Category Archives: Mis en valeur

RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

2 Mai 2015

Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

GOUVERNANCE DES INFORMATIONS: COMMENT ADOPTER LES MEILLEURES PRATIQUES EN 7 ÉTAPES

2 Mai 2015

visuel_approche_globale_de_lentreprise_6_shtturstock.jpg

La gouvernance des informations est un cadre pluridisciplinaire que les entreprises peuvent employer pour encourager la mise en œuvre de mesures adéquates et pour inciter des comportements appropriés concernant la façon dont les informations sont valorisées, gérées et utilisées par l’organisation. Ceci comprend la définition des postes, politiques, procédures et indicateurs nécessaires pour bien gérer les informations tout au long de leur cycle de vie, depuis leur création jusqu’à leur destruction finale. Le chemin à parcourir pour gérer efficacement les risques liés à la gestion des informations.

La gouvernance des informations (GI) paraîtra sans doute comme un concept écrasant pour une entreprise de taille moyenne affairée, mais ces principes sont pourtant au cœur de toute stratégie concrète et efficace en matière de risques liés à la gestion des informations.

L’essence de la GI consiste à comprendre quelles informations vous détenez, où vous les détenez et quelle est leur valeur, que ce soit pour vous, vos employés, vos clients ou vos concurrents, ainsi qu’à déterminer comment elles circulent à travers l’entreprise et où se situent les points les plus vulnérables. Elle consiste à s’assurer que la gestion des informations et des risques associés représente une préoccupation constante du conseil d’administration, et qu’elle est appuyée par des mesures mises en œuvre par des équipes transversales composées d’un personnel compétent et doté des moyens nécessaires à son travail.

Comment y parvenir : les sept étapes à franchir pour réussir

1. « Cet enjeu n’est pas uniquement du ressort du service des Technologies de l’information»: Le service des Technologies de l’information ne peut pas protéger les informations si le service du Marketing les utilise pour créer les profils de préférence de ses clients sans que personne ne soit officiellement responsable de leur sécurité. Le conseil d’administration ne peut se permettre de fermer les yeux sur un risque susceptible de nuire de manière significative à la notoriété de la marque, à la confiance de la clientèle, à la conformité à la loi et à tout avantage concurrentiel de l’entreprise. Dans une entreprise, chacun doit assumer sa part de responsabilité concernant ces informations.

2. « Dressez un tableau sans complaisance de la réalité actuelle concernant ces risques » : Identifiez les lieux où se trouvent vos informations les plus vitales et les plus vulnérables en réalisant une analyse des risques dans l’ensemble de l’entreprise. Utilisez les questions formulées par tous ceux dont il est dans l’intérêt que ces risques soient bien gérés, y compris le personnel de sécurité du service des Technologies de l’information, le service de Gestion des risques, le service de la Conformité et le service des Affaires juridiques, ainsi que les unités clés de l’entreprise et le service des archives. Pensez notamment aux adresses IP, ainsi qu’aux informations hautement visées par la réglementation et fréquemment auditées. Utilisez les résultats de ce travail pour concentrer vos ressources de protection contre les risques liés à la gestion des informations sur les domaines les plus essentiels. Réexaminez cette procédure à intervalles réguliers, car le degré de risque varie dans le temps.

3. « Libérez vos informations, afin de les mettre à profit par l’analyse et à travers l’innovation» : Ne craignez pas vos informations. Les entreprises de taille moyenne doivent adopter une stratégie plus holistique et proactive en matière d’extraction de la valeur de leurs informations. Ceci implique de faire circuler ces informations plus librement, à condition qu’elles ne soient pas confidentielles ou privées, dans toute l’entreprise afin qu’elles soient le moteur de la créativité, de l’innovation et de la croissance.

4. « Demandez à vos employés qu’ils s’impliquent » : Toute gestion performante des risques liés à la gestion des informations dépend du personnel de plusieurs manières différentes :

L’augmentation rapide des volumes, de la vélocité et de la variété des données, ainsi que le besoin croissant d’extraire de la valeur et des connaissances de l’ensemble de ces informations, a des implications significatives en matière de compétences. Les entreprises avant-gardistes emploient toutes des analystes de données. Si ceci est hors de votre portée, envisagez de former à ces questions d’autres fonctions de votre organisation afin que ces dernières acquièrent des compétences en matièrede science de l’analyse des données.
Deuxièmement, encouragez l’instauration d’une culture du respect des informations, et veillez à ce que votre personnel possède la formation, les moyens de communication et l’assistance dont il a besoin pour gérer vos informations de manière responsable et pour réduire les risques associés.
Troisièmement, mettez en place une procédure robuste en matière de protection d’informations en cas de départ d’employés.

5. « Ne laissez pas traîner des documents papier contenant des informations » : Le fait que les documents papiers soient perçus comme un risque de sécurité majeur est un enjeu qui peut et doit être confronté de manière urgente. Mettre en œuvre des procédures structurées en matière de scanning numérique et d’archivage et d’extraction de documents n’est pas difficile, et un prestataire de service externe chevronné pourrait vous aider à vous familiariser avec ce travail et à le gérer.

6. « Créez des indicateurs mesurant l’efficacité de vos mesures » : Quelles que soient les mesures que vous décidiez d’adopter, celles-ci doivent atteindre leurs objectifs pour en valoir la peine, ce qui signifie qu’il est indispensable de déterminer si elles produisent les résultats escomptés. Définissez vos indicateurs de performance clés, vérifiez que votre personnel les connaît et les comprend. Désignez une personne responsable de réévaluer ces indicateurs à intervalles réguliers.

7. « Sachez quoi faire quand tout va mal » : Que ferez-vous si, en dépit de tous vos efforts, vous êtes victime d’un incident ? Que ce soit dans le contexte d’une restauration de données, de plans de continuité des activités, de la gestion de crises ou de la production des rapports de violation de données, la façon dont vous gérez la situation et en parlez suite à un tel incident pourrait être absolument déterminant. Certaines organisations sortent renforcées d’un tel incident, et sont parfois jugées encore plus fiables qu’auparavant. D’autres, par contre, ne s’en sont jamais remises.

« Voici ce qu’apporte la gouvernance : elle permet aux entreprises de faire ce qu’elles ne peuvent pas faire aujourd’hui, et de saisir les opportunités offertes par l’économie numérique. Engagez un dialogue avec les principales parties prenantes de l’entreprise, afin d’élaborer une stratégie de gestion des informations susceptibles de favoriser l’instauration et la promotion d’une culture professionnelle ouverte et fondée sur l’échange, tout en maintenant un bon niveau de protection des actifs d’informations importants »

La fidélité à l’entreprise : Juste une question de rémunération ?

2 Mai 2015

Le sondage effectué par les Editions Tissot et réalisé par OpinionWay est intéressant à plus d’un titre. Je voulais cependant aujourd’hui mettre en avant l’importance (ou pas) de la rémunération dans l’attraction, l’engagement et la fidélisation d’un collaborateur dans l’entreprise. Prenons ainsi cette première question : Qu’est-ce qui vous pousserait à être infidèle à votre entreprise ?

La réponse de l’augmentation salariale arrive en première position, de loin. Jusqu’ici, rien d’anormal : par temps d’incertitudes, pouvoir sécuriser le salaire est la base de la Pyramide de Maslow. Cependant, une deuxième question vient contrebalancer la première : Qu’est-ce qui vous donne le plus envie de rester fidèle à votre entreprise ?

Là, la rémunération n’arrive qu’en quatrième position. On peut imaginer que les collaborateurs ayant répondu à cette question sont au-delà des besoins de sécurité qu’ils ressentent dans leur structure. J’avais déjà exprimé, lors d’un post, les attentes implicites et explicites du collaborateur. J’ai découvert une infographie très intéressante qui fait le lien entre la Pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins pour l’engagement des salariés.

Clairement, la rémunération n’est pas le facteur principal de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise. Néanmoins, elle devrait en être la base. En effet, si l’on reprend la logique de la pyramide, avant d’en atteindre le sommet, il faut gravir les échelons un par un. Ainsi, avant d’engager votre collaborateur, il faut d’abord lui permettre de survivre (phase 1), puis de le sécuriser. L’intérêt premier du Onboarding est là.

Être trop doué, un frein pour sa carrière

2 Mai 2015

Promouvoir des clones dociles et couper les têtes qui dépassent… La frilosité et l’instinct de conservation de nos élites les conduisent à faire barrage aux profils originaux et brillants. Au passage, elles sacrifient un facteur de richesse essentiel à l’entreprise : la diversité. L’analyse de Michel barabel et Olivier Meier, directeur du laboratoire de recherche Dever Research, co-auteurs de Manageor (Dunod).

Être brillant ne serait pas toujours payant. La recherche a montré en effet que les très bons éléments ont tendance à plafonner ou, pis, à être mis d’office sur le banc de touche. Un constat qui va à l’encontre des idées reçues et questionne la sincérité de la fameuse «chasse aux talents» dont les entreprises ont fait leur leitmotiv depuis quelques années. Appâter les meilleurs, chouchouter les hauts potentiels, s’entourer de cadors… En fait, le discours officiel sonne un peu creux quand on y regarde de près. Et masque une réalité inavouable, puisque les études prouvent que se montrer trop doué constitue en fait un frein à une belle carrière.

Conformité contre compétence. Précisons d’abord qu’il y a bon et bon. Pour schématiser, on pourrait classer les talents en deux catégories. D’un côté, on a le «premier de la classe» ou le bon à la française. Diplômé d’une grande école, il dispose d’une grosse capacité de travail, sait se conformer aux règles et maîtrise le bachotage comme personne. De l’autre, on a le bon atypique, qui rentre moins facilement dans les cases : il a un portefeuille de compétences à forte valeur ajoutée pour l’entreprise, des qualités personnelles supérieures à la moyenne, notamment en termes de capacités d’innovation et de leadership, mais il est plus difficilement soluble dans l’organisation. C’est le parcours professionnel de ce second profil qui peut être semé d’embuches. Et ce, dès le recrutement car, à ce stade, la prime à la conformité prévaut : les profils atypiques trinquent dans nombre d’entreprise.

Des travaux récents du sociologue William Genieys confirment que les élites ont tout intérêt, pour renforcer leur domination, à trouver des successeurs qui s’inscriront dans la continuité plus que dans la rupture(1). La chercheuse Oumaya Hidri a, elle aussi, consacré un article à ce biais de conformité : les Sciences Po ont tendance à recruter des Sciences Po, les Essec des Essec… en faisant passer au second plan la personnalité ou les compétences réelles du candidat(2). Même parcours, mentalité proche : on pense ainsi limiter les erreurs de casting. En sacrifiant au passage la diversité.

Les qualités de ces «très bons» dérangent aussi et peuvent les desservir à l’embauche. Il ne faut jamais oublier qu’un manager est aussi un managé, il a donc lui-même des objectifs professionnels et a besoin d’être bien vu par sa hiérarchie. C’est pourquoi, en cas de recrutement direct par le N+1, des considérations politiques vont venir biaiser l’entretien : et si, au lieu de renforcer ma position, ce candidat allait l’affaiblir ? S’il est vraiment aussi doué qu’il en a l’air, ne risque-t-il pas de me faire de l’ombre ou de remettre en cause ma légitimité ? En fin de compte, le choix du manager se portera rarement sur le type vraiment brillant ou charismatique.

Le risque de lèse-majesté est trop important à ses yeux. Et lorsqu’ils réussissent à passer à travers les mailles du filet, les plus doués ne progressent pas toujours comme ils le méritent. La faute, toujours, aux managers qui sont au centre des processus d’évaluation et de formation. Bien que l’intention de les impliquer dans ces actions ait été bonne au départ – il s’agissait de renforcer leur légitimité et de les mobiliser davantage sur la partie RH –, on constate des dérives. La tentation est forte pour un manager de vouloir garder un collaborateur brillant bien au chaud dans son équipe. Pour ce faire, il dispose d’une arme de stagnation massive : l’entretien individuel d’évaluation. Et s’il est le seul à évaluer son subalterne (ce qui est souvent le cas), il lui est encore plus facile de le retenir.

Vers la mort du Design Thinking ?

2 Mai 2015

Une méthodologie ancienne qui a fait ses preuves

Le design thinking permet de réaliser des produits ou des services « désirables par le consommateur, même s’il n’aurait jamais exprimé clairement un tel vœu, réalisables techniquement et viables économiquement », résume Véronique Hillen, directrice du département Génie industriel à l’École des ponts ¹. Le design thinking est « un mode d’application des outils de conception utilisés par les designers pour résoudre une problématique d’innovation, par une approche multidisciplinaire centrée sur l’humain ». Les méthodologies du « design thinking » se retrouvent disséminés dans toutes les situations où quelque chose est conçu (nouveau produit ou service).

L’histoire du « Design Thinking »

Cette méthode qui oblige à repenser les cycles de création et de management en entreprise par le design n’est pas nouvelle puisqu’elle est née dans années 1950. FrenchWeb a récemment consacré un atelier dédié en juillet dernier : qu’est-ce que le design thinking ? L’historique ci-dessous est tiré de cet article ² :

Les grandes dates du design thinking:

Années 1950: Le publicitaire américain Alex Osborn, en mettant au point la technique dubrainstorming, sensibilise le monde de l’entreprise à la pensée créative.
Années 1960: Création d’un premier programme inter-départemental à l’université de Stanford, la majeure de Product Design. Ce programme se veut centré sur l’humain.
1987: Peter Rowe publie son ouvrage « Design Thinking » aux presses du MIT
1991: à Palo Alto David Kelley fonde l’agence de design IDEO, qui met au point un nouveau mode de résolution des problèmes. Décloisonnement, dynamisme et remises en question sont les maîtres-mots des concepteurs du «design thinking» chez Ideo.
1999: Suite à un défi lancé sur la chaîne ABC News, Ideo crée un nouveau caddie de supermarché en 5 jours, en appliquant ses méthodes de résolution de problème complexe, avec l’aide de plusieurs professions: designers, médecins, logisticiens etc…
2001: Ideo passe de 20 à 500 collaborateurs, et s’étend à une dizaine de sites dans le monde
Années 2000: Multiplication des publications, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde.
2012: Création de 3 écoles de Design Thinking, aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo

Pourquoi le design thinking ?

Notre économie est désormais dominée par l’expérience, c’est ce qui explique le succès du « design thinking ». Si on schématise, la valeur est passée des produits aux services (services toutefois souvent associés à des produits et constituant une « solution globale » à des besoins clients). Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Il s’agit donc moins de concevoir un nouveau produit que de concevoir l’expérience que vit notre client en utilisant le produit que nous lui vendons.

Penser comme un designer

La démarche du design thinking peut être résumée en trois étapes-clés :

Identifier une problématique et comprendre son environnement (« empathy » et « define » sur le schéma ci-dessous)
Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre (« ideate »)
Concevoir la forme qui incarnera ce concept (« prototype » et « test »)

Concrètement, le travail en mode design thinking s’organise autour de trois logiques :

Une logique de co-création : une entreprise qui met le « design thinking » au cœur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective.
Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture.
Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives.

Ces tendances se retrouvent dans toutes les pratiques actuelles des designers, comme le montre d’ailleurs l’interview de Vincent Leenhardt (agence InProcess, ancien directeur design et innovation du groupe Decathlon).

Une démarche dépassée ?

Un des noms les plus importants de la scène mondiale dans le domaine de l’intelligence collective, Bruce Nussbaum ³, a récemment jeté un pavé dans la marre en parlant du design thinking comme d’une « expérience ratée« ⁴.

Mais que reproche M. Nussbaum exactement au « design thinking » et pourquoi passe-t-il à un nouveau « cadre conceptuel » (qu’il appelle l’intelligence créative) ? Selon lui, s’il faut changer de paradigme, c’est parce que le « design thinking » a apporté à la société tout ce qu’il pouvait donner et qu’il devient maintenant nuisible parce que sclérosant. A l’origine, le « design thinking » a permis d’augmenter l’impact des designers et de libérer la créativité dans les entreprises, celles-ci accueillant favorablement ce qu’elles percevaient comme un process bien défini.

Il y a bien eu quelques réussites mais également de nombreux échecs. Ceux-ci s’expliquent parce que les entreprises ont « trop bien » intégré le « design thinking » et en ont fait un process linéaire et fermé capable de produire, au mieux, de l’innovation incrémentale. Les dirigeants ont parfois fait du « design thinking » un process comme on fait du Lean ou du 6 sigma, dans une logique d’amélioration de la performance et de l’organisation de l’entreprise.

Comme le dit Tim Brown (cabinet IDEO), les consultants qui ont promu le « design thinking » en entreprise ont espéré que la mise en œuvre de ce nouveau process produirait à lui seul de grands changements culturels et organisationnels. Mais il ne faut pas oublier que dès le départ, le « design thinking » n’a été qu’une technique permettant d’aboutir au véritable objectif : la créativité. Or le problème, c’est que pour le rendre compatible avec la « culture procédurale » des entreprises, le « design thinking » a été dépouillé du désordre, du conflit, des échecs, des émotions et des boucles de rétroaction qui sont constitutifs de la créativité. Les entreprises qui ont accepté le désordre inhérent au processus créatif sont rares et, dans la plupart des cas, le taux de succès de l’implémentation du « design thinking » a été très faible.

Le « design thinking » a eu un grand mérite cependant : il a joué un rôle fondamental pour repenser totalement la place des designers dans la société. Cantonnés auparavant à une vision limitée aux produits et à leur esthétique, ils occupent une place de plus en plus large car ils incluent l’humain dans leurs réflexions et prennent en compte de façon systématique les problèmes sociaux, économiques et environnementaux de notre temps.
Rappelons le, la promesse initiale du « design thinking » était cependant bel et bien d’apporter de lacréativité. La créativité est un vieux concept, beaucoup plus vieux que le design, mais c’est un concept très inclusif. Si vous évoquez le « design » autour d’une table, vos interlocuteurs ont tendance à sourire et à penser « mode » ou « mobilier original. Si vous dites « design thinking », ils arrêtent généralement de sourire et cherchent à changer de sujet. Par contre, si vous parlez de « créativité », alors là leur visage s’illumine et il est presque certain qu’ils cherchent à participer à ce que vous leur proposez ensuite. Tout le monde aime la créativité car tout le monde croit qu’il est ou peut être créatif. Et c’est vrai. Les meilleurs scientifiques, sportifs, ingénieurs, entrepreneurs, artistes, ou joueurs de ‘World of Warcraft’ sont toutes des personnes créatives. Les comportements et compétences exigées par les démarches de « design thinking » sont au cœur de la créativité : être en phase avec les gens et la culture qui nous entourent, avoir l’expérience et la sagesse d’identifier les vrais problèmes et avoir la capacité d’imaginer et de mettre en œuvre des solutions.

L’avenir passe donc (toujours selon Bruce Nussbaum) par l’abandon du Design Thinking dans les entreprises en tant que process figé dont découlerait une capacité créative améliorée. Il s’agit de promouvoir selon lui l’intelligence créative, c’est à dire la capacité à aborder les problèmes d’une façon renouvelée et à concevoir des réponses originales. Il s’agit d’une approche davantage sociologique que psychologique, où la créativité émerge des activités d’un groupe plutôt que d’un individu génial ou d’étapes de mise en œuvre d’un process particulier.

Cinq choses que vous ne savez (peut-être) pas sur le 1er Mai

1 Mai 2015

Synthèse d’une multitude de traditions, allant du Moyen-âge au combat syndical, le 1er mai est, pour tous, le jour de la fête du Travail, chômé en France. Mais êtes-vous sûr de tout savoir sur cette journée bien particulière ? Tout d’horizon.

Des origines syndicales… américaines

Un jour chômé avec des racines américaines? Ça ne sonne pas comme une évidence… Et pourtant, la fête du Travail doit ses origines aux syndicats américains du XIXe siècle. En 1884, ces derniers se donnent deux ans pour obtenir la diminution du temps de travail à huit heures par jour. L’action est lancée le 1er mai, date à laquelle les entreprises commencent leur année comptable. En 1886, seulement 200 000 travailleurs américains obtiennent la diminution du temps de travail, ce qui provoque l’indignation des syndicats. Alors qu’à Chicago, un rassemblement d’ouvriers est organisé à l’usine Mc Cormick le 1er mai, en signe de protestation, 200 policiers font irruption et tirent sur les ouvriers. Le drame fait date: le 1er mai devient alors le jour international des revendications ouvrières. Et la date est officialisée après le congrès international socialiste organisé à Paris en juillet 1889.

Une fête internationale, mais pas fériée partout

Si le 1er mai est célébré partout dans le monde, chaque pays a sa particularité. Chômé en Allemagne, en France, en Belgique ou encore au Luxembourg, il est ouvré aux Pays-Bas et en Suisse. Au Royaume-Uni, c’est le premier lundi de mai qui est chômé. En Amérique du Nord, fête du travail et fête des travailleurs sont à distinguer. Le 1er mai reste finalement mineur comparé au Labour Day, fête du travail, qui est unaniment célébré le premier lundi de septembre.

Le muguet, star du 1er mai

Mais pourquoi offre-t-on du muguet le 1er mai? Ici, point d’origine syndicale. Il s’agit d’une coutume remontant au Moyen-Âge. Le 1er mai 1561, Charles IX offrit la fleur à clochettes à toutes les dames de la cour, en guise de porte-bonheur. La tradition est bien ancrée en France puisque plus des trois-quarts des ventes de muguet ont désormais lieu à cette occasion. À noter que la vente du muguet par les particuliers, le 1er mai, est tolérée sur la voie publique. Selon les communes, il convient toutefois de respecter certains arrêtés: ne vendre que du muguet sauvage au brin, se placer à une certaine distance d’un fleuriste, ne pas installer une table ou des tréteaux, ne pas ajouter d’autres fleurs aux bouquets. Attention: les infractions sont passibles d’amendes et peuvent entraîner la saisie des marchandises.

Un jour férié grâce à Vichy… mais pas que

En France, le 1er mai s’impose comme un rendez-vous ouvrier en 1919: le 23 avril, le Sénat ratifie la loi qui instaure la journée des huit heures. Pour célébrer cette avancée, le 1er mai de cette même année est chômé. Mais il faut attendre le régime de Vichy, en 1941 pour que cette fête du travail devienne un jour officiellement férié. Avec cette mesure, le Maréchal Pétain comptait obtenir le soutien des travailleurs. Cette fête disparaît à la Libération. Et finalement, c’est en avril 1947 que le 1er mai redevient un jour chômé et payé, sans pour autant être considéré comme une fête du travail. Il faudra attendre le 29 avril 1948pour que soit officialisée cette dénomination.

Pas férié pour certains secteurs

Le 1er mai est le seul jour férié obligatoirement non travaillé. Seule exception: «les établissements et services qui, en raison de la nature de leur activité, ne peuvent interrompre leur travail». Ce sont par exemple les transports publics ou les hôpitaux. Les autres jours fériés, l’employeur peut faire travailler ses collaborateurs sans augmentation de salaire. En effet, seul un 1er mai travaillé donne droit à un doublement de salaire.

5 secrets de communication des grands leaders

1 Mai 2015

Les grands leaders sont de grands communicants, parce qu’ils ont cette capacité à se connecter émotionnellement à leur public! Mais comment s’y prennent-ils ? Voici 5 de leurs secrets :

Ils connaissent leur public

Les grands orateurs préparent en amont leurs prises de parole en analysant et en s’informant sur leur public : Qui le compose? Quelle est sa culture ? Qu’est ce qui l’intéresse ? … Cela signifie que les leaders doivent dire aux autres ce qu’ils doivent savoir et non ce qu’ils « veulent entendre » (même si c’est une mauvaise nouvelle) en utilisant leur propre langage.

Ils maîtrisent leur langage non-verbal

La foule est très attentive aux gestes et expressions des grands leaders. Leur langage non-verbal (les expressions faciales, la posture …) peut en dire long sur leur degré de sincérité, leur conviction. La maîtrise du langage non-verbal donne du poids aux propos, inspire confiance et crée une cohérence entre le message et le messager.

Ils sont authentiques

Les meilleurs dirigeants sont fidèles à ce qu’ils sont, ils sont authentiques. Steve Jobs présentait ses keynotes avec son style en portant un jean! Ils décrivent les choses telles qu’ils les voient en toute honnêteté ce qui renforce la confiance et l’attachement du public.

Ils donnent l’impression de parler directement aux personnes

Les leaders ont rarement le temps de parler aux personnes de manière individuelle. Qu’il s’agisse de prendre la parole pendant une réunion ou lors d’une conférence, les grands leaders savent regarder l’ensemble de leur auditoire, de telle sorte que chaque personne composant le public se sente concernée directement, personnellement par les propos.

Ils savent se taire

Les grands leaders connaissent la valeur du silence en situation de communication interpersonnelle. Lors de leurs prises de paroles, ils n’hésitent pas à marquer des silences qui scandent leurs propos et ainsi aident le public à comprendre les points essentiels du discours.

Les bonnes pratiques de management…

1 Mai 2015

Récemment, j’ai animé un séminaire managers avec des méthodes d’intelligence collective.

Parfois, on me demande à quoi ça sert les « méthodes d’intelligence collective »…

Avec l’accord de mon client, je vous restitue le travail de la dizaine de participants qui, en une journée, ont produit un cahier des bonnes pratiques de management.

Cette liste, affichée sur le bureau du manager, ne peut-elle d’autant plus le faire mûrir qu’elle est le fruit d’un travail commun entre pair, reflet d’une culture d’entreprise en mutation ?

Lisez plutôt, c’est la production pure et originale de l’équipe :

Bonnes pratiques de management

(liste préparée par une équipe de managers opérationnels)

1 – Optimisation du temps

J’organise mon agenda en fonction de mes objectifs
Je planifie dans mon agenda des créneaux pour la préparation / réflexion
Je pense résultats à atteindre
Je consulte mon agenda chaque matin
Je prépare chaque réunion et chaque rendez-vous
Je définis une organisation hebdomadaire
Je planifie l’activité en collaboration avec mon équipe

2 – Délégation

Je décline mes objectifs en sous objectifs pour chacun de mes collaborateurs
Je développe l’autonomie de mes collaborateurs
Je délègue avec des objectifs clairs, mesurables et réalistes
Je responsabilise mes collaborateurs
J’encourage la prise d’initiative de mes collaborateurs
J’assure la montée en compétence de mes collaborateurs pour une meilleure délégation

3 – Communication/écoute

J’encourage le feedback auprès de mes collaborateurs
Je m’assure que mon message est bien compris par mes interlocuteurs
Je guide mes collaborateurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes les réponses aux problèmes
Je communique régulièrement avec ma hiérarchie
J’utilise la reformulation
J’emploie des questions ouvertes
Je communique de manière précise avec mon équipe : basé sur des faits, des dates, des chiffres, des objectifs. SMART
J’assume mon rôle de manager en écoutant, questionnant mon équipe

4 – Animation d’équipe

Je définis avec mes collaborateurs des moments dédiés uniquement à l’échange
Je mets en place des sessions de travail collectif
Je définis un cadre pour mes échanges
Je valorise mon équipe
Je mets un point d’honneur à féliciter mes collaborateurs
J’adapte mon management au profil de mon collaborateur et à sa maturité
Je fédère mon équipe à travers des objectifs communs
J’accompagne le départ d’un collaborateur, je prépare l’arrivée
J’utilise et j’oriente les forces de mon équipe
Je définis les règles du jeu
Je conduis des entretiens de recadrage (avec mes collaborateurs, et mon chef)

5 – Exemplarité/cohérence

Je prends le temps de réfléchir avant d’agir
J’anticipe et me porte force de propositions
J’analyse les erreurs plutôt que d’accabler les coupables
J’analyse de manière factuelle les situations et les résultats de mes collaborateurs
J’agis en cohérence avec mes propos
Je négocie l’adéquation entre mes objectifs et les moyens à mettre en œuvre
J’organise avec mes homologues managers le partage des ressources pour une plus grande efficience
J’explique le changement et insiste sur ce que ça apporte de positif
Je donne l’exemple et impulse le changement
J’élève mon niveau de négociation avec mon propre management
Je suis mon propre et unique chantier
Je défends mon équipe et mes partenaires
J’ose prendre ma juste place »

Que remarquez-vous dans cette liste ? Qu’est-ce qui vous surprend, vous séduit, vous choque ? Que pensez-vous de la manière de formuler ces bonnes pratiques de management ? A votre avis quel est le sens du travail en intelligence collective pour produire cette liste ?

Réagissez dans les commentaires ci-dessous…

Gérer une situation de crise suite à une publication sur les réseaux sociaux :

29 avril 2015

Dossier pratique

Gérer une situation de crise liée à une publication sur les réseaux sociaux, c’est un nouveau dossier librement téléchargeable (19 pages, en pdf) mis en ligne en avril 2015 parEduc&TIC, Programme d’éducation à l’usage responsable d’internet développé dans l’Académie de Bordeaux par le CLEMI – Centre de Liaison de l’Enseignement et des Médias d’Information – et la DANE – Délégation académique au numérique éducatif (Rectorat).

Ce vadémécum propose un mode d’emploi pratique pour désamorcer une situation de crise sur les réseaux sociaux(profil Facebook, page publique Facebook, fil Twitter ou chaîne YouTube) pour des contenus problématiques publiés sur ces plateformes.

Réseaux sociaux et contenus qui peuvent poser problème : comment agir ?

Si le contexte de ce dossier concerne avant tout la communauté éducative (établissements scolaires, enseignants, élèves, parents…), ce mini-guide de qualité peut également avoir son utilité pour les internautes et les mobinautesainsi que les organisations (associations, entreprises, groupes projets).

L’objectif de ce petit guide est de désamorcer très vite une situation de crise :

en permettant à la victime de reprendre la main sur des contenus la concernant ;
en permettant à la victime de voir rapidement le contenu en question supprimé du réseau social sur lequel il est hébergé ;
en permettant à l’administrateur du compte, qui est souvent dans la méconnaissance de ses responsabilités, d’en prendre connaissance ;
en donnant à l’administrateur du compte la possibilité de corriger ses erreurs en effaçant le contenu problématique ;
en permettant enfin à beaucoup de jeunes élèves de maîtriser leur communication sur un réseau social.

Il suffit généralement de mettre l’administrateur du compte en question devant ses responsabilités pour que les contenus problématiques soient supprimés rapidement et qu’une situation de crise soit résolue.

Sommaire du guide : Gérer une situation de crise liée à une publication sur les réseaux sociaux

Préambule

I. Facebook

1. Savoir distinguer un profil Facebook d’une page Facebook
2. Que faire pour signaler un profil, une page et entrer en contact avec son administrateur ?
3. Message à l’attention de l’administrateur du compte

II. Twitter

1. Signaler un compte Twitter
2. Envoyer un tweet ou message public à l’administrateur
3. Envoyer un message à l’administrateur

III. You Tube

1. Signaler un contenu illicite sur YouTube
2. Envoyer un message privé à l’administrateur

IV. Se créer un outil de veille : l’alerte Google

V. Les textes fondamentaux, rappels à la loi

VI. Les actions de formation proposées dans l’Académie

Ressources Parents & Elèves

A noter que le programme Educ&TIC dispose de sa propre page Facebook : Educ&Tic et d’un espace Ressources Parents & Elèves : Education responsable à l’Internet.

Que recherchent les femmes de la génération Y dans leur travail ?

28 avril 2015

A l’occasion de la Journée internationale de la femme le 8 mars prochain, le cabinet d’audit et de conseil PwC publie son étude « The female millennial : A new era of talent » qui chasse les idées reçues sur les femmes au travail. PwC a interrogé 8 756 femmes et 1 349 hommes appartenant à la génération Y (nés entre 1980 et 1995), issus de 75 pays, afin de révéler leur perception du monde du travail en général et de leur carrière en particulier.
Les principaux enseignements tirés de cette seconde étude – la première a été réalisée en 2011 – sont les suivants :

Les femmes de la génération Y recherchent en premier lieu chez leur employeur les opportunités d’évolution de carrière ;
49% des femmes de la génération Y qui débutent leur carrière pensent pouvoir atteindre les plus hauts niveaux de responsabilité dans leur entreprise ;
86% des femmes de la génération Y forment un couple dans lequel les deux partenaires sont actifs, 66% d’entre elles gagnent autant ou plus que leur partenaire ;
mais près de la moitié d’entre elles affirment que leur employeur continue d’avantager les hommes en cas de promotions internes ;
et 71% pensent que les opportunités professionnelles ouvertes aux hommes et aux femmes ne sont pas égales.

Une nouvelle génération de talents au féminin

L’étude de PwC révèle que les femmes de la génération Y sont plus sûres d’elles et font preuve d’ambition. En effet, 49% des femmes interrogées, qui débutent juste leur carrière, pensent pouvoir atteindre les plus hauts niveaux de responsabilité dans leur entreprise.

Les femmes de la génération Y qui sont les plus confiantes dans leur capacité d’évolution de carrière sont les Brésiliennes (76%), les Indiennes (76%) et les Portugaises (68%), tandis que celles qui doutent le plus de leurs compétences sont les Japonaises (11%), les Kazakhs (18%) et les Allemandes (19%).

Selon Dennis Nally, Président de PwC au niveau mondial : « Notre étude montre que les femmes de la génération Y représentent une nouvelle ère de talents. Les femmes de la génération Y sont plus éduquées et elles sont nombreuses à entrer sur le marché du travail, en comparaison des générations précédentes. Mais la véritable nouveauté tient au fait qu’elles arrivent avec de nouveaux plans de carrière. »

Les femmes de la génération Y recherchent plus d’équilibre entre leur carrière et leur vie privée

Lorsqu’elles recherchent un emploi, le critère auquel les femmes interrogées accordent le plus d’importance est celui relatif aux opportunités d’évolution de carrière (53% des femmes interrogées).
Le 3ème critère qu’elles prennent en compte, juste après le niveau de rémunération, est l’organisation flexible du temps de travail.
Les femmes comme les hommes de la génération Ydemandent plus d’équilibre et de flexibilité entre vie privée et vie professionnelle – une demande exprimée par 97% des femmes et 97% des hommes interrogés. Le manque de flexibilité est d’ailleurs la 2nde raison citée par les femmes interrogées comme raison qui pourrait les pousser à quitter leur emploi aujourd’hui – la première tient au fait de se voir proposer un autre emploi mieux rémunéré.

En revanche, s’ils reconnaissent que des programmes sont mis en place dans leurs entreprises pour faciliter ce rééquilibrage entre le temps de travail et le temps de loisirs, 55% des femmes et 63% des hommes interrogés regrettent de ne pas en bénéficier.

Les femmes de la génération Y gagnent autant, voire plus que leurs conjoints

Parmi les femmes de la génération Y interrogées qui sont en couple, 86% forment un couple dans lequel les deux partenaires sont actifs. 42% d’entre elles gagnent un salaire au moins égal à celui de leur partenaire. Et près du quart d’entre elles (24%) sont le principal soutien financier de leur ménage.

Agnès Hussherr, Associée responsable de la Diversité chez PwC au niveau mondial, précise : « Les femmes de la génération Y sont de véritables pionnières sur le plan de l’émancipation financière, avec 66% d’entre elles qui gagnent autant, voire plus, que leur partenaire. Plus une jeune femme a de l’expérience, plus elle a de chances d’avoir des revenus supérieurs à ceux de son conjoint. Cette étude a notamment démontré que 31% des femmes de la génération Y qui possèdent plus de 9 années d’expérience sont le principal soutien financier de leur ménage, contre 18% des femmes en début de carrière (moins de 3 ans d’expérience) et 24% des femmes en développement de carrière (4 à 8 ans d’expérience).

Les employeurs devraient faire plus pour la diversité des talents et l’égalité homme-femme

Les femmes de la génération Y souhaitent retrouver de la diversité dans leur environnement de travail. 86% des femmes interrogées veulent intégrer une entreprise engagée sur les thématiques de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Cependant, 71% d’entre elles (contre 54% en 2011) remarquent que si tous les employeurs parlent de diversité aujourd’hui, les opportunités ne sont pas les mêmes pour tous. Elles attendant donc des entreprises non seulement qu’elles engagent un dialogue autour de ces questions, mais aussi qu’elles mènent des actions concrètes.

Par ailleurs, les femmes de la génération Y sont conscientes des préjugés sexistes qui persistent dans le monde du travail. 43% des femmes interrogées par PwC affirment que les employeurs continuent de privilégier les hommes en cas de promotions ou de développement des talents en interne, soit 14% de plus qu’en 2011.

Les pays qui souffriraient le plus de ces différences de traitement sont l’Espagne (60% des répondantes de ce pays le dénoncent), la France (58%) et l’Irlande (56%). En revanche, en Malaisie et aux Philippines, les femmes le relèvent moins : respectivement 16% et 11% des répondantes dénoncent une différence de traitement.

« Cette étude vise à déconstruire certains mythes persistant, comme, par exemple, le fait que les femmes doivent arrêter de travailler pour avoir des enfants. Les femmes de la génération Y sont, en effet, plus nombreuses à avoir quitté leur travail par manque d’opportunités de carrière plutôt qu’en raison d’une grossesse. Les employeurs doivent s’engager à développer des cultures et des stratégies inclusives de gestion des talents, en accord avec les ambitions des jeunes femmes dès le début de leur carrière », déclare Agnès Hussherr.

L’étude révèle également trois autres grands enseignements :

Une nouvelle culture du feedback – Les femmes de la génération Y attendent des feedbacks de qualité et délivrés en temps réel pour les aider dans leur développement professionnel ; elles souhaitent plus de feedbacks orientés vers la fixation d’objectifs futurs plutôt que sur le bilan des performances passées. Malgré leur maîtrise des nouvelles technologies de communication, elles préfèrent que ces discussions, importantes pour leur évolution de carrière, se déroulent en face-à-face avec leurs managers.
Des carrières plus internationales – La demande des femmes de compléter leur carrière par des expériences internationales n’a jamais été aussi forte, avec 71% des répondantes qui ont exprimé leur souhait de travailler à l’étranger. 62% des jeunes femmes interrogées pensent qu’une expérience à l’étranger serait déterminante pour l’évolution de leur carrière. Pourtant, seuls 20% de la population des expatriés sont des femmes en 2015¹ .
L’importance de l’image et de la réputation des entreprises – Cette étude révèle également que les hommes et les femmes de la génération Y veulent donner du sens à leurs emplois, qu’ils aient un but et qu’ils répondent à une mission sociétale. Ainsi, 57% des femmes interrogées refuseraient de travailler dans certains secteurs d’activité pour des raisons d’image et de réputation. Les 5 secteurs d’activité par lesquels les femmes sont donc les moins attirées sont la finance, la défense, les énergies fossiles (pétrole et gaz), la fonction publique et la chimie.