Category Archives: Management

L’empathie en pratique

18 avril 2015

Les degrés d’accord – l’empathie en pratique

Les degrés d’accord sont l’un des outils pratiques de la communication empathique en milieu professionnel, et plus particulièrement en animation de réunion. Techniquement, il s’agit d’une adaptation du modèle de Kaner, prenant en compte les besoins professionnels. Le principe est expliqué en détail dans le livre de Marie Miyashiro. En voici une présentation rapide.

Consentement vs Consensus

Notez tout d’abord que cet outil s’inscrit dans le cadre plus global d’une équipe où au moins une personne est formée à, ou coutumière de, la communication empathique en milieu pro (l’animateur de la réunion, ou bien un facilitateur externe). L’idée derrière cet outil est d’améliorer la productivité de l’équipe en sortant du diktat de la majorité, pour emporter l’adhésion de tous. Nous avons coutume de concevoir les décisions prises de manière « démocratique » comme étant les meilleures en terme de rassemblement. A tort. Imaginez une décision qui ne rassemble que 51% des suffrages… elle sera adoptée et pourtant, à un niveau très pragmatique, une moitié de l’équipe ne donnera pas ses meilleurs efforts, voire même sera un poids pour l’autre dans la conduite du projet : elle n’était pas d’accord dès le départ ! Les degrés d’accord sont là pour permettre d’aller chercher les membres réticents, et de trouver lesquels, parmi leurs besoins, doivent être satisfaits pour obtenir leur adhésion au projet.

La grande différence est qu’on ne cherche pas à justifier une position ni à obtenir un consensus, qui est en fait une série de compromissions. On cherche à obtenir le consentement, qui est une somme de besoins satisfaits permettant d’avance ensemble. La différence est de taille. En rassemblant les gens sur la satisfaction de leurs besoins professionnels, la fédération est implicite, la motivation forte, et toute l’équipe avance ensemble. Bien entendu, cela suppose d’avoir la souplesse d’aménager l’objectif original de manière à pouvoir intégrer les besoins des réfractaires de départ. Voyons maintenant comment ça fonctionne.

Les degrés en pratique

Lorsqu’arrive le moment de décider en équipe, l’animateur dessine une échelle à 7 degrés sur un paperboard, et demande à chacune et chacun de venir « se placer » sur l’échelle, en fonction de son degré d’accord avec la décision à prendre. A 7, l’accord est total, à 1 le désaccord est complet. Le fait d’aller s’inscrire sur le paperboard est généralement mieux vécu par l’équipe que de devoir prendre la parole et donner son avis (surtout par les moins assertifs). Une fois que tout le monde s’est placé, l’animateur fait le tour, en commençant par demander aux 7 ce qui fait qu’ils sont autant d’accord. Ça donne un éclairage positif sur le but à atteindre. Puis on va aller demander aux réfractaires (4 et moins) d’exprimer ce qui les fait se placer là où ils sont. L’animateur ou le facilitateur externe est là pour les aider à exprimer le besoin professionnel contrarié par la décision en l’état, en se souvenant toujours que lorsqu’on dit « non » à quelque chose, c’est qu’on dit « oui » à autre chose de plus important pour soi.

S’ensuivent alors des échanges permettant de comprendre ce qui crée l’opposition première (ie. le besoin non satisfait), puis de mettre en regard ce qui va pouvoir la lever (la stratégie pour satisfaire ce besoin). Peut-être que Paul a besoin d’être rassuré sur le fait qu’il ne lui sera pas demandé quelque chose sortant de son domaine de compétence, ce qui pourrait être le cas en l’état ? Peut-être que Samira aurait beaucoup plus de facilités si Ingrid pouvait, sur ce projet, se charger du reporting ? C’est-à-dire qu’on va aller, dans l’ordre, personne par personne, chercher à comprendre ce à quoi la personne dit « oui » (pour elle) quand elle dit « non » (à la décision). Et garder à l’esprit qu’il y a toujours une solution gagnante pour tout le monde, puisqu’on ajoute au lieu de retrancher. Notez également que cet outil bénéficie grandement de l’utilisation d’un autre outil permettant de clarifier les zones de responsabilités, de décision et d’interaction de chacun.

Les gains pour l’équipe et la personne

Ces degrés sont applicables quel que soit le type de décision à prendre, pratique ou bien stratégique. En effet, l’accent est mis non pas sur la compétence nécessaire, réputée acquise et fiable, mais sur la prise en considération des besoins professionnels de chacun des participants, et de ceux de l’entreprise (ce point seul est un chapitre en soi). Quand on y pense, ce n’est rien que très naturel puisque, si ces personnes sont autour de la table, c’est qu’elles ont leur place dans l’exécution du projet. Autant faciliter leur adhésion. Dans cette optique, les gains pour une personne sont un gain pour l’équipe dont cette personne fait partie.

Un autre avantage de ce type de fonctionnement est la mise au jour des « agendas politiques ». En effet, dans ce contexte il est très difficile de maintenir un agenda personnel qui aille à l’encontre des besoins de l’équipe et du projet, puisque le désaccord portera sur un besoin non pas professionnel, mais personnel (le plus souvent masqué par une stratégie personnelle), qui n’a que peu de chance de « tenir » une fois mis au jour dans le cadre du projet collectif. En allant à la rencontre des besoins professionnels, on active la « stratégie du vampire » : ce fonctionnement est à l’agenda politicien ce que la lumière du soleil est à la survie du vampire.

On pourrait croire que le processus prend du temps. C’est en fait très rapide, et d’autant plus encore si l’on intègre tout le temps gagné sur l’aval : l’équipe sera motivée, tous ses membres seront en accord avec l’objectif et chacun saura que ses besoins pros auront été entendus et pris en compte. Personne n’ira à reculons. Il ne s’agit pas nécessairement d’avoir tout le monde à 7, mais ramener quelqu’un de 1 à 4 est déjà un pas raisonnable, et qui peut suffire pour que la personne en question adhère au projet. Reste à lui demander ce qu’il lui faudrait pour passer de 4 à 5.

Ça vous tente ?

Laissez vos employés travailler ailleurs gratuitement, c’est payant!

18 avril 2015

BlOGUE. Permettriez-vous à vos employés d’aller travailler ailleurs gratuitement… pendant leurs heures de travail?
Liz Hamburg, la pdg de Taproot Foundation le recommande à toutes les entreprises. En fait, elle estime que cela devrait faire partie de leur stratégie de développement des ressources humaines. Mme Hamburg affirme que c’est excellent pour les affaires.
Taproot Foundation a pour mission de contribuer au changement social en mobilisant des professionnels pour qu’ils accomplissent du travail pro bono dans les organisations qui n’ont pas les moyens – ou les besoins – de combler ces postes à temps plein. Le travail pro bono est celui que l’on effectue sans être rémunéré. Les organisations avec lesquelles Liz Hamburg travaille sont des ONG et des OBNL, bien sûr. Mais aussi des entreprises sociales, c’est-à-dire des entreprises qui se sont données comme mission de résoudre un problème social ou environnemental. Certaines sont à but lucratif, d’autres pas.
Les deux compétences pro bono les plus recherchées sont les communications et les TI.
Liz Hamburg était conférencière aujourd’hui au Skoll Forum, à Oxford, où je me trouve.
Le pro bono dont elle parle se nomme aussi le bénévolat de compétences. On comprend ce que gagne l’entreprise qui recrute les bénévoles. Mais que gagne l’entreprise qui les envoie?

Deux raisons de prêter vos employés
1- C’est un outil de développement des ressources humaines : incitez vos employés à fort potentiel à faire du bénévolat de compétences. Ils développeront, entre autres, leur capacité de résolution de problème. Sans compter qu’ils gagneront de l’expérience dans des conditions plus difficiles. De plus, si ce bénévolat est réalisé à l’étranger, ils apprendront à connaître et comprendre un autre marché que vous visez peut-être, tout en raffinant leur sensibilité à une autre culture.
2- Cela vous permet de rentabiliser vos dons. Si vous donnez à une cause et que vous prêtez vos employés à cet organisme, vous l’aidez à se professionnaliser, à maximiser son impact. C’est une façon de vous assurer que votre philanthropie fait vraiment une différence. Vous multipliez les retombées de vos dons.
Les 5 conditions de succès
Le bénévolat de compétences n’est pas magique. Parfois, le résultat n’est pas très brillant. Ou carrément frustrant. Il faut s’assurer que :
1-le besoin de l’organisme est bien identifié. On préfère un organisme qui dit « J’ai besoin de quelqu’un pour rédiger mon rapport à annuel » à celui qui dit « J’ai besoin d’aider pour mes communications ». Le premier mandat est circonscrit, il a un début et une fin. Le second peut s’étirer sans fin.
2-le besoin à combler n’est pas urgent. Un bénévole, par définition, a d’autres choses à faire. Il a un autre emploi. Il faut donc vous attendre à ce qu’il y ait des retards. En moyenne, les projets accomplis dans une situation pro bono sont en retard de 52%, alors que les projets réalisés par des employés réguliers accusent un retard de 25% ;
3-le projet ne nécessite pas une connaissance approfondie de l’organisation. Vous ne pouvez vous attendre à ce qu’un bénévole s’initie à tous les aspects de l’entreprise ;
4-le projet n’a pas d’implications légales sérieuses. On ne demande pas à un bénévole de réaliser un audit. Mais on peut faire appel à ses services pour réaliser une étude de coûts;
5-qu’il y ait une communication franche entre l’organisation et son ou ses bénévoles pro bono. Ce n’est pas parce qu’on ne paie pas un bénévole qu’on ne peut pas lui faire de commentaires négatifs. Voilà un des nombreux tabous qui entoure le bénévolat.
On entendra de plus en plus parler de bénévolat et de bénévolat de compétences, compte tenu de la génération Y de plus en plus présente sur le marché du travail et de la génération Z qui s’apprête à le joindre. Ces générations sont en quête de sens, pas seulement dans leur vie personnelle, au travail aussi.

Organisations responsabilisantes Michelin

18 avril 2015

La stratégie de la réussite par l’exemple

18 avril 2015

Le paradigme du leadership-serviteur emergerait-t-il enfin ?

18 avril 2015

Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,
Les gens savent à peine qu’il existe.
Le meilleur leader parle peu.
Il ne parle jamais négligemment.
Il œuvre sans intérêt personnel
Et ne laisse aucune trace.
Quand tout est fini, les gens disent,
« Nous l’avons fait par nous-mêmes. » – Tao Te Ching

Selon la citation du philosophe antique chinois Lao Tzu ci-dessus, les leaders les plus révérés travaillent dans une position d’humilité et de service aux autres. Ils fonctionnent depuis la périphérie, créant tranquillement un environnement où ceux qu’ils dirigent prennent la responsabilité de leur destin collectif. L’excellent leader en réalité ne dirige personne ! Bien que désuet, ce sentiment vieux de 2500 ans de Lao Tzu est clairement mal assorti au milieu du travail du vingt et unième siècle. Ou peut-être pas ?

En 1970, Robert Greenleaf a inversé le modèle de leadership de commande-et-contrôle dominant quand il a soutenu sa structure de leadership-serviteur. La prémisse de Greenleaf était simplement: « les leaders dirigent le mieux quand ils adoptent une mentalité de serviteur ». Ce que cela signifie en pratique est que le leader met de côté son ego pour se concentrer sur nouer de véritables relations et cultiver un environnement où ses subordonnés directs prospèrent. Son focus sur les autres crée une communauté là où une collection d’individus existait auparavant. Selon Greenleaf, le test décisif du leadership-serviteur est la chose suivante : « Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que personnes. Deviennent-ils, en étant servis, plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes, et plus probablement à même de devenir eux-mêmes des serviteurs ? »

Après la mort de Greenleaf en 1990, son protégé Larry Spears a pris la relève de soutenir le leadership-serviteur. Une de ses nombreuses contributions à la compréhension du leadership-serviteur était la délinéation des caractéristiques du leadership-serviteur. Selon Spears, de tels leaders font preuve des dix comportements suivants :

1. Écoute. Bien trop souvent les leaders sont considérés comme des experts et dans ce cas les communications ont tendance à suivre la voie descendante. Le leader-serviteur reconnaît que l’engagement est amélioré quand on permet aux personnes d’apporter leurs idées et influence. Donc, ils gardent toujours à l’esprit qu’ils ont deux oreilles et une bouche, qu’ils utilisent selon cette proportion. Les leaders-serviteurs apprécient que l’écoute est une passerelle pour obtenir des informations et construire de la compréhension avec d’autres. Ils reconnaissent aussi que l’écoute silencieuse mais attentive confirme l’importance de l’autre. Les leaders-serviteurs comprennent qu’il y a souvent plus de puissance dans leur silence que dans leurs mots. Ils apprécient aussi que l’écoute est plus que l’audition, elle inclut la capacité de lire comment un message est délivré et d’entendre ce qui n’est pas exprimé. Comme Peter Drucker l’a dit une fois : « « la chose la plus importante dans la communication est d’entendre ce qui n’est pas dit ».

2. Empathie. Les leaders-serviteurs dépensent beaucoup d’efforts à comprendre et reconnaître les perspectives des autres. Ils donnent leur meilleur pour parvenir à des solutions collectives qui embrassent les objectifs et aspirations de chaque s individu. Le but de l’empathie est de trouver la connexion entre les désirs et les aspirations individuelles et le collectif. Gardez à l’esprit qu’il y a une différence entre l’empathie et la sympathie. L’empathie signifie que l’on est profondément informé de la perspective de l’autre. La sympathie au contraire suggère une affinité avec la perspective de l’autre ou un jugement de valeur. La raison pour laquelle cette distinction est importante est que les leaders peuvent (et devraient) être toujours ouverts à autrui, mais il ne serait pas être avisé qu’ils soient compatissants. Dit différemment, les leaders-serviteurs devraient toujours chercher à comprendre d’où vient chacun de leurs rapports directs, mais cela ne signifie pas qu’ils devraient toujours être d’accord ou consentir à ces perspectives. Comme Spears l’a exprimé : « on assume les bonnes intentions des collaborateurs et des collègues et ne les rejette pas en tant que personnes, même quand on peut être forcé de refuser d’accepter certains comportements ou performances. »

3. Guérison. Henry Ford se lamentait que bien qu’il n’ait eu besoin seulement que des services des mains de ses collaborateurs, il devait malheureusement embaucher la personne entière. A l’opposé, le leader-serviteur reconnaît que les collaborateurs apportent tout leur « moi » sur le lieu de travail et souvent cela inclut une partie personnelle qui peut avoir un impact négatif sur leur travail. Alors qu’il est inopportun pour un leader de remplir le rôle de confident ou de médecin, les leaders-serviteurs reconnaissent que le travail peut être un forum où les individus élèvent leurs vies. Comme Spears en a donné des détails : « Beaucoup de personnes ont des esprits brisés et ont souffert d’une variété de maux émotionnels. Bien que ce soit une partie de l’être humain, les leaders-serviteurs reconnaissent qu’ils ont une opportunité d’aider tous ceux avec qui ils entrent en contact. »

4. Conscience. On ne peut pas efficacement être utile à d’autres s’ils ne se comprennent pas d’abord entièrement eux-mêmes. En témoignant de la place pivot de la prise de conscience de soi-même, Daniel Goleman, le psychologue de Harvard, dit la chose suivante dans un entretien avec Forbes : « La capacité de se manager soi-même, avoir la conscience de soi-même et s’autoréguler, est la base même de manager les autres, de beaucoup de façons. Par exemple, la science a appris que si vous faites la sourde oreille à vos propres émotions, vous aurez du mal à la lire dans d’autres personnes. Et si vous ne pouvez pas régler avec précision vos propres actions, vous empêchant vous-même d’exploser ou tomber en morceaux, vous donnant des directions positives – vous serez mauvais dans le management des personnes avec lesquelles vous traitez. Les meilleurs leaders sont d’abord des champions à se diriger eux-mêmes. »

5. Persuasion. Les leaders-serviteurs évitent d’utiliser l’autorité formelle pour diriger les comportements. Au lieu de cela, ils utilisent l’écoute, l’empathie et la prise de conscience de soi-même pour construire un environnement de découverte mutuelle et de résolution de problème. C’est important parce que les décisions auxquelles on est parvenu par l’autorité aboutissent à un support passager. La persuasion construit un engagement durable. C’est précisément ce que Dwight Eisenhower a voulu dire quand il a dit « Je préfére essayer de persuader un homme d’avancer, parce qu’une fois que je l’ai persuadé, il restera fidèle. Si je l’effraye, il restera aussi longtemps qu’il est effrayé et ensuite il partira. »

6. Conceptualisation. Penser à ce qui doit arriver aujourd’hui, demain et la semaine suivante est relativement facile. Cela explique aussi pourquoi des horizons à court terme ont tendance à être plus confortables pour la plupart des managers. Mais engager pleinement les personnes de tout leur cœur exige bien plus que l’atteinte des objectifs de ce trimestre. Les gens s’investissent vraiment quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de grand.Walt Disney l’a exprimé le mieux quand il a dit « C’est amusant de réaliser l’impossible ». Les leaders-serviteurs reconnaissent l’importance de donner de grands rêves. Ils facilitent l’engagement dans des visions hardies (pas leur vision, mais la vision collective). Comme Spears le détaillés : « Les leaders-serviteurs cherchent à élever leurs capacités à faire de grands rêves. La capacité de regarder un problème ou une organisation d’une perspective conceptuelle signifie qu’il faut penser au-delà des faits quotidiens. ». Une fois que les personnes achètent cette grande vision, une fois qu’elles y croient vraiment, elles passeront en courant à travers les murs pour la transformer en réalité. Rien ne les arrêtera. Comme Henry Ford l’a une fois raillé« Les obstacles sont ces choses épouvantables que vous voyez quand vous levez les yeux de votre but ».

7. Prévoyance. Peter Drucker a affirmé que « la meilleure façon de prévoir l’avenir est de le créer ». La prévoyance est plus que la simple prévision de l’avenir, elle construit en grande mesure l’avenir. Les leaders-serviteurs sont profondément conscients qu’ils se tiennent sur un précipice entre le passé, le présent et l’avenir. Grâce à leur prévoyance, ils peuvent déchiffrer les leçons d’expériences passées et utiliser ces leçons pour créer l’avenir par des actions actuelles. Les leaders-serviteurs reconnaissent qu’il n’y a aucune erreur car même de « mauvaises » décisions peuvent permettre des décisions informées dans l’avenir. Gardez à l’esprit que la prévoyance n’est pas le produit de l’unique pensée du leader. Au lieu de cela, elle apparaît quand le leader connecte des perspicacités collectives et des expériences pour créer l’avenir. En fait, la prévoyance est renforcée par chaque personne qui participe à sa construction.

8. Intendance. Les leaders sont les gardiens des intérêts des autres. Ils doivent donc prouver qu’ils mettent les autres avant eux-mêmes. Comme James Kouzes et Barry Posner l’articulent : « Les leaders que nous admirons ne se positionnent pas au centre; ils y placent d’autres personnes. Ils ne cherchent pas l’attention des gens, ils la donnent aux autres. Ils ne se concentrent pas sur la satisfaction de leurs propres buts et désirs; ils cherchent des façons de répondre aux besoins et aux intérêts de leurs constituants. Ils ne sont pas égocentriques, ils se concentrent sur le constituant. ». L’intendance diligente produit de la confiance et la confiance engendre l’engagement.

9. Engagement à faire grandir les personnes. Les leaders-serviteurs comprennent qu’en faisant grandir les autres, ils s’élèvent eux-mêmes et les équipes, services et organisations qu’ils mènent. Donc ils dépensent un temps substantiel, de l’énergie et des ressources financières à aider les personnes à grandir et à se développer. Les leaders-serviteurs croient dur comme fer ces personnes présentent une provision presque inextinguible de potentiel. Ils ne peuvent pas découvrir ce potentiel tout seuls, aussi le leader-serviteur doit-il favoriser un environnement où il peut apparaître. Il est important de noter que le focus est de développer les personnes de façons qui leurs conviennent vraiment, pas de développer les façons dont le leader veut qu’elles se développent. Le leader-serviteur qui réussit sera celui qui connectera adroitement la croissance de chaque individu à l’amélioration du collectif.

10. Construction de Communauté. Comme noté partout dans cet article, le leadership-serviteur est enraciné dans la croyance qu’une équipe championne bat inévitablement une équipe de champions. Un sens fort de communauté est un sous-produit naturel d’adhérer strictement aux neuf caractéristiques de leader-serviteur précédentes. En fin de compte, le leader-serviteur cherche à créer une communauté de leaders-serviteurs. Le résultat n’est pas une quantité de collaborateurs sans âmes faisant stupidement ce que demande le leader. Au contraire, le résultat est une communauté d’individus accomplis et engagés s’exprimant simultanément eux-mêmes tout en contribuant au collectif.

Avant que quelqu’un ne rejette la philosophie de Greenleaf comme un charabia universitaire, il est important d’apprécier son contexte. Greenleaf n’a pas formulé sa pensée avant qu’il ne se soit retiré d’une longue et réussie carrière chez AT&T. Greenleaf a entièrement expérimenté les complexités et les contraintes de vie organisationnelle moderne. Il était un étudiant de la vie des organisations depuis les tranchées, pas depuis un monde abstrait dans une tour d’ivoire. Greenleaf a été convaincu que le leadership-serviteur est aussi approprié aux grandes entreprises qu’il l’est dans les administrations et le service social. En effet, les sociétés comme Southwest Airlines, Starbucks et Herman Miller ont avec succès construit le leadership-serviteur dans leur tissu culturel. Même les très dur Jack Welch s’est converti au leadership-serviteur et a déclaré : « Être un leader change tout. Avant que vous ne soyez un leader, le succès est à propos de vous. Il dépend de votre performance, de vos contributions. Il est d’avoir la bonne réponse lorsque l’on fait appel à vous. Quand vous devenez un leader, le succès est avant tout de faire grandir les autres. Votre succès de leader ne vient pas de ce que vous faites mais de la réussite glorieuse des personnes vous menez ».

Comment vivre l’échec ?

18 avril 2015

Vous avez peur de l’échec ? Une solution simple: n’entreprenez rien, vous ne risquerez pas d’échouer ! Mais vous ne réussirez jamais rien et vous échouerez par défaut ! C’est le message de J.K.Rowling, auteure des « Harry Potter » aux étudiants de Harvard lors de la remise de leur diplôme en 2008.

J.K. Rowling sait de quoi elle parle ! C’est au cœur même de l’expérience de l’échec qu’elle a écrit le premier tome de sa célèbre saga.

L’échec, une chance?

Avez-vous déjà été confronté à un gros échec? Quand ce que vous craignez le plus arrive, ça fait mal! Il faut du temps pour l’accepter, pour reconnaître qu’on s’est trompé! Et puis, au fil des jours, on constate qu’on y survit ! Du fond du trou, le point de vue est différent: on voit les choses autrement. C’est souvent le moment de faire le point et… le ménage dans votre vie !

« Mon échec m’a fait me séparer de tout le superflu… j’ai commencé à concentrer mon énergie sur la seule œuvre qui m’importait vraiment. Si j’avais réussi quoi que ce soit d’autre chose dans ma vie, je n’aurais pas eu la détermination nécessaire à la réussite dans la seule arène à laquelle je pensais réellement appartenir… J’avais touché le fond, mais le fond est devenu la fondation solide sur laquelle j’ai rebâti ma vie » (J.K. Rowling)

L’échec permet de se retrouver soi, dépouillé de tout le superflu, des contraintes, du besoin de paraître ! Il permet de reconnaître dans ses amis ceux sur lesquels on peut vraiment compter. Il permet de faire le point sur sa vie et sur le sens qu’on veut lui donner.

« L’échec m’a donné une sécurité intérieure que je n’avais jamais atteinte en passant des examens. L’échec m’a appris des choses sur moi-même que je n’aurais jamais pu apprendre autrement… J’ai aussi découvert que j’avais des amis qui valaient plus que des rubis.» (J.K. Rowling)

Un nouveau départ

C’est souvent après de cuisants échecs que l’on trouve sa voie ! Une fois cette dernière trouvée, apprêtez-vous à échouer encore de nombreuses fois et accrochez-vous!

Efforcez-vous de comprendre vos erreurs, de trouver des solutions, de tirer les leçons de chaque expérience. Concentrés sur vos démarches et sur le chemin que vous parcourez plus que sur vos résultats, vous avez moins peur des échecs. Vous êtes désormais prêt à en affronter autant qu’il faudra pour atteindre le but que vous vous êtes fixé. En cas de coup dur, inspirez-vous de témoignages qui peuvent vous remonter le moral…

Edison est souvent cité en exemple lorsqu’on parle des bienfaits des échecs. Il en a connu énormément, mais il a aussi déposé 1093 brevets! On lui attribue cette citation: « Je n’ai pas échoué mille fois, j’ai découvert mille cas dans lesquels l’ampoule ne pouvait pas fonctionner ».

Henry Ford conseille: « Quand tout semble être contre vous, souvenez-vous que l’avion décolle face au vent et non avec lui ».

J.K. Rowling a persévéré dans la recherche d’un éditeur, malgré 12 refus.

Et c’est après 15 ans et 5126 échecs que James Dyson met au point l’aspirateur auquel il a donné son nom.

Toutes les personnes qui remportent de beaux succès dans leur vie professionnelle, personnelle, familiale ou relationnelle sont des personnes qui ont aussi connu de nombreux échecs et qui ont su en tirer les leçons. Pas d’apprentissage sans erreurs ! Pas de grande réussite sans de nombreuses défaites ! Alors si vous échouez, dites-vous que c’est normal! Les plus grands avant vous sont passés par là! Si vous voulez avancer, apprendre, construire, créer… vous ne pouvez pas ne pas connaître d’échec! En tant que manager, parent ou enseignant, vous encouragerez la créativité en permettant à vos enfants ou à vos collaborateurs d’échouer et en les aidant à comprendre leurs erreurs!

Dyson suggère que les écoliers soient côtés sur leur nombre d’échecs et donc d’initiatives…

Dans le même ordre d’idée, Tal Ben-Shahar écrit dans « L’apprentissage de l’imperfection »: « Je souhaite toujours à mes étudiants d’échouer plus souvent. Car cela voudrait dire qu’ils ont tenté des choses, qu’ils ont pris des risques et relevé des défis. C’est de ces expériences-là qu’on apprend, c’est à partir d’elles qu’on évolue… De plus quand on chute et qu’on se relève, on se sent plus fort, plus résilient. »

Finalement, face aux graves échecs, une des plus grandes difficultés reste sans doute de savoir reconnaître quand comme Rowling, Dyson et bien d’autres il faut persévérer ou quand il faut plutôt se réorienter! C’est souvent après coup que l’on peut expliquer ce qui s’est réellement passé!

Et vous, comment vivez-vous les échecs?

Quels sont les plus grands échecs que vous ayez connus ?
Comment les avez-vous vécus ?
Comment y avez-vous réagi ?

Quelques pistes de réflexion pour vous aider à les surmonter

Les objectifs que vous poursuivez sont-ils vraiment les vôtres ?
Correspondent-ils à vos valeurs ?
- Si non
  - Pourquoi continuer à vous efforcer d’être ce que vous n’êtes pas lorsque quoique vous fassiez, vous n’y parvenez pas ?
  - N’est-ce pas le moment pour lâcher des tas de choses qui vous apparaissent comme superflues et pour développer ce qui vous tient réellement à cœur?
- Si oui
  - Comment tirer les leçons de vos échecs ?
  - Comment apprendre de chacun d’eux ?
  - Comment trouver des solutions et continuer à aller de l’avant coûte que coûte, sans jamais désespérer ?

Surmonter les échecs dans la vie affective

Voici quelques liens vers des lectures qui pourraient vous aider à rebondir dans votre vie amoureuse.

Un livre pour ceux qui ont tendance à dire ou à penser: « Après tout ce que j’ai fait pour toi »?
Problèmes de communication dans le couple – Il faut qu’on parle
Attention aux diagnostics trop rapides et… stériles!

Un pas plus loin!

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Vous ne parvenez pas à surmonter un échec?

Un simple bilan peut vous y aider! Tarifs.

Pour les plus curieux

Pour continuer votre lecture, voici la traduction du discours de J.K. Rowling : http://www.gazette-du-sorcier.com/Discours-de-J-K-Rowling-a-Harvard,1077. La vie de Thomas Edison est aussi un très beau témoignage de capacité de rebondir après l’échec. http://fr.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison

Donner une seconde chance aux entrepreneurs qui ont connu l’échec

18 avril 2015

Dimitri Pivot a créé en juillet 2010, l’association Second Souffle.

Il explique pourquoi il faut donner une seconde chance aux entrepreneurs qui ont connu l’échec.

» Force est de constater, en France, qu’un entrepreneur qui a échoué est économiquement « hors-jeu », que ce soit en termes de création d‘entreprise ou de recrutement. Il n’en est rien, car une entreprise qui meurt peut avoir rencontré diverses difficultés conjoncturelles, financières ou être allée au tapis à la suite d’une erreur du chef d’entreprise. Mais cela ne signifie pas que l’homme ne soit pas compétent.

Après un échec entrepreneurial, quel parcours du combattant pour rebondir ! Bien souvent, faute de moyens financiers, il est impossible de recréer une activité. Il faut alors se tourner vers un emploi salarié, mais votre profil fait peur. Vos qualités deviennent vos défauts : autonomie, polyvalence, initiative et caractère affirmé !

Il existe de nombreuses initiatives en faveur de la création et du développement des entreprises, en revanche, après l’échec rien n’est prévu pour accompagner l’entrepreneur dans sa démarche de réinsertion professionnelle.

J’ai donc décidé de créer Second Souffle, d’une part, pour dé-marginaliser l’échec entrepreneurial auprès des employeurs ; d’autre part, pour valoriser les compétences de ces chefs d’entreprises qui ont pu tout perdre, y compris l’estime de soi, et les aider à reprendre confiance en vue de recréer ou de retrouver un emploi.

Pour ce faire, la charte éthique et solidaire Second Souffle impulse une dynamique positive de l’entrepreneur et invite les recruteurs à s’ouvrir à ces profils atypiques. Cette charte peut être signée par tous les acteurs sociaux économiques qui souhaitent valoriser l’entreprenariat et les compétences qui l’accompagnent.

Pour compléter notre action, nous développerons un fonds de soutien pour aider à la recréation d’entreprise et à la valorisation de l’initiative privée, car qui mieux qu’un entrepreneur pour RE-entreprendre ! En vue de faire évoluer la vision commune et faire admettre que l’échec peut être un moteur de réussite, nous souhaitons présenter des « Success Stories » de chefs d’entreprises, artistes, sportifs, hommes politiques…, qui ont subi un échec avant de connaître le succès !

Qui dans sa vie professionnelle ou personnelle n’a pas subi un jour un échec ? Faut-il encore le reconnaître et en tirer les enseignements qui conduiront à la réussite. Toute action entrepreneuriale contribue au développement économique du territoire sur lequel elle est menée, c’est donc en soutenant ces chefs d’entreprises en difficulté à retrouver un second souffle que le potentiel entrepreneurial sera renforcé.

Vos clients sont-ils importants pour vous ?

18 avril 2015

Qui a dit dans les années 1900 (il y a plus de 100 ans) : « Un client est le visiteur le plus important de nos locaux. Il ne dépend pas de nous. Nous sommes dépendants de lui. Il n’est pas une gêne dans notre travail. Il en est l’objectif. Il n’est pas étranger à nos affaires. Il en fait partie. Nous ne lui faisons pas une faveur en le servant. C’est lui qui nous fait cette faveur en nous en donnant l’occasion ! »

La fidélisation des clients demande beaucoup d’énergie, de stratégie et de créativité. Plusieurs études ont démontré que retenir un client coûte entre 3 et 5 fois moins cher que d’en conquérir un nouveau et que celui-ci est plus rentable que le nouveau ! Certaines publications dans le domaine prétendent qu’une simple fidélisation de 5% augmenterait les profits de 25% à 85% selon le secteur d’activité ! Il devient donc important et urgent de fidéliser ses clients en mettant en place une stratégie ou un programme de fidélisation dans l’objectif de modifier leur comportement.

Avoir un programme de fidélisation concret permet de réduire grandement les frais de marketing (publicité) et permet de doubler les bénéfices (parlez-en à votre comptable, il devrait bien comprendre !). Pour cela, il faut : Bien connaître ses clients, leur proposer des services personnalisés, une communication interactive, des avantages concurrentiels (sauf si vous avez un monopole !), une bonne image de marque, être engagé socialement, être créatif, novateur (vous savez, celui qui est copié !), transparent (ils en savent autant que vous !), etc. Dans l’objectif que vos clients aient confiance et qu’ils s’engagent (motivés à rester avec vous), et surtout qu’ils soient résistants aux propositions de vos concurrents !

Certains clients changent régulièrement, car les services proposés ne sont pas à la hauteur de leurs attentes, il faut donc les écouter et pour cela, il faut leur poser des questions. À quand remonte votre dernière enquête client ?

Lorsqu’un de vos clients vous quitte, vous devez absolument savoir pourquoi (si cela est possible), car vous allez bénéficier de précieuses informations qui sauront vous faire grandir (si vous tendez bien l’oreille) et donc vous pourrez ajuster ou modifier vos services pour les autres clients et peut-être aurez-vous la chance de ne pas le perdre si vous avez détecté sa non-satisfaction avant la rupture !

N’oubliez pas qu’aller chercher de nouveaux clients sans méthodologie, c’est comme allez chercher de l’eau avec un seau ayant des trous ! On n’en voit jamais le bout !

La première partie de cet article vous a plu ? Vous êtes d’accord avec cette vision ? Parfait, relisez-le et changez à chaque fois le mot client(s) par employé(s) et partagez-moi vos commentaires ! Si cet article vous a vraiment plu, faites-en profiter tous vos amis, car « le savoir n’a aucune valeur s’il n’est pas partagé », citation de votre humble rédacteur !

La réponse à la question est : Mahatma Gandhi

Relation client du futur : relation de confiance

17 avril 2015

La relation client devient une relation de confiance, où le client décide de la marque qu’il souhaite utiliser

La relation client est en train de devenir une relation de confiance, où le client décide de la marque qu’il souhaite utiliser et contrôle la recherche de produits et services avant et pendant l’achat.

Précisions avec notre interviewé, Didier Farge, Président / CEO Conexance.

Comment décrire la relation client actuelle ?

Tout d’abord, chacun sa définition de la relation client. Pour moi, il s’agit de : construire, gérer et développer des relations particulières avec ses clients en utilisant tous les points de contact existants et tous les canaux disponibles.

En ce qui concerne les enjeux actuels tels que je les vois, la relation client permet de développer une certaine connaissance client qui est la source de la valeur et du développement d’un portefeuille. Au cœur de cette connaissance, on trouve au bas de la pyramide les informations sociodémographiques, puis les informations typologiques construites, ensuite les informations comportementales déclaratives, les informations transactionnelles réelles (les actes d’achat et leur historique) qui sont les plus prédictives (« dis-moi ce que tu as acheté et je te dirai ce que tu pourrais acheter »). Viennent ensuite les informations de type navigation online et les informations sociales.

Pour une enseigne, il n’est pas nécessaire de tout savoir, mais seulement de connaître ce qui est utile pour fidéliser, recommander les prochains produits et aider à la compréhension des prospects.

La relation client pourrait se traduire par la formule « RFMCCS », autrement dit : Récence d’achat, Fréquence, Montant, Canal d’achat, Catégorie de produit et lien Social avec la marque.

C’est là que se situe la valeur de la relation client : à travers la connaissance liée à l’historique d’achat, à son comportement et sa proximité avec la marque sur les réseaux sociaux, mais c’est également souvent là que se fait la différence entre la connaissance unique (celle dont je dispose en tant que marque sur mon client) et la connaissance mutualisée, celle dont je peux disposer et qui m’aide à comprendre qui est mon client à travers une vision « enrichie » de son comportement de ses goûts et attentes, à travers une vue « mutualisée « du comportement d’achat de votre client.

C’est cette approche qui sera la plus prédictive du comportement de votre client.

Avec quelles applications ?

La relation client se traduit par une quantité de points de contact par lesquels la marque entre en contact avec le client (une trentaine d’après les études réalisées par le SCND). A chaque point de contact correspond un niveau de permission (cf. le permission marketing) qui va de l’autorisation de me contacter une fois, à la demande d’alerte en passant par la demande de propositions d’offres commerciales en magasin (par exemple avec un beacon).

A chaque point de contact, une permission est accordée par le client à la marque.

Charge à la marque de collecter cette permission et de la respecter.

La relation client, lorsqu’il y a confiance et permission, peut être pour partie automatisée (marketing automation) à travers des scénarios préétablis (par exemple : merci, abandons de panier, anniversaire, proposition de recommandation de produits associés etc.) (trigger marketing).

Quelle est votre vision de la relation client du futur ?

Nous sommes passés d’une relation de suggestions (de push) à une relation de points de contact (cf. plus haut). La relation client est en train de devenir une relation de confiance, où le client décide de la marque qu’il souhaite utiliser et contrôle la recherche de produits et services avant et pendant l’achat (logique de VRM).

Par définition fragile, cette confiance ne tolère pas la déception et la trahison. La confiance autorise la permission mais pas n’importe laquelle (Autorisez-vous votre marque à lire votre conversation dans votre réseau social ?).

Cette permission se mérite et la marque ne doit pas en profiter, par exemple en autorisant ou en communiquant l’adresse e-mail du particulier.

Nous évoluons également vers la programmatique avec notamment l’intégration d’outils de marketing automation comme le trigger marketing. Cette approche ciblée de recommandation produit (type Amazon pour les PME) va démocratiser la relation client aux petites enseignes : un outil très ROI et encore peu mis en œuvre et qui permettra de garder un lien personnalisé entre la marque et le client… mais attention à respecter le rythme de contacts et à ne pas submerger le client de messages !

La confiance ça se mérite !

Comment percevez-vous la relation client rêvée par le client ?

La relation client rêvée c’est lorsque la marque est en connivence avec ses clients et que le client partage les valeurs de la marque au point de se les approprier en faisant de chaque achat une expérience personnelle véhiculant des valeurs. (Ben & Jerry’s, Patagonia, Sony, etc.)

La relation client rêvée c’est l’achat collaboratif où chacun conseille l’autre et participe à la création des futurs produits sans intermédiaires, et où certains clients sont devenus des ambassadeurs sur tous les canaux

La relation client rêvée c’est lorsque la marque vous connaît ou reconnaît, quel que soit l’endroit ou le canal par lequel vous l’avez contacté, mais garde en mémoire chaque permission accordée, un peu comme dans une relation amoureuse, où l’on doit entretenir sa relation avec des mots gentils, de petites attentions (se souhaiter bon anniversaire), ne pas oublier les moments importants de la vie (l’arrivée des enfants), sans pour autant vous autoriser à lire vos messages Facebook, vos e-mails ou acheter à votre place.