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Quels sont les types d’aides disponibles pour la création d’entreprise ?

2 avril 2015

Le créateur d’entreprise peut recevoir plusieurs types d’aide, délivrées au niveau national ou local. Pour bénéficier de ces privilèges souvent d’ordre financier, tout dépendra du profil du chef d’entreprise, de la nature de son projet ainsi que du territoire dans lequel il à l’intention de s’implanter.

Le financement d’une société naissante est un élément crucial pour sa pérennité. En effet, plus le capital de départ investi est important, plus le projet a de chances de mieux fonctionner dans la durée.

Les aides qu’on peut apporter à une création d’entreprise sont multiples.

Les prêts à long et moyen terme

Les banques offrent habituellement une aide financière à une hauteur maximale de 70% du montant non taxé de l’investissement, du fond de commerce et avec difficulté du besoin en fond de roulement. L’engagement de la banque sera à la hauteur de la mise du créateur.

Les prêts à la création d’entreprise (PCE)

Ce sont des prêts distribués par OSEO, établissement publique qui soutient l’innovation et la croissance des entreprises. Ils sont destinés à subventionner sans aucune garantie ni caution les besoins non physiques d’une entreprise (trésorerie initiale, différents frais commerciaux comme la publicité, fonds de roulement…).

L’ensemble des prêts ne doit pas dépasser les 45 000 euros. La valeur de l’emprunt accordé varie généralement entre 2000 et 7000 euros remboursable sur 5 ans. Il est possible d’adopter un différé d’amortissement total qui est d’une durée de 6 mois. Les sociétés éligibles au PCE sont :

Les entreprises individuelles.
Les entreprises de moins de 10 salariés en phase de création.
Les entreprises ayant moins de 3 ans d’âge.
Elles ne doivent avoir bénéficié d’aucun financement pendant au moins 2 ans. Le prêt à la création d’entreprise doit être nécessairement couplé à un prêt bancaire de plus de deux ans. Son montant représente au moins le double de la valeur du PCE.

Le NACRE (Nouvel accompagnement pour la création et la reprise d’entreprise)

Ce système encourage particulièrement au développement des entreprises nouvelles. Il propose parallèlement un parcours d’accompagnement ainsi qu’un prêt à taux zéro. Etant plafonné à 10 000 euros, il doit être couplé à un prêt bancaire complémentaire tout comme le PCE.

Il a pour objectif de donner aux demandeurs d’emploi et aux personnes susceptibles de prétendre à l’ACCRE (aide au chômeur créant ou reprenant une entreprise) les chances optimales de réussite. Ce dispositif se divise en plusieurs étapes codifiées :

Une aide à la création de dossier (aide au montage qui dure de 4 à 6 mois) qui permettra au chef du projet de soigner quelques détails concernant son idée d’entreprise. Ceci en vue de le présenter à un organisme financier ou un partenaire.
La structuration budgétaire : elle évaluera la pertinence du projet en lancement et son plan de financement.
L’intermédiaire bancaire : cette phase concerne les négociations de financement de l’entreprise par un travail de recherche approfondi et minutieux. Il vise à faire bénéficier au chef d’entreprise de la meilleure offre financière possible ainsi que des conditions de prêt les plus commodes, en plus du prêt NACRE.

(Les deux dernières étapes durent généralement 4 à 6 mois et sont mises en place simultanément)

L’appui au démarrage et au développement

Il s’agit d’une aide à la fois décisionnelle et d’encouragement pour soutenir le chef d’entreprise à l’aube de son projet. Elle l’encadre dans ses choix de direction et prévient d’éventuels problèmes financiers.

Les prêts d’honneur

Il s’agit de prêts accordés par des structures sans but lucratif (les pouvoirs publics, les sociétés consacrées au développement des entreprises).

Ces prêts sont sans garantie, présentent des taux d’intérêts très bas et sont remboursables au bout de 2 à 5 ans.

Les aides fiscales accordées par l’état

La prime d’aménagement du territoire proposée par la DIACT (Délégation interministérielle à l’aménagement et à la compétitivité des territoires) aux entreprises qui s’implantent dans des zones spécifiques d’aménagement du territoire en respectant certaines conditions d’emploi et de financement.
L’exonération d’impôts sur les bénéfices pour ces mêmes entreprises installées dans les zones d’aménagement du territoire.
L’exonération des impôts locaux.
L’exonération des cotisations sociales dans les zones franches urbaines (ZFU). L’entreprise s’engage à embaucher de la main d’œuvre locale contre cette exemption.

Toutes ces aides sont directement inhérentes à l’état et visent à favoriser :

Une bonne répartition géographique des entreprises (ZFU).
La réintégration professionnelle des demandeurs d’emploi (le dispositif NACRE).
L’apparition et le financement des projets innovants.
Le financement des petites entreprises et l’épargne de proximité (PCE par exemple)

Une autre forme d’aide, non gouvernementale, peut entrer en jeu pour faciliter la création d’entreprise. Il s’agit des aides de collectivités locales.

Les collectivités peuvent attribuer des aides sous plusieurs formes ; subventions, bonification d’intérêts, emprunts ou avances remboursables à taux généralement nul.

Les régions sont indépendantes par rapport au choix du régime des aides directes qu’elles accordent.

Cependant il est important de respecter certaines règles et en particulier la concurrence communautaire. Les principes généraux que doivent considérer les collectivités locales :

Le respect du principe de liberté du commerce et de l’industrie.
L’interdiction de piocher les aides dans les fonds des entreprises commerciales et des sociétés à but lucratif (Quelques exceptions existent ; les sociétés d’économie mixte locale…).
L’interdiction d’établir des discriminations entre les entreprises et les citoyens présents dans la même situation. Il faut donc codifier les aides financières procurées et établir un règlement qui définit leur intervention.
Le respect de la politique d’aménagement territorial instaurée par l’état.

Il existe plusieurs aides possibles dont un chef d’entreprise dispose, pour mener à bien son projet. Elles sont schématiquement représentées par les aides de l’état et les aides de collectivités locales. Ces aides sont mises en œuvre afin de faciliter l’innovation et le développement des sociétés émergentes en vue d’une accélération de la vie industrielle et financière des régions.

Les aides pour le financement du développement des PME

2 avril 2015

Le financement des PME est toujours une question cruciale. Le besoin de financement se heurte constamment, d’une part, à la capacité de l’entreprise à financer son propre développement, et d’autre part, au souci d’indépendance de l’entreprise. La capacité de financement de l’entreprise limite sa vitesse de croissance. Le souci d’indépendance de l’entreprise peut être un facteur bloquant à son développement. Des solutions de financement public peuvent permettre de concilier vitesse de croissance et volonté d’indépendance.

Les prêts de Bpifrance, complémentaires aux prêts bancaires

Bpifrance est le principal acteur public du financement des entreprises. Le prêt sans caution ni garanties personnelles est son principal mode d’intervention pour le financement du développement des PME et TPE.
Bpifrance peut soutenir les investissements des sociétés en développement via le Contrat de développement. Ce prêt permet de financer les dépenses immatérielles liées à un investissement immobilier ou matériel.

Le Prêt à long ou moyen terme concerne toute sorte d’entreprise, ayant un projet d’investissement. Contrairement au contrat de développement (qui a une durée de 6 ans), sa durée peut aller jusqu’à 15 ans.
Le Prêt Croissance de Bpifrance soutient les projets d’investissements ou de croissance externe. Il finance les dépenses immatérielles et matérielles liées à cette croissance. Ce prêt a une durée de 7 ans.
Le Prêt SOFIRED-PME Défense intervient pour les PME travaillant pour le secteur de la défense, ou celles situées sur les territoires touchés par les restructurations de la Défense. Ce prêt finance les projets de développement ou de croissance externe. Il a également une durée de 7 ans.
Tous ces prêts interviennent en complément d’un prêt bancaire classique.

Soutien à la compétitivité

Le CICE (Crédit d’Impôt Compétitivité et Emploi) est destiné à financer la compétitivité des entreprises. Il soutient les efforts en matière d’investissement, de recherche, d’innovation, de formation, de recrutement, de prospection de nouveaux marchés, de transition écologique et énergétique, et de reconstitution de leurs fonds de roulement. Le CICE est calculé en fonction des rémunérations annuelles des salariés de l’entreprise.

Couvrir son prêt bancaire avec une garantie

Les prêts cités ci-dessus sont tous complémentaires de financements bancaires classiques. Pour assurer l’octroi de ces prêts bancaires, l’entreprise peut mobiliser des dispositifs de garanties bancaires. Ces garanties doivent couvrir le risque d’impayés en cas de défaillance de remboursement de l’entreprise.
Là encore, Bpifrance intervient pour soutenir les actions de développement des entreprises. Sa garantie de développement couvre les opérations d’investissement des TPE (Très Petites Entreprises) et PME (Petites et Moyennes Entreprises).

La SIAGI peut également intervenir pour les artisans, commerçants et petites entreprises. Elle peut garantir des projets d’investissements matériels ou des projets de croissance externe ou interne.

Soutenir le développement de projets structurants

Les PME ayant bénéficié d’un prêt d’honneur du Réseau Entreprendre, et engagées dans un projet de développement structurant, peuvent solliciter le Prêt Réseau Entreprendre Croissance. Ce prêt finance les projets de développement fortement créateurs d’emplois.

La PAT (Prime d’Aménagement du Territoire) Industrie et Services soutient également les projets d’investissements structurants. La PAT finance des projets de création, extension et diversifications d’activités industrielles ou de services (hors sidérurgie, fabrication de fibres textiles artificielles ou synthétiques, construction navale). Ces projets doivent être situés dans des communes classées en zone d’aide à finalité régionale. La PAT intervient pour des projets prévoyant un nombre minimum de création d’emplois et de montant d’investissements.

Les prêts de Bpifrance pour le développement des entreprises

2 avril 2015

Bpifrance est l’organisme référence en matière de financement des entreprises. Bpifrance intervient comme soutien pour des projets de croissance, d’innovation, de développement à l’international, etc. Bpifrance est à la fois organisme de garantie et organisme de cofinancement. Bpifrance intervient comme partenaire financier de l’entreprise, auprès des financements bancaires traditionnels. Ses prêts accompagnent le développement de l’entreprise tout au long de sa vie.

L’intervention sur tout le cycle de l’entreprise

A l’image du banquier de l’entreprise, Bpifrance peut soutenir celle-ci à tous les stades de son développement. Ses interventions sous forme de prêts répondent à ce même principe. Mais ils ne s’adressent pas tous aux mêmes stades de développement de l’entreprise.

Les prêts de Bpifrance : pour qui, pour quoi, comment

Les prêts de Bpifrance présentent 3 avantages.
Ils ne nécessitent pas de garanties personnelles du dirigeant ou de garantie sur les actifs de l’entreprise.
Ces prêts ont pour la plupart une durée comprise entre 5 et 7 ans. Ils peuvent s’accompagner d’un différé de remboursement d’1 ou 2 années (pour certains prêts, ce différé est automatique ; pour d’autres, il est soumis à conditions).
Le dernier avantage correspond à un critère de fonctionnement de ces prêts. Ils doivent tous s’accompagner d’un financement bancaire classique d’un montant au moins équivalent (voir tableau ci-dessous). Mais cela signifie que Bpifrance intervient en cofinancement de la banque de l’entreprise. Bpifrance joue donc le rôle de levier pour l’obtention d’un financement bancaire. Cette condition permet à l’entreprise d’appuyer encore plus solidement ses demandes de financement auprès de sa banque.

Le tableau ci-dessous présente les prêts de Bpifrance. Il précise notamment pour chacun :

le type d’entreprise visé (forme juridique et/ou secteurs d’activités cibles),

la taille de l’entreprise,

le type de projet financé,

le montant du financement bancaire associé.

	Prêt	Type d’entreprise	Taille de l’entreprise	Domaine d’intervention	Financement bancaire associé
Dès la création ou pendant les 3 premières années d’activité de l’entreprise	Contrat de développement transmission		Moins de 250 salariés	Reprise d’entreprise
	Prêt moyen ou long terme			Croissance et investissement	Prêt bancaire égal au montant du prêt de Bpifrance (le cofinancement est égal entre les 2 acteurs)
	Préfinancement du CICE (Crédit d’Impôt Compétitivité et Emploi)			Croissance et investissement
Pendant les 5 premières années	Prêt d’amorçage		Moins de 250 salariés	Innovation
Pendant les 5 premières années	Prêt d’amorçage investissement	Sociétés		Développement et renforcement de trésorerie en phase d’amorçage
A partir de la 4ème année	Contrat de développement	Sociétés	Moins de 250 salariés	Investissement matériel ou immobilier	Prêt bancaire égal à 2 fois le prêt de Bpifrance
	Contrat de développement innovation	Sociétés	Moins de 250 salariés	Innovation
	Prêt Export	Sociétés	Moins de 5 000 salariés	Développement à l’international et investissement	Cofinancement extérieur obligatoire pour les Prêts Export de plus de 150 000 €
	Prêt Croissance	Sociétés	Moins de 5 000 salariés	Croissance et investissement	Prêt bancaire au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
	Prêt Innovation	Entreprises innovantes	Moins de 250 salariés	Innovation
	Préfinancement du crédit d’impôt recherche	Entreprises menant des projets de R&D	Moins de 250 salariés	Innovation
	Prêt Eco-Energie		Moins de 250 salariés	Environnement	Prêt bancaire égal au montant du prêt de Bpifrance
	Prêt Restauration	Entreprises de la restauration		Investissement	Prêt bancaire égal à 2 fois le prêt de Bpifrance
	Prêt Hôtellerie	Entreprises de l’hôtellerie		Investissement	Prêt bancaire égal au montant du prêt de Bpifrance
	PP Bois (Prêt Participatif filière Bois)	Entreprises de la filière bois	Moins de 250 salariés	Croissance et investissement	Prêt bancaire égal à 2 fois le prêt de Bpifrance
	Prêt numérique	Sociétés	Moins de 5000 salariés	Investissements d’intégration de solutions numériques	Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
	Prêt d’avenir		Moins de 5000 salariés	Développement et investissements	Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
	Prêt robotique	Entreprises industrielles	Moins de 5000 salariés	Investissements en équipements robotiques	Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
	Prêt Mod’Envol	Commerces du secteur de l’habillement	Moins de 250 salariés	Investissements	Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
	Prêt SOFIRED – PME Défense	Sociétés liées au secteur de la Défense	Moins de 250 salariés	Développement, acquisition ou transmission d’activité	Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
	PESS – Prêt Economie Sociale et Solidaire	Entreprises du secteur de l’Economie Sociale et Solidaire	Moins de 250 salariés	Développement et investissements	Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance

Des partenariats peuvent exister entre une délégation régionale de Bpifrance et le Conseil Régional ou des Conseils Généraux. Ces conventions peuvent aboutir à la mise en place d’autres prêts régionaux, ou l’amélioration des montants d’intervention de ces prêts. Pour en savoir plus sur ces éventuels compléments, réalisez une recherche d’aides pour votre projet. En indiquant votre département, vous compléterez les résultats avec les aides régionales, départementales et locales.

Consensus ou compromis ? Résolution des conflits.

2 avril 2015

Dans l’exercice périlleux qui consiste à essayer de modéliser les différentes alternatives de résolution de conflit, beaucoup s’y sont essayés, de nombreux ont construits des processus explicatifs intelligents, d’autres encore nous ont fabriqués des usines à gaz. Me concernant et à la lumière de ma modeste expérience, je vous livre ci-après un modèle qui me sert dans cette analyse des différentes postures destinées à résoudre les conflits.

Tout d’abord je scinde les réactions en deux catégories distinctes :

Premièrement les réactions et postures en découlant de notre animalité : il s’agit là des réactions primaires dictées le plus souvent par ce qui nous reste de Neandertal basées sur le ressenti quasi génétique de l’analyse physique de la situation : suis-je plus ou moins fort que l’autre ? Est-ce que je cours plus ou moins vite que l’autre ? Cela donne les postures suivantes et sans intérêt :

– La Fuite : rien n’est résolu et les causes du conflit se reproduiront sans doute, les deux parties sont perdantes car n’ayant pas eu l’occasion de « vire » le conflit qui pourtant est déclaré. Au menu : Frustration et lâcheté. (perdant-perdant)

– L’affrontement : Tout d’abord faut-il être certain de sa force et nombre d’exemples prouvent que cette certitude apriori n’est pas prouvée sur le terrain. N’en n’ayons pour preuve que les sentences prud’homales dans le monde du travail alors que le camp demandeur est souvent sûr de son « bon droit ». Le résultat est toujours le même : un gagnant et un perdant, cela alimente les postures suivantes de revanche. (perdant-gagnant)

– Le renoncement (l’abandon) : reconnaitre que lors du conflit l’autre à raison ou tout du moins qu’il est moins potentiellement dommageable d’abandonner que de continuer ou de se mettre en position d’affrontement. Cela cause des lésions quasi irréparables à l’estime de soi et en ses capacités futures. (gagnant-perdant)

– Le recours arbitral : Pour tous ceux qui se sentant dépassé par le conflit préfèrent s’en remettre à un tiers (un hiérarchique) et d’avance acceptent par soumission la sentence quel qu’elle soit. Le risque est bien entendu de ne pas avoir le jugement espéré et l’autre partie de devoir s’y soumettre aussi. (perdant-perdant)

Deuxièmement les réactions découlant de notre rationalité : il s’agit là des réactions ou postures dictées par la reconnaissance apriori que le conflit est un événement normal qui peut devenir la source d’un autre type de relation avec l’autre. Nous partons donc dans ces cas de la reconnaissance de l’altérité et que le débat peut aboutir à une solution. Beaucoup le prône, beaucoup disent être dans cette posture initiale cependant ont-ils fait l’analyse suivante :

– Trouvons un compromis : Certains appellent cela aussi couper la poire en deux ou faire un pas l’un vers l’autre. Tout cela est tentant et plein de bonnes intentions cependant un grave danger se cache derrière cette posture. En effet si l’on arrive bien souvent à une solution acceptée par les deux parties à l’issue des rencontres crées par la volonté de mettre fin au conflit (qui peut n’être que d’intérêt simple par exemple le prix débattu entre le vendeur et l’acheteur) il n’en n’est pas moins vrai que la seule résultante est qu’aucune des parties n’aura obtenu ce qu’elle désirait. En fait le compromis est une forme policée du marchandage vulgaire lui-même ayant remplacé l’affrontement animal (ah ! évolution quand tu nous tiens). On peut même affirmer que cette méthode de résolution de conflit est la plus génératrice de volonté de revanche, chaque partie essayant de rattraper ce qu’elle n’a pas pu obtenir à l’issu du compromis lors d’une prochaine confrontation (conflit) et ce y compris dans des domaines différents. Là encore perdant-perdant !

– Le consensus : A ne pas confondre avec le compromis (bien que les usages de ces mots soient souvent bien imparfaits) ! Il s’agit dans ce cas de la co-construction d’une solution développée par les parties en présence et ou tout renoncement potentiel sur un point fera l’objet d’une compensation imaginée et donc valorisée par celui qui accepte de reculer sur un point. La difficulté de ce mode de fonctionnement réside particulièrement sur le manque par les parties de la connaissance qu’elles ont de ce qu’elles veulent indépendamment de ce qu’elles désirent de l’autre. C’est d’ailleurs la base de nos enseignements en cours et séminaires de négociation, un autre mot pour le consensus ! enfin une façon de faire gagnant-gagnant.

Un petit clin d’œil avant la fin de ce post : Et si avant que le conflit n’éclate nous mettions en place ce qui ferait que ce ne soit pas un passage obligé de la relation à l’autre ? Je vous incite à nous consulter pour la mise en place de la médiation préventive !

Vendre une formation. Ce que j’ai appris dans les salons

2 avril 2015

Comment vendre une formation. Quelles méthodes marketing pour ce service bien particulier ? Pour étudier la question, promenons-nous de stand en stand sur un salon « Ressources humaines et formation ». Interrogeons les commerciaux et observons.

Les personnages rencontrés dans les allées de ce salon imaginaire ne sont pas réels, et pourtant, vous les reconnaîtrez peut-être !

Rendre « le service » visible

Rien n’est plus immatériel que la formation. Une fois la porte de la salle fermée, et dès que les stagiaires en e-learning sont connectés, l’acheteur ne voit plus rien.

Certains exposants de notre salon démontrent que les idées pour rendre le service visible, voire tangible, ne manquent pas.

Les CD ROM distribués naguère à tous les stands ont disparu au profit de supports plus traditionnels : des sacs en tissu qui déteignent sur les vêtements et des crayons. Parfois même des bonbons.

bonbons

Plus cohérent avec son offre, Erudia distribue des petits jeux, ou des cartes humoristiques qui reflètent le parti pris ludique et participatif de leur projet pédagogique.

D’autres entreprises ont joué sur le long terme en créant une identité visuelle forte. Vous venez de plonger la main dans un bocal de bonbons. Un commercial surgit, vous demande s’il peut vous renseigner. A croire qu’il y avait des capteurs dans le bocal ! Interrogeons-le sur l’importance de la lisibilité de la marque en formation.

« C’est simple, nous répond-il. Vous seriez surpris par le nombre de stagiaires qui ne savent plus comment s’appelait le formateur ou quelle boîte a organisé la formation quand ils sortent du stage. Il faut absolument éviter les remarques du type : « C’était bien cette formation, mais je ne me souviens plus de qui la faisait.

notoriété

Il est donc essentiel de décliner une identité visuelle jusque dans les supports ou les documents d’évaluation. Euh, encore un bonbon ? »

La carte d’empathie est un bon outil pour réfléchir sur ces questions. Que voit la personne en formation, qu’entend-elle, que pense-t-elle ? Que dit-elle de la formation quand elle en sort ? Quelles sont ses craintes, ses inquétudes ? Quelles sont ses motivations pour s’inscrire ?

Connaître son marché

Les questions que propose le site managementdelaformation méritent des réponses formalisées. Organiser une petite réunion pour y répondre n’est pas inutile ! Régulièrement, cela vaut la peine de s’interroger sur les motivations, les freins, les besoins et les objectifs et les contraintes de nos apprenants.

questions

Une formation reste donc quelque chose d’invisible pour les responsables qui l’achètent. Nous interrogeons une directrice des ressources humaines, affairée à trier les prospectus qu’elle vient de récupérer sur les stands, tout en mangeant une barre chocolatée.

« Quand j’envoie une personne en formation, elle revient et donne une évaluation le plus souvent très vague. J’aimerais évaluer l’effet sur les compétences. Mais le contexte évolue si vite qu’il est difficile de savoir si un changement est lié à la formation au management ou à l’évolution de l’environnement… Reste la satisfaction. Mais les salariés sont le plus souvent contents, et quand ils se plaignent, c’est presque toujours sur des questions d’organisation. »

Et pourtant, nous expliquent les dirigeants de Formaeva, c’est un investissement très impliquant pour un responsable des ressources humaines. Il faut oser penser et parler chiffres. Toutes les fonctions de l’entreprise utilisent un langage financier. La fonction formation ne doit pas faire exception.

« On a répété aux directions que la formation était un investissement. Ce qui est dommage, c’est qu’ils nous ont cru »

nous dit Jonathan Pottiez. Et ils demandent maintenant qu’on leur démontre la valeur ajoutée des formations pour leur activité.

Choisir le bon mix

Le site indiceRH donne six clés du marketing de la formation pour une direction des ressources humaines. Il recommande de composer un mix composé de e-learning, de Mooc de serious games, de formations en présentiel. Une leçon : la formation sort des murs, et lorsqu’elle est à distance, elle sort des plateformes qui lui sont dédiées.

Du côté des centres de formation, le mix peut se décliner selon les classiques 4 P. Les 4 P sont le moyen mnémotechnique qui rappelle que le marketing se construit autour d’un produit, d’une « place », c’est à dire d’un circuit de distribution, de publicité et promotion, et d’une politique de prix. Cette approche a été appliquée à la formation, avec parfois des résultats intéressants.

Mais les dirigeants de Formaeva nous mettent en garde : attention à à ne pas trop détailler le produit lorsqu’on vend une formation. Les dirigeants se moquent de savoir si on va faire du e-learning, du blended ou des jeux, ils veulent savoir dans quelle mesure le travail des employés va être modifié. C’est le sens du témoignage de Sophie Maladri, de KPMG, sur le site de Futurskill.

Créer une communauté

La formation est terminée. Tout le monde a vécu un moment intense, agréable, et repart raffermi vers son espace de travail. Mais chacun sait bien que dans une semaine, voire un ou deux jours, il sera repris par le rythme du travail et oubliera progressivement. Il y a eu un échange d’adresses de courriel, mais on sait bien qu’on ne s’écrira pas…

Pourquoi ne pas créer une communauté ? Pourquoi ne pas intégrer une activité qui amène à utliser un réseau social, un espace collaboratif, un lieu d’échanges virtuel qui se poursuivra après la formation.

On peut imaginer d’autres techniques, comme les lettres électroniques, à condition d’y mettre aussi en valeur ce que les anciens peuvent apporter.

Le principe est de faire de vos clients vos meilleurs vendeurs. Cela signifie que vous devez porter une attention à l’après vente. Envoyer une évaluation accompagnée d’un mot personnalisé ou quelques références supplémentaires en lien avec les échanges informels qui ont eu lieu pendant la formation… ce n’est pas perdre son temps.

Des références… pour ceux qui y croient !

Poursuivons notre chemin entre les stands. Ce qui frappe, c’est le nombre de références qu’ont tous ces exposants. Et ce qui frappe vraiment, c’est que tous ont les mêmes. Les grandes entreprises qui ont des dizaines de milliers de salariés travaillent avec des centaines d’organismes, parfois sur de toute petites opérations qui ne concernent qu’une succursale lointaine… Mais cela suffit à apposer leur logo sur une plaquette.

Présenter sa formation en quelques mots

Le brouhaha d’une salle proche des stands attire notre attention. Des conférences de 45 minutes se succèdent. Comment vendre un dispositif de formation, une méthode en e-learning en si peu de temps ? Nos présentateurs ont résolu la question. Mais comme ils l’ont tous résolue de la même façon, nous partons après la deuxième intervention.

Ces deux présentations nous ont appris à vendre un dispositif de formation en quelques minutes. Il suffit de compléter les passages surlignés en orange ci-dessous.

La méthode est proche de celle utilisée par Steve Jobs lors des présentations des nouveautés de chez Apple. Carmine GALLO en a détaillé le plan en quatre parties :

Quel problème votre produit ou service résoud-il ?
Que proposez-vous ?
En quoi est-ce différent ?
Quelles autres informations dois-je connaître ?

Raconter une histoire

Vendre de la formation, c’est vendre un service. C’est une ambiance pour certains, l’opportunité de rencontrer d’autres participants, c’est une opportunité de progresser, d’atteindre des objectifs, de consolider des compétences. Mais C’est aussi quatre murs, des tables et des chaises, le plus souvent… Pour apporter une valeur ajoutée, et faire rêver, il faut raconter une histoire, faire du storytelling.

Certains Moocs communiquent sur des histoires de réussite. Un septuagénère qui a arrêté sa scolarité à treize ans a pu suivre une formation pointue, dans un pays où la formation est peu accessible, l’ensemble des salariés d’une PME artisanale a suivi un Mooc, et y a consacré une heure par jour, Monsieur J, gravement paralysé a obtenu la certification avec des résultats qui ont impressionné les autres participants…

storytelling

Les témoignages de réussite personnelle sont les plus nombreux. Le stagiaire qui a créé son entreprise, celui qui a trouvé un emploi, celui qui a gagné des parts de marché. Cela fonctionne comme un échange de publicités, dans la mesure où le stagiaire en profite pour vanter la réussite de son entreprise, ou de sa carrière ! Dans un article consacré à la commercialisation de la formation, le guide maestro recommande l’utilisation de la vidéo pour les témoignages.

Comment réussir la cession de son entreprise ?

1 avril 2015

Pour un entrepreneur qui a mis tout son cœur et toute son énergie dans la création et le développement de son entreprise, vendre sa société pour raisons financières ou personnelles n’est pas chose aisée. Cela à un impact pour son entreprise, car trouver un entrepreneur ayant les mêmes objectifs et perspectives demande un grand investissement et une grande organisation, mais cela à également un impact personnelle.

Afin de réussir la cession de son entreprise, de nombreux entrepreneurs font appels à des cabinets experts et spécialisées dans le domaine de la transmission d’entreprise.

Pourquoi faire appel à ces cabinets ?

Faire appel à ce type de cabinets experts conseils pour le rachat de sa société requiert de nombreux avantages. Les sociétés spécialisées dans la cession d’entreprise vous permettent d’accéder à de nombreuses propositions de rachat grâce à un réseau de partenaires très étendu. Mais le risque de faire appel à ces sociétés qui privilégient uniquement ce type de réseau est de ne pas trouver des entreprises adaptées à votre demande.

C’est pour raison que des entreprises spécialisées également dans la cession d’entreprise préfèrent opter par l’approche directe. Cette nouvelle approche consiste à rencontrer directement des chefs d’entreprise qui pourrait être intéressé par votre projet. Cette nouvelle méthode permet de découvrir des entreprises intéressantes qui ne faisaient pas parti du réseau traditionnel.

Faire appel à ce type de cabinet vous permet d’avoir de nombreux conseils, et d’être suivi tout au long du processus de recherche et de vente de votre entreprise.

Elles vous permettent également de vous aider à préparer votre nouvelle vie tant financièrement que personnellement. Elle vous conseille donc sur les éléments à effectuer comme le calcule de vos futurs revenus et la préparation psychologique à votre changement de vie.

La transmission d’entreprise implique de grands changements pour les chefs d’entreprise, et faire appel aux entreprises spécialisées les aide à franchir cette étape de leur vie.

Comment augmenter la valorisation de son entreprise ?

1 avril 2015

Votre entreprise détient une valeur qui lui est propre. Suffisante ou surprenante, elle n’est pas inconvertible et rien ne vous empêche de vouloir en augmenter sa valeur. Bien au contraire, anticiper peut parfois présenter des avantages considérables. De quels moyens disposez-vous pour valoriser votre entreprise ?

Qu’est-ce que la valorisation d’une entreprise ?

La valorisation d’une entreprise découle du calcul de sa valeur financière. Pour ce faire, il faut tenir compte des données comptables passées et du potentiel de développement de la société. Ce calcul n’est toutefois pas simple. De nombreux éléments doivent être pris en considération. La valorisation de votre entreprise s’établit donc principalement sur la base de vos états financiers.

Valoriser pour mieux anticiper …

Certes vous n’êtes pas forcément prêt à vendre mais rien ne vous empêche d’anticiper. « Mieux vaut prévenir que guérir » … Un acheteur potentiel peut, à tout moment, venir frapper à votre porte. Vous vous devez donc de vous préparer à une éventuelle cession de votre entreprise. Cela vous confère ainsi la garantie d’en tirer le meilleur profit. Les banques sont d’ailleurs nettement plus favorables au financement d’une entreprise rentable.

Pour procéder à l’évaluation de votre entreprise, vous devez en recenser tous les points forts ainsi que l’ensemble des points faibles. Cette évaluation détermine la valeur de votre entreprise. En cas de négociation, c’est sur cette évaluation que seront basées les négociations entre vous et votre acheteur ou repreneur. Notez tout de même que l’évaluation sert de base de référence pour fixer le prix. Ce prix n’est pas défini préalablement par l’évaluation. Il résulte de votre appréciation, de celle de votre acheteur, mais surtout, de vos talents de négociateur. Il est en effet possible de vendre votre affaire à un prix supérieur au prix découlant de l’évaluation, tout comme il est possible de se retrouver dans l’obligation de la vendre à un prix inférieur. Pour éviter que cette deuxième option ne se présente, un mot : anticipation !

Comment faire ?

En qualité de dirigeant, vous devez être à même de relever les éléments positifs mais également les éléments négatifs de votre entreprise.

Avant de poser tout fondement sur lequel la phase de négociation sera basée, relevez les atouts propres à votre activité. Les éléments qui lui sont favorables ainsi que de futurs projets envisageables en font partie intégrante.
En ce qui concerne les points négatifs, analysez-les. Vous devez être parfaitement au courant des points faibles de votre activité, et ce, bien plus que votre successeur potentiel. Prenez le temps d’étudier cela, point par point, et envisagez des modifications lorsqu’elles s’avèrent nécessaires. Identifiez ces faiblesses permet parfois de les corriger. Tout cela demande en moyenne un à deux ans, d’où l’importance de s’y prendre tôt. Si certains éléments ne peuvent être corrigés bien que nécessaires, cela risque de rendre votre entreprise impropre à sa transmission. Revoyez votre décision de céder, si tel était le cas. Ceci est peut-être dû au fait que vous n’avez pas anticipé suffisamment tôt.

Divers éléments spécifiques à l’évaluation de la valeur de l’entreprise

Les éléments ayant une incidence sur la valeur de l’entreprise peuvent être internes ou externes.

Bien souvent assimilé au moteur de l’entreprise, le capital humain joue un rôle important dans l’évaluation de la valeur de votre entreprise. Le climat social de l’entreprise est déterminant dans les transactions. Pour favoriser une bonne productivité, les compétences, la formation, le sentiment d’appartenance, ainsi que la motivation sont autant de facteurs essentiels.

Détenir une bonne équipe de gestion rassure les investisseurs en termes de pérennité de l’entreprise.
La qualité des clients n’est pas non plus à négliger, bien au contraire. Le choix des clients détient sa part d’importance. Il détermine la quantité de produits ou services vendus.

La structure financière doit être équilibrée pour pouvoir se montrer source de bénéfices. Un des facteurs clés de réussite est en effet l’indépendance financière.

Prévoyez sur le long terme et avancez des processus d’amélioration continue. Elaborer un plan stratégique permet le maintien d’un fort taux de productivité. L’amélioration des marges induit des flux monétaires plus élevés, ce qui a une incidence positive sur l’activité de l’entreprise.

On remarque aussi une certaine capacité à anticiper la demande. En cas de forte demande mais aussi de forte exigence de la part des clients, savoir anticiper les besoins constitue un atout de taille. Les mots d’ordre peuvent se résumer à la différenciation et l’avantage concurrentiel. Démarquez-vous ! Pour ce faire, entretenez une relation de proximité avec votre cible.

Différentes méthodes d’évaluation

On note 3 principales méthodes d’évaluation rentrées en vigueur.

Les méthodes dites « patrimoniales » s’attachent à l’évaluation des actifs de l’entreprise à laquelle est soustraite la valeur de ses dettes pour obtenir l’actif net (on parle aussi de situation nette). Toutefois, cette méthode est à nuancer car elle n’amène pas toujours à une valeur économique juste. Concrètement, si la valeur économique de votre entreprise est en perte, il est possible que sa situation nette démontre une tendance optimiste. A l’inverse, si la valeur économique démontre des bénéfices avec une rentabilité élevée, cette même évaluation peut se montrer pessimiste. Idem si des projets prometteurs sont en cours.

Ces méthodes sont utiles en cas de liquidation de l’entreprise ou pour évaluer la valeur de replacement. Si vous souhaitez arrêter votre activité et vendre vos composants de l’actif au détail, vous pouvez ainsi plus facilement calculer vos prix de revient. Ces méthodes constituent une bonne référence dans l’encadrement du prix, mais sont statiques et n’intègrent pas la notion de rentabilité.

Les méthodes « comparatives » (barèmes), comme leur nom l’indique, visent à faire une comparaison. Elles comparent votre entreprise avec des entreprises concurrentes. Les entreprises choisies pour la comparaison présentent un profil similaire à celui de votre entreprise. Leur valeur de transaction est connue. Pour ce qui est des cessions de commerce détenant une côte officielle, ces méthodes sont adaptées spécifiquement. Les barèmes rassemblent des statistiques en rapport avec une approche de marché de la valeur de l’entreprise, pour certains métiers d’artisanat ou certains commerces. Un des barèmes les plus connus, le Mémento pratique Evaluation. Ces méthodes de comparaison ne sont pas tant différentes des résultats des autres méthodes, suivant l’application liée au marché des transactions. Simples d’utilisation, ces méthodes ne sont pas très précises et nécessitent, en général, le recours à d’autres analyses.

Enfin, on note les méthodes « de rendement ». Ces méthodes consistent à estimer la capacité future de l’entreprise à dégager des bénéfices, ainsi qu’à en déduire sa valeur en tenant compte du risque de non réalisation de ces bénéfices. Ces méthodes sont utilisables pour un cédant en se basant sur l’historique qu’il a et la possibilité de se projeter dans le futur. Elles peuvent également être utilisées par le repreneur qui se base sur la rentabilité future attendue de l’entreprise. La corrélation de ces deux parties permet ainsi l’évaluation de l’entreprise avec sa rentabilité prévisionnelle. Ce type de méthode est fondé d’un point de vue économique mais ne facilite guère la discussion entre repreneur et cédant en raison de choix multiples ou de taux ressenti comme arbitraire.

Plus précisément, vous pouvez commencer d’abord par augmenter la trésorerie. Pour cela, il vous faut diminuer voter BFR (Besoin en Fonds de Roulement) égal à vos ressources stables moins vos emplois stables. Une autre astuce est de ne pas distribuer de dividendes pendant les dernières années. Dans la mesure du possible, limiter de nouveaux investissements. Votre bilan doit être établi dans une optique de cession et pas juste fiscale. Valorisez les stocks de façon moins prudente et réintégrez progressivement les réserves comptables. Une autre solution reste de faciliter le financement du rachat en sortant préalablement l’immobilier de l’entreprise.

Vous pouvez également augmenter la rentabilité présentée aux acheteurs lors de la vente de votre entreprise lorsqu’elle présente des résultats relativement bons, et lorsqu’il existe des perspectives de croissance.

Relativement complexe par nature, ce travail demande du temps. Il est pourtant indispensable à la bonne gestion et au bon fonctionnement de votre entreprise.

Le recours à un tiers

Il vous est possible de faire appel à un tiers pour l’évaluation de votre entreprise. Ce professionnel se doit d’être neutre vis-à-vis des interlocuteurs dont il est question. La variation des méthodes existantes induit différentes visions de l’entreprise. Il est donc plus sûr pour vous d’avoir recours à un professionnel compétent. Il en ressort toutefois une certaine part de subjectivité car la valeur de votre entreprise est indirectement rattachée à votre personnalité et votre équipe de travail.

LES 3 MÉTHODES POUR VALORISER LE PRIX D’UNE ENTREPRISE

1 avril 2015

Le prix d’une entreprise est généralement annoncé rapidement par un cédant ou par les intermédiaires ayant un mandat de vente. Bien souvent, ces prix sont sur-valorisés pour maximiser les intérêts du vendeur et néanmoins, vous devez vous forger une opinion en l’absence de conseils pour confirmer votre intérêt !

Découvrez donc, dans cet article , les 3 méthodes pour évaluer le prix d’une entreprise. Ces méthodes sont monnaie courante dans le secteur de la transmission d’entreprise et elles vous permettrons d’être réactif pour vous positionner sur une affaire. Mais, au delà des chiffres et des ratios qui vous sont exposés ci-dessous, n’oubliez jamais que les prix ne sont jamais parfaits mais sont toujours fixés par la sacro-sainte règle de l’offre et la demande !

Méthode 1 – Le prix en fonction de la rentabilité

Formule de prix =

+ Indicateur de rentabilité retraité x Coefficient

+ Trésorerie excédentaire

– Dette financière

Etape 1 : Retraitement des indicateurs de rentabilité

L’objectif est d’obtenir un compte de résultat normatif en réévaluant un certain nombre de paramètres. Il s’agit d’avoir une vision réelle de la capacité bénéficiaire de l’entreprise. Voici quelques exemples de retraitements à opérer (non exhaustifs) :

Niveau de marge : Vérifier les niveaux sur 3,4 ou 5 ans pour connaître les niveaux de marges commerciales. Identifiez si les évolutions sont structurelles (mix produit, amélioration des conditions d’achat, …). Si les évolutions sont incohérentes (hausse tarifaire durant la dernière année, retraitement de stock, …), soyez critiques et réévaluez les !
Avantages dirigeant : Quel est le salaire chargé du dirigeant ? Comment se paye-t-il ? Quel sont ses avantages ? Sont-ils directement lies à l’entreprise ? Existe-t-il des membres de la famille ayant un salaire mais ne faisant pas partie de la reprise ?
Loyer des bâtiments de l’entreprise : L’immobilier d’une entreprise est généralement porté par une structure juridique distincte lorsque le dirigeant est propriétaire des murs. Analysez les loyers et les différents coûts induits afin de vérifier si les niveaux sont en ligne avec le marché.
Provision pour risques et charges
Etc

Etape 2 : Choix des coefficients et des indicateurs de rentabilité

indicateurs de rentabilité	Coefficient multiplicateur
Excédent Brut d’Exploitation (EBE)	Entre 3 et 6
Résultat d’Exploitation (REX)	Entre 4 et 7
Résultat net comptable (RN)	Entre 5 et 8
Capacité d’autofinancement (CAF)	Entre 4 et 7

Les indicateurs de rentabilité sélectionnés peuvent engendrer des différences importantes dans la valorisation finale. Ces disparités dépendent des critères suivant :

Secteur et métiers de l’entreprise
Zone géographique
Politique d’investissement et de d’amortissement
Structure financière et de fiscalité

En revanche, un ajustement sur les coefficients multiplicateurs peut être appliqué pour tenir compte de la croissance du marché, de la taille et des risques spécifiques.

Etape 3 : Pondération des indicateurs de rentabilité

Une pondération entre les années doit être appliquée dans le calcul, et ce dans le but de tenir compte des perspectives d’évolution du marché et des résultats passée de l’entreprise.

Note : Les cédants préparent généralement plusieurs années en avance la cession de leur affaires et font apparaître parfois des résultats supérieurs l’année de la cession. Cette pondération permettra donc de lisser le résultat afin de maximiser vos intérêts.

Exemple de pondération :

Année N : R Net 350 KE x 3
Année (N-1) : R Net 150 KE x 2
Année (N-2) : R Net 100 KE x 1
Année (N-3) : R Net 80 KE x 1

Soit une moyenne pondérée de 218,5 KE.

Les pondérations sont arbitraires. Il tiens lieu de collecter les informations en-cours de l’année N+1 pour confirmer ou infirmer la croissance et donc les niveaux de rendement.

Etape 4 : Retraitement de la dette et la trésorerie

La dette financière correspond généralement aux crédits et engagements de la société souscrites auprès d’établissements financiers ainsi que les divers concours bancaires (découverts) et les éventuels comptes courants d’associés existants. Il tient lieu de les soustraire à la valorisation que vous aurez évaluée.

La trésorerie, à l’inverse, doit être réintégrée à la valorisation finale. Attention toutefois à évaluer correctement le montant de la trésorerie excédentaire par rapport au montant inscrit au bilan.

Méthode 2 – Capacité d’endettement de la cible

Formule de prix =

+ Capacité d’endettement de la cible

+ Trésorerie excédentaire nette de dette

+ Fonds propres du repreneur

Etape 1 : La capacité d’emprunt de la cible

Afin de vous éclairer sur ce concept, j’utiliserai l’exemple d’une société dont voici la description chiffrée :

Compte de résultat en KE

Chiffre d’affaires 3 000 KE
EBE 450 KE
Résultat Net 250 KE
CAF 300 KE

Dans le cadre d’une reprise, le repreneur va utiliser les résultats de cette société pour absorber la dette levée pour financer une partie de son acquisition. Les ratios généralement utilisé par les banques pour évaluer la dette maximum d’une entreprise sont les suivants :

4 années de CAF => soit 1,200 KE de dette
5 années de Résultat Net => soit 1,250 KE de dette
2,5 années d’EBE => soit 1,125 KE de dette

De ce fait, nous pourrions envisager un emprunt bancaire autour de 1,2 ME d’euros pour financer l’acquisition.

Etape 2 : Retraitement de la trésorerie excédentaire nette de dette

Le repreneur à la capacité de pouvoir utiliser la trésorerie laissée dans l’entreprise pour financer également une quote-part de l’acquisition. Attention toutefois à évaluer avec attention la trésorerie excédentaire à laquelle nous aurons soustrait les dettes financières éventuelles. Dans l’exemple de la société ci-dessus, voici le bilan :

Bilan en KE

Actif Immobilise 650
Actif Courant 800
VMP 500 <—
Disponibilité 150
Total Actif : 2 100

Capitaux propre 900
Dette financière 100 <—
Dette courant 1 100
Total Passif : 2 100

La trésorerie excédentaire, dans cet exemple, pourrait correspondre aux valeurs mobilières de placement « VMP » car étant placée régulièrement depuis 2 ans soit 500 KE auquel nous neutralisons les 100 KE de dette.

Notre repreneur a donc trouvé un financement additionnel de 400 KE pour financer son acquisition.

Etape 3 : Les fonds propre du repreneur

Nous terminons maintenant cette méthode d’évaluation en intégrant l’apport de notre repreneur. Ce repreneur possède des liquidités de 250 KE. Il a la possibilité de pouvoir obtenir un prêt familial dans le cadre de ce projet d’un montant de 100 KE pour compléter ces fonds. Ce qui nous donne un montant de fond propre de 350 KE

Voici la valeur possible de l’acquisition à laquelle le repreneur pourrait prétendre :

Fonds propres du repreneur 350 KE
Trésorerie excédentaire nette de dette 400 KE
Dette bancaire 1 200 KE
Total 1 950 KE

Vous l’aurez compris, cette méthode a l’avantage d’évaluer une cible en fonction de nos apports et de la structure financière de l’entreprise que l’on convoite. C’est un point de départ ! La valeur obtenue n’est qu’une orientation mais ne peut être une règle. L’art est de pouvoir combiner toute les méthodes afin de se forger une conviction claire.

Méthode 3 – Quels sont les prix du marché !

Valeur de l’entreprise = Prix de marchè des sociétés comparables

1 – Choisir un échantillon comparable à notre cible

2 – Sélectionner un critère de mesure

3 – Comparer les résultats obtenus

4 – Cotes ou décotes éventuelles

Cette méthodes d’évaluation se base sur ce que l’on appelle communément le principe des comparables. Il s’agit ici de réaliser un travail de recherche pour pouvoir comparer l’entreprise cible avec d’autres opérations récente de cession d’entreprise ayant les mêmes caractéristique d’activité, de taille, de positionnement et de marché.

Etape 1 : Choix de l’échantillon

Le principe de cette méthode est de définir un échantillon de référence auquel la société à valoriser sera comparée. Plus cet échantillon est représentatif de l’activité de la société étudiée, plus cette méthode sera pertinente.

Les caractéristiques des sociétés comparées doivent être très proches en terme de :

marché ciblé (notamment au niveau géographique)
taille
secteur
maturité
perspectives de croissance
modèle économique
performances historiques
structure financière (les situations de trésorerie doivent être similaires : trésorerie nette ou endettement net).
rentabilité

Etape 2 : Identifier et sélectionner un critère de mesure.

La méthode des comparables est couramment appliquée en fonction de 4 critères :

Le chiffre d’affaires (CA) est le critère utilisé pour les sociétés non rentables. Il est le plus approximatif.
L’excèdent brut d’exploitation (EBE) est valable si la société affiche une activité opérationnelle rentable. Ce critère ne prend pas en compte les dotations aux provisions et amortissements qui peuvent avoir un impact notable sur le niveau du résultat d’exploitation si l’activité de la société exige des investissements importants.
Le résultat d’exploitation (REX) s’applique aux sociétés qui ne dégagent pas de résultat net.
Le résultat net s’applique aux sociétés rentables. Dans l’établissement des prévisions, il faut veiller à ce que le calcul du bénéfice soit homogène.

Etape 3 : Calculer et comparer les critères du panel

Une fois le panel de sociétés identifiées (il peut s’agir d’une ou plusieurs), réalisez un tableau à plusieurs entrées pour obtenir les multiples de valorisation des sociétés de votre panel. Voici l’exemple d’un échantillon de société de second œuvre spécialisée dans la plomberie en île de France d’un CA inférieur a 3 M Euro sans immobilier (bâtiment et mur). Je détaille de manière synthétique les 3 différents comptes de résultat :

En K euro	Entreprise 1	Entreprise	Entreprise 3
Chiffre d’affaires	2 000	2 600	1 200
EBE	145	280	110
REX	130	200	80
RNET	40	120	50
Trésorerie	150	500	80
Dette	25	150	0
Valorisation de 100% des titres	450	1 200	400
Valorisation nette de dette & trésorerie	325	850	320

⇓

Ratio	Formule	Entreprise 1	Entreprise 2	Entreprise 3	Moyenne
Multiple de CA	= Valorisation nette / CA	0,15	0,33	0,27	0,25 années
Multiple d’EBE	= Valorisation nette / EBE	2,2	3	2,9	2,7 années
Multiple de REX	= Valorisation nette / REX	2,5	4,3	4	3,6 années
Multiple de R NET	= Valorisation nette / R NET	8,1	7,1	6,4	7,2 années

Ce tableau vous donne une une première idée des ratios de transactions appliqués aux cessions des sociétés de votre panel. Ces ratios moyens seront comparé au ratio de la société étudiée et permettra de calculer un potentiel d’ajustement à la hausse ou à la baisse :

Si le ratio moyen de l’échantillon est supérieur au ratio de la société à valoriser, le dossier peut être considéré comme sous-évalué.
Si le ratio moyen de l’échantillon est inférieur au ratio de la société à valoriser, le dossier peut être considéré comme surévalué.

Etape 4 : Les ajustements nécessaires

Une cote / décote peuvent ensuite être appliquées pour valoriser des éléments spécifiques :

Cote : Il peut s’agir de brevets, d’un savoir-faire spécifique, d’une exclusivité géographique ou de la récurrence de chiffre d’affaire (contrat public sur plusieurs années par exemple)….
Décote : Un marche en décroissance, l’émergence d’un nouvelle concurrence, des carnets de commandes en baisse depuis peu…

Quantifiez et intégrez ces ajustement au prix pour obtenir votre propre valorisation.

L’approche empirique des comparable est une indication additionnelle aux autres méthodes de valorisation. Les limites de cette méthode réside dans la difficulté de trouver des informations précises de transactions. Même si les comparaisons sont utiles pour positionner notre cible, l’unicité de chaque affaire doit être aussi prise en compte pour en évaluer le potentiel de développement.

LES 22 LOIS IMMUABLES DU MARKETING

1 avril 2015

Les 22 lois immuables du marketing !

Ces 22 lois sont géniales, elles sont éditées et proposées par Al Ries et Jack Trout dans leur ouvrage « Les 22 lois du marketing ». Un résumé succinct dans ce post. Lisez-les et appropriez-vous les, un véritable « Must read » pour tout bon repreneur !

La loi du premier

Plutôt être le premier que le meilleur. Ce qui ne veut pas dire que le premier n’est pas digne d’être le meilleur !

La loi de la catégorie

Oubliez les marques, pensez catégories ! Ce qui compte c’est d’être le premier ou le leader dans l’esprit des clients. Il vaut mieux être premier dans une sous-catégorie que le numéro 2 dans une plus grande catégorie. Créer ou inventer votre propre créneau ou vous serez le meilleur en segmentant, tel est le mot d’ordre. Mieux vaut être premier dans l’esprit des gens même si nous n’occupons pas la meilleure place. Une fois acquis les clients ne remettront plus en cause ce fait accompli. Les clients n’aiment pas changer d’avis.

La loi de la perception

Le marketing n’est pas une bataille de produits, mais de perception. Ce qui compte ce ne sont pas les qualités intrinsèques d’un produit mais bien la valeur que lui confère le consommateur. Quitte à ce que cette valeur soit très éloignée de la réalité. Ce que le client perçoit est réel à ses yeux, la vérité n’est qu’un avis d’expert.

La loi de la convergence

L’approche la plus efficace est de s’approprier un mot dans l’esprit du client. Il faut se focaliser sur une seule chose et une seule. Le concept le plus fort consiste à s’approprier un mot et un seul dans la tête des clients ! Les meilleures marques arrivent à préempter un mot qui devient un terme générique voir un nom générique (scotch, sopalin par exemple).

La loi de l’exclusivité

2 marques ne peuvent prétendre au même mot dans l’esprit des clients. Si deux marques occupent le même espace dans l’esprit d’une cible, cela signifie que pour le client, les deux produits sont indifférenciés et non différentiables, ce qui démontre à coup sûr un sérieux problème de positionnement. Les auteurs citent le mot « sécurité » pour Volvo, « livraison à domicile » pour Dominos. Pour y arriver, il faut que chaque entreprise développe un point fort de son activité et communique sur ce point.

La loi de l’échelle

Vous devez adapter votre stratégie à la position que vous occupez sur l’échelle mentale des clients. Les clients hiérarchisent les marques en fonction d’une échelle ou d’un positionnement dans leur tête. L’idée ici défendue, est que quand on est numéro deux on ne doit pas avoir la même stratégie, les mêmes arguments et le même positionnement que le numéro Un (ou le numéro trois). Si on est numéro deux, il faut adopter une stratégie de numéro 2 et certainement pas essayer d’avoir un approche de leader.

La loi de la dualité

A terme, tout marché se réduit à deux concurrents (Pepsi vs Coca, PC vs MAC), 2 concurrents !

La loi des opposés

Si vous voulez prospérer en deuxième position, vous devez établir votre stratégie en fonction du premier. Il faut mettre en place une stratégie de différenciation et opposée par rapport au premier, toujours ! Toujours diffèrent, pas meilleur, mais différents !

La loi de la division

Avec le temps, toutes les catégories se divisent en 2.

La loi de la durée

Le marketing se juge sur le long terme et il faut une certaine période de temps avant de voir les premiers effets

La loi de l’extension

Une marque a tendance à étendre son nom sur tout un tas de produits ou de services. Attention toutefois à ne pas diluer sa marque car on devient tout, pour tout le monde, et on ne symbolise quoique soit pour personne.

La loi du sacrifice

Pour gagner, il faut savoir se fixer des limites. Il faut parfois abandonner des segments de marché qui ne font pas partie de notre cible pour être plus efficace auprès de celle-ci.

La loi des attributs

A chaque attribut correspond un attribut opposé mais efficace. L’idée ici n’est pas de prendre le contre pied de la compétition en adoptant une position littéralement opposée mais plutôt d’accentuer la différence en transformant les forces des autres en faiblesse. Si le resto d’en face est « le plus rapide », vous serez « celui qui prend le temps d’accueillir ses clients ».

La loi de la sincérité

Une faute avouée se transforme en vertu. Elle est à moitié pardonnée. Un produit comporte un défaut, avouez-le et vous serez crédible. Vous attirerez l’attention des clients si vous arrivez à en faire un atout

La loi de la singularité

Dans chaque situation, il n’existe qu’un seul angle d’approche qui permette des résultats significatifs. Si un concurrent est vulnérable à un endroit, c’est là-dessus que nous devons nous appuyez.

La loi de l’imprévisible

Nous ne sommes pas capables de prévoir ce que nos concurrents vont faire à moins de leur dicter. Changer est le meilleur moyen de faire face à l’imprévisible.

La loi du succès

Le succès nous rend arrogant et l’arrogance mène à l’échec. De nombreuses marques à succès ont disparu du jour au lendemain.

La loi de l’échec

Il faut s’attendre à échouer. L’échec est un passage obligé pour réussir. Ne se fier jamais à notre propre jugement pour savoir ce que veut le marché

La loi de la fièvre médiatique

La situation est souvent contraire à ce que dise les médias. Nous n’avons pas besoin de fièvre médiatique quand les choses vont bien. Quand nous en avons besoin, cela signifie que nous avons des problèmes.

La loi de l’accélération

Oubliez les modes, la seule manière d’avoir du succès, c’est de satisfaire le marché. Les initiatives les plus couronnées de succès sont bâties sur des tendances à long terme.

La loi des moyens

Sans moyen adéquat, aucune idée ne peut réellement décoller. Il faudra des moyens financiers pour entrer dans la tête du client et y rester.

« LES 10 POINTS CLÉS POUR CERNER LA QUALITÉ D’UNE AFFAIRE »

1 avril 2015

« Nous sommes mardi. Il est 9h. J’ai rendez-vous jeudi en début d’après-midi avec le cabinet qui vient juste de me faire passer le dossier d’une affaire. Il s’agirait, d’une « pépite » selon ce conseiller en charge du mandat de vente. Le cédant est pressé de vendre. J’ai très peu de temps pour l’analyse et je dois être crédible ! Excitée à l’idée d’ouvrir le mémo, je suis déjà en train de me voir aux commandes de cette entreprise pour laquelle je ne connais encore rien de son activité. Mais par où commencer et que dois-je analyser au juste ? Suis-je un lièvre et quel est le prix …. »

Voici un exemple récurrent de situation que peuvent connaître les repreneurs. On reçoit des offres au compte-gouttes. On passe souvent énormément de temps à chercher et relancer des contacts capables de nous transmettre des offres de cession. Mais, une fois que l’on trouve, il faut pourtant être réactif et critique dans la compréhension de l’entreprise. Ne soyons pas dupes et canalisons nos émotions, c’est la règle des affaires ! Même si le premier sentiment semble être le bon, une conviction se forge aussi sur une analyse de l’entreprise dans son environnement. On ne fait pas ici de la chirurgie, on ne dissèque pas les comptes financiers. On ne se perd pas non plus dans les détails mais on prend le recul nécessaire.

Pour préparer au mieux les premières analyses et les premiers entretiens, je vous présente 10 points à valider avant de confirmer votre intérêt.

1-Les raisons de la vente

Comprendre les motivations de la vente :

Maladie, vieillesse, fatigue physique
Faire autre chose avec un capital mérité
Contrainte, absence de potentiel dans l’entourage
Perte de créativité, crise de croissance, difficultés

Savoir s’adapter aux motivations du cédant

Maladie – vieillesse –fatigue physique => Plaire-séduire- convaincre de la pérennité
Faire autre chose avec un capital mérité => Négociation froide et dépassionnée
Perte de créativité, crise de croissance,… => Négociation plus délicate
Difficultés =>Négociation plus facile à priori

2-Comment l’entreprise gagne-t-elle de l’argent ?

Comprenez le business modèle de l’entreprise et tentez d’évaluer la manière dont elle gagne de l’argent. Comment crée-t-elle cette valeur ajoutée ? Pourquoi les clients préfèrent les produits ou services de cette entreprise plutôt qu’une autre ? Pourquoi est-elle si différente ? Quel est son avantage compétitif ?

Faites parler le cédant car lui seul connaît son marché. Il est capable de définir les attentes de ses clients et peut décliner le positionnement, les forces et faiblesses de ses principaux concurrents. Il vous indiquera comment l’entreprise répond de manière différenciée au besoin du client et quelle architecture (coût/investissement) a-t-il mis en place pour générer de la valeur. Peut-être pas avec « vos mots » mais avec les siens. Ecoutez, écoutez encore et ne parlez que très rarement pour poser de simples questions mais pertinentes !

3-La structure du marché et son évolution

La composition d’un marché est simple. Une offre et une demande ! L’enjeu ici est d’en cerner le catalyseur. Cela vous permettra d’identifier les enjeux de l’environnement ou évolue l’entreprise.

Par exemple, les technologies digitales ont recomposé le secteur des papetiers et des imprimeurs. Quand une vague de froid s’abat sur l’Espagne, le prix du jus d’orange grimpe dans tous les supermarchés du pays. Quand Airbus rempli son carnet de commande, les sous-traitant de l’industrie aéronautique augmentent leurs activités. La crise sanitaire récente profite aux produits d’origine locale.

Nul besoin de faire une étude de marché complexe, passez du temps sur internet pour relever quelques articles (site spécialisé, Xerfi, rapport de stage étudiant, presse économique). Comparez ensuite ces éléments avec la vision du cédant et déterminer les caractéristiques clés du marché.

4-Les hommes de l’entreprise

Quel est l’influence du cédant dans son entreprise ? Son départ peut-il nuire au fonctionnement de l’entreprise auprès des fournisseurs, clients et employés. A vous de définir l’intuitu personæ du dirigeant !

Vérifiez s’il existe un homme clés dans l’entreprise. Restera-t-il après la cession ? Essayez de prendre la température auprès du cédant sur l’atmosphère qui y règne. Quel est la dernière embauche ? Fait-il appel à des intérimaires ? Quel est la moyenne d’age ?

Décrypter la culture et le management d’entreprise, paternaliste, autoritaire ou participative ? Est-ce une organisation délégué, en râteau ou le dirigeant se charge de « presque tout » ?

5-La force concurrentielle

Rien de mieux pour évaluer la force concurrentielle du secteur ou évolue l’entreprise cible que d’utiliser la matrice des 5 forces de Porter :

Concurrents actuels : Quels sont-ils, qui sont les leaders, quels sont leurs avantages compétitifs et leurs faiblesses ?

Nouveaux entrants : Quel est le niveau des barrières à l’entrée du marché ? Y-a t-il un besoin technologique fort ? Plus le nombre d’entrants est important, plus la concurrence sera forte. Au final, le profit tendra vers zéro.

Pouvoir de négociation des clients : Le niveau de concentration des clients accorde plus ou moins de pouvoir aux entreprises ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation.

Produits de substitution : La présence d’un produit pouvant remplacer le vôtre offre une alternative à vos clients (cigarette électronique, VTC, …).

Pouvoir de négociation des fournisseurs : Un marché est moins attractif si les fournisseurs sont « puissants » et/ou organisés entre eux. A l’inverse, plus l’offre est pléthorique, plus la tension sur les prix permettra d’envisager des négociations avantageuses sur les conditions, les délais et la qualité.

6–Le positionnement et l’offre de l’entreprise

Quel est l’usage du produit/service ? La société dispose t’elle d’un avantage spécifique comme un certain degré d’innovation, un brevet, un agrément, une capacité d’innovation avec des équipes R&D dédiée … ? Est-ce un produit unique, une gamme ou un portefeuille produit présent sur plusieurs marchés ? Quel est le cycle de vie du produit ? Quelles sont nos parts marchés (national, régional ou local), quelle est la politique de distribution ainsi que la force de vente. Qui sont les clients et enfin quel est le positionnement par rapport aux concurrents et aux yeux du client ?

Une explication très claire sur la notion de positionnement est relayé dans les « 22 lois immuables du marketing », consultez le pour vous familiariser avec ces concepts !

7-La valeur ajoutée du repreneur et le projet

Quelle stratégie pensez-vous mettre en avant après la reprise et quelles compétences/qualités/expériences allez-vous déployer ? L’art de se projeter dans ce challenge est de déceler les leviers de création de valeur, de se connaître et de vérifier son adéquation par rapport au projet de reprise. Pour comprendre ces leviers, je vous joins un panel qui éclairera vos réflexions :

*Croître et conforter la position concurrentielle

Nouveaux produits (Innovation)
Nouveaux marchés (Croissance interne. Croissance externe)

*Améliorer de manière durable la rentabilité

Améliorer la productivité opérationnelle (Plans d’actions)
Améliorer le fonctionnement interne (Développer le capital humain, Améliorer les pratiques de gestion)

*Maîtriser les risques

Pérenniser l’entreprise
Gestion des risques

*Optimiser les capitaux investis

Optimisation du bilan de l’entreprise (Optimise le BFR, Optimiser les capitaux investis)
Repositionnement de l’entreprise (Céder des actifs non stratégiques, Réaliser des acquisitions)

*AFIC et Ernst & Young 2005 – La création de valeur, résultat d’une alchimie entre entrepreneurs et investisseur en capital

8-La capacité bénéficiaire de l’entreprise

Voilà venu le temps des chiffres. N’y passez pas votre vie. Seuls quelques ratios peuvent confirmer la vision que vous avez de l’affaire.

Le chiffre d’affaires : Reconstituez rapidement le chiffre d’affaires en définissant le poids des principaux clients, la part des différents produits ou services. Leurs évolutions sur 3, 4 ou 5 ans. Expliquez rapidement son évolution : Nouveaux clients, récurrence, augmentation du panier par clients, hausse tarifaire ?

Les marges : Quels sont les niveaux, comparer ces niveaux aux acteurs du secteur (via Kompass, Xerfi, Diane, …..). Analysez leurs évolutions en distinguant les hausses tarifaires, de la baisse des conditions d’achat ou d’une évolution du mix-produits.

Les ratios de rentabilité : Après le commerce, l’analyse se porte sur la capacité de bon gestionnaire du dirigeant. Les coûts sont-ils maîtrisés, les investissements sont-ils adéquats ? La capacité bénéficiaire de cette bonne gestion pourra être lu à travers les ratios de EBE, de REX, ou de résultat après impôts.

La solvabilité : Jetez enfin un œil au bilan ou plutôt aux actifs que détiens l’entreprise. Le couple stock et créance doit être mis en rapport avec les délais de règlements fournisseur pour vérifier si le cash circule de manière optimale ou si l’entreprise fait appel à des découverts bancaires pour assurer sa survie ! Un point rapide sur l’immobilier et sur l’outil de production permet de connaître le patrimoine de l’entreprise. Son évolution au cours du temps vous donne une idée des investissements réalisés ou à réaliser. Comme vous pouvez le noter, on ne s’étend pas sur les chiffres. Il faut confirmer que le commerce se porte bien, que l’affaire est bien gérée et que la rotation du cash assure le train de vie quotidien de l’entreprise.

9-La trésorerie et la capacité à rembourser la dette

Question plus épineuse ! Le repreneur d’entreprise va finalement utiliser la capacité à dégager du cash pour rembourser l’emprunt qu’il ou elle aura souscrit afin de financer son acquisition. Consultez mon post sur ce sujet intitulé « 3 méthodes de valorisation » pour vous aider à définir plus précisément la capacité d’endettement d’une cible.

Pour faire court, une banque ne prêtera qu’à hauteur d’un certain niveau de cash ou de résultat dégagé. Les ratios, qui circulent actuellement, évaluent ces niveaux à 4 année de CAF, 2,5 année d’EBE ou 5 année de résultat. En l’absence de dette dans la cible, si l’on rajoute la trésorerie disponible excédentaire avec les fonds propres du repreneur, on peut évaluer rapidement l’adéquation ou non du financement envisagé !

10-Le coup de cœur

Ne soyez pas prisonnier des dogmes et écoutez votre petite voix interne. Ne prenez pas les choses au sérieux et soyez simples.

Les critiques ou les recommandations de votre entourage/conseils doivent être constructives, utilisez les pour prendre le recul nécessaire. En revanche, n’oubliez jamais que vous être seul maître à bord et que les conseillers ne sont jamais les payeurs !

Tombez amoureux est un luxe qui n’arrive qu’une ou deux fois dans la reprise d’entreprise. Ne laissez donc pas filer cette chance !