quelle est leur définition du bonheur ? Comment y contribuent-ils au quotidien dans leur société ? Quels sont leurs leviers ? Tour d’horizon…

>Mario Piromalli (McDonald’s 35) : « Le bonheur en entreprise se partage sans préalable, sans préavis et sans négociations ! Dans mon entreprise, c’est de considérer que le travail n’en est pas ! Mon bonheur me mène à la bonne humeur que je transmets autour de moi et auprès de les salariés. Le bonheur en entreprise se partage avec les autres. Alors, naît l’esprit nouveau et joyeux de l’entreprise. Il est forcément avec l’autre car s’il n’est pas partagé, il reste trop éphémère pour être utile à l’entreprise. »

>David Calvez (AMI-API, Torcé) : « C’est un terme un peu extrême car il est lié également a la sphère personnelle. Notre action se situe sur l’environnement « épanouissant » permettant si ce n’est le bonheur pour certains, au moins favoriser le bien-être. Diminuer le stress, donner le droit à l’erreur, travailler les relations, responsabiliser, encourager, former et garantir une certaine liberté, faire en sorte que les collaborateurs soient fiers… sont des facteurs a même de générer le bien-être. Une fois cet environnement mis en place, il y a une majorité de collaborateurs heureux et d’autres qui ne le seront peut-être jamais. »

>Jocelyn Denis (Digitaleo, Rennes) : « C’est donner du sens à nos actions, bien au-delà d’un simple travail ou salaire. Nous avons travaillé sur nos fondamentaux : l’ADN, la culture d’entreprise, ses valeurs identitaires… Parallèlement, j’ai écrit ma Vision à l’horizon 2020 pour mieux partager avec les équipes mon projet d’entreprise afin qu’il devienne une vraie aventure collective. Nos valeurs nous permettent aussi de mieux recruter, de mieux concevoir nos produits, elles sont vécues à tous les niveaux et prises en compte pour tous les sujets, même dans l’évaluation des salariés. Ça nous a permis de créer le cadre.
Nous avons aussi en même temps posé notre organisation agile, instauré un management de proximité avec nos collaborateurs avec des objectifs et des points individuels réguliers, des groupes de travail collaboratif sur des sujets transverses et structuraux…
Nous avons aussi initié une vraie culture « corporate » en créant des moments de convivialité interne : des RDV mensuels lors de Talks interactifs avec l’équipe, des Olympiades annuelles avec cette volonté permanente d’impliquer nos collaborateurs.
Enfin, nous nous sommes aussi attachés à créer un lieu de travail, La Fabrique, en accord avec notre culture et nos valeurs. Les espaces de travail sont conviviaux, ouverts, et permettent une communication plus fluide entre les pôles et les personnes.
Le bonheur au travail pourrait se résumer chez Digitaleo par :
– la volonté constante d’impliquer et de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant plus d’autonomie dans leur travail
– la volonté de leur offrir un lieu de travail convivial et attractif
– la volonté de partager des valeurs et une culture d’entreprise très marquées
– la volonté de leur proposer en permanence de nouvelles activités ( le sport au travail, différents ateliers le midi ont été mis en place, yoga, pilate)
– la mise à disposition de fruits bio
– la volonté de les faire participer à des séminaires « corporate » avec des intervenants de qualité
– la volonté de créer du lien en restant simple et accessible et en misant sur les qualités de chacun en valorisant la créativité et le goût de la performance dans un esprit d’équipe fort
Nous en récoltons les fruits car le climat social est très constructif et nous sommes concentrés sur les sujets d’avenir et orientés clients, malgré le fait que notre secteur d’activité nécessite des évolutions continues. Le changement est très facile dans l’entreprise car les salariés et les élus nous font confiance. »

>Arnaud Louvet (agence Voyelle, Cesson) : « Chez Voyelle, c’est une finalité et un moyen. C’est le sourire des collaborateurs quand ils font le tour du bureau le matin pour dire bonjour, c’est l’ambiance positive qui règne, c’est le plaisir qu’ils ont à travailler ensemble, à avancer, à combattre les difficultés rencontrées. C’est aussi la nature de la relation que l’on cherche avec nos clients, une relation gagnant-gagnant, c’est peut-être bateau mais c’est un équilibre très précaire et pas évident à maintenir, c’est au prix de cet équilibre que l’on travaille dans la durée et le balancier comprend honnêteté et respect réciproque. Le bonheur c’est contagieux et c’est la meilleure façon de changer le monde.
L’entreprise du XXIe siècle, c’est donner de l’autonomie, faire grandir, faire confiance ce n’est pas de la naïveté. Cela apporte plus d’efficacité, plus de souplesse, une meilleure intégration des contraintes de chacun (enfants, horaires, envies, personnalités) pour le bénéfice de l’entreprise, de ses clients et de son dirigeant.
A quoi sert l’entreprise, si les femmes et les hommes qui la composent ne peuvent pas s’y épanouir ? Comment être exigeant avec ses collaborateurs si on ne les respecte pas, si on ne leur fait pas confiance, s’ils ne sont pas heureux quand ils viennent travailler?
Je ne suis pas responsable de leur bonheur mais je participe aux conditions qui vont le permettre. Ils choisissent leurs horaires, ont une demi-journée par semaine de veille, sont fortement invités à sortir de l’entreprise pour s’enrichir des autres… j’en emmène même dans mes valises quand je pars à Québec à des conférences. Il y a une transparence totale sur les chiffres de Voyelle, mon salaire compris. Ils savent ce que l’on gagne et ce que l’on dépense, chacun est responsable de sa zone d’expertise, envers ses collègues et nos clients. Ils participent à la majorité des décisions, aux recrutements et à l’intégration des nouveaux collaborateurs. J’organise régulièrement des « green days » : on se met au vert pour réfléchir à qui on est, où on en est et où on va, j’essaye d’être un maximum à l’écoute.
Et pour que l’aventure continue je ne leur impose que deux conditions : c’est prendre du plaisir à faire ce qu’ils font et être économiquement viable. »

>Véronique Bléas-Moncorps (Sacib, Saint-Malo) : « C’est simple comme « bonjour » et en même temps c’est une alchimie fragile et évolutive sur laquelle il faut veiller tous les jours. Je me méfie des solutions toutes faites et des phénomènes de mode comme si on découvrait qu’il faut être heureux au travail pour mieux travailler. C’est la base de tout depuis toujours. Comment faire pour que les salariés aient envie de venir au travail chaque matin ? C’est un mélange de respect, de reconnaissance, de disponibilité, de plaisir, de stimulation et une bonne dose de convivialité. Pour que cela marche, il faut prendre le temps d’écouter les attentes des salariés et surtout savoir déléguer. Pas toujours simple, mais si on prend le temps, on doit réussir à améliorer les choses. Il faut être également très vigilant sur les risques psycho-sociaux (burn-out) et donc motiver au lieu de stresser en donnant les moyens matériels et le temps à chacun de faire son travail dans de bonnes conditions. C’est un challenge qui n’est jamais gagné, il y a des hauts et des bas, mais il faut tenter de garder ce cap. »

>Eric Challan-Belval (La Feuille d’Erable, Rennes) : « C’est un but collectif et pas seulement la somme des « petits bonheurs individuels ». C’est le « bien-vivre ensemble » qui est doit être l’objectif. La clé du bien-être des salariés en entreprise passe par la gouvernance et donc le mode de management. Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. Le bien-être en entreprise passe par :
– Connaitre le sens de son action : comprendre la finalité de l’entreprise et sa propre place dans la réussite de ces objectifs qui ne peuvent être limités qu’à l’économique.
– La responsabilisation de chacun : « Je peux prendre certaines décisions, j’ai une latitude d’action qui m’autorise à agir sans en référer en permanence au N+1. »
– La confiance : la direction doit avoir confiance dans ses collaborateurs et les regarder comme les « perles rares, les pépites » qu’ils sont pour l’entreprise.
– L’exemplarité : le top-management doit être exemplaire « je fais ce que je dis et je dis ce que je fais ».
– La fin d’une hiérarchie pyramidale par empilement de strates qui éloignent des décideurs : l’entreprise devient plus agile. Les décisions ne peuvent plus être du « top/down » et tomber d’en haut sans impliquer chacun dans les choix stratégiques. Le salarié heureux est celui à qui on demande son avis sur les sujets qui l’impactent dans l’entreprise, qui sait quelle est sa place, son rôle et qui comprend les conséquences de son action et leur impact.
Pour ce faire, nous avons mise en place à La Feuille d’Erable un mode de management participatif adapté. Par exemple mes collaborateurs ont construit un outil sur-mesure pour les équipes de terrain qui ne participaient pas aux réunions car n’étaient pas à l’aise derrière une table de réunion et devant un tableau blanc. Nous l’avons appelé « Exprim’café ».
N’oublions jamais qu’un salarié heureux de venir au travail participe à la performance globale de l’entreprise, diminue le turn-over et est le meilleur communicant de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur et auprès des clients. C’est ce que je dis aux chefs d’entreprise qui sont incrédules vis-à-vis de ce type de démarche humaniste. Le management participatif, ça n’est pas « tout le monde décide de tout », ça n’est pas l’anarchie non plus, bien au contraire. Le management centré sur l’humain, c’est pour moi être convaincu que la première richesse d’une entreprise ce sont ces femmes et ces hommes qui la constituent et qui détiennent la clé du succès et de la satisfaction des clients.
Pour finir je dirais qu’on ne fait pas le bonheur de ses salariés, on y contribue en mettant en place un terreau favorable pour que le bien-être s’installe naturellement et collectivement. »

>Benoît Roby (agence Phileas, Rennes) : « Le bonheur au travail, c’est le contenu du travail. Dans la pub ou la com’, le bonheur vient des questions et défis qui nous sont posés. Plus il y a de compétition, plus les salariés sont heureux. Ce sont la qualité, le contenu et les sujets mêmes qui créent le bonheur dans la prestation de services, à 95%. Les 5% restants concernent l’ambiance et le contexte de travail, agréables. »

« Meilleur que la moyenne nationale »

Albane Vigneron, associée de MoreHumanPartners, à Rennes

Pourquoi avoir mené une telle étude sur le bonheur au travail ? « C’est un sujet qui me tient à coeur, mon sujet de recherche. C’est un thème intangible. Ma volonté est que cette enquête essaime le plus possible. D’autres sondages existent ; il n’y en a pas un mieux que l’autre. Les baromètres sociaux ne mesurent pas forcément cette notion de bonheur. Il n’y a pas non plus un indicateur national. »
Qu’est-ce qui vous a le plus surprise concernant les entreprises de l’Ouest ? « La situation n’est pas si mauvaise. La « note de bonheur » attribuée aux entreprises de l’Ouest (6,1 sur une échelle de 1 à 10) est meilleure que la moyenne nationale (5,7). Les personnes interrogées y trouvent leur bonheur quand même. Globalement, on est heureux mais cela dépend où l’on place la barre… Une note de 6,1 est-elle une bonne moyenne ? »
Quels leviers mettre en oeuvre alors ? « Faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux. Il faut libérer le potentiel des individus par l’autonomie et la responsabilisation. Le fait d’avoir un meilleur salaire n’est d’ailleurs pas cité en premier lieu. L’argent fait le bonheur jusqu’à un certain seuil. Les gens veulent se développer, apprendre, exprimer leur potentiel, etc. »

SYMBOLIQUE OU DIABOLIQUE ?

26 avril 2015

Etymologiquement, le symbole est ce qui rassemble. Le mot vient du grec « jeter » avec le préfixe « avec » : jeter avec, mettre ensemble, rassembler. Dans l’Antiquité, le symbole évoquait les deux parties d’une tablette d’argile que deux personnes ajustaient pour se reconnaître. On faisait la même chose dans la résistance en utilisant les deux morceaux d’un même billet de banque déchiré. Bien entendu l’important n’était pas la valeur faciale du billet mais la bonne complémentarité entre les deux pièces. En effet tout peut être symbole, tout peut être porteur d’un sens commun. Un peu de tissu brûlé soulève les foules quand il porte les couleurs d’un pays et une pièce de musique suscite l’émotion, non pour sa qualité musicale, mais parce qu’elle est hymne national.

Le symbolique est omniprésent. Il paraît même naturel que des personnes développent un certain sens commun en vivant ensemble : c’est le cas dans une association ou dans le regroupement aléatoire de vacanciers sur un même site. On peut même imaginer que le symbole ait une fonction, celle de rassurer ceux qui partagent ce sens commun quand ils sont confrontés à l’étrangeté voire à l’agressivité du monde environnant. Le symbole aide à approcher ou à conforter son identité en se rapprochant de ceux qui le partagent et en se distinguant des autres. Le symbole pourrait aussi répondre à un besoin : sur le plan politique il est intéressant de voir dans l’histoire comment de nouveaux pouvoirs révolutionnaires ont tôt fait de réinstaurer un appareillage symbolique souvent si proche de celui qu’ils ont abattu. Mais le symbolique a aussi la capacité de fournir une grille de lecture de la réalité qui s’attache moins aux faits qu’au sens et qui tente de prendre de la distance vis-à-vis du visible pour en comprendre la signification profonde.

Dans l’entreprise, le symbolique a toute sa place, même s’il la prend avec un peu de légèreté parfois. De manière amusée, condescendante voire méprisante, il est de bon ton de s’étonner de toutes les bizarreries de la vie des organisations comme un vocabulaire, un agencement de l’espace, des codes vestimentaires ou relationnels. Elles surprennent l’étranger mais demeurent difficiles à interpréter : ce n’est pas la bizarrerie qui fait sens en soi et ce qui n’est pas bizarre a souvent tout autant de sens. La bizarrerie reflète surtout les modes de pensée de leur observateur, ses préjugés, en tout cas sa distance vis-à-vis de ce qu’il observe.

Le symbolique peut être aussi instrumentalisé avec quelque naïveté. C’est le cas dans cette expression banalisée qui enjoint les directions d’entreprise, ou les leaders à « donner du sens ». Quand on rêve que tous partagent un certain sens – le sien généralement – on imagine des moyens pour le partager. Il est bien compréhensible de vouloir donner du sens aux autres mais personne n’aime se le voir imposer, c’est le paradoxe de cette approche trop mécaniste du symbolique qui se décline aujourd’hui tout comme on voulait, dans d’autres temps et d’autres lieux créer une culture ou faire la révolution culturelle.

Il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain car le symbolique est important et pertinent dans les organisations, pour autant qu’on l’aborde correctement. Les DRH disent que les moments les plus difficiles, sensibles et intenses de leur carrière ont souvent eu lieu lors de déménagements : cette opération apparemment banale a beau être préparée longtemps à l’avance, avec tout ce qu’il faut d’information et de participation, elle génère beaucoup d’émotion parce que ces changements apparemment banals dont tout le monde semble se moquer dans le discours, fait émerger de vieilles rancunes, des procès d’intention, les mécanismes profonds de la jalousie. C’est moins la comparaison des aspects objectifs des localisations qui compte que le sens profond recherché par chacun en-deçà des décisions prises.

Ces dernières décennies se sont généralisées les démarches consistant à définir et communiquer valeurs et visions. Certes, la référence à ces notions ne préjuge pas d’une commune définition ou approche concrète mais le fait est là : en définissant valeurs et vision, c’est à un sens partagé qu’aspirent les institutions, à l’idée que chacun pourrait, voire devrait, les partager pour fonctionner convenablement.

Enfin, il faut noter comment s’est installée depuis une trentaine d’années la notion de culture d’entreprise même si elle est diversement définie. Au-delà de cette culture, c’est la reconnaissance d’une identité de l’institution, de la construction progressive tout au long de l’histoire d’un ensemble de références pertinentes pour comprendre les actions actuelles : il existerait donc un sens des choses au-delà (ou en-deçà) des personnes et de leur « ici-et-maintenant ».

Le symbolique, c’est le sens commun partagé. Il ne faudrait pas croire qu’il se situe seulement dans l’ineffable, l’abstrait et l’immatériel. Au contraire, le symbole suppose du matériel, ce fameux « truc » porteur de sens. La culture ne se repère-t-elle pas dans ce que les personnes et les institutions font, et non ce qu’elles disent ? Le symbolique se trouve dans le concret et certains signes aujourd’hui témoignent du besoin d’un symbolique plus concret.

Dans un éditorial récent l’éditorialiste « Business » de The Economist[1] s’interrogeait sur la persistance, à l’heure du digital et des réseaux sociaux, de l’antédiluvienne carte de visite. La technique permet d’échanger entre smartphones, sans fil ni manipulation, les coordonnées de leur propriétaire mais ceux-ci continuent imperturbablement d’échanger cérémonieusement des morceaux de carton : l’éditorialiste voyait là le besoin de continuer de marquer le rite de la relation par l’échange d’un objet matériel, comme dans la plus belle tradition des cadeaux.

Les critiques de François Dupuy[2] contre certaines formes organisationnelles actuelles rencontrent un large écho. Elles montrent les limites de structures transversales, matricielles ou par projet, où on essaie de gommer les hiérarchies et les postes trop formellement établis en promouvant une apparente autonomie, voire la modernité revendiquée de structures modernes qui s’exonéreraient de hiérarchies vieillottes. Les hiérarchies et les structures formelles peuvent être difficiles à supporter, cela ne signifie pas qu’elles soient inefficaces : à voir les risques de burn-out de ceux que l’on a mis dans des positions organisationnelles où ils ne disposaient ni des compétences, ni des réseaux ou simplement de la bonne organisation environnante, on se dit qu’un peu de formalisme peut aussi créer de l’efficacité. Le formalisme concret d’un organigramme n’est pas toujours flamboyant mais il peut aider les acteurs à évoluer dans une organisation et à développer le pouvoir nécessaire pour mener leur action.

Cette remarque sur les organisations et les leurres de la transversalité, du matriciel ou des structures informelles pourrait être comprise comme une critique des formes nouvelles d’organisation de la collaboration, sans considération pour toutes les innovations managériales populaires aujourd’hui qui semblent prouver le contraire. Il n’en est rien ; ce n’est là que l’affirmation que les personnes ont besoin de partager quelque chose pour collaborer et vivre ensemble : les structures et les organisations peuvent l’incarner mais ce n’est pas le seul moyen.

Ainsi, dans une entreprise totalement ancrée dans le digital/numérique et les business models aléatoires qui émergent autour, son président présentait à une audience avide d’innovations, le bouleversement en cours de certains business, des modes de collaboration et même du fonctionnement de la société en voie de digitalisation. Un auditeur lui demanda alors quelle avait été sa première mesure managériale à son arrivée à la présidence de l’entreprise. La réponse fut immédiate : il avait mis en place des « rites symboliques »[3] consistant à obliger l’ensemble de son personnel à se rencontrer physiquement régulièrement. Devant la virtualisation du travail, il lui apparaissait déterminant de recréer (de forcer) la relation humaine, non pour générer ou retrouver un quelconque plaisir perdu mais parce que la relation de face à face était le seul moyen de maintenir un savoir vivre et travailler ensemble, un sens commun nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise : la rapidité et la pertinence technique des relations virtuelles n’étaient donc pas suffisantes.

Etymologiquement, le contraire de « sym-bole » est évidemment « dia-bole », ce qui sépare : n’est-ce pas la fonction du diable ? A oublier le concret symbolique, à négliger le fait que le sens ne se transmet et se partage que dans la réalité concrète des choses, on risque de tomber dans le diabolique. Afin que des chercheurs fassent des organisations diaboliques un nouveau buzz managérial, voici quelques pistes pour introduire le sujet.

Ce pourrait être diabolique – et empêcher le sens commun – de rester dans la virtualité et la distance en imaginant s’exonérer de la relation, du rite et du rythme. On devrait se le rappeler quand on imagine des organisations qui se réduisent à la seule programmation optimale des actions individuelles, imitant dorénavant l’ordinateur après avoir abandonné l’horloge[4], comme le suggère A. Supiot dans son dernier ouvrage. Evidemment, des formes nouvelles apparaîtront pour construire du sens dans un monde virtuel et distant mais encore faut-il les laisser émerger et ne pas les considérer a priori comme inappropriées.

Tout autant diabolique pourraient être des organisations totalement floues, informelles et indifférenciées si rien d’autre n’est venu attester d’un sens commun. Beaucoup d’entreprises innovent managérialement en rompant avec les chaînes traditionnelles de commandement et de contrôle mais c’est parce qu’elles disposent d’un ciment d’un autre ordre : le sot voit l’absence de structures traditionnelles et le sage la forte culture commune pas forcément visible sur les organigrammes.

Enfin, le diable pourrait se situer dans une approche trop individualiste des organisations, qui en oublierait la dimension collective et donc ce qui est partagé par cette communauté. Le symbolique consiste à s’interroger en permanence sur ce qui relie et ce qui doit relier. Plutôt que d’imaginer donner du sens, on ferait mieux de renforcer ce que les personnes partagent, même si elles semblent très bien s’accommoder d’un singularisme confortable tant que l’on a rien goûté d’autre.

The Value of Time

25 avril 2015

Have you tried evaluating how you spend your time? In a day you have 24 hours–mostly of the 8 hours are spent on sleeping, and when you woke up you have 2-3 hours to spend breakfast and morning activity with your family, the next 10 hours on your work, and then the last 2-3 hours in the afternoon or evening with your family for dinner.

During your morning hours with your family, either you are in a hurry to bother cooking or playing with your children or spouse or you are too tired from work yesterday you have difficulty waking up early. And the rest of the day you are faced with more work than usual. In the afternoon you are too tired that it gets in your head and you slashed it against your family for not trying to understand you. Were your time spent valuably? At the end of the day, can you say to yourself that you are happy with how much you spent your time?

Time with Family

All the things in this world can be replaced and change with something new. But taking your family for granted is like taking your life for granted. It’s not that you can only be happy when you are with your family, but you can only be happy when you know that you have shared your own happiness with the people around you. When you try to take note of how you spend your time with your family and yourself you will realize that you have little time. You have little time because you don’t make it valuable. No matter how little your time has been spent with them, as long as you make it valuable it’s like you had more time with them than the rest of your work. How you make it valuable is how you make them feel important and love. The simple things like cuddling and playing, or cooking and walking around are very valuable. The little time you spent listening instead of constant nagging is very important to your children as they grow. No matter how long your hours with your family but you make no effort to make yourself happy with them is of no value. Don’t let them find their joy and happiness from someone else’s home. Make the most of your time with them.

Time with yourself

You will only get tired if you don’t spare a little time for yourself. You earn for yourself sometime alone to make yourself relax and at peace. When you are relaxed and happy you don’t get tired of doing things for the people around you. You can take a walk or meditate. You can also go to spa or somewhere you can have fun and leisure. When you are confident and happy with yourself it’s easy to feel good with the people around you. Make it a habit to value your time with yourself.

Time is very important. It’s not how long your hours are, but how much you spent and value it for yourself and the people you love and cared for.

Here’s how Warren Buffett sees the stock market

25 avril 2015

The Nasdaq is back at all-time highs.

After closing at 5,048 back in March 2000, the Nasdaq took more than 15 years to close above that level, closing at 5,056 on Thursday to make a new record closing high. During the day on Thursday, the S&P 500 also breached an intraday record high.

And while it’s been a long road for some investors, even those who got into the market at the absolute top of the tech bubble have enjoyed huge gains over the last decade-plus as long as they kept their head down, stayed calm, and stuck to a consistent investment plan.

Back in October 2008, at the absolute height of the financial crisis, Berkshire Hathaway CEO Warren Buffett wrote an op-ed in the New York Times telling the country to do just that — stay calm.

Buffett wrote that he had been buying American stocks during the recent panic, and he urged people worried about markets to take a long view, writing:

A little history here: During the Depression, the Dow hit its low, 41, on July 8, 1932. Economic conditions, though, kept deteriorating until Franklin D. Roosevelt took office in March 1933. By that time, the market had already advanced 30 percent. Or think back to the early days of World War II, when things were going badly for the United States in Europe and the Pacific. The market hit bottom in April 1942, well before Allied fortunes turned. Again, in the early 1980s, the time to buy stocks was when inflation raged and the economy was in the tank. In short, bad news is an investor’s best friend. It lets you buy a slice of America’s future at a marked-down price.

Over the long term, the stock market news will be good. In the 20th century, the United States endured two world wars and other traumatic and expensive military conflicts; the Depression; a dozen or so recessions and financial panics; oil shocks; a flu epidemic; and the resignation of a disgraced president. Yet the Dow rose from 66 to 11,497.

From the point Buffett was writing in October 2008,, the Dow, S&P 500, and Nasdaq all fell at least another 20%.

Today, however, these average are back at or near all-time highs.

This chart from JPMorgan Asset Management is what the craziness of the market on any one day looks like to Buffett; being patient, in short, tends to pay off.

Markets COTD April 23 JPMorgan Asset Management

Le tourisme de l’intelligence

23 avril 2015

BERTRAND COTY

Il faut lire le dossier de L’Expansion d’avril ! Intitulé « Le Business du tourisme peut-il sauver la France « ? », il s’avère emblématique à plus d’un titre !

Il nous dit plusieurs choses capitales. D’abord que nous semblons nous endormir sur nos lauriers… Premiers sans doute, mais pour combien de temps ? 85 millions de touristes étrangers chaque année nous placent en première position mondiale. Toutefois, les 70 millions de visiteurs annuels aux Etats-Unis nous talonnent. Ces derniers ambitionnent d’ailleurs de franchir le seuil des 100 millions en 2021, en consacrant 200 millions de dollars pour promouvoir leur marque : « Brand USA » !

Nos 38 sites inscrits au patrimoine mondial de l’Unesco constituent certes une rente. Il n’est cependant plus possible de surfer mollement sur l’existant pour créer de la prospérité. Frédéric Pierret, président d’un think tank sur le tourisme qualifie même notre industrie dédiée de « Belle au bois dormant ». Les touristes dépensent trop peu dans notre pays et pourraient finir par nous considérer comme une zone de transit avant le shopping à Londres ou la bronzette en Espagne.

On entend déjà ceux qui réclament plus de centres commerciaux ou des capacités hôtelières aux standards internationaux : nous disposons néanmoins d’autres points forts à mettre en valeur, comme par exemple notre potentiel culturel, historique (de la peinture au vin en passant par les grands hommes). Encore faut-il le rendre parfaitement attractif : des horaires à la qualité de l’accueil (dans les musées pour ne citer que ce point), pas mal de choses restent à améliorer… Il faut même faire face aux « zadistes » nous dit-on… Les autorisations de construire semblent devenues un casse-tête pour les collectivités territoriales, tout comme les financements pour les projets innovants.

Puis le reste du dossier, hélas, illustre la faiblesse de la démarche d’intelligence économique dans notre pays. Dans le tourisme aussi, on craint finalement que le constat d’André-Yves Portnoff soit le bon : « On parle d’intelligence économique mais personne, dans les rouages de l’État, n’est à même de dire quels secteurs, quelles applications sont particulièrement porteurs d’avenir, d’emplois, de bénéfices futurs, et doivent absolument être couverts par des laboratoires et des entreprises françaises, voire européennes. Cette carence doit être réparée absolument, au niveau de l’État français, de l’Europe et des entreprises, mais cela implique une vision globale du processus de l’innovation, qui ne se réduit pas à l’organisation d’une coopération en recherche entre le secteur public et les grandes entreprises actuelles. Il est impensable d’ignorer les acteurs de demain qui ne sont pas tous encore nés ou sont encore de fragiles PME »^{^[1]}.

Car les motifs expliquant notre faible capacité de résistance sur le front touristique relèvent immanquablement du déficit de veille et de stratégie d’influence !

Négligence dans l’observation des tendances du tourisme mondial, inaptitude à faire connaître nos richesses territoriales à des clientèles ciblées, absence quasi totale de dispositif de lobbying, dispersion des efforts, manque dramatique de coordination entre les instances publiques et les entreprises, faiblesse des budgets promotionnels (cf. Atout France, l’agence nationale de développement touristique), faible habitude du benchmark, etc.

Les maux nationaux se suivent et se ressemblent quelque que soit le secteur d’activité concerné.

Pourtant le défi est essentiel et nos avantages comparés immenses. Nos paysages et notre architecture ne peuvent être délocalisés, pas plus que notre art de vivre.

Mais nous échouons à les mettre en valeur et à construire un marketing territorial digne de ce nom.

Un sujet à suivre par conséquent, et des propositions à inventer ?

Cyberattaque contre TV5Monde : la limite du softpower

23 avril 2015

NICOLAS ARPAGIAN DIRECTEUR SCIENTIFIQUE DU CYCLE « SÉCURITÉ NUMÉRIQUE » À L’INHESJ RÉDACTEUR EN CHEF DE « PROSPECTIVE STRATÉGIQUE »

Clausewitz affirmait dans son ouvrage « De la guerre » que celle-ci se définit précisément comme un acte de violence par lequel nous cherchons à contraindre notre ennemi à se soumettre à notre volonté. La prise de contrôle à distance des systèmes d’information de la chaine internationale TV5Monde qui est devenue manifeste à partir du 8 avril 2015 illustre cette nouvelle forme d’affrontement qui tend à vouloir imposer ses arguments par la technologie. Faute de pouvoir convaincre par les idées, on utilise les systèmes d’information pour imposer ses vues.

En l’espèce, on peut concevoir que l’objectif ultime était de prendre le contrôle de l’antenne afin de diffuser les messages et vidéos favorables aux attaquants. Mais la mise hors d’état de fonctionnement est déjà un premier niveau de violence politique. Car il s’agit bien de rendre muet et invisible l’émetteur d’informations que les agresseurs estiment contraires ou en tous cas non suffisamment favorables à leurs intérêts.

On est donc à la limite extrême du softpower qui veut que les idées s’imposent au plus grand nombre par une exposition diffuse qui contaminerait discrètement les esprits au point de s’imposer dans le débat public. C’est avec le piratage de TV5Monde l’abandon de la technique de la conviction au profit de l’option brutale qui veut bâillonner tous ceux qui ne lui sont pas immédiatement acquis.

Dans cet esprit, les médias constituent à double titre des cibles privilégiées. D’une part ce sont par essence des caisses de résonnance. Puisque leur métier et leur savoir-faire résident précisément dans cette capacité à porter au plus grand nombre des messages. Et les entreprises de presse si elles sont concurrentes entre elles restent très attentives à ce qu’il advient à leurs pairs. Offrant une exposition particulièrement amplifiée si on la compare avec des opérations visant d’autres entités. Par exemple, l’infiltration à grande échelle qui a affecté les systèmes d’information de l’industriel Thales, identifiée partir du mois de février 2015, et qui se serait propagée sur ses équipements aux Etats-Unis, au Canada, en Australie, au Royaume Uni et en France n’a été révélée que par un article paru le 15 avril 2015 dans Le Canard Enchaîné sous la plume de Jean-Michel Thénard. Le célèbre palmipède n’étant pas disponible en version numérique cela semble avoir contribué à limiter la propagation de l’information. Le nombre de reprises dans la presse fut très limité. Pourtant l’activité affectée est autrement plus problématique au regard des équipements et des missions conduits par Thales auprès d’institutions stratégiques pour la sécurité nationale.

D’autre part, les médias font partie des entreprises qui se débattent dans un environnement économique très contraint. Et la sécurisation de leur informatique n’est pas un sujet prioritaire. Les sociétés du secteur sont donc des cibles de choix car en sus leurs personnels sont souvent des collaborateurs intermittents. De nombreuses personnes disparates se connectant à un système d’information dans lequel la sécurité est accessoire et qui se trouve destinataire de messages et documents venus de tous horizons. En effet, c’est le principe même des rédactions d’être démarchées constamment par des particuliers, des entreprises ou des agences spécialisées qui cherchent à leur adresser des fichiers de toutes sortes pour présenter leur activité ou leur combat. Autant d’occasions de contaminer l’informatique maison par une pièce jointe comportant un programme actif ou une invitation à cliquer opportunément sur un lien douteux.

Il ne faut donc pas prendre les piratages des médias comme étant des performances techniques mais bien des opérations d’agit-prop et d’influence visant à communiquer sur une cause. En donnant à leurs concepteurs une illusion – puisque temporaire – de puissance et en plaçant un temps un sujet au cœur de l’agenda médiatique. L’emballement de la société de l’information ne doit pas inciter à brouiller la hiérarchie des priorités. Et exige que le citoyen-consommateur-électeur-internaute conserve plus que jamais son esprit critique face aux évènements qui sont portés à sa connaissance. Soit faire preuve de volonté pour résister utilement aux inflexions qu’on souhaiterait lui imposer.

De la production du consentement

21 avril 2015

L’importance de l’influence dans la pratique économique à travers quelques symptômes : certains dans la tête des managers (théorie des stakeholders ou nouvel esprit du capitalisme),d ‘autres dans leur rhétorique (storytelling et Powerpoint)…

L’idée que l’influence est inséparable de l’action économique, ou, si l’on préfère qu’il est aussi important de communiquer que de produire ou de vendre n’est pas exactement nouvelle. Sans remonter aux Grecs, il est permis de rappeler

que le lobbying (le mot, ne parlons pas de la pratique) date de 1830
et les agences de publicité de 1841 (la publicité elle-même étant apparue dans le journal « la Presse » de Girardin en 1836, premier à être financé par la « réclame » et les annonces),
que les relations publiques d’entreprise (cf. Bernays)
et la communication de crise (cf.Ivy Lee) naissent autour de la première guerre mondiale (comme d’ailleurs l’idée de « guerre économique »),
que le marketing commence aux USA dans les années 1920…

La lecture de manuels de management révélera qu’il existe la communication média et hors média, les relations publiques et les relations presse, le marketing direct ou indirect, la communication financière et la communication publique, l’image de marque, la réputation et le branding, le sponsoring et le mécénat, la communication événementielle, produit, marque et corporate, la communication de crise, sensible, stratégique, d’acceptabilité…
Même si l’on peut soupçonner un peu de redondance et de magie verbale dans cette énumération, il se pourrait que la prolifération des mots accompagne l’assomption de la chose.

Du reste l’activité économique elle-même se pense de plus en plus comme une activité communicationnelle. En témoigne le succès de la notion de « partie prenante » Une partie prenante (stakeholder en anglais par opposition aux shareholders, les actionnaires), est concerné par l’activité de l’entreprise. Selon un des pionniers de cette théorie Freeman , les parties prenantes sont tous les groupes « ou individus qui peuvent affecter ou qui peuvent être affectés par la réalisation des objectifs de l’entreprise ».

D’où la très vaste acception de ce terme. Il recouvre des parties prenantes « internes » comme les employés ou le syndicats ou les actionnaires, les autorités publiques ou locales dont les décisions encadrent l’activité économique, mais aussi des associations d’usagers, de consommateurs, de riverains, de victimes, des ONG, des associations locales, des fournisseurs, des actionnaires.. Les parties prenantes peuvent donc avoir des intérêts économiques (concordants ou opposés) à la réussite de l’entreprise, mais aussi des intérêts indirects, du fait par exemple des inconvénients que l’activité de la firme a pour eux (pollution, trouble de voisinage, bénéfices pour l’économie locale..). Ou encore les parties prenantes pourraient avoir des conflits de valeur ou d’autorité (ou des rapports de coopération) avec l’entreprise.

Nous ne comptons en aucune façon discuter de cette théorie (ce pour quoi nous n’avons aucune compétence) mais souligner combien son succès est symptomatique. Il signifie que l’entreprise (ou du moins ses représentants les plus « modernes » à supposer que la notion destakeholder soit encore d’actualité quand vous lirez ceci) est vue comme un « nœud de contrats ». Elle serait comme une machine relationnelle qui doit perpétuellement agir sur les perceptions de ces « parties » et les amener à « considérer » leurs intérêts communs. Cette entreprise séductrice et négociatrice semble moins soucieuse de lutter contre la rareté (définition traditionnelle de l’économie) que de gérer des relations. Au passage, on notera combien cette notion occulte celles, bassement matérialistes, de production, de choses, de marchandise…

Cette réorientation se reflète de plus en plus dans les pratiques quotidiennes des dirigeants eux-mêmes. Ainsi, la littérature managériale s’est imprégnée de tout un vocabulaire parlant d’animation, de réseaux, de différences, de réactivité, de connexions, d’autocontrôle, de mobilisation du personnel et bien sûr de fin des hiérarchies et des rigidités. Un livre comme « le nouvel esprit du capitalisme » montre bien cette transformation du manager, autrefois exalté comme un chef énergique et performant, en une sorte de coach de ses subordonnées, toujours à l’écoute et en phase, responsabilisant et motivant, suscitant de l’enthousiasme « par projet ». Le tout bien entendu sur fond de gouvernance, culture d’entreprise et marketing écologique et éthique.

Autre indice de cette évolution des mentalités : un petit détail qui semble technique, la généralisation du Powerpoint. Ce logiciel de présentation est une véritable machine rhétorique destinée à la lecture collective (à l’écran, durant les présentations, derrière l’orateur). Nombre de critiques (notamment dans le domaine des sciences de l’éducation) lui ont reproché, outre un certain effet de fascination, de formater la pensée. Tout exposé se réduit à une quinzaine ou vingtaine de clichés (sans jeu de mots), eux-mêmes composés au maximum de quatre ou cinq slogans. L’effet « liste » remplace l’effort d’argumentation et l’exposition la critique. Dans l’univers sans contradiction de l’écran lumineux, tout s’ordonne merveilleusement tandis que le glissement des images gomme les aspérités, les nuances et les contradictions.

Comme le note Pierre d’Huy « PowerPoint n’a pas pour objet la connaissance, mais la conviction. Loin de la recherche de la vérité par le dialogue et la réfutation de la maïeutique socratique, la rhétorique se contente de son statut de machine à convaincre. N’importe quel type d’assemblage de simples vraisemblables lui convient, à condition que cet objectif soit atteint. ».

Troisième symptôme : le «storytelling». Ce terme qui peut se traduire par « art de raconter des histoires » subit lui aussi plus qu’un effet de mode. Là encore, on pourrait objecter que le procédé n’est pas neuf. L‘humanité a même commencé au stade de l’oralité par se transmettre ses connaissances et ses croyances par des récits avec des personnages, à commencer par les mythes. Par ailleurs, le fait de convaincre son auditoire par un bel exemple auquel il peut s’identifier n’est pas en soi plus criminel que celui de diriger son équipe par consensus plutôt que par engueulade ou l’habitude d’utiliser un certain logiciel de Microsoft plutôt qu’un vilain tableau noir.

Pourtant, le storytelling est maintenant totalement intégré aux pratiques révélant une sorte d’idéologie implicite : celle de l’engagement. À travers la saga d’une marque, à travers l’anecdote autobiographique (et bien sûr optimiste et porteuse d’enseignement sur la nature humaine) que raconte l’orateur dans un congrès, à travers l’exemple de l’employé ou du consommateur et les petits incidents drôles ou émouvants qui marquent son rapport à une entreprise, le message est finalement toujours le même.

C’est celui des valeurs (très vagues : l’optimisme, la persévérance, la nature…) : l’individu à travers son destin (l’auditeur est censé s’y identifier en vertu de l’universalité de la nature humaine) émeut et démontre. En arrière plan encore, cette notion que le manager doit faire partager une vision, un enthousiasme et qu’il y parvient en réactivant chez chacun des émotions fondamentales (et quelque peu primaires) par empathie.

Qu’est-ce que l’intelligence stratégique ?

21 avril 2015

Renseignement et incertitude

Intelligence stratégique », entre veille, extension de l’intelligence économique, recherche d’une information stratégique à haute valeur décisionnelle, une notion à préciser.

Si vous faites une recherche sur Internet à propos de l’expression intelligence stratégique », au gré de vos navigations, vous verrez combien cette terminologie est liée à des termes comme veille (pour certains, les deux mots semblent synonymes), concurrence, avantage de la connaissance, outils de recherche sur le Net, intelligence économique (parfois sous son nom originel anglais de « competitive intelligence ») mais aussi aux notions de dangers, risques, détection, anticipation, décision. On parle souvent, par exemple, d’intelligence stratégique à propos de l’évaluation du « risque pays » ou de la détection des crises futures Parfois aussi on rencontre «espionnage» ou «espionnage économique», mais les auteurs ajoutent toujours qu’il faut bien distinguer la vertueuse intelligence économique de l’abominable espionnage.

En somme les mêmes mots peuvent ici signifier
– utilisation des bons logiciels et des bonnes méthodes pour bien se renseigner sur la concurrence, les risques, l’état de l’art dans tel ou tel secteur technologique…
– compréhension des grands enjeux, analyse des manœuvres géostratégiques.

Intelligence stratégique ? Chacun a bien compris – dans le contexte où le terme est employé, celui de l’espionnage, de la guerre militaire ou économique, de la diplomatie, mais aussi de la technologie et de l’économie mondialisées – que le mot est pris dans son sens anglo-saxon (comme dans Intelligence Service ou intelligence économique). Il serait sans doute plus correct de parler de «renseignement stratégique», mais la première expression est passée dans l’usage et il est inutile de vouloir revenir dessus.
Une première ambiguïté provient donc du mot intelligence.
Il peut désigner la faculté que possède un individu de comprendre et lier des notions (et encore, on parle maintenant d’intelligence collective : des méthodes par lesquelles une collectivité se partage des tâches cognitives). Mais intelligence au sens « renseignement » désigne des pratiques et techniques par lesquelles une organisation se procure (parfois illégalement s’il s’agit d’espionnage) des informations (au sens de « nouvelles »), détecte des signaux qui peuvent annoncer un danger actuel ou futur ou au contraire indiquer une opportunité à exploiter.

Dans le renseignement, il ne s’agit pas seulement de collecter de l’information, de glaner des «tuyaux» sensationnels, il s’agit de « créer des liens » (d’après l’étymologie latine inter + legere, entre + lier) entre des connaissances pour éclairer la réalité. Traiter et interpréter est au moins aussi important qu’acquérir

L’intelligence (au sens de « contraire de bêtise ») suppose une certaine capacité à faire du sens avec du désordre, ou de l’ordre avec de l’incertitude. Elle inclut de savoir s’adapter, de tirer le meilleur du hasard, de discerner un sens ambigu, de voir des similitudes (ou au contraire des différences) là où elles ne sautent pas aux yeux, d’inventer des relations entre deux éléments que la plupart des autres ne discernent pas par routine, de faire du nouveau avec de l’ancien… Pour reprendre une phrase célèbre de Piaget : «L’intelligence, ça n’est pas ce que l’on sait mais ce que l’on fait quand on ne sait pas.» Or faire avec l’imprécision et l’incertitude de la situation, c’est bien la base de toute situation stratégique.

Les pratiquants de l’intelligence stratégique seraient donc bien inspirés d’être « intelligents » au sens précédent, plutôt que d’avoir de plus gros instruments destinés à stocker toujours plus de données et traiter plus de variables.

Posons qu’intelligence et renseignement sont équivalents (l’espionnage étant la forme illégale du renseignement).

L’intelligence stratégique recouvre donc toutes les activités organisées qui visent à trouver, interpréter pour la rendre utilisable, et faire parvenir aux bons décideurs au bon moment, un certain type d’information censée avoir une valeur stratégique. Une valeur stratégique consiste notamment en la capacité de réduire l’incertitude à laquelle est confronté tout décideur, à lui fournir des éléments de décision.

Celui qui pratique la meilleure information stratégique est, par exemple, celui qui est mieux informé des projets de ses adversaires ou rivaux, des conditions de l’environnement où se déroulera son action, des scénarios les plus vraisemblables, des tendances lourdes auxquelles il sera confronté. C’est donc –théoriquement – celui qui peut prendre des décisions en meilleure connaissance de cause, anticiper, moins gaspiller de temps, d’énergie ou de ressources à travailler sur des hypothèses inutiles, prendre moins de risques, jouir d’une plus grande liberté d’action, etc.,

L’intelligence se pratique de façon active ou passive ; soit en recherchant délibérément l’information, soit par la veille stratégique qui est une collecte passive et continue de l’information significative (que ce soit sur les médias classiques, sur Internet, dans des centres de documentation et bases de données). Se renseigner c’est aller en quête d’information pertinente, donc de celle qui a un sens par rapport à un projet.

Le renseignement est donc la quête d’une information qui n’est pas destinée à être stockée ni accumulée pour elle-même (par exemple pas pour l’amour de la science ou l’édification des générations futures) ; elle doit être employée pour modifier (ou maintenir) en sa faveur un rapport de force. Le renseignement qui permet d’éviter un attentat, de mieux négocier un traité, de conquérir un marché, de déposer le bon brevet au bon moment… peut être très différent. Il peut avoir été acquis par des moyens légaux ou illégaux, par des machines ou par des gens. Dans le premier cas, il s’agit le plus souvent de ce que les anglo-saxons nomment Sigint (Signals Intelligence : le fait d’intercepter des télécommunications et des signaux électroniques en général pour connaître les messages ou la position d’hommes ou d’appareils). On l’oppose volontiers à l’intelligence humaine (Humint) où les renseignements sont obtenus auprès de personnes vivantes.

Beaucoup se plaisent à souligner le contraste entre l’information de sources ouvertes (accessibles à tout un chacun) et celles qui ne le sont pas…

La démarche d’intelligence n’a de sens qu’accompagnée d’une méthode de protection de ses propres secrets (de son propre « patrimoine informationnel » comme on dit en intelligence économique) voire d’actions destinées à empêcher un compétiteur ou un adversaire d’acquérir lui-même de l’information vraie et utile (il peut alors d’agir d’intoxication de leurre, de désinformation). Par ailleurs, savoir (et empêcher de savoir) n’a souvent de sens que si cela permet d’agir par influence, de faire croire à des valeurs ou des objectifs qui vous sont favorables, de modifier en sa faveur le comportement des autres ou les règles du jeu…

Par rapport à l’intelligence économique, l’intelligence stratégique apparaîtrait donc comme une catégorie plus vaste incluant le renseignement militaire, diplomatique, géostratégique, politique, etc, susceptible, par exemple d’intéresser un État. La distinction est parfois un peu floue ou théorique . Si, a priori, tout ce qui concerne l’intelligence économique peut faire partie de l’intelligence stratégique, la zone recouvrant les informations dites stratégiques mais non susceptibles d’intéresser l’intelligence économique ou d’avoir un impact en termes de dangers ou opportunités économiques est probablement fort mince.

Pour ne prendre qu’un exemple, les autorités en charge de l’intelligence économique dans notre pays s’intéressent de plus en plus à la question des normes (techniques ou autres) qui déterminent l’activité des entreprises et qui échappent de plus en plus à l’État, soit parce qu’elles sont internationales, soit parce qu’elles sont plus ou moins imposées par des acteurs non étatiques. Voir par exemple le second rapport du député Carayon « À armes égales ». Or, s’intéresser aux normes, et pas seulement pour se renseigner le plus en amont possible sur leur contenu, mais aussi pour le modifier, le cas échéant par une démarche qui ressemble à du lobbying, c’est typiquement une démarche d’intelligence stratégique.

Il ne faut pas avoir la religion de la terminologie. Beaucoup de termes employés dans les domaines qui nous concernent se recouvrent largement. Comme le répétaient les philosophes médiévaux « entia non sunt multiplicanda » ce qui peut se traduire librement par : « Halte à l’infaltion sémantique ; ce n’est pas la peine de produire une multitude de pseudo concepts inutiles qui ne servent souvent qu’à flatter l’ego d’un auteur ou à faire vendre un produit.