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Sept (7) questions que vous pourriez poser dans le but d’apporter un changement positif aux réunions du conseil
L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.
Dans ce billet, elle aborde les sept (7) questions qu’elle pose aux membres des conseils d’administration avec lesquels elle agit à titre de consultante.
J’ai pensé que vous seriez sûrement intéressés à connaître les questions qu’une consultante demande aux administrateurs eu égard à l’excellence du fonctionnement de leurs conseils ? Elle nous invite par ailleurs à examiner le fonctionnement du CA à la lumière de ces questions.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Les sept (7) questions que vous devez…
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Les pays où il y a le plus d’entrepreneurs ne sont pas ceux que vous croyez
Une étude du Global Entrepreneurship Monitor montre que les pays comptant le plus d’entrepreneurs ne sont pas forcément ceux auxquels on s’attend.
REUTERS/NASA Goddard Space Flight Center/Handout
Une étude internationale menée par plusieurs universités pour le Global Entrepreneurship Monitor s’est penchée sur la place et l’importance de l’entrepreneuriat dans le monde. Attention, il y a des surprises !
Oubliez la Silicon Valley ou Tech City, l’entrepreneuriat se déploie dans le monde entier et pas forcément où on le pense. Un groupe d’universitaires internationaux a mené une étude très poussée pour le compte du Global Entrepreneurship Monitor et signe un rapport éclairant et dense.
Plus qu’un classement, ce Global Report s’attache à décrire le paysage entrepreneurial mondial et les différents écosystèmes. Mais en regardant le pourcentage de gens dans un pays qui possèdent (seul ou à plusieurs) une entreprise et ont payé des salaires ou des émoluments dans les trois mois précédant l’enquête, une « tendance » forte se dégage. La vieille Europe et l’Amérique du Nord se font largement distancer par d’autres continents, notamment l’Afrique.
L’Ouganda, premier pays d’entrepreneurs
C’est ainsi l’Ouganda qui se classe en tête du classement avec le plus fort taux de création d’entreprise par habitant (28,1%). S’il caracole avec plus d’un quart de sa population considéré comme entrepreneurs, c’est certainement pour des raisons culturelles. En effet, dans de nombreux pays africains, non seulement la tradition business est très développée, mais créer son propre emploi permet souvent de nourrir la famille. Le Cameroun (13,7%), l’Angola (12,4%), le Botswana (11,1%) et le Burkina Faso (9,7%) complètent ainsi le podium.
Mais les nouveaux propriétaires d’entreprises se trouvent aussi en Amérique du Sud et en Asie. La Thaïlande et le Vietnam, respectivement deuxième et cinquième avec 16,7% et 13,3% ne sont pas en reste. Les Philippines (10,5%), la Chine (10,2%) et l’Indonésie (10,1%) complètent cette sélection. Côté Amérique du Sud, c’est le Brésil qui se hisse à la meilleure place (13,8% et 3e rang) suivi par le Chili (11%) et le Guatemala (9%).
Les États-Unis ne sont qu’à la 41e place avec 4,3% d’entrepreneurs seulement.
Et la France dans tout ça? Elle est dans les limbes avec un taux de nouvelles entreprises de 1,7%.
Une peur de l’échec différente selon les pays
L’autre élément intéressant à étudier dans ce rapport, c’est la perception de l’entrepreneuriat dans chacun des pays. En Ouganda, par exemple, 60% des personnes interrogées ont des l’intention d’entreprendre dans les trois années à venir. Ce taux n’est que de 14% en France et 12% aux États-Unis.
Des chiffres à mettre en lien avec la fameuse « peur de l’échec » qui semble s’avérer paralysante. La France affiche 41% de craintes face à l’échec quand les États-Unis ne sont qu’à 29% de peur. En Ouganda, en revanche, il tombe à 12,6%.
Les Toltèques au secours du management
Pour les Toltèques, les individus sains, n’agissent pas exprès contre autrui. Cet accord invite à taire son ego et à prendre du recul.
Et si les managers s’inspiraient des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser… Autant de postures négatives que les Toltèques récusent. Voyage dans leur philosophie avec Patrice Ras, conférencier et formateur.
Les Toltèques auraient apporté aux Aztèques leurs savoirs scientifiques et leur philosophie. En 1997, le médecin-chamane et auteur mexicain Miguel Ruiz* extrait la quintessence de cette culture ancestrale, transmise par voie orale, au travers de cinq accords qu’il écrit. Une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Universel et intemporels, ces principes peuvent être inspirants pour les managers car aptes à briser les croyances limitantes de chacun et à faire émerger l’intelligence collective dans l’équipe. A chaque leader de les incarner avec son propre style.
1. « Que votre parole soit impeccable »
Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Or pour les Toltèques, la parole est un don divin, elle est sacrée, car elle nous distingue des animaux. Il faut la respecter, en ne proférant pas n’importe quoi et à n’importe qui. Le tabou chez les Amérindiens, c’est de parler sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense – sa vérité – sans dénigrer quiconque (ni soi-même).
Le bénéfice: une communication fluidifiée dans l’équipe, des relations plus confiantes, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti en toute sécurité.
Conseils. Parlez directement aux autres via des demandes et non des reproches ; en vous adressant à vos collaborateurs remplacez les « mais » saboteurs par des « et » ; évitez d’utiliser les « on » et les « nous » (« on y va »!), ce qui équivaut à se positionner à leur place
2. « N’en faites pas une affaire personnelle »
Votre chef récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser alors qu’il s’agit sans doute pour vous soulager. Vous prêtez aux autres des intentions qu’ils n’ont pas… « Ce que les autres disent ou font n’est qu’une projection de leur propre réalité et de leurs croyances », résume Miguel Ruiz. Il y a votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué par vous en croyant que… à tort. Chacun vit des choses dans sa bulle. Dès lors, pourquoi se sentir blessé par tels propos ou agissements ? Pour les Toltèques, les individus sains, n’agissent pas exprès contre autrui. Cet accord invite à taire son ego, à prendre du recul.
Le bénéfice: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la disponibilité de tous quelles que soient les circonstances (crise, problème aigu…)
Conseils. Prenez la responsabilité de vos émotions ; face à un évènement stressant, faites le distinguo entre votre mission et votre personne, qui ne se limite pas à effectuer ces tâches ; évitez de répliquer à un n-1 ébranlé par une décision , »c’est ton problème »; dites « je réalise ce projet avec Jean » et pas « pour Jean ».
3. « Ne faites aucune supposition »
Les projets que vous jugiez emballants font un flop ? Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe. Zoé ou Jean ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent, alors qu’ils ne vous ont pas vu. Votre mental interprète tout et cherche des explications rationnelles, souvent en négatif. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre – s’il a bien compris, s’il a objections… – et à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.
Le bénéfice: l’évacuation de tout ressentiment, laissant de l’espace dans votre tête et dans celles de vos collaborateurs, pour avancer.
Conseils. Posez des questions ouvertes à vos interlocuteurs avant de juger leur état d’esprit ; repérez vos pensées parasites, « Il a l’air de.. », « J’ai l’impression que… » ; allez voir Zoé ou Jean pour récolter leur point de vue ; acceptez de dire « je ne sais pas »; proscrivez les sous-entendus.
>> Lire aussi: Le questionnement: tout un art !
4. « Faites toujours de votre mieux »
« Si j’avais su », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Cette auto flagellation ne sert à rien. Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser. Les Toltèques sont à 100% dans le présent. En outre, comme la mort ne prévient pas, ils convient de faire ou de dire les choses tout de suite, en luttant contre la procrastination. Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision.
Le bénéfice: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous ; la satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.
Conseils. Réglez les problèmes au fur et à mesure, et faites-le à fond pour éviter regrets et remords ; bannissez les règlements de compte qui vous plongent dans le passé. ; tirez parti de vos erreurs (et de celles de vos coéquipiers).
5. « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »
Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Car selon les Toltèques, la vérité en soi n’existe pas. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.
Le bénéfice: la sérénité hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre en permanence.
Conseils. Remplacez les « oui mais… » par des « oui et… »; laissez parler chacun à tour de rôle, sans couper la parole, comme ces chefs indiens dans les tipis qui, lors de décisions graves, se passent la pipe afin de s’exprimer sans être interrompus. A la fin, tout le monde se retrouve d’accord.
Montée en volume d’Agile : le nombre de Dunbar
Mentor, coach et geek : les facettes nécessaires à l’enseignant face à la génération zapping
Selon Sybille Persson, professeur à l’ICN Business School, quatre «clés d’investigation comportementale» sont indispensables aux enseignants d’aujourd’hui pour comprendre et enseigner aux jeunes zappeurs.
Comment enseigner face à des rangées de têtes baissées sur un ordinateur dans les amphis des grandes écoles ou parmi des collégiens remuants et indisciplinés aux doigts bavards et tactiles? Si les corps physiques des élèves sont, comme hier, le plus souvent assis dans une salle en face d’un enseignant, comment les têtes perchées sur ces corps seront-elles encore bien pleines ou du moins bien faites demain?
La sagesse s’impose, stratégique, à la chinoise. Plutôt que de lutter contre une mutation sociétale incoercible, il importe de composer avec elle. Pour un enseignant debout, à la fois souple et campé devant son auditoire, voici quatre clés d’investigation comportementale:
1. Adopter le zapping: l’enseignant suit ses élèves pour mieux les conduire. Le zappeur change de canal comme le dirigeant des années 70 de Mintzberg. L’enseignant dirige alors son cours en zappant pour mieux revenir à son programme imposé. Il capte et recapte l’attention de ses ouailles, en marathonien plus qu’en sprinter. Il apprend à durer sans s’épuiser ni lasser.
2. Se comporter en mentor intergénérationnel et mobiliser la composante affective. Le mentor transmet un savoir qu’il colore de sa propre expérience ou perception. De cette implication personnelle pourra naitre respect et attachement via un processus de générativité . Pour cela l’enseignant mentor usera du «storytelling», plus passionnant qu’un exposé circonstancié qui existe déjà sur internet.
3. Emprunter au coach sportif la poigne charismatique et le parler tonique au présent qui regarde le futur, plutôt que d’entendre le passé, sauf à le rendre mythique. Quand les corps sont contraints à l’assise en salle, il faut du cœur à cœur pour garder le contact. Et les têtes suivront, car elles sont au bout des corps autant qu’au-dessus.
4. Emprunter au geek pour s’appuyer sur un potentiel technologique susceptible de rebattre les cartes en matière de segmentation sociale. A l’heure de la culture numérisée pour tous , il devient pertinent de renvoyer les élèves aux compléments sur internet le plus tôt possible: s’ils le font déjà en cours, ce n’est pas si grave. Ils prennent de l’avance, ce qui leur permettra de s’accommoder de leur retard éventuel!
RH : Comment la satisfaction des collaborateurs impacte-t-elle la performance de l’entreprise ?
Chez Decathlon, l’équation collaborateurs heureux = clients heureux est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Son principe clé : la conviction que le développement et la montée en compétences des collaborateurs sont les piliers de la satisfaction client, et donc de la performance économique. Explications par Yann Thomas, DRH Ouest et Paris de Decathlon.
Un entretien toutes les 4 semaines avec son patron
« Chaque collaborateur de Decathlon, quel que soit son contrat de travail et son poste, rencontre son patron toutes les 4 semaines. Cet échange qui peut durer de 1 heure à plusieurs heures est préparé par le collaborateur qui présente ses points de plaisir au travail et les éléments de déplaisir. Ces entretiens individuels de développement et de décision (EI2D) sont l’occasion d’exprimer ses attentes envers son patron. Pour ce dernier, c’est un outil de veille sur ce qui se passe concrètement sur le terrain et les solutions à apporter. Ces rendez-vous réguliers sont distincts des entretiens d’évaluation réalisés une fois par an. Pour monitorer ce dispositif, chaque collaborateur reçoit par e-mail tous les 4 mois quelques questions simples : combien d’entretiens ont été menés ? Est-ce que ces entretiens sont bien une source de décision ? Est-ce qu’il y a bien eu comme conséquence un développement de compétences ? »
Des baromètres internes et externes sur la satisfaction au travail
« Une fois par an, chaque collaborateur répond par ailleurs, anonymement, à un panel de 45 questions sur : son adhésion au projet de l’entreprise, les responsabilités exercées dans son métier, son développement professionnel, ses rapports avec son directeur, sa rémunération, son cadre de travail et son plaisir au travail. Le fait de poser tous les ans les mêmes questions et de comparer les résultats magasin par magasin, permet d’être en alerte régulière sur une dégradation possible de la satisfaction au travail des collaborateurs. Depuis plusieurs années, l’entreprise prend également part au classement “Great place to work” qui est une approche plus globale destinée principalement au grand public. C’est l’opportunité de faire savoir à de futurs collaborateurs potentiels de Décathlon que nous sommes un lieu où il fait bon travailler. C’est aussi l’occasion d’aller chercher de bonnes idées auprès de ceux qui nous devancent dans le classement pour nous améliorer en permanence. »
Une fonction RH ancrée sur le terrain
« Decathlon a la particularité d’avoir une vision très managériale de la fonction RH. Chaque responsable ressources humaines s’occupe de 25 magasins, soit en moyenne 1300 collaborateurs. Les responsables ressources humaines, qui sont tous d’anciens patrons de magasins, exercent un métier nomade, en contact direct avec les équipes. Ils viennent en support des directeurs de magasin pour accompagner la montée en compétences des collaborateurs. Ils peuvent par exemple former de nouveaux managers à la conduite des entretiens individuels ou encore déclencher des actions de formation spécifiques. »
Une stratégie de développement des compétences impliquante
« Le développement des compétences individuelles et collectives est un pilier de notre fonctionnement. Chaque collaborateur peut devenir “moniteur” en développant une expertise et en étant référent sur cette thématique. Les moniteurs reçoivent des formations spécifiques (par exemple deux jours pour tester les nouveaux produits “eaux vives” de la nouvelle saison) et délivrent leurs savoirs aux autres collaborateurs y compris à des cadres de l’entreprise. Dans ce cas précis, la compétence est plus forte que le statut : le monitorat est un puissant levier de développement en termes de compétences et de carrières. Ce partage de connaissances peut également avoir lieu à travers des outils de blended-learning qui permettent de mobiliser une communauté de référents. La solution à un problème technique peut ainsi être trouvée en quelques heures grâce à l’envoi d’un tutoriel vidéo par un moniteur d’un autre magasin. Nous allons même ouvrir ces communautés d’experts à nos clients qui sont parfois très pointus sur tel ou tel produit ».
Un croisement fin de la satisfaction des collaborateurs et de la satisfaction client
« Tous les 4 mois, le centre de la relation client questionne 200 consommateurs par magasin sur le niveau de satisfaction globale, la qualité d’accueil, la disponibilité des vendeurs, la compétence des interlocuteurs et le fait de recommander le magasin. En croisant ces résultats par magasin à ceux de la satisfaction des collaborateurs, il apparaît clairement que la performance économique va de pair avec le plaisir au travail. Les collaborateurs heureux, qui vendent de bons produits, font des clients heureux. Cette double évaluation régulière permet d’engager, lorsque c’est nécessaire, des actions magasin par magasin, à travers des groupes de travail sur le terrain. L’objectif est toujours de déployer les propositions (réorganisation, transformation des pratiques…) qui émanent des collaborateurs du magasin plutôt que d’apporter des solutions venues d’en haut ».
Des entreprises sans chefs et sans bureaux
(Illustration originale de Wazem)
Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l’holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes
Lorsqu’il atterrit à Bangkok, le premier réflexe de Vedran Zgela serait d’abandonner son sac à dos dans son appartement loué sur Airbnb, puis de surfer le Web à la recherche des meilleurs bars où profiter de l’happy-hour. En vérité, quand le Zurichois débarque en Thaïlande, il jette certes son sac dans sa chambre, mais sort son ordinateur… pour travailler. A 27 ans, ce développeur de site internet indépendant fait partie d’une nouvelle caste d’entrepreneurs libertaires: les nomades numériques.
Vedran Zgela n’a donc ni chefs, ni bureau. Sa place de travail peut être une plage de Phuket, un café de Phnom Penh ou une chambre d’hôtel de Manille. Et ce, pendant plusieurs mois. Quant à ses clients, ils se nichent dans des open spaces à Zurich. «C’est un mode de vie professionnelle autogéré qui implique d’aller à l’essentiel», explique-t-il. «Pourquoi perdre des heures en réunion alors qu’un seul appel Skype suffit.» Le développeur travaille d’où il veut, de 8 heures à 14 heures. L’après-midi, il visite ses destinations. Vedran, lui, se considère comme un semi-nomade. Après chaque voyage, il rentre à Zurich, son «camp de base».
Avec l’essor d’Internet, ce concept d’entreprenariat dématérialisé fait des émules au sein de la génération Y, parfois mal à l’aise avec des structures managériales archaïques. Le nomade numérique s’organise à l’image d’un réseau informatique. Solitaire, mais connecté, il collabore si besoin avec la communauté au gré des mandats. Pour Vedran, les avantages sont indéniables: «Fini les rencontres physiques qui n’avancent pas, les centaines d’e-mails et les réunions chronophages. Au quotidien, je travaille moins, mais mieux.»
L’errance de Vedran Zgela dure depuis quatre ans. A l’époque, le Zurichois développe des applications au sein de l’agence web Liip. Une entreprise pourtant dite «libérée» puisqu’elle laisse une quasi-autonomie (horaires, gestion de projet) à ses employés qui s’épanouissent dans un cadre professionnel sans hiérarchie. Vedran y trouve un environnement stimulant et novateur. «Je collaborais à ma guise avec une équipe de cinq à dix personnes sur des mandats à moyen terme. Nous étions très libres et autosuffisants.»
Malgré tout, la liberté n’est pas totale. Vedran Zgela a besoin de changement. Le déclic se fait à l’issue «d’un mandat compliqué avec un client. Nous avions travaillé sur ce projet pendant un an, explique-t-il. Tout ne s’est pas passé au mieux.» L’expérience le marque. Le développeur décide de s’émanciper.
En 2011, il se lance et devient free-lance. Tous les ingrédients sont réunis. Le jeune homme jouit d’un réseau professionnel étendu à Zurich. Mais aussi du savoir-faire. «Je développe des sites internet depuis toujours. Par contre, je ne m’occupe pas de l’aspect lié au design. Cette spécificité technique me permet de limiter les contacts avec la clientèle.» Faut-il encore en vivre. Vedran se montre exigeant puisqu’il n’accepte que les mandats qui l’intéressent, préférant la qualité du travail à l’aspect financier.
Alors qu’il entame sa transition professionnelle, le développeur tombe sur le site Ghost.org. A l’image de l’éditeur WordPress, cette plateforme de publication open source se révèle être un écosystème séduisant pour le Zurichois. Il y crée sa vitrine. Mais découvre surtout les récits de voyages de plusieurs free-lance. Tous sont des nomades numériques. Ce mode de vie professionnelle affranchie des contraintes habituelles le séduit. Il le reconnaît: «La seule exigence, c’est la discipline.» Le nomadisme est-il un modèle durable qui s’applique à des structures d’entreprises plus classiques? «Tout dépend de votre secteur d’activité. C’est parfait pour un travail technique comme le mien.»
Sans aller jusqu’au nomadisme, un nombre croissant de start-up innove en proposant une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal: c’est l’holacratie. Comme le nomadisme, ce modèle radical et ambitieux dématérialise le travail et responsabilise les employés. Il remet en cause l’organisation même de l’entreprise et non seulement les méthodes de travail. Né en 2007 de l’imaginaire de trois dirigeants d’un éditeur de logiciels américains, Ternary Software, l’holacratie supprime la hiérarchie et les organigrammes traditionnels. Les rôles sont définis en fonction des actions à entreprendre, et partagés selon les compétences de chacun. En d’autres termes, les postes évoluent au gré des actions.
En Suisse, Julien Gogniat est la première personne formée à ce modèle. Depuis 2013, le Fribourgeois de 33 ans le partage. «Ce système est novateur puisqu’il aborde la redistribution de l’autorité et de la prise de décision. Dans l’holacratie, le petit chef n’a plus sa place, explique-t-il. Quand le pouvoir est distribué, on est moins ralenti par la hiérarchie. On augmente également la motivation et l’engagement des employés.» Le principe fondateur du modèle: distribuer la prise de décisions et passer à l’action.
L’holacratie fonctionne comme une boîte à outils et non comme une formule toute faite. En d’autres termes, elle fournit la règle du jeu, mais ne précise pas comment doit se dérouler la partie. En janvier 2014, le pionnier américain de la vente de chaussures en ligne Zappos annonçait avec fracas la suppression de tous les postes de managers. Dix-huit mois plus tard, des dizaines d’employés ont claqué la porte après la transition, estimant le modèle holacratique trop rigide et formaté. Ce qui n’a pas empêché plusieurs centaines d’entreprises américaines de se lancer, comme Medium, fondée par l’ancien directeur général de Twitter, Evan Williams.
Le principal obstacle de l’holacratie? Les habitudes. «Dans chaque entreprise, on dénombre entre 5 et 10% d’employés rétifs au changement, souligne Julien Gogniat. Cela reste plus facile dans de petites structures agiles où les habitudes ne sont pas encore solidement ancrées.» Le concept holacratique évolue et en est à sa quatrième version. Julien Gogniat, lui, n’exclut pas son application dans le futur à des PME et grandes entreprises suisses.
Assessment Center : tout savoir
Le marché de l’assessment center ne cesse de se développer pour deux raisons : l’exigence des entreprises en terme de compétences et l’importance grandissante des programmes de détection des hauts potentiels dans les grandes entreprises. Revenons plus en détails sur cette méthode d’évaluation.
L’Assessment Center, qu’est-ce que c’est ?
L’Assessment Center est un outil d’évaluation des compétences d’un individu ou groupe d’individus. Il est surtout utilisé lors de recrutement des candidats mais aussi pour le développement des compétences au sein de l’entreprise. Le but est de déterminer le savoir faire et savoir être des candidats en fonction des compétences attendues par l’entreprise. Concrètement, les AC sont réalisés de plusieurs manières. Soit en interne, au sein de l’entreprise par le service RH ou soit en externe auprès de prestataires extérieurs (cabinets de conseil RH, cabinet de recrutement….). L’AC peut se dérouler alors dans les locaux du cabinet ou dans l’entreprise.
D’où vient ce concept d’assessment center ?
L’assessment center a pris ses racines au sein de l’armée américaine qui cherchait à évaluer les compétences de ses agents de renseignement au cours de la Seconde guerre mondiale. Ce n’est que dans les années 80, que ce principe d’évaluation comportementale a été introduit en France pour le recrutement de jeune diplômés ou de commerciaux.
Air France, Carrefour Auchan, Monoprix, le Groupe Accor mais aussi certaines PME sont les premières entreprises à avoir testé l’assessment center.
Quels types de tests sont utilisés ?
Généralement, les candidats sont soumis à 2 types de tests : individuels et collectifs.
Les tests individuels sont souvent sous forme de jeu de rôles. Le candidat doit répondre comme s’il était en poste. Le plus connu est notamment le test du « in-basket » ou l’épreuve de la corbeille courrier. Le but est de trier le courrier après quelque temps d’absence. De cette manière, les assesseurs analysent la façon de traiter les informations diverses qui se sont accumulées pendant l’absence fictive des candidats. Les questions qu’ils se posent sont : Quelle est la méthode utilisée ? Comment le candidat gère les urgences ? Quelles décisions vont être prises tout de suite ou reportées ?
Les tests en binôme sont souvent en face à face. L’évaluation est interactive et peut concerner une négociation ou un conflit à gérer. Le candidat est alors confronté à un autre candidat qui crée une tension.
Les tests collectifs souvent constitués de 4 à 10 personnes, ont pour but d’observer l’animation, la contribution et le leadership de chacun en groupe de travail. Le but de l’exercice est la plupart du temps de résoudre un problème, gérer une crise, chercher un consensus ou de faire preuve de créativité.
Ces tests peuvent être complétés par des tests de personnalité comme : le PAPI pour les commerciaux, le MBTI pour la finance et l’ingénierie ou le 360° pour tester les capacités de management.
Ces tests durent environ une demi-journée ou une journée pour les tests collectifs. Tout est chronométré à la minute près. Plus l’assessment center dure longtemps, plus il coûte cher à l’entreprise.
Combien sont les assesseurs et qui sont-ils ?
Le nombre d’assesseurs dépend du nombre d’exercices. Les assesseurs doivent pouvoir observer autant de participants que possible. Par exemple, pour ses AC collectifs, E&Y table sur la présence de deux chargés de recrutement et d’un opérationnel pour 10 candidats. Une journée type d’assessment center chez E&Y comprend : un exercice de groupe, un test de raisonnement, un entretien individuel et un test de personnalité.
En externe, les assesseurs sont souvent des consultants et en interne ce sont les chargés de recrutement ou les opérationnel de l’entreprise.
Pour quelle étape du recrutement ?
Les entretiens collectifs sont souvent utilisés en début de process quand il y a plusieurs postes à pourvoir. Alors que les entretiens individuels sont davantage utilisés pour compléter un processus de décision en fin de recrutement pour départager 2 candidats ou quelques candidats d’une short list.
Quels profils les plus recrutés ?
Les assessment centers peuvent être utilisés pour des candidats externes ou pour des salariés de l’entreprise candidats à une évolution interne. Tous les niveaux peuvent être testés, des jeunes diplômés aux cadres, dirigeants. Cependant, ils sont davantage utilisés pour des métiers de financiers, auditeurs, managers et commerciaux. En effet, il est facile d’évaluer les aptitudes commerciales, le leadership, la compréhension de données chiffrées ou la gestion de situation de crise avec ce genre de tests. De plus, parce que ces métiers représentent un enjeu important pour l’entreprise, le coût d’une erreur de recrutement est beaucoup plus important que le coût d’un assessment center.
Combien coûte un assessment center ?
Ces prestations sont proposées par des entreprises spécialisées ou par des cabinet de recrutement. Un AC coûte entre 1500 et 7000 euros par candidat en fonction de la demande des entreprises et du type de candidat évalué.
Quelles sont les entreprises qui utilisent l’assessment center ?
Ce sont plutôt les grandes entreprises qui utilisent l’assessment center pour recruter des candidats ou évaluer les compétences des salariés en interne. L’assessment center n’est rentable que pour de gros volumes de recrutement, c’est pourquoi les PME y font peu appel.
Quelques exemples d’assessment center
Coca-cola utilise l’assessment center pour recruter des étudiants et des jeunes diplômés après une première sélection. Pendant une journée ou sur plusieurs rencontres, les candidats sont soumis à des tests psychométriques et d’aptitude, des jeux de rôle, des présentations, des exercices en groupe ou encore des tâches commerciales.
Autres exemples, dans une optique d’évaluation des compétences à un instant donné, Volvo Trucks France a utilisé un assessment center en 2009 pour mesurer l’aptitude managériales de ses 40 chefs d’atelier.
L’empathie, c’est pas être gentil
Je discutais récemment avec un ami qui se trouve être à la tête d’un peu moins de 600 personnes, avec une douzaine de managers en relation directe. Depuis le temps que nous ne nous étions pas vu, nous échangions quelques nouvelles, et sur nos jobs respectifs. Je lui parlais naturellement de l’empathie, et de la communication empathique.
A ces mots, il eut un sourire, en me disant : « je ne suis pas du tout dans l’empathie« . Puis de poursuivre devant mon sourcil interrogateur : « mes gars sont rugueux, c’est des tempéraments virils. Avec eux, faut être rugueux aussi« . C’est une confusion que je rencontre plus souvent que je n’aurais cru : empathie et sympathie. A aucun moment l’empathie ne saurait devenir sympathie sans que tout le processus de communication ne soit faussé. Le célèbre Thomas d’Ansembourg en a même fait un titre de livre : « Cessez d’être gentil, soyez vrai« (1). Être gentil, c’est la conséquence de la sympathie, qui fait qu’on va faire sien le ressenti de la personne avec qui l’on communique : il est triste, je suis triste. L’empathie, c’est reconnaître ce ressenti, en gardant constamment à l’esprit, ou au cœur, que ce n’est précisément pas le nôtre : je ressens qu’il est triste, mais je ne le suis pas moi-même pour autant. A partir de là, la relation est authentique, et l’on peut communiquer efficacement.
Pour illustrer la différence entre sympathie et empathie, imaginons deux collègues en discussion, l’un relatant à l’autre des soucis sur un projet qui marque le pas. Le collègue sympathique répondra quelque chose comme « oh, c’est rien, si tu savais le nombre de fois où j’ai dû reprendre à zéro !« . L’idée de départ, dédramatiser, paraît louable. Le message sous-jacent l’est moins : « ton problème n’en est pas un, fais comme moi, retrousse-toi les manches et arrête de te plaindre, c’est pareil pour tout le monde ». Ça ne crée par énormément de lien ni de motivation, vous en conviendrez. Le collègue en empathie va, lui, tenter de cerner le sentiment mais, surtout, le besoin fondamental qui n’est pas satisfait chez l’autre. Il répondra plutôt quelque chose comme : « Est-ce que tu voudrais être sûr qu’il y a moyen de progresser dans le cadre de ce nouveau projet ?« . Message sous-jacent : « précise-moi le sentiment, je t’écoute, je suis avec toi, il me semble que tu as besoin d’être rassuré sur tes compétences pour faire avancer le schmilblick, c’est ça ? » Ça crée davantage de lien. Si vous vous sêtes déjà retrouvé devant quelqu’un qui vous parle de lui après que vous lui avez exposé votre problème, vous êtes devant un collègue sympathique… On voit bien que le collègue empathique n’est pas forcément sympa : il cherche à réellement, sincèrement, comprendre ce qui gêne l’autre. Et c’est quelque chose qu’il est tout à fait possible de faire en étant « rugueux « . C’est même ce qui permettra de l’être sans user d’une autorité qui ne serait que hiérarchique.
Cet intérêt aux besoins de la personne est quelque chose dont on pense, curieusement, que l’entreprise devrait être exempte. Dans son Guide pratique (2), Ike Lasater exprime une réalité souvent rencontrée en entreprise : « nous créons souvent sur nos lieux de travail une illusion de séparation et de formalité qui tend à renforcer les convictions [que l’empathie est gentillesse], et à contraindre nos actes« . Pourquoi cette séparation est-elle une illusion ? Parce que nous sommes toutes et tous des êtres humains, sociaux, et que, comme le souligne pour sa part Marie Miyashiro, « L’empathie est un acte naturel qu’il ne s’agit pas d’apprendre, mais bien de se ré-approprier« (3).
Ainsi créer des liens empathiques au travail est non seulement possible et souhaitable, c’est également un processus très naturel du simple fait que nous sommes en interaction avec d’autres représentants de notre espèce sociale : des humains. C’est-à-dire, des êtres ressentants en permanence des sentiments, et des êtres avec des besoinsuniversels. Extraire sentiments et besoins de l’entreprise est un leurre : ils y sont de toutes façons ! Alors pourquoi vouloir les cacher sous le tapis, surtout quand c’est précisément cette nature qui, lorsque nous l’acceptons et l’intégrons dans nos actions, nous rend plus impliqués, plus motivés, plus responsables, et qui rendra l’entreprise plus productive au final.
brzustowski luc 