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Travailler dans une start-up !

11 février 2016

Escalade

Nous lançons ce mardi une série d’articles sur le recrutement et le travail en start-up. Nous avons interrogé une dizaine d’entrepreneurs pour découvrir les processus de recrutement mis en place, les difficultés RH rencontrées et les bonnes pratiques pour bien intégrer les salariés dans ces structures. Nous avons notamment rencontré Paul Duan de l’ONG Bayes Impact, Édouard Petit de Bunkr, Grégory Lefort d’Azendoo, Cédric Hutchings de Withings, Franz Bozsak d’Instent et Yann Raoul de KelBillet. La plupart d’entre eux ont travaillé au sein de grandes entreprises avant de lancer leur start-up. Ce matin, ils présentent sur le blog les principales différences observées entre la vie professionnelle dans les grands groupes et celles vécue au quotidien dans leur start-up.

Une montagne russe émotionnelle

paul-duan Paul Duan a d’abord travaillé chez Eventbrite en tant que data scientist. Pendant plusieurs années, il a créé des algorithmes de détection de fraude et de SPAM avant de créer sa propre start-up,Bayes Impact, une ONG technologique qui analyse un grand nombre de données pour résoudre des problèmes sociaux. Il considère que la principale différence entre une start-up et un grand groupe réside dans le niveau de risque :“au début rien n’est jamais acquis, et la vie d’une start-up est une vraie montagne russe émotionnelle. Chaque semaine est ponctuée de grandes victoires et de crises existentielles. Mais cela fait aussi que l’on se sent beaucoup plus proche de notre travail, en un sens la startup devient une partie de nous : on ne travaille pas « dans » une startup, on travaille « sur » une startup ! Nous ne devons chaque victoire et chaque échec qu’à nous-mêmes, et on doit toujours être disponible car il n’y a personne d’autre pour faire le travail à notre place”.

Le quotidien n’existe pas

Franz Bozsak rejoint le point de vue de Paul Duan. Il travaille également sur un secteur particulier, puisqu’il est le co-fondateur d’Instent, une start-up qui développe un système de télésurveillance pour les systèmes médicaux (avec une première application sur les stents). Sa start-up a notamment été primée au Hello Tomorrow Challenge. Il considère également que la vie en start-up est complètement différente, tout comme le profil des personnes recherchées : “On cherche des personnes qui accrochent au projet, des personnes motivées, prêtes à tout donner. Chez nous, le quotidien n’existe pas, tous les jours sont différents, il faut s’adapter. Déjà, dans la description des postes, j’insistais : j’étais à la recherche de personnes capables de s’adapter. J’ai trouvé une équipe qui correspond à ce critère, qui a cet état d’esprit. Les problèmes n’existent pas longtemps”.

Tout est à construire, tester, apprendre, découvrir

Ce tâtonnement quotidien est également mis en avant par Édouard Petit, co-fondateur deBunkr : “D’un côté on a une structure construite, avec un modèle qui a fait ses preuves et chaque personne est à un poste pour dérouler le plan. De l’autre on cherche le modèle, on cherche le bon fonctionnement, les meilleurs leviers de croissance. La différence structurelle entre grande entreprise et startup se trouve dans la flexibilité de la structure. Dans une startup tout est à construire, tester, apprendre, découvrir chaque jour. C’est une remise en question permanente de tous les membres de l’équipe. Dans une grande entreprise, tout est déjà cadré et structuré, il faut respecter tous ces codes pour avancer ».

start-up-reunion

On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain

Cédric Hutchings, co-fondateur et directeur général de Withings, la start-up française spécialisée dans la santé connectée, apporte le même regard vis-à-vis des candidats. Selon lui, chaque entreprise se doit d’expliquer aux candidats, et notamment aux jeunes diplômés, les spécificités du travail dans les structures en hypercroissance : “une start-up, c’est un environnement en construction. L’espace non-écrit, non-cloisonné, attire certains profils (mais pas tous). Quelqu’un qui veut prendre des responsabilités, mettre en place, être acteur, a tout intérêt à rejoindre une start-up. On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain. Le corollaire de ceci : il y a moins de mentoring, moins de process établis et moins de frontières entre les missions, les responsabilités et les objectifs de chacun que dans une entreprise établie. Je suis très clair dans les entretiens d’embauche, notamment avec les jeunes diplômés. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais il faut se poser la question, honnêtement : qu’est-ce qui va nous convenir ? Est-ce que le flou et la liberté nous motive ou nous effraie ?”

Une expérience de vie plus qu’un travail

gregory-lefort Chez Azendoo, une entreprise qui développe une application pour organiser ses tâches, lorsqu’un nouveau collaborateur est recruté, il se fait asperger de champagne. Le lead developper de l’entreprise a été recruté autour d’une bière.“C’est un esprit, il faut que cela ne choque pas”selon Grégory Lefort, co-fondateur et CEO. Il poursuit : “On propose une expérience de vie plus qu’un travail : on incarne le projet, on vit le projet, on est motivé, on en parle avec passion… Un développeur hyper pointu qui vaut cher sur le marché du travail, il ne vient pas chez Azendoo, car il ne rentre pas dans l’esprti dans lequel on est. La personne qui arrive en costard chez nous ne s’est pas renseignée avant de venir. Un métier, c‘est facile à apprendre, on peut former les nouveaux arrivés. Un potentiel, un esprit d’équipe et une personnalité, on ne peut pas les changer. C’est pour cela qu’on y est autant attaché.”

Quand on travaille dans une start-up, il faut aussi s’attendre à rencontrer des difficultés majeures. Azendoo a connu une période difficile, tous les salariés étaient impliqués à 100% pour sauver l’entreprise : “nous avions les avocats et les financiers au téléphone au milieu de l’open space (toute l’entreprise est dans l’open space, tout le monde peut écouter tout ce qui se dit). Tout le monde écoutait. Les gens n’ont jamais autant bossé qu’à cette époque-là pour qu’on s’en sorte. Cela a eu un effet vertueux. Mais ce n’est pas applicable dans une boite de 50 ou 100 personnes”.

Travailler sur des projets qui ont du sens

Travailler dans une start-up, c’est aussi travailler pour des projets qui ont un sens. Paul Duan considère qu’aujourd’hui, “beaucoup d’individus cherchent à travailler sur des projets sur lesquels ils croient et avoir un sens dans leur vie”. Bayes Impact correspond parfaitement à cet état d’esprit, à ces objectifs recherchés par de nombreux professionnels : “Nous avons chez nous le luxe d’utiliser nos compétences technologiques pour changer les choses, et partageons la croyance que la big data est la révolution technologique qui peut permettre à une poignée d’individus d’affecter la vie de millions de personnes. C’est ce qui m’a poussé moi-même à quitter mon emploi pour me lancer dans cette aventure, et il en va en général de même pour nos collaborateurs.”

L’esprit start-up, inconcevable dans les grands groupes ?

Withings propose aujourd’hui de nombreux produits, de la balance connectée auxmontres connectées Activité (version luxe Swiss Made, version Steel intermédiaire en acier inoxydable et version Pop très populaire et accessible). Pour concevoir tous ces objets connectés, la start-up a bien grandi, elle accueille aujourd’hui plus de 200 salariés. Mais le fondateur tient à cet “esprit” qui caractérise les jeunes structures, où tout le monde se connaît : “j’aimerais qu’on ne parle pas d’équipe, mais qu’on parle d’individu, pour conserver cette notion de responsabilité individuelle. Qu’on ne dise pas : “as-tu contacté les développeurs ?” ; mais “tel développeur”, car c’est lui qui gère tel ou tel projet. On le sait, c’est inévitable avec la croissance de l’entreprise, mais je souhaite que cela arrive le plus tard possible”.

withings

Des objectifs individuels alignés avec les objectifs de l’entreprise

Parfois, les salariés des grands groupes ne se sentent pas à leur place. Ils cherchent alors de plus petites structures à taille humaine, qui partagent des valeurs qui leur sont chères. C’est notamment le cas d’un professionnel récemment recruté par KelBillet, la start-up rennaise qui permet de trouver des billets de train, de bus, d’avion et des places de co-voiturage au meilleur prix. Il ne supportait plus le fonctionnement de son entreprise. Yann Raoul, CEO de la start-up rennaise, décrypte la situation : “souvent dans ces grands groupes, les objectifs individuels ne sont pas alignés avec les objectifs de l’entreprise, on n’est pas tous dans le même bateau, on ne partage pas un projet d’entreprise (rétention d’information, dénigrement…). Ces guerres de petits chefs génèrent des ambiances délétères et ne donnent pas vraiment envie de se lever le matin. Je pense que les start-up apportent du sens au travail”. Travailler dans une start-up, c’est aussi maximiser ses chances d’effectuer des missions qui nous correspondent vraiment :“dans un grand groupe, les fiches de poste sont extrêmement précises ; dans une start-up, tout dépend du feeling, de l’autonomie et des compétences de chacun”.

On ne peut pas être planqué

Cédric Hutchings est parfaitement d’accord avec l’analyse de Yann Raoul. Selon lui, pour qu’une start-up réussisse, elle doit valoriser à l’extrême l’excellent individuelle. “La valorisation de l’excellence individuelle est primordiale. Dans des équipes limitées, il n’y a pas d’espace d’ombre, on ne peut pas être “planqué”. Mais quand on fait quelque chose de bien, c’est très visible. Il n’y a pas de politique dans une start-up, il n’y a pas de distorsion entre ce que l’on fait vraiment et la manière dont on est perçu. Les grands groupes sont des milieux naturels dans lesquels évoluent les personnes qui savent parfaitement gérer leur image. Cela n’existe pas dans les start-up. On doit pouvoir valoriser les talents et l’engagement à l’extrême.”

Travailler dans une start-up, c’est aussi beaucoup plus concret que dans la plupart des grandes entreprises. Les salariés apportent leur pierre à l’édifice, et c’est tout de suite visible. Yann Raoul : “C’est très concret : selon les postes, le travail effectué peut être mis en ligne en quelques heures ou quelques semaines et présenté à des millions d’internautes. C’est responsabilisant, gratifiant, on apporte quelque chose aux gens. On voit très vite les effets bénéfiques de son travail, c’est très important. Donner du sens, c’est concrétiser les résultats, les rendre visibles. Je pense que c’est séduisant.”

d’après le blog du modérateur

LA VAGUE ET LA DIGUE

8 février 2016

En 2015, les trendsetters explorent leurs aptitudes à faire “mieux et plus vite”, à faire “autrement“, en réponse à la crise. En 2016, ils bâtissent leurs digues pour ne pas se laisser emporter par les courants puissants, voire contraires de nos sociétés globalisées. Ils se fixent le cap d’accomplir leur mission de vie, qui si elle leur apporte du sens, fera sens auprès des autres. L’étude Trend Observer* d’Ipsos met au jour ce phénomène mondial naissant et analyse ses conséquences pour les marques.

« Je veux donner un sens à ma vie, je redeviens maître de mon temps et je réinvestis le réel. » Des États-Unis au Japon, en passant par l’Europe, les trendsetters de l’étude Trend Observer 2016 expriment cette nouvelle aspiration à s’accomplir soi-même, malgré un environnement très chaotique.

Autrement dit, bâtir sa propre digue pour ne pas être submergé par les changements incessants, les courants contraires, les flots d’informations, les flux de populations… Bâtir sa propre digue pour naviguer dans un bain d’opportunités et éviter de dériver dans un océan de possibilités. Thibaut Nguyen, directeur Trends et Prospective France chez Ipsos Public Affairs, explique : « Les initiateurs de tendances que nous avons interviewés ouvrent la voie à une façon positive et entreprenante d’appréhender un monde de plus en plus complexe. Notre étude s’attache au versant solaire de la “digue”. Car il y a un versant sombre, la tentation du repli sur soi, la position défensive. »

Dans ce désordre frénétique, les trendsetters construisent leur digue. L’objectif est de se protéger, de reprendre son souffle et de suivre son cap. Leur boussole : la mission de vie qu’ils se choisissent pour donner du sens à leur existence, prouver leur utilité et laisser une trace.

« Je suis devant un cruel dilemme, mais je dois trancher, car le temps est compté, confie Keisuke au Japon. Est-ce que je poursuis ma vie de cadre au sein de ma banque, ou bien est-ce que je me lance dans le football à un niveau professionnel ? » Le “faire pour faire”, tendance 2015, cède le pas au “faire pour s’accomplir”. Les “makers” de l’Âge du Faire (édition Trend Observer 2015) coexistent désormais avec les “life-entrepreneurs” qui vont jusqu’au bout de leurs convictions pour trouver leur bonheur intérieur et pas seulement le succès extérieur.

Ces questions vont amener des comportements, qu’Ipsos a défini en 5 tendances marquantes de 2016 :

AUTONOMIE, AGILITÉ ET DÉPASSEMENT DE SOI

Les trendsetters attendent plus de consistance dans la mission même de la marque, son utilité, son story-telling. Ils exigent la qualité du produit et son supplément d’âme. Ils scrutent de près le fondateur de la marque, gage d’incarnation et de passion. « Aesop a bien cerné ces attentes, souligne Thibaut Nguyen. La firme cosmétique australienne se réfère à l’univers apothicaire, à l’artisanat, à l’humain. Son fondateur visionnaire, un Australien d’origine grecque, cite volontiers le conteur antique Esope, afin de donner du relief et du sens à ses produits simples. C’est cohérent de A à Z. »

Pour les life-entrepreneurs, trois qualités priment dans l’accomplissement de leur mission de vie : l’autonomie, l’agilité et le dépassement de soi. Ils décident et agissent par eux-mêmes loin de l’autorité et des normes limitatives. « Les trendsetters veulent garder toute la maîtrise de leur projet et choisir à qui il bénéficiera aussi, avance Thibaut Nguyen. C’est eux qui décident de la sphère collective où leur projet individuel aura un impact positif. »

Ces faiseurs de tendances valorisent également l’agilité pour se préparer au mouvement constant, et l’amélioration de leurs capacités physiques (entraînement sportif, alimentation saine).

NE PAS SATURER LE CONSOMMATEUR

Garder le cap implique de se protéger, de filtrer et de sélectionner. Plus question de se noyer dans la sphère numérique et de frôler l’épilepsie digitale décrite par le neurologue Lionel Naccache. Les trendsetters reprennent la main sur la gestion de leur rythme de vie, entre temps digital et temps “physique” non connecté.

Mais non sans une injonction paradoxale : en 2014, 66 % 1 des Français éprouvent le besoin de se connecter au moins une fois par jour, quand dans le même temps 32 % (1) d’entre eux ressentent l’envie de tout éteindre, soit +2 % par rapport à 2012.

Les trendsetters adoptent donc une stratégie multi canal réfléchie, tels des directeurs de communication. « J’ai mes stratégies sur Facebook, explique Solveiga qui vit aux USA. Je décide à chaque post si je le publie en mode privé ou public. »

Les lanceurs de tendances mettent aussi en place des ad blockers, renoncent à stocker toutes leurs conversations, réduisent leur navigation aléatoire en consultant par exemple, un seul site d’info comme Quartz. Certains diffèrent leur action digitale pour se donner le temps de la réflexion. « De plus en plus souvent, je vais sur un site de ventes privées, je remplis mon panier, mais j’attends le lendemain pour valider… ou non », confie Kieu en France.

Alors quelles leçons tirer pour les marques ? Less is more ! Surtout ne pas saturer les consommateurs. Et c’est encore mieux de s’insérer avec fluidité dans le tempo de chacun. Ainsi l’opticien américain en ligne Warby Parker propose aux internautes d’essayer à domicile cinq paires de lunettes durant cinq jours, afin de choisir dans les meilleures conditions.

ÉMOTIONS ET INSPIRATIONS POSITIVES

Le besoin de s’accorder plus de temps “physique” non connecté s’accompagne d’une recherche d’ancrage dans le réel. « J’adore aller au lounge de lecture de la librairie T-Site, avoue Ryoko, au Japon. Je m’y relaxe un moment avec des livres et des magazines à disposition. » Tout l’inverse d’un web café !

Le temps regagné sur la sphère digitale est dédié aux rencontres live vécues comme des moments VIP et répond à une demande croissante de réelle interaction humaine. En 2014, 73 % 1 des Français trouvent que les gens passent moins de temps ensemble du fait des nouvelles technologies, contre 54 % en 2006. L’émotion se place alors au cœur de l’échange. « Dans ce contexte de recherche de sens, exprimer ses émotions, ressentir celles de l’autre, sont des petits luxes », ajoute Thibaut Nguyen. Quelques marques ont déjà capté cette quête de réel et d’émotionnel. Elles accordent le plus grand soin à l’expérience client en point de vente. À l’ère du “phygital”, la dimension physique est déterminante !

Enfin, les trendsetters sont en demande d’inspirations positives. Ils veulent établir un rapport plus profond et intérieur entre eux-mêmes et leur environnement quotidien. Ils recherchent aussi des valeurs racines personnelles. « Mon grand-père m’inspire, confie Anna, une Française. Il sait s’émerveiller devant l’essentiel, devant une orange, par exemple. Ce sont des choses que je souhaite apprendre. »

C’EST À LA MARQUE DE TROUVER SA PLACE

Pour séduire les life-entrepreneurs, bâtisseurs de digues, les marques doivent optimiser la relation client : devenir l’allié du consommateur et contribuer à sa mission de vie. Proposer une expérience d’une grande intensité émotionnelle, proche d’une rencontre physique. Une expérience qui s’adapte à chaque flux personnel sans être intrusive ni chronophage.« Nous assistons à un renversement de plus dans la relation marque-client, analyse Thibaut Nguyen. Avec le consomm’acteur, elle s’équilibrait. Là, c’est à la marque de trouver sa place dans l’univers du client et de devenir son partenaire. Elle doit calquer sa stratégie sur la démarche des trendsetters : retrouver du sens, des valeurs fondamentales, se fixer un cap, pour proposer des produits plus consistants qui pourront alors émerger malgré la saturation de l’offre. »

Dès lors, c’est d’une certaine façon aux marques de se trouver des consommateurs aspirationnels auxquels elles doivent être fidèles, et non plus l’inverse. Ce nouveau type de consommateurs à séduire, derrière leurs digues, semble ne plus faire partie du BtoC, mais plutôt du BtoB. Après “l’homo consumeris”, voici “l’homo cliens” !

(1) Source : Ipsos les 4 500, 2014

10 raisons pour lesquelles une start-up doit prendre un brevet

8 février 2016

Le dépôt de brevet est une procédure officielle qui permet d’accorder le monopole d’exploitation de l’invention au demandeur. Pourquoi en déposer pour une start-up? Explications en dix points :

1 – Le brevet facilite un tour de table

Le brevet est pour un investisseur la matérialisation d’une barrière à l’entrée du marché, la preuve que l’équipe a une capacité d’invention de solutions à valeur ajoutée et la promesse que de futurs partenaires vont s’intéresser à l’entreprise.

2 – Le brevet d’usage protège les innovations d’usage

Le brevet d’usage élargit la portée de la protection pour les usages futurs et présente un bon potentiel de monétisation.

3 – Le brevet permet à une start-up de se défendre face un grand groupe qui copie ses idées

Etre contrefait par un grand groupe est paradoxalement une bonne nouvelle, car il valide la pertinence du brevet et donc sa valeur stratégique. C’est l’opportunité de trouver des alliés de poids pour se défendre ou monétiser cette valeur. L’exemple de la start-up i4i, qui a obtenu 200 millions de dollars de Microsoft, montre aussi qu’en cas de conflit, un brevet permet au pot de terre de gagner contre le pot de fer.

4 – Le brevet élève une barrière contre les concurrents

Le brevet est du point de vue de l’analyse stratégique une barrière efficace à l’entrée des concurrents. La simple mention du «patent pending» a un effet dissuasif sur ces concurrents. On peut de plus signaler par voie légale tout contrefacteur pressenti, ce qui accentue encore cet effet dissuasif.

5 – Le brevet met en valeur les savoir-faire clés de l’entreprise

Le processus de dépôt du brevet oblige à se poser les bonnes questions pour identifier précisément la valeur inventive apportée à l’existant par l’entreprise. Cette démarche est donc vertueuse pour la stratégie.

6 – Le brevet facilite la formation de partenariats

Le brevet est une monnaie d’échange dans le partenariat entre start-up et grand groupe. Dans le cadre des pôles de compétitivité, par exemple, les partenaires analysent les brevets pour décider du partage des résultats.

7 – Le brevet augmente les chances d’acquisition

Pour un grand groupe, les start-up de l’écosystème sont ciblées si elles possèdent des brevets attractifs ou qui pouraient gêner leur développement.

8 – Le brevet a un effet dynamisant en interne

Il fédère les équipes technique et marketing dans une projection à long terme.

9 – Le brevet complémente une stratégie open source

En tant que capitalisation du savoir de l’entreprise, il couronne l’agrégation inventive de briques techniques open source.

10 – Le brevet constitue un portefeuille patrimonial

Enfin, le marché des brevets, animé par plusieurs centaines de fonds, les valorise par lots autour de 1 million de dollars pièce.

Par Pierre Ollivier, fondateur de Winnotek, et Eric Le Forestier, fondateur de Le Forestier Conseil.A propos

Création d’entreprise : le marché du drone est-il suffisamment porteur pour les entrepreneurs ?

3 février 2016

Vous cherchez une idée de création d’entreprise ? Et si vous vous tourniez vers les nouveaux métiers du secteur du drone à usage civil ? Pilote de drone, revendeur de drones ; à usage de loisir ou à destination des professionnels, ce petit engin est en train de se perfectionner à vitesse exponentielle et de nombreuses entreprises l’incluent dans leur modèle économique.

Pour dresser le portrait du marché du drone, le blog du dirigeant interviewe Clément Alaguillaume, fondateur de la société Sysveo : constructeur et solutions pour drones.

création d'entreprise drone Les médias nous parlent tous les jours des drones et de leurs applications variées. Des chiffres contradictoires circulent sur le marché et les indicateurs restent flous. Il se dégage une impression de forte croissance liée à une technologie émergente, mais la grande question est de savoir quelles sont les briques technologiques du drone et quelles seront leurs évolutions.

Un drone, c’est un PC volant

Un drone, c’est d’abord un PC volant. Il s’appuie sur une carte contrôleur de vol équipée d’un processeur, des capteurs de type GPS et un système d’exploitation, dit autopilote, pour fonctionner avec une radiocommande ou un Smartphone.

Cet ensemble technologique est fixé à un châssis équipé de contrôleurs, de moteurs, de batteries et d’hélices qui permettent au drone de voler dans les conditions prévues par la règlementation aérienne du pays concerné.

L’association processeur et système d’exploitation avec le Smartphone nous rapproche de l’écosystème de la téléphonie mobile. D’ailleurs, le développement des « drones Apps » (Apps pour « Applications ») nous ramène à la même dichotomie que celle du marché du Smartphone :

d’un coté les systèmes ouverts dits « open source » de type Android,
de l’autre les systèmes propriétaires de type Windows ou Apple

Les acteurs sur le marché du drone

Forts de 4 millions d’unités vendues en 2015 (données IDC), les grands constructeurs qui s’imposent sur le marché mondial du drone s’appuient sur leur propre SDK (pour Software Développement Kit), soit un outil permettant le développement de logiciels.

Ce support de technologie logicielle permet aux développeurs informatiques de créer les fameuses « drones Apps » et de multiplier les usages des drones pour les professionnels et les particuliers.

Le Chinois DJI en numéro 1

Le premier grand constructeur de drones est la société chinoise DJI. Créée en 2006, elle a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars en 2015. DJI représente aujourd’hui 70 % du marché mondial et se décrit elle-même comme l’Apple du drone. En 2015, la société DJI s’est installée dans la Silicon Valley pour lancer la 1^re version de son SDK. Très présente sur les réseaux sociaux, elle anime le marché avec des produits bénéficiant du meilleur ratio prix/performance et du meilleur de la technologie tout-en-un : drone + caméra 4 K.

L’objectif de DJI est de devenir le D des « GAFAD », acronyme de Google, Apple, Facebook et Amazon. Elle est la propriétaire de toutes ses technologies et ne fait partie d’aucun consortium. Par contre, elle multiplie les alliances avec les grands industriels tels que Ford, Hasselblad, Walmart…

Le Français Parrot dans le consortium « drone code »

Viennent ensuite 3 entreprises qui ont rejoint le consortium « drone code » dont l’objet est le développement d’une technologie en licence libre (ou « open source ») :

la société chinoise Yuneec soutenue par Intel,
la société américaine 3DRobotics soutenue par Qualcomm,
la société française Parrot.

Les 3 sociétés ont également lancé leur SDK en 2015 et bénéficient d’investissements conséquents en Recherche et Développement de la part de leurs actionnaires fondateurs. Elles développent des processeurs adaptés au monde de la robotique comme le Snapdragon de Qualcomm ou l’Atom d’Intel, qui ont permis la création de nouveaux capteurs de type anticollision pour sécuriser le pilotage du drone.

Elles n’ont pas encore la notoriété et les parts de marché attendues, car elles sont arrivées bien après DJI, mais elles progressent massivement.

Le marché du drone : analyse et prédictions

Nous allons voir dans les prochains mois comment le marché va se structurer entre les technologies déployées par DJI et celles issues du consortium drone code. Personnellement, je pense qu’il n’y a pas de place pour d’autres faiseurs hors des briques technologiques citées. Cela n’empêchera pas d’autres marques de se développer, comme GoPro par exemple, avec un investissement marketingfort autour des capteurs de type caméra 4K, caméra 360, caméra thermique, etc.
Le grand challenge est d’intégrer la réalité augmentée dans le pilotage du drone en associant images virtuelles et images réelles avec un masque Oculus (ceci pour se projeter en temps réel dans ce que filme le drone).

D’autres technologies vont se développer pour répondre aux besoins du marché du big data visuel. Elles donneront au drone la possibilité de prendre des photos et vidéos dans tous les environnements pour les envoyer dans le Cloud. Traitées par des algorithmes, elles permettront de géolocaliser les personnes et de leur proposer des services appropriés en fonction de l’endroit où elles se trouvent, comme des conseils sur leur tenue vestimentaire, la météo, etc…

Je sais que vous êtes nombreux à vous demander comment va évoluer l’écosystème du drone. J’espère avoir apporté quelques réponses. Nous sommes aujourd’hui dans la même situation que pendant la période de l’émergence du Smartphone : l’arrivée de nouveaux acteurs, la création de nouveaux modèles économiques et l’émergence d’un nouveau paradigme : le drone connecté.

d’après le blog du dirigeant

Futurs franchisés : apprenez à repérer les arnaques

27 janvier 2016

Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer les arnaques.

Attention aux arnaques ! Choisir la franchise pour entreprendre, c’est faire le choix d’une certaine sécurité. En effet, en intégrant un réseau de franchisés, vous bénéficiez d’un accompagnement, de la transmission d’un savoir-faire, mais aussi de l’appui d’une marque, dont le concept est déjà éprouvé. Attention toutefois à ne pas prendre tout ce que l’on vous raconte pour une vérité absolue. Parce que la franchise est un modèle qui attire toujours plus d’entrepreneurs, il existe quelques personnes malintentionnées qui tentent d’en profiter. Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer (et éviter) les arnaques.

Apprenez à connaître votre franchiseur

La première étape est la même dans tous les projets. Vous devez faire une sélection des franchises avec lesquelles vous envisagez de vous lancer. Dès cette première phase, vous allez rencontrer des animateurs de terrain et échanger avec des responsables. Alors profitez-en pour récupérer le maximum d’informations. Vous ne devez pas vous arrêter aux informations chiffrées regroupées dans la plaquette de présentation. Parce que devenir franchisé est un véritable projet de vie, un engagement, vous devez être certain de vous engager avec le bon partenaire. Posez des questions au sujet de l’origine du concept, sa genèse. Questionnez également vos interlocuteurs sur la situation actuelle du réseau, le développement escompté et notamment le nombre d’ouvertures prévues.

Vous devez avoir le réflexe de ne pas vous focaliser uniquement sur le concept et les produits proposés par la franchise. S’ils constituent le cœur du projet, ils ne seront efficaces qu’à la condition que la tête du réseau possède une excellente vision stratégique. Exigez une vision, une réflexion sur l’avenir. Mais attention aux franchiseurs malveillants qui gonfleront leurs comptes prévisionnels et vous feront miroiter une rentabilité dès la première année. Si l’équation financière semble trop belle, il y a sans doute un piège. Le document d’information précontractuel (DIP) regroupe un certain nombre d’informations légales, mais ne suffit pas à disposer d’une vision globale. A vous donc d’aller fouiller dans le passé de la franchise via les sites spécialisés, les revues dédiées au domaine. N’hésitez pas non plus à aller rencontrer les franchisés actuels sur le terrain pour comprendre comment se déroule leur quotidien.

Demandez une vraie relation de franchise

La tentation pour les entrepreneurs à succès de décliner ensuite avec la franchise leur idée est forte… et parfois même présente dès le départ ! Oui, certains « pondent » des idées rapides, sans réel savoir-faire, et vendent le tout sous forme de contrat de franchise, alors qu’il ne s’agit en fait que d’un vague partenariat.

Méfiez-vous des enseignes qui monnaient un savoir-faire à prix d’or ! Le prix élevé peut vous faire penser que ce concept est recherché, mais la déception est souvent proportionnelle au chèque. Ce type de configuration se présente parfois dans les franchises de conseil ;
Attention aux franchises qui ne vous parlent que de matériel et d’équipement. Certains n’hésitent pas à valoriser un savoir-faire lié à des machines qu’il faudra acheter, mais ne dispensent pas de véritable accompagnement et ne disposent pas d’avantage concurrentiel réel ;
Certains franchiseurs malhonnêtes utilisent les droits d’entrée comme une manne financière afin de soigner leurs fonds propres ! Si vous savez que le réseau essuie quelques difficultés, et que le ticket d’entrée n’est pas du tout négociable, c’est que votre argent sera utilisé pour combler un déficit ;
En cherchant à maximiser les profits et à générer du cash avec les droits d’entrée, un réseau sera moins regardant sur les critères de sélection. Alors, dans ce cas, le réseau sera construit hâtivement, avec une répartition par zone géographique peu réfléchie. Si votre franchiseur ne pense qu’à vous faire signer vite, et balaye les détails rapidement, c’est qu’il est clairement engagé dans cette course aux droits d’entrée.

Ultime conseil pour éviter les arnaques et les mauvaises intentions, si votre franchiseur est passé au travers de toutes ces étapes, accordez une très grande importante à la lecture de votre contrat. Vous devez comprendre les documents que vous signez, et au besoin amender le contrat, ou renégocier des points clés. Gare aux clauses abusives comme la fausse exclusivité territoriale. Le franchiseur vous accorde une zone d’exclusivité, mais se réserve le droit de vendre ses produits via d’autres circuits (GMS par exemple). Attention aussi aux clauses de sortie du contrat, qui peuvent parfois vous empêcher de travailler dans le même secteur. Pour éviter les surprises, entourez-vous de spécialistes pour décrypter le contrat, et mener une analyse approfondie en amont.

La Rédaction, Toute la Franchise ©

Savoir déléguer : comment encadrer une mission

27 janvier 2016

Vous êtes fin prêt à déléguer une mission. Vous avez identifié la personne la plus compétente pour répondre à vos attentes. Votre rôle de manager ne s’arrête pas là ! Il s’agit maintenant d’encadrer cette mission, soit laisser la liberté d’action suffisante à vote collaborateur, lui donner l’envie de s’investir tout en respectant votre objectif final dans les délais impartis. Comment définir le cadre d’une mission ? Le blog du dirigeant vous donne sa méthode.

Savoir déléguer : la mission confiée doit être précise

définir la mission
Logique ! Un collaborateur qui ne sait pas exactement ce pour quoi il a été missionné aura peu de chances de répondre à vos attentes. Une mission imprécise génère un résultat aléatoire. À l’inverse, une mission claire nette et précise a toutes ses chances d’engendrer un résultat clair, net et précis.

Savoir déléguer, c’est savoir confier la bonne mission au bon collaborateur ; c’est aussi savoir exprimer clairement ses besoins !

NE PAS savoir déléguer : les conséquences d’une mission imprécise

définir la mission Une mission dont les contours ne sont pas suffisamment précis engendre des conséquences négatives, tant pour le collaborateur concerné que pour l’entreprise et ses clients.

Nous l’évoquions, un collaborateur qui ne sait pas où il va a peu de chances de répondre à votre besoin. Il ne se sentira pas à la hauteur de vos attentes, il sera en situation d’échec et perdra confiance en ses compétences. Perte de confiance signifie perte de motivation, baisse des initiatives, peur du changement et négativisme ! Autant de réactions néfastes à la bonne performance d’une entreprise !

Évidemment, au-delà de ces considérations humaines, une mission qui n’atteint pas son objectif est une perte directe de temps et d’argent.

Savoir déléguer : comment encadrer une mission

Savoir déléguer consiste donc aussi en la capacité du manager à définir les contours de la mission.Pour ce faire, vous devrez agir avec organisation et rigueur.

Exercice préparatoire à l’encadrement

Définir le cadre d’une mission oui, encore faut-il le connaître. Faites le tri ! Notez toutes vos idées, vos besoins, vos objectifs puis hiérarchisez-les selon leur niveau d’importance ou d’urgence. Une mission précise est une mission qui ne mêle pas une multitude d’objectifs distincts sans liens entre eux. À chaque collaborateur la responsabilité d’une mission et d’un objectif clair et net.

Les missions identifiées doivent rejoindre une même vision. Leur raison d’être pourra alors être expliquée au collaborateur qui comprendra que sa mission est importante dans ce contexte plus vaste qu’est l’organisation de l’entreprise et ses enjeux (où va l’entreprise et pourquoi).

Définir le cadre de la mission

définir la misison Pour synthétiser, votre collaborateur doit savoir :

Quoi faire (le cœur de la mission)
Pour quoi (quel est l’objectif – le besoin – le résultat attendu)
Pour qui (service ou personne en attente du résultat)
Pour quand (délai imparti)

Reste la question :

Comment (comment faire pour atteindre cet objectif : moyens et ressources déployés, outils utilisés…)

Et c’est ici qu’un bon manager saura laisser l’initiative à son collaborateur. Autant la mission confiée doit avoir des contours stricts, autant la manière d’obtenir cet objectif ; la méthode mise en place peut être laissée aux mains de votre collaborateur.

Pourquoi laisser le collaborateur décider du « comment »

C’est en donnant pleine liberté d’action à votre collaborateur que vous lui insufflerez la motivation nécessaire à l’atteinte de l’objectif. C’est en montrant votre confiance en ses compétences qu’il se sentira pleinement investi dans sa mission.

« Pour quoi » : l’objectif doit être chiffré

De plus, l’objectif final doit être chiffré et mesurable. Le collaborateur saura alors exactement où il en est et ce qui lui reste à accomplir pour répondre à votre besoin. Idem pour les délais !

N’hésitez pas à mettre en place des objectifs et des délais intermédiaires qui vous permettront de faire le point régulièrement sur l’état d’avancement de la mission.

Savoir déléguer : mettre en place le cadre de la mission

Une fois le cadre de la mission définie, c’est à vous de mettre en place les outils qui serviront à respecter ce cadre. Vous devrez :

Développer un outil de reporting pour récolter et analyser les différentes données, pour valider que votre collaborateur répond aux objectifs intermédiaires dans les délais, puis qu’il atteint son objectif final
Mettre en place des actions correctrices si les objectifs ne sont pas atteints par le collaborateur (il se peut aussi que vous deviez revoir vos propres besoins s’il s’avère que ceux-ci sont incompatibles avec la réalité)
Mettre en place un outil de communication avec votre collaborateur (mail, chat, application dédiée à la gestion de projet…)
Rester disponible et ouvert au dialogue

Vous l’avez compris, savoir déléguer est plus qu’un exercice, c’est une véritable compétence… Qui s’apprend ! En appliquant une méthode stricte, en restant clair avec vos objectifs et vos ambitions, vous ne pourrez que devenir un bon manager. À vous de jouer !

d’après le blog du dirigeant

Ce que pense un investisseur pendant un pitch, les erreurs à ne pas commettre

2 décembre 2015

investisseur pendant un pitch

Une multitude d’articles sur le web nous informent et nous conseillent, nous, les entrepreneurs, sur la meilleure méthode pour réaliser un bon pitch et convaincre les investisseurs qui y assistent. Personnellement, je connais très bien le monde des Business Angels et leurs méthodes d’évaluation lors d’un pitch et je crois qu’il est important de prévenir les entrepreneurs des erreurs à ne pas commettre et des expressions à utiliser avec la plus grande parcimonie.

J’ai assisté trop de fois à des présentations de bons projets qui ne suscitaient pas d’intérêt de la part des investisseurs car une petite phrase ou incompréhension ne les poussaient pas à poursuivre l’étude.

Rappelons-nous que le principal critère d’investissement des Angels est l’équipe. Si l’entrepreneur ne donne pas une bonne image de lui et n’attire pas la confiance dès le premier contact, qui est souvent l’Elevator Pitch, il y a peu de chances de poursuivre l’aventure.

Je vais prendre quelques exemples et vous expliciter ce qu’un investisseur dans la salle pense en entendant ces expressions :

1. « On finance la force commerciale »

Trop souvent, les entreprises à un stade de développement très peu avancé invoquent comme raison du besoin de financement la création d’une force commerciale, et ce pour une partie très importante de la levée.

L’investisseur se demande ce que veut sincèrement dire cette expression souvent très peu explicitée par l’entrepreneur. Il sait également que le meilleur vendeur du produit est toujours un des fondateurs de la société et qu’au stade de la levée de fonds il n’est pas forcement nécessaire de lui adjoindre une flopée de commerciaux.

Donc un conseil : essayez de toujours détailler ce point lorsqu’il est une part importante de votre levée.

2. « Je trouvais ça pas pertinent de le mettre dans la présentation (par exemple : le montant recherché, la valo, le marché, le bilan prévisionnel…). »

Lorsque l’on pitche devant des investisseurs il est ESSENTIEL de présenter certains éléments et en particulier les éléments financiers. Un Business Angel investit sur des hommes mais aussi sur un projet et il veut avoir dès le premier contact une idée du prix, du potentiel.

Sincèrement, vous êtes là pour lever de l’argent alors il ne faut pas oublier de mentionner combien vous souhaitez. Et s’il vous plait ne dites pas que ce n’est pas pertinent de l’intégrer dans vos présentations parce que c’est toujours pertinent pour l’investisseur.

3. « Les forces sont quadruples, multiples, infinitésimales … »

Arrêtez d’exagérer, votre entreprise n’a que 6 mois et vous ne faites pas encore de chiffre d’affaires.

Vous avez sûrement un gros potentiel mais n’utilisez pas d’expressions ronflantes du type « nous serons dans 3 mois leader sur notre marché », « nos concurrents ne pourront pas réagir car nous avons une avance considérable ».

4. «Nous avons réalisé 1 000 000 de téléchargements ! »

Les investisseurs dans la salle sourient et sont satisfaits. Mais lorsqu’arrive le temps du bilan, ils s’aperçoivent que très peu de chiffre d’affaires a été réalisé.

L’explication est simple, la majorité de téléchargements sont gratuits et la commercialisation débute à peine. Ce n’est pas un problème mais il faut absolument le préciser lorsque vous parlez de votre nombre de téléchargements et faire la distinction entre les téléchargements payants et gratuits.

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

29 novembre 2015

La durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Par : Jérôme Gasquet

La restauration rapide en panne de croissance?

19 novembre 2015

restauration rapide

Un marché multiforme et évolutif

Quand on parle restauration rapide, on pense généralement fast-food, ou bien McDo.
Mais ce n’est pas si simple, le marché est difficile à cerner, car à côté des grandes chaines à l’anglo-saxonne (McDo, Quick, KFC, Subway…), on trouve les baraques à frites, les sandwicheries, les vendeurs de tacos, de kebabs, les wagons-bars, les restauroutes – stations-service, les sandwiches vendus dans les cafés et même les repas préparés par votre boulangerie, votre supermarché, votre épicier ou votre boucher.
En additionnant les ventes des établissements spécialisés dans la restauration rapide, avec une partie des ventes des débits de boissons, les ventes à emporter de certains restaurants traditionnels, et l’essentiel des ventes des circuits alimentaires alternatifs (service de restauration proposé par des non-restaurateurs : ventes à emporter des boulangers, charcutiers, GMS, stations-services, distributeurs automatiques…), on peut estimer le marché de la restauration rapide à une trentaine de milliards d’euros, soit un niveau très proche de la restauration traditionnelle (mais avec une dynamique bien différente).

Une forte progression jusqu’en 2011, tirée par l’évolution du mode de vie

Le marché de la restauration rapide progresse très rapidement, +5% chaque année sur la période 2000-2010, tiré par l’évolution du mode de vie :

Raccourcissement de la pause déjeuner ou simple changement des habitudes, le français qui trainait plus d’une heure au restaurant il y a 40 ans, ne consacre plus qu’une demi-heure au déjeuner.

Et enfin, le Français veut manger moins cher
La crise est passée par là, le Français ne veut plus (ou ne peut plus) dépenser 15 euros pour déjeuner.
En moyenne, il déjeune pour moins de 10 euros, et souvent il ne veut pas dépasser le prix du ticket restaurant. Et, à défaut de restaurant d’entreprise, cela passe bien sûr par le fast-food (env. 7 euros par repas pour McDo ou KFC), ou par les sandwiches ou salades.

Panne de croissance depuis 2012

Le marché de la restauration rapide, en forte croissance depuis la fin des années 90, a à peine éternué au plus noir de la crise (+9,4% de 2007 à 2009), alors que le marché de la restauration traditionnelle souffrait déjà d’anorexie (-0,2% de 2007 à 2009).

Mais, depuis 2012, après une douzaine de très belles années, la restauration rapide s’essouffle à son tour (-0,2% de 2011 à 2014). Cette stagnation, bien que contrastant avec les performances passées, reste une belle performance par rapport à la restauration traditionnelle qui plonge de 6%, et par rapport à l’ensemble de la restauration (-3% de 2011 à 2014, puis stabilisation début 2015).

A qui la faute ?

Surtout au consommateur, qui, plus soucieux de sa bourse par temps de crise, va moins au restaurant, préfère des menus moins chers, se prive de dessert, ou de vin, et fréquente plus la cantine (restauration collective +6% de 2011 à 2014).
La consommation en restaurant augmente moins vite que les autres dépenses des ménages depuis 2002, et la tendance s’accélère depuis 2012 après un rebond post crise.

Au consommateur qui finit par se convaincre du bien-fondé des avertissements sur les risques pour sa santé d’une nourriture mal équilibrée.

Mais aussi, aux deux hausses successives du taux de TVA dans la restauration, en partie répercutées au client.

Aux scandales alimentaires à répétition qui rendent le consommateur méfiant (vache folle, intoxication mortelle chez Quick Avignon en 2011, grippe aviaire, poulets à la dioxine ou aux antibiotiques…).

Tous ces éléments impactent l’évolution de la restauration, mais le principal driver à moyen terme reste le pouvoir d’achat des consommateurs (on parle de pouvoir d’achat arbitrable en euros courants) :

Depuis 1998, le marché de la restauration traditionnelle progresse chaque année moins vite que le pouvoir d’achat alors que celui de la restauration rapide progresse plus vite.
Deux exceptions notables, le vif rebond post-crise de la restauration traditionnelle en 2010-11 et la poursuite de la baisse des dépenses de restauration (même rapide) en 2014 malgré un rebond du pouvoir d’achat.

Tout porte à croire que le trou d’air 2012-2014 de la restauration rapide n’est que le reflet d’une forte baisse du pouvoir d’achat des Français (et que l’anomalie 2014 sera corrigée si le pouvoir d’achat se maintient).

Un ensemble d’acteurs très hétéroclite

Plus de 60 000 entreprises servent des repas rapides en France et emploient plus de 170 000 ETP (salariés ou non).

Mais dans ces 60 000 entreprises, une multitude de très petites entreprises (quelque 25 000 auto-entrepreneurs et micro-entreprises, et 35 000 TPE de moins de 2 MEUR de chiffre d’affaires) côtoient 2 700 PME et seulement une douzaine d’entreprises de plus de 100 MEUR de chiffre d’affaires.

Les chaines de restauration rapide ne regroupent qu’environ 5 000 établissements mais, avec des ventes de quelque 9 000 MEUR, totalisent une part importante du chiffre d’affaires du secteur.
La franchise y est très majoritaire, environ 70% en moyenne, 45% pour Brioche Dorée, 50% pour KFC, 65% pour Subway, 80% pour Quick et McDonald’s. Elle peut prendre des formes diverses où notamment les murs peuvent être propriété du franchiseur, du franchisé ou d’une foncière.

Beaucoup de nouveaux entrants chaque année

Depuis 2007, le nombre de défaillances du secteur hébergement-restauration ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 800 en 2014 (contre moins de 5 000 par an au début des années 2000).
Le taux de défaillance est, à 3,1% par an en 2014, l’un des plus élevé, proche de celui du BTP. C’est aussi celui qui a le plus fortement progressé depuis 10 ans.

Et les autoentrepreneurs ne sont pas les seuls nouveaux entrants dans le métier : le monde des chaines de restauration rapide évolue également, avec la pénétration rapide de Subway ou KFC et maintenant le retour de Burger King, mais aussi le développement des chaines de sushi ou des coffee shop. Et puis le lancement de « el Rancho express » ou l’ouverture de salons de café Starbucks dans les magasins Monoprix…

Avec tous ces nouveaux entrants dans un marché en panne, la concurrence est rude !

Facteurs clés de succès

Dans un marché fortement concurrentiel, les nouveaux entrants doivent apporter une attention particulière aux facteurs clés de succès :

L’emplacement est primordial en restauration rapide. Le client est pressé et ne va pas faire des kilomètres pour trouver un restaurant. Il faut être implanté dans un endroit très fréquenté, proche par exemple d’un hypermarché, d’un centre commercial, d’un cinéma, d’une gare, d’une zone de bureaux…

La qualité de service est également importante, même si on ne parle pas de service à table. Il faut que le client soit servi rapidement, il ne supporte pas l’attente. Un accueil agréable est évidemment un plus.

Et le prix bien sûr, qui doit rester en dessous de 10 euros. Le prix bas est une des raisons du succès de la restauration rapide ces dernières années, il ne faut pas l’oublier.

La qualité des produits, qui n’a pas toujours été le point fort de la restauration rapide, prend aux yeux du client une importance croissante.
L’offre doit être simple (nombre limité de plats), toujours dans un souci de service rapide et de coût bas.
La tendance est à l’adaptation des produits internationaux au goût français, aux produits diététiques voire bio.
La tentation de proposer des produits halal pour toucher une nouvelle partie de la population s’est soldée par un demi-échec, KFC faisant machine arrière alors que Quick conserve 22 restaurants servant des produits halal.

Les horaires d’ouverture peuvent être très larges. Même si l’affluence est maximale au moment du déjeuner, le client grignote à toute heure du jour et de la nuit. L’équation n’est pas simple pour un petit établissement spécialisé qui doit maintenir du personnel pendant les heures creuses (c’est plus facile pour les boulangeries, supermarchés ou cafés pour qui la restauration rapide est une activité annexe).

Le respect de la réglementation et notamment des règles d’hygiène et de sécurité.

Et, pour les chaines notamment, la notoriété (qui passe par un effort publicitaire qui peut être important).

Enfin, la maîtrise des coûts passe par une optimisation des frais de personnel (le plus gros poste, souvent 1/3 des coûts) avec recours à des temps partiels, et un contrôle des coûts matière (le deuxième poste, env. 25% des coûts) avec standardisation des produits et limitation de l’offre.
C’est sur ce second poste que l’effet d’échelle joue le plus (achats centralisés en grande quantité, répartis sur un petit nombre de fournisseurs, fabrication industrielle des produits…).

Loin derrière McDo, une dizaine de chaines à plus de 100 MEUR

Le classement est un peu différent en nombre d’établissements du fait de la grande taille des restaurants de McDonald’s (3,4 MEUR / établissement) et Burger King (4,7 MEUR) par rapport à Subway (nombreux petits établissement de 0,4 MEUR), Broche Dorée (0,6 MEUR) ou Mie Caline (0,7 MEUR).

Malgré ces performances un peu décevantes les dernières années, le groupe conserve une rentabilité robuste et son EBITDA couvre très largement les investissements (chiffres McDo Europe dans le graphique ci-dessous).

Quick, bientôt Burger King

Depuis le LBO, Quick a lancé un vaste programme de rénovation et restructuration de son réseau de restaurants (avec fermeture d’établissements peu performants).
Le groupe consacre environ 20 MEUR par an à la rénovation, maintenant ainsi un niveau élevé d’investissements malgré le ralentissement du rythme d’ouvertures et de la croissance.
Les investissements représentent 50% de l’EBITDA (contre 30% chez McDo Europe), alors qu’on aurait attendu une baisse pour maximiser les cash-flows dans un contexte de LBO.

Ce qu’il faut retenir sur la restauration rapide en France

Un secteur porteur qui a bénéficié d’une croissance exceptionnelle jusqu’en 2011, tiré par l’évolution du mode de vie des Français, mais qui traverse un passage à vide temporaire lié à la baisse du pouvoir d’achat ;

Une offre pléthorique de nouveaux entrants (auto-entrepreneurs aussi bien que chaines) qui exacerbe la concurrence et conduit à de nombreuses défaillances ;

Un marché atomisé où 60 000 très petites entreprises côtoient 2 700 PME et quelques ETI ;

Une douzaine de chaines de plus de 100 MEUR, aussi bien de type anglo-saxon (dominées par McDonald’s, suivi de loin par Quick), que de type « à la française » (Paul, Brioche Dorée, la Mie Caline…) ;

Et Quick, qui n’a pas su se désendetter après un LBO trop chargé, et qui va être repris par Olivier Bertrand pour intégration au réseau Burger King.

Dans les années qui viennent, les restaurants vont devoir continuer d’adapter leur offre aux souhaits de clients devenus plus exigents sur les prix et la qualité ; les chaines ont de bons atouts pour continuer de progresser rapidement dans un marché encore atomisé qui doit renouer avec la croissance dès que les effets de la crise s’estomperont.

Cet article a été rédigé à partir d’une étude Finalysis sur ce secteur de l’économie française

Evaluation d’entreprise : 7 méthodes pour gonfler la valorisation

11 novembre 2015

Nous ne nous intéresserons ici qu’à la méthode DCF, souvent la plus obscure et la plus mal utilisée (voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=3).

Si l’application en est semée d’embuches, le principe est simple : l’entreprise est valorisée comme la somme des cash-flows qu’elle va générer, actualisés à un taux supposé rémunérer actionnaires et prêteurs. On obtient ainsi la « valeur d’entreprise », la valeur des actifs de l’entreprise, dont il faudra retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres (valeur des actions).

En pratique, on établit un business plan, et on calcule les free cash-flows d’exploitation par la formule :
FCFexpl = Rexpl (1 – txIS) + amortissements – variation du BFR – investissements
(Rexpl = résultat d’exploitation, txIS = taux d’impôts sociétés)
C’est le cash-flow que dégagerait la société débarrassée de sa dette.
Il sert à la fois à rémunérer les actionnaires et à assurer le service de la dette.
On notera que le service de la dette est allégé par un avantage fiscal : le fisc « rembourse » un tiers des frais financiers (déductibilité des intérêts).

On calcule ensuite le taux d’actualisation qui va rémunérer l’actionnaire et le banquier à due proportion de leurs apports respectifs dans le financement de l’entreprise.
– L’actionnaire attend une rémunération élevée, qui prend en compte le caractère risqué d’un investissement en fonds propres. Ce « taux risqué » sera d’autant plus élevé que l’investisseur sera moins confortable avec le business plan : un paquebot du CAC40 pourra délivrer un taux de 7%, là où une start-up devra promettre 40%…
– La banque, pour sa part, se contentera d’une modeste rémunération de quelques pourcents, traduisant une prise de risque moindre. Avec un coût pour l’entreprise encore réduit par l’avantage fiscal.
– Le coût du financement de l’entreprise (« coût moyen pondéré du capital », CMPC ou WACC pour les anglo-saxons) va donc se calculer par la formule :

(TR = taux risqué)

Dernier « petit » détail, on est supposé faire la somme des cash-flows que va dégager l’entreprise, sans limitation de date, et donc jusqu’à… l’infini.
Le fait que ça ne tienne pas dans notre feuille Excel n’est pas très grave, ce qui est plus gênant c’est qu’on est généralement déjà bien incapable de prédire l’avenir à 10 ans, alors, à l’infini…
La solution habituellement retenue consiste à calculer les cash-flows jusqu’au bout de la feuille Excel, ou bien un peu avant si on manque d’idée sur leur évolution, et à considérer qu’au delà de ce point, toutes les singularités de la société (ses avantages concurrentiels, la qualité de son management, la valeur de ses marques, l’état de santé de son capitaine…) seront estompées et qu’elle ressemblera à n’importe quelle autre société. La somme des cash-flows au delà de cette date sera calculée par application d’un multiple au dernier cash-flow (ou bien par une formule tenant compte de la croissance supposée à long terme).

Voilà, le cadre est posé, le piège est tendu, il suffit de mettre n’importe quoi dans les différents paramètres pour obtenir n’importe quoi comme valorisation…

Reprenons les principaux paramètres et voyons comment ils peuvent être « enjolivés » :

Promettre une croissance mirifique

Bonne méthode en apparence pour gonfler les cash-flows et la valorisation.
Sauf qu’on oublie trop souvent que la croissance a un coût.
Il ne suffit pas de décréter qu’on va prendre des parts de marché, il faut développer de nouveaux produits, renforcer les équipes commerciales, faire un effort sur les prix… ce qui pèse sur la rentabilité.
Et puis il faut investir plus, et puis financer le surcroît de BFR. Cela doit être pris en compte dans le business plan.
A l’extrême, une trop forte croissance peut peser sur la valorisation.

Pour l’acquéreur : trouver un accord avec le vendeur sur des prévisions d’activité réalistes, et bien vérifier que les coûts en résultant ont été pris en compte.

Booster la rentabilité d’exploitation

Augmentation de productivité, amélioration du mix produit, accès à des matières premières meilleur marché… et puis le fameux effet d’échelle.
A défaut de scénario de rupture (la récente baisse du prix du pétrole peut en être une, un plan de réduction d’effectifs aussi), il convient d’être prudent sur la possibilité d’amélioration de la rentabilité opérationnelle. Pourquoi toutes les mesures envisagées n’ont-elles pas été prises avant ? Les investissements, les coûts sociaux pour y arriver ont-ils bien été intégrés dans le plan ?
Attention aussi aux augmentations soudaines de rentabilité la dernière année (pour rendre la mariée plus belle !).
Quant à l’effet d’échelle, il faut le manipuler avec précaution. Les charges fixes ne sont fixes que sur une certaine échelle de temps. On peut souvent augmenter l’activité de 10% sans augmenter les effectifs, mais il faudra recruter des commerciaux, des ouvriers… pour doubler l’activité, et puis il faudra renforcer l’équipe de management pour grossir plus.
Si on n’a pas observé d’effet d’échelle dans la passé, ne pas tabler dessus pour le futur.
Par exemple la marge d’EBITDA d’Essilor (22%) est la même en 2013 que 10 ans plus tôt malgré un doublement du chiffre d’affaires. Dans le même temps, celle de l’Air Liquide, dont le chiffre d’affaires à presque doublé (x 1,8) est passée de 24,5% à 25%.
(voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=2)

Pour l’acquéreur : éviter, sauf bonne raison dument argumentée, de fixer la rentabilité d’exploitation à une valeur jamais atteinte par le passé.

Minorer le besoin d’investissements

Un grand classique : tous les investissements ont déjà été faits, l’usine est surdimensionnée…
Ou bien, le montant annuel d’investissements est stable malgré la croissance de l’activité.
L’impact sur la valorisation est souvent spectaculaire : dans le cas d’une société consacrant habituellement 40% de son EBITDA aux investissements, réduire cette dépense de moitié augmentera les cash-flows et donc la valeur d’entreprise d’au moins un tiers. Si la société a autant de dette que de fonds propres, c’est de 2/3 que sera augmentée la valeur des fonds propres !

Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « investissements / chiffre d’affaires » ne s’éloigne pas trop des valeurs historiques, et qu’il est cohérent avec le ratio « amortissement / chiffres d’affaires ».
Séparer, dans la mesure du possible, investissements de croissance (proportionnels à la croissance), de maintenance (proportionnels au chiffre d’affaires) et de productivité (évaluer leur temps de retour).
Vérifier que les investissements prévus sont suffisants en cas d’augmentation de la croissance.
Enfin, assurez-vous que le ratio « free cash-flow / chiffre d’affaires » et le ROCE ne s’envolent pas (voir à ce sujet http://finalysis.fr/news.php?numnews=5).
(Comparer aussi le ROCE, qui mesure la rentabilité dégagée par les actifs d’exploitation, avec le CMPC qui est la rentabilité attendue des mêmes actifs par les financeurs).

Minorer le besoin de fonds de roulement

Un effort de gestion a été fait, les stocks ont été réduits, les clients paient plus vite…
Et puis les stocks sont bien suffisants pour supporter une hausse de l’activité.
L’impact d’une minoration du BFR n’est pas aussi important que pour les investissements, il est visible surtout si on anticipe une forte croissance.

Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « BFR / chiffre d’affaires » du prévisionnel est cohérent avec l’historique, sur plusieurs années. Attention au window-dressing du dernier bilan !
Là aussi, le test du ROCE (et du « free cash-flow / chiffre d’affaires ») sera précieux.

Gonfler la « valeur terminale »

La valeur terminale, c’est la somme de la queue de cash-flows qui sort de la page Excel, ou bien qui sort de la période sur laquelle on a une visibilité suffisante pour écrire des prévisions.
On peut la calculer par diverses méthodes, mais toutes reviennent plus ou moins à appliquer un multiple au dernier cash-flow.

Pour l’acquéreur : vérifier que le dernier cash-flow est un cash-flow normatif (pas gonflé, notamment pour les entreprises cycliques), puis s’assurer que la valeur terminale retenue correspond à un multiple décent du dernier EBITDA.

Minorer le taux d’actualisation

C’est là sans doute le point le plus sujet à discussion…
On a vu que le taux risqué peut aller de quelques pourcents pour une grosse société peu risquée à plus de 40% pour une cible de capital-risqueur.
Baisser de quelques points le taux risqué impacte très fortement la valorisation.
A titre d’exemple, une baisse des taux (OAT) de 1 point fera augmenter le CAC40 de 20%.

On décompose généralement le taux risqué en un taux sans risque, typiquement le taux des OAT à 10 ans (https://www.banque-france.fr/economie-et-statistiques/changes-et-taux/taux-indicatifs-des-bons-du-tresor-et-oat.html), et une prime de risque.
La prime de risque mesure donc le surplus de rémunération qu’attend un investisseur d’un placement en actions par rapport à un placement en OAT.
Aujourd’hui, le taux des OAT à 10 ans est historiquement bas, proche de 0,6% et la prime de risque proche de 7% pour le CAC40.
Mais cette prime de risque moyenne des grosses entreprises ne peut évidemment pas convenir pour valoriser une PME. On la corrige généralement par un facteur beta qui prend en compte toutes les spécificités de la société, et notamment son secteur, sa taille et son niveau d’endettement :
taux risqué = taux sans risque + beta x prime de risque
Pour une PME de quelques dizaines de millions d’euros, un beta de 2 semble un minimum.

Ne pas oublier également que le calcul du CMPC suppose une pondération par la dette d’une part, et par la valeur des fonds propres d’autre part. On parle bien de valeur des fonds propres et non de fonds propres comptables. S’il s’avère que la valeur des fonds propres employée pour ce calcul du CMPC est très différente de la valorisation de l’entreprise, il faut refaire le calcul en utilisant la nouvelle valeur (itérer si nécessaire). Si la valeur comptable des fonds propres est très inférieure à la valeur réelle de l’entreprise, le poids des fonds propres sera minoré dans le CMPC, celui de la dette majoré, ce qui aura pour effet d’abaisser le taux d’actualisation.

Enfin, la technique de valorisation par la méthode DCF marche bien quand le niveau d’endettement est relativement stable sur la durée du plan.
Dans le cas d’une société très lourdement endettée au départ, il est préférable d’utiliser la méthode APV (Adjusted Present Value) qui consiste à valoriser séparément l’entreprise supposée désendettée et l’avantage fiscal lié à la dette.

Pour l’acquéreur : faire plusieurs calculs de valorisation avec une plage assez large de taux d’actualisation. Dans le cas d’une prise de contrôle, faire également le calcul avec un taux d’endettement « normatif » (la dette de la cible sera probablement refinancée).

Oublier une partie de la dette

De la somme des cash-flows actualisés, il faut retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres.
Attention à ne pas oublier de retraiter les dettes hors bilan (escompte, crédit bail, dettes de retraites…), vérifier que les provisions pour risques et charges ne contiennent pas de dettes assimilables à des dettes financières (restructuration, environnement… dont le paiement n’aurait pas été intégré au plan), corriger les effets d’un éventuel window-dressing sur le BFR.
Et puis, attention au cash qui n’appartient pas vraiment à la société (entreprises au BFR structurellement négatif, avances clients) et à la saisonnalité (prendre l’endettement moyen).

Décotes et recotes

Le calcul ci-dessus permet une approche de la valeur d’une entreprise par comparaison avec des sociétés cotées (notre prime de risque est basée sur le CAC40 et sur des betas généralement issus de sociétés cotées).
Si les titres de la société à valoriser ne sont pas cotés, ils seront peu liquides, ce qui justifie une décote dite d’illiquidité, typiquement 15 à 30%.
A l’inverse, la cession du contrôle majoritaire de la société justifie une prime de contrôle qui va dépendre de l’objectif de l’acquéreur. L’acquéreur pourra notamment évaluer le montant des éventuelles synergies qu’il espère dégager du rapprochement de la cible avec ses autres activités, afin d’apprécier le montant d’une prime qu’il pourra envisager d’accepter de payer.
On rentre là dans une problématique de négociation qui peut conduire à des valeurs de transaction très différentes de la valeur calculée.
La valeur calculée n’est utile que comme référence « objective », comme base de départ aux négociations.

La sensibilité de la valorisation à tous ces paramètres peut aisément être appréciée grace à notre logiciel d’analyse financière / évaluation en ligne, Olifan (cliquez).

Ce qu’il faut retenir :

– Les méthodes de valorisation financière donnent un prix qui va servir de base aux négociations.
– Il est souhaitable qu’acquéreur et vendeur s’accordent sur un business plan qui semble acceptable aux deux parties. Une attention particulière doit être apportée à l’évolution de la rentabilité et au niveau des investissements. Et il est très utile de s’assurer que le ROCE ne dépasse pas des niveaux raisonnables…
– Enfin, la question du taux d’actualisation est délicate. Il convient d’examiner la sensibilité de la valorisation à une variation des taux dans une plage assez large.

– Et si vous avez le moindre doute, faites appel aux experts de cabinets spécialisés !