Category Archives: Management

Comment inciter vos salariés à être plus engagés

5 Mai 2015

Le livre blanc intitulé Disconnect, publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Très souvent, les salariés ont le sentiment de ne plus être véritablement partie prenante de la réussite de leur société. Par conséquent, ils n’ont plus envie de s’y projeter.

Le désengagement des salariés est devenu un sujet récurrent au sein des départements ressources humaines. Mais encore faut-il avoir une idée précise de l’ampleur de ce phénomène :

– 41% des salariés se déclarent extrêmement/très satisfaits de leur entreprise, contre 58% en Allemagne et 59% au Royaume-Uni.

– Seuls 27% sont extrêmement/très satisfaits des opportunités professionnelles qui leur sont offertes en interne.

– Seulement 14% font la promotion de leur entreprise et la recommanderaient à leurs proches, alors que 56% ont tendance à en dire plutôt du mal.

Ces résultats traduisent un malaise qui ne peut perdurer, au risque de déboucher sur une fracture profonde. Sans parler des conséquences en termes de marque employeur pour l’entreprise. Les réseaux sociaux ont développé, chez les salariés, une addiction à l’instantanéité : un nouveau rapport au temps et à la satisfaction de leurs besoins qu’ils ont bien du mal à retrouver au sein de leur organisation.

Un diagnostic complexe

Il peut sembler important d’identifier les causes qui ont abouti à une perception aussi négative. La difficulté est qu’elles sont nombreuses, à la fois endogènes et exogènes, très anciennes pour certaines, et maillées en un complexe systémique indéfrichable. Or, il y a urgence.

Il est certain que les crises économiques successives, la promotion de valeurs d’entreprise régulièrement bafouées au nom d’impératifs financiers, certaines pratiques managériales iniques, des organisations verticales et en silo privilégiant le «command and control» plutôt que le partage et la coopération, la dilution de la culture contractuelle dans le grand bain du «toujours plus»… Tout cela ne génère pas un enthousiasme démesuré chez les salariés, ni ne favorise une implication et un engagement durable de leur part.

Plus de clones serviles

S’il est vrai que c’est souvent dans les vieilles gamelles que l’on fait les meilleures confitures, il semble que l’adage ne s’applique pas à la motivation des salariés. Les modèles «prêt-à-porter» d’organisation et de management, qui ont souvent servi depuis 30 ans à transformer les salariés en clones serviles, ne font plus recette aujourd’hui. Ils sont trop en décalage avec les évolutions sociales et sociétales qui traversent la planète, comme Michel Serres l’a montré dans son best-seller Petite poucette (éditions le Pommier). Les chiffres sont parlants : 72% des salariés estiment qu’avec des horaires de travail plus flexibles, ils auraient une opinion plus positive de leur entreprise.

La croissance exponentielle des technologies, ainsi que des pratiques et des usages qui y sont liés, du travail à distance, des possibilités d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ont contribué à rendre incontournables de nouveaux modes d’organisation du travail plus collaboratifs, interactifs et ouverts.

Les nouveaux ressorts de l’engagement sont probablement à aller chercher dans cette direction, nonobstant les crispations des forcenés du néo-taylorisme encore présent dans bon nombre de nos entreprises.

Trouver de nouvelles voies

Les innovations organisationnelles et managériales observées dans plusieurs entreprises iconoclastes – Poult, Michel & Augustin, Favi, Zappos… – permettent de moudre le grain nouveau et d’identifier des pistes :

– Restauration d’une logique contractuelle respectueuse.

– Instauration du triptyque : confiance > autonomie > responsabilité.

– Transformation des «employés» en entrepreneurs internes, ce que l’on appelle aussi des «intrapreneurs».

– Structuration raisonnée du travail à distance comme levier de transformation de la culture interne, etc.

Bref, les efforts ne sont plus à porter pour tenter de «remettre l’homme au cœur de l’entreprise», mais plutôt pour «remettre l’entreprise dans le cœur de l’homme», comme le disent Patrick Bouvard et Patrick Storhaye dans Le travail à distance, levier de transformation des entreprises(éditions Dunod). Car, à n’en pas douter, le véritable engagement vient du cœur.

New Research on the Visible Expert℠ Advantage in Management Consulting

4 Mai 2015

As a management consulting firm, you’re constantly navigating the challenges that come with a continuously changing industry. These challenges and the marketing initiatives you prioritize in response shape the entire trajectory of your firm—but what if you could address all of your challenges and priorities with one major change to your firm’s personnel?

That’s where Visible Experts come in. But before we get into the benefits of becoming or developing these experts in your firm, let’s back up and showcase how we came to this conclusion.

Breaking Down Challenges and Priorities

Recent research from the Hinge Research Institute identified three top business challenges that management consulting firms are currently facing:

Attracting and Developing New Business (81.1 percent)
Dealing with a Difficult Economy/Competitive Marketplace (25.2 percent)
Finding/Keeping Good People (24.4 percent)

“Attracting and Developing New Business” was the most popular answer by a wide margin. Not surprisingly, generating new business was a top challenge for professional services firms across industries. However, management consulting firms identified it as a top challenge as a higher rate than any other industry.

When asked how they planned to address these challenges, management consulting firms reported these four marketing initiatives as their top priority:

Try to Generate More Referrals (47.6 percent)
Increase the Brand Visibility of Your Firm (43.6 percent)
Increase the Visibility of Firm Experts (42.7 percent)
Develop a More Compelling Message to Potential Clients (42.7 percent)

All four of these priorities can be met with the expanded credibility that comes with becoming or developing high-visibility experts within your firm. However, while our research clearly demonstrated the importance of Visible Experts across all professional services industries, there were a few standout differences for management consulting firms.

The Visible Expert Advantage in Management Consulting

Management Consulting Visible Experts Can Command Higher Rates

Top level Visible Experts in management consulting can succeed with higher billing rates than other industries. Here’s the breakdown comparison for what top level experts charge in comparison to other average professionals in other industries:

Technology services: 9x the billing rate of average professionals
AEC: 8x the billing rate of average professionals
Accounting and financial services: 14x the billing rate of average professionals

What about the management consulting industry? 17x the billing rate of average professionals. This suggests that Visible Experts are even more highly valued and sought after in the consulting field than they are in other professional services.

Consulting Experts Generate Leads From Multiple Sources

Our results showed that, in most other professional services industries, Visible Experts relied heavily on traditional referrals to generate leads for their firms. However, the top lead sources for management consulting experts were speaking engagements and book publications.

This directly highlights the marketing tools that management consulting experts find the most impactful—like books, keynote addresses and other speaking engagements. By seeking out leads from various sources, high-visibility experts in the consulting industry are bringing in a great deal of new business for their firms, while increasing their personal visibility.

The Accessibility of High Visibility Expertise

Management consulting experts are well-positioned to succeed at reaching Visible Expert status. Our research found a subset of experts who rose to high visibility at a much faster pace than other experts. These Fast Trackers’ journeys were distinguished by three key characteristics:

They focused on a niche
They embraced content marketing
They wrote a book

With these three approaches, experts in the management consulting field are able to get on the fast track to enjoying the benefits of Visible Expert status. This shows that, while building a reputation as an expert in the management consulting field certainly doesn’t happen overnight, it is more accessible to those willing to commit to a systematic process. Firms that take the time and put forth the effort to cultivate experts can reap the rewards of increased growth and a strengthened brand.

To learn more about cultivating Visible Experts in the management consulting industry, get our full research study here as a free download.

Five Reasons Machine Learning Is Moving to the Cloud

3 Mai 2015

Amazon Web Services turned a lot of heads recently when it launched a machine learning platform aimed at making predictive analytics applications easy to build and run, joining cloud juggernauts Microsoft and Google with similar ML offerings. It turns out the cloud is very well-suited for this critical type of big data workload. Here are five reasons why.

1. Machine Learning Is Everywhere

If predictive analytics is the killer app for big data, then machine learning is the technological heart powering that killer app. Whether you’re aiming to leverage your big data to stop fraudulent transactions, tree of awesome_1 reduce customer churn, fight cybercriminals, or make product recommendations, machine learning algorithms are the keys to creating models of what happened in the past, so you can use new data to predict what happens next.

Machine learning is nothing new; the field has been around for decades. But thanks to a confluence of events—including the ever-increasing amount of processing power, the growing sophistication of analytic software, and most important of all, the huge amounts of data available to train and feed predictive models—the need for, and the benefits of, machine learning have never been greater.

2. The Cloud’s Super Gravity

The cloud is like the Death Star: The more workloads it sucks in, the cheaper it gets for all cloud customers, and the harder it is to ever get away. Consider that Amazon Web Services (AWS) has between 2.4 million and 5.6 million servers installed in about 90 data centers across the world, according to a 2014 EnterpriseTech story, and is adding enough server capacity every day to support Amazon.com’s entire ecommerce operation circa 2004.

Cloud services like AWS’ S3 and Microsoft’s Azure make it very cheap to store all kinds of data—including log data, mobile data, and data generated by cloud-based apps like Salesforce andWorkday. When it comes time to running analytics on that data, the economics of the matter make it difficult to justify landing it back down on earth.

3. Statistics Is Really Hard

When the cloud-based machine learning company called BigML was launched in 2011, the only way to do advances analytics was to buy an expensive stats package like SAS orIBM‘s SPSS or use the emerging open source tools like R. $math is hard$

“Machine learning and predictive analytics aren’t new,” BigML vice president of business development Andrew Shikiar tells Datanami. “But the only alternative in the past was to buy some SAS for your quants and have them do machine learning. Instead of buying SAS or putting R on your desktop, users can just log into BigML…and use an array of algorithms that we’ve introduced to the platform.”

BigML has attracted more than 17,000 users over the past four years, and has more than 200 paying clients, making it one of biggest providers of cloud-based machine learning software whose name isn’t Amazon, Google, Microsoft, or IBM.

4. ML Workloads Are Highly Variable

The actual underlying computational requirements for machine learning vary depending on where you are in the machine learning lifecycle. When you’re training (or retraining) your models, you may need a large amount of processing power, whereas actually running the models may not consume much resources at all. That variability makes the cloud a perfect place to park machine learning workloads, especially if the training data already lives on the cloud. Cloud providers like Amazon can quickly spin up virtual partitions to handle massive training sets, then turn them off when they’re no longer needed.

Consider the experience of Cisco. The computing device maker maintains an extensive collection of 60,000 “propensity to buy” (P2B) models, which it uses to predict sales of its products every quarter (we profiled Cisco in a January feature in Datanami).

Getting the necessary computer time was a challenge for Cisco’s data scientists, and as a result, it would often take several weeks to retrain the models every quarter. For a big company like Cisco, this type of delay between training and deploying ML models could result in millions in lost sales opportunities. While Cisco doesn’t run on the cloud (it adopted H20.ai to speed up its in-house ML environment), the company’s experience shows the importance of scalability in machine learning.

5. Data Scientists Are Still Unicorns

The shortage of data scientists has been well documented, in this publication and others. In response, universities have ramped up data science programs, and software companies have shifted into overdrive to abstract away the need for data scientists in the first place. While it’s debatable whether software can completely eliminate the need for data scientists, it’s undeniable that many data science activities previously done by highly trained PhDs will eventually be automated. We’re seeing many of these software offerings moved to the cloud

The combination of advanced analytics software and the availability of cheap processing power makes the cloud a perfect place to play with algorithms—as well as a great place for startups to ramp up their business models.

One of those startups, a Silicon Valley outfit called ForecastThis, yesterday announced that its MLSolver technology is now available via the cloud. “We’ve created a means by which data owners or experienced data scientists can now cut straight to the very best methods for their data,” says the company’s CTO and co-founder Justin Washtell. “There’s no longer an imperative to be an algorithm expert or to spend valuable time testing and comparing different algorithms.”

BigML’s Shikiar says being in the cloud gives him certain advantages over software companies developing on-prem solutions. “Working in the cloud is the easiest way to evolve the platform and service customers,” he says. “With the advent of cloud-based machine learning platforms…the need to roll your own algorithms may go by the wayside.”

3 Lessons I Learned from Some of the Most Impressive Women

3 Mai 2015

This past month, I had the honor of officially being named one of Glamour magazine’s Top 10 College Women (TTCW) for my work on The Prospect. The 58 year-old competition recognizes outstanding college women for their leadership, community involvements, and academic excellence. Anyone who’s seen me in the past month knows I’m still hyperventilating about being on a list where past winners include businesswoman/TV personality Martha Stewart, legendary editor Kate White, and Olympian Allison Schmitt. Go Team TTCW!

In addition to the plethora of perks that come with winning (including being in the May 2015 issue of Glamour — go pick up a copy!), part of the prize included heading to New York for three days and having the opportunity to network with many impressive and incredible women.

Rockstar ladies at Glamour, LinkedIn, and Google showered us with really important tidbits for taking on your career (I have a notebook full of them), and after the awesome people at LinkedIn asked us to write about our TTCW experience, I decided to share a couple of lessons that really resonated with me.

1. Take Networking into Your Own Hands

Several women at all of the different events we went to touched on this: Networking is about taking initiative, and a lot of times, women fear being a burden by reaching out and asking others for advice or help. When do ladies feel like they’re being even more intrusive? During the follow-up.

At least five different women we talked to mentioned importance of following up with people, especially after they’ve failed to respond to your first attempt at contact. Several women noted that they actually won’t respond to people seeking help or mentorship until the second email, because it shows that those people really want to get in touch and get that help. Also, try not to take networking too personally: Half the time, people don’t respond because their inboxes are full and they just didn’t see your message. The bottom line? Follow. Up.

Speaking of fun networking lessons, a cool pro tip: Create a list of people to email regularly with career updates (and maybe a couple of personal facts, too). It’s like a super snazzy holiday card, except it briefly lists your professional accomplishments and also opens up the opportunity for people to connect or re-connect with you. I’ve already decided to start sending these in June and December every year, so the First Semi-Annual LKHerman Letter o’ News will be rolling out in about a month.

Lesson: Carpe networking (my Latin is a bit rusty).

2. Don’t Sell Yourself Short

What’s actually kind of hilarious about being a winner of something that labels you one of the « Top 10 College Women » is that it makes you want to be more modest about what you do. I noticed that all of us were sort of downplaying our accomplishments around many of the people we met.

Just to get the bragging on for some of the ladies in my TTCW class: Shree Bosejust casually raised $280,000 for her social enterprise Piper, Mariah Stackhouse has a golf record at Stanford that ties that of Tiger Woods, and Niki Acton has had her plays produced in New York City. But why aren’t we shouting these impressive accomplishments from the rooftops?

As many of the people we met pointed out, women have the tendency to sell themselves short for fear that giving themselves any credit is excessive bragging. I know I can personally attest to doing this even on campus when people ask me about what I do (« Uh, I run this website… »). Being okay with not selling myself short as just « a blogger » is something I need to pay more attention to.

Lesson: Give yourself some (actual) credit.

3. Pay It Forward

One of the coolest things Tiffany Dufu, Chief Leadership Officer at Levo League, discussed was how she blocks out time in her schedule every week to meet with and mentor young women on top of her job and all of her other responsibilities.

Lots of people (women, men, executives, the works) talk about the importance of « paying it forward, » but few actually give concrete examples of how they do so on top of a full-time schedule, which is why Dufu’s work really resonated with me. It’s also important to keep in mind that helping other women out doesn’t have to start after you become a powerful and successful person; even just aiding your peers when they need it can make all the difference.

Lesson: Helping people out is more than just good karma.

What are some important lessons you have the future generations of women coming up the career ladder? Sound off in the comments below or let me know on Twitter!

ABOUT THE AUTHOR:

Lily Herman is co-founder of The Prospect, the largest student-run college access organization in the world. In addition to her work on The Prospect, she also works with USA TODAY, The Muse, HelloFlo, and Her Campus. In recent months, her work has been featured on Newsweek, Mashable, Forbes, TIME, and Lifehacker. You can follow The Prospect on Facebook and Lily on Twitter.

Ce qui rend les chefs d’entreprise heureux

3 Mai 2015

Dans un article de référence, des psychologues avancent une multitude d’arguments et de faits qui tendent à montrer que l’être humain est naturellement enclin à accorder plus d’importance aux aspects négatifs que positifs de son existence. Cette tendance est si forte qu’ils en énoncent une loi de la psychologie : « Bad is stronger than good ». Cette loi se confirme, hélas et trop souvent, en matière de santé au travail. Par exemple, le compte de pénibilité qui se focalise exclusivement sur les aspects négatifs du travail (poids, bruits, risques professionnels…) fournit une bonne illustration de ce biais pathogène, particulièrement en France. Autre exemple, quand on s’intéresse aux événements de vie professionnels, force est de constater l’asymétrie béante entre le traitement des aspects négatifs, très largement abordés, et les aspects positifs, totalement ignorés. Ce biais est si prononcé que le terme de « stresseur » – stressor en anglais -, à connotation pathogène, s’est largement popularisé (plus de 2,5 millions d’occurrences sur Google, une définition sur Wikipédia…), alors qu’un terme comparable à connotation positive n’existe pas.

L’objet de cette tribune est donc de corriger ce biais en introduisant le concept de « satisfacteur », néologisme aussi simple que nécessaire pour rééquilibrer l’analyse du travail et de ses effets sur la santé. Par opposition au terme « stresseur », un « satisfacteur » est un événement positif, à caractère professionnel ou personnel, qui génère de la satisfaction et dont on peut penser qu’il affecte positivement de manière plus ou moins forte la santé mentale et physique de l’individu.

Dans cette nouvelle optique, inutile de dire que les « satisfacteurs » d’un chef d’entreprise sont nombreux, sans quoi peu de personnes oseraient entreprendre. Toutefois les principaux évènements professionnels positifs des chefs d’entreprises, et surtout leur fréquence et leur intensité, n’ont jamais été mis en évidence, les chercheurs se focalisant sur le négatif. C’est tout l’intérêt du travail réalisé ici par l’Observatoire Amarok qui a répertorié, auprès de 357 chefs d’entreprise, les principales sources annuelles de satisfaction au travail. Au final, 28 « satisfacteurs » ont été catégorisés selon une méthodologie qualitative rigoureuse.

Méthodologie de codage de l’enquête Amarok

Les 2 299 verbatims recueillis auprès des chefs d’entreprise ont permis de faire émerger 28 « satisfacteurs » (une liste de 30 « stresseurs » a également été établie et présentée dans notreprécédente tribune). Un ultime entretien a permis de pondérer chaque « satisfacteur » en termes de fréquence (probabilité d’occurrence annuelle de 0 à 100%) et d’intensité émotionnelle (de 1 à 5).

Au moyen d’un algorithme, les 28 « satisfacteurs » ont pu être regroupés en quatre classes principales (« le leadership transformateur », « le nouveau destin », « la satisfaction des moyens », « la satisfaction des résultats »), puis en sous-classes pour la plupart. Si on s’intéresse aux valeurs les plus élevées en matière de fréquence et d’intensité, plusieurs « satisfacteurs » méritent une attention particulière.

La satisfaction de la clientèle est à la fois le « satisfacteur » le plus fréquent et le plus intense. « Le client est roi… » et les entrepreneurs ont grand plaisir à le servir. Il faut reconnaître que pour des travailleurs sans supérieur hiérarchique, la satisfaction de la clientèle est le meilleur indicateur d’un travail bien fait.

Le bon climat social et la bonne implication du personnel sont également de puissants « satisfacteurs ». Ceci illustre qu’une ambiance sereine et constructive est, dans les PME où les relations de proximité sont la règle, toujours une grande source de satisfaction.

Enfin, le fait de prendre des vacances est, pour le dirigeant, un élément crucial de son bien-être. Si les dirigeants prennent significativement moins de congés que le reste de la population active, cette rareté rend l’évènement plus profitable en termes de satisfaction.

Dans le même registre des « satisfacteurs » intenses mais cette fois-ci moins fréquents, on trouvela bonne entente entre associés (élément crucial en PME) et la formation ou le coaching du dirigeant. Là aussi, nous savons que les dirigeants se forment moins que les salariés. Nous ne pouvons que les inciter à se libérer du temps pour le faire, au vu des bénéfices pour leurs compétences… et pour leur moral! Par ailleurs, on peut observer que les « satisfacteurs » synonymes de croissance (déménagement et agrandissement des locaux) génèrent également un fort niveau de satisfaction. Enfin, la création d’une entreprise est une source importante de bien-être. Cela incite en effet l’individu à se projeter dans l’avenir, à faire preuve d’optimisme et d’endurance, à maîtriser davantage son destin. C’est pour toutes ces raisons que le Groupement d’Intérêt Associatif du Rebond des Entrepreneurs aide les dirigeants qui connaissent ou ont connu un dépôt de bilan – le « stresseur » le plus aigüe – à se reconstruire en créant une nouvelle entreprise. Rebondir après un échec est le meilleur moyen de retrouver rapidement une confiance en soi et une finalité porteuse de sens.

A l’opposé, la catégorie réponse positive de l’administration est le « satisfacteur » le moins intense. Ce résultat laisse à penser que les chefs d’entreprise n’ont pas d’attentes fortes vis-à-vis des pouvoirs publics. De manière plus surprenante, le triptyque des « satisfacteurs » nommé « les bons chiffres » (rentrée de liquidités, hausse de l’activité commerciale, bonne prospection)sont des « satisfacteurs » relativement moins intenses. Ce qui sous-entend que les récompenses les plus appréciées des dirigeants ne sont pas forcément d’ordre pécuniaire.

Notre cartographie des « satisfacteurs » des dirigeants montre qu’une grande partie des « satisfacteurs » les plus intenses sont d’ordre relationnel (bon climat social, satisfaction de la clientèle, bonne implication du personnel, bonne entente entre associés). Ils se classent devant les « satisfacteurs » d’ordre financier (bon résultat annuel, rentrée de liquidités, hausse de l’activité commerciale). Les récompenses d’une carrière entrepreneuriale qui sont les plus appréciées sont immatérielles, l’argent apparaissant comme une condition nécessaire, mais pas suffisante.

(cliquer sur l’image pour l’agrandir)

En conclusion, l’activité professionnelle du chef d’entreprise peut s’envisager comme une succession de hauts et de bas émotionnels. Nous avons étalonné ces épisodes sur un « satisfactomètre » et un « stressomètre« . Ceux-ci alimentent respectivement le compteur du bien-être et celui de la pathologie, qui déterminent l’état de santé d’une personne. Si les débouchés finaux varient selon l’individu et la conjoncture, une tendance semble se dessiner concernant le niveau de satisfaction des chefs d’entreprise : les études internationales que nous avons recensées (2) indiquent qu’il est systématiquement supérieur à celui des travailleurs salariés, y compris à revenus et horaires comparables.

Mesurez votre satisfaction professionnelle

Chaque mois, pointez les évènements que vous avez vécus, faites la somme de leur intensité et vous obtiendrez un score global de satisfaction professionnelle. Vous pouvez ainsi apprécier, mois après mois, l’évolution qualitative – types de « satisfacteurs » vécus – et quantitative – intensité cumulée – de votre satisfaction. Ce « satisfactomètre » est prédicteur de bien-être (2). Afin de préserver votre équilibre psychologique, efforcez-vous de vivre le maximum de « satisfacteurs » et faites les durer. La persistance d’une expérience positive serait en effet plus bénéfique à terme que son intensité.

Les ETI prospèrent dans la nouvelle région Midi-Pyrénées-Languedoc-Roussillon

2 Mai 2015

D’après la dernière note de l’Asmep-ETI et Trendeo, ce nouveau territoire concentre, sur les douze derniers mois, 13,5 % des emplois créés par les entreprises de taille intermédiaire, et se rapproche ainsi du leader qu’est l’Ile-de-France.

La réforme des régions, qui sera effective au 1^erjanvier 2016, dégage de nouveaux leaders. D’après la dernière étude réalisée par l’Asmep-ETI et Trendeo, qui ont analysé la répartition des emplois créés ces douze derniers mois par les Entreprises de taille intermédiaires (ETI) sur la base du nouveau découpage régional, et que les Echos dévoilent, la région Midi-Pyrénées-Languedoc-Roussillon est une des grandes gagnantes. Le territoire est en deuxième position, avec 4.019 emplois créés entre mars 2014 et mars 2015, soit 13,5 % du total national (29.865 emplois). L’an dernier, Midi-Pyrénées, déjà au second rang, représentait 8,7 % du total. L’écart se resserre donc avec l’Ile-de-France, qui reste toujours loin devant avec 7.718 emplois créés (25,8 %). Le Nord-pas-de-Calais-Picardie se place en troisième position avec 3.083 emplois créés (10,3 %). Le nouvel ensemble Lorraine-Alsace-Champagne-Ardenne fait lui aussi une belle percée en prenant la quatrième place (2.510 emplois, soit 8,4 %). Prises séparément, ces régions se situaient l’an dernier bien en dessous de l’échiquier puisque la Lorraine n’arrivait qu’en 9è place (4,5 %) la Champagne-Ardennes et la Lorraine n’occupant respectivement que la 13è et 14è place. Curieusement, le géant territorial composé de l’Aquitaine-Poitou-Charentes-Limousin n’arrive qu’en 7è position avec 1.467 emplois crées (4,9 %), assez loin derrière les Pays de la Loire (7,4 %) qui sont pourtant restés seul.

Moins de destructions d’emplois

Autre donnée révélée par l’étude : les créations d’emplois de ces douze derniers mois ont été principalement réalisées dans le commerce et les services « mais on trouve également des secteurs industriels comme les industries alimentaires, la chimie, l’électronique ou l’aéronautique ». Les chiffres montrent aussi une amélioration du solde net des emplois créés. Si les créations d’emplois par les ETI ont légèrement progressé, passant de 8.062 emplois au premier trimestre 2014 à 8.592 emplois au premier trimestre 2015 (+6,6%), ce sont surtout les suppressions d’emplois, en recul de – 8.781 à – 5.986 (-31,8%) sur cette même période, qui font la différence. C’est cette accalmie du côté des plans sociaux qui fait que le solde net des créations d’emplois passe de -719 à +2.606 emplois en l’espace d’un an.

5 choses à savoir sur l’holacratie

2 Mai 2015

Adopté par des grandes entreprises et par des PME, le système de gouvernance appelé holacratie repose sur des règles du jeu très précises.

Zappos, Danone, Castorama… mais aussi des PME, comme dernièrement Scarabée Biocoop, ont adopté ce système de gouvernance, qui supprime la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés. Les grands principes.

Supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, donner plus d’agilité à l’entreprise… Les bienfaits supposés de l’holacratie sont tels que ce système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, a depuis fait des émules. Le cas le plus emblématique fut celui de Zappos, qui annonçait début 2014, qu’il passait à ce mode d’organisation enterrant la notion de hiérarchie. « Adopter l’holacratie, c’est tout à coup se voir renvoyer toutes les incohérences de son organisation et se donner la possibilité d’y remédier », explique, enthousiaste, Bernard Marie Chiquet, qui, à travers son cabinet iGi Partners, accompagne Kingfisher, Danone, ou encore bientôt Décathlon, pour tester le « concept » sur des unités pilotes. Quels sont les grands principes qui régissent l’holacratie ? Le point, avec cet expert.

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être.

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne.

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ».

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets.

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

2 Mai 2015

Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

Concilier exigence et bienveillance

2 Mai 2015

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

– Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

– Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon… Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

– L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

– L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur. Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise.

GOUVERNANCE DES INFORMATIONS: COMMENT ADOPTER LES MEILLEURES PRATIQUES EN 7 ÉTAPES

2 Mai 2015

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La gouvernance des informations est un cadre pluridisciplinaire que les entreprises peuvent employer pour encourager la mise en œuvre de mesures adéquates et pour inciter des comportements appropriés concernant la façon dont les informations sont valorisées, gérées et utilisées par l’organisation. Ceci comprend la définition des postes, politiques, procédures et indicateurs nécessaires pour bien gérer les informations tout au long de leur cycle de vie, depuis leur création jusqu’à leur destruction finale. Le chemin à parcourir pour gérer efficacement les risques liés à la gestion des informations.

La gouvernance des informations (GI) paraîtra sans doute comme un concept écrasant pour une entreprise de taille moyenne affairée, mais ces principes sont pourtant au cœur de toute stratégie concrète et efficace en matière de risques liés à la gestion des informations.

L’essence de la GI consiste à comprendre quelles informations vous détenez, où vous les détenez et quelle est leur valeur, que ce soit pour vous, vos employés, vos clients ou vos concurrents, ainsi qu’à déterminer comment elles circulent à travers l’entreprise et où se situent les points les plus vulnérables. Elle consiste à s’assurer que la gestion des informations et des risques associés représente une préoccupation constante du conseil d’administration, et qu’elle est appuyée par des mesures mises en œuvre par des équipes transversales composées d’un personnel compétent et doté des moyens nécessaires à son travail.

Comment y parvenir : les sept étapes à franchir pour réussir

1. « Cet enjeu n’est pas uniquement du ressort du service des Technologies de l’information»: Le service des Technologies de l’information ne peut pas protéger les informations si le service du Marketing les utilise pour créer les profils de préférence de ses clients sans que personne ne soit officiellement responsable de leur sécurité. Le conseil d’administration ne peut se permettre de fermer les yeux sur un risque susceptible de nuire de manière significative à la notoriété de la marque, à la confiance de la clientèle, à la conformité à la loi et à tout avantage concurrentiel de l’entreprise. Dans une entreprise, chacun doit assumer sa part de responsabilité concernant ces informations.

2. « Dressez un tableau sans complaisance de la réalité actuelle concernant ces risques » : Identifiez les lieux où se trouvent vos informations les plus vitales et les plus vulnérables en réalisant une analyse des risques dans l’ensemble de l’entreprise. Utilisez les questions formulées par tous ceux dont il est dans l’intérêt que ces risques soient bien gérés, y compris le personnel de sécurité du service des Technologies de l’information, le service de Gestion des risques, le service de la Conformité et le service des Affaires juridiques, ainsi que les unités clés de l’entreprise et le service des archives. Pensez notamment aux adresses IP, ainsi qu’aux informations hautement visées par la réglementation et fréquemment auditées. Utilisez les résultats de ce travail pour concentrer vos ressources de protection contre les risques liés à la gestion des informations sur les domaines les plus essentiels. Réexaminez cette procédure à intervalles réguliers, car le degré de risque varie dans le temps.

3. « Libérez vos informations, afin de les mettre à profit par l’analyse et à travers l’innovation» : Ne craignez pas vos informations. Les entreprises de taille moyenne doivent adopter une stratégie plus holistique et proactive en matière d’extraction de la valeur de leurs informations. Ceci implique de faire circuler ces informations plus librement, à condition qu’elles ne soient pas confidentielles ou privées, dans toute l’entreprise afin qu’elles soient le moteur de la créativité, de l’innovation et de la croissance.

4. « Demandez à vos employés qu’ils s’impliquent » : Toute gestion performante des risques liés à la gestion des informations dépend du personnel de plusieurs manières différentes :

L’augmentation rapide des volumes, de la vélocité et de la variété des données, ainsi que le besoin croissant d’extraire de la valeur et des connaissances de l’ensemble de ces informations, a des implications significatives en matière de compétences. Les entreprises avant-gardistes emploient toutes des analystes de données. Si ceci est hors de votre portée, envisagez de former à ces questions d’autres fonctions de votre organisation afin que ces dernières acquièrent des compétences en matièrede science de l’analyse des données.
Deuxièmement, encouragez l’instauration d’une culture du respect des informations, et veillez à ce que votre personnel possède la formation, les moyens de communication et l’assistance dont il a besoin pour gérer vos informations de manière responsable et pour réduire les risques associés.
Troisièmement, mettez en place une procédure robuste en matière de protection d’informations en cas de départ d’employés.

5. « Ne laissez pas traîner des documents papier contenant des informations » : Le fait que les documents papiers soient perçus comme un risque de sécurité majeur est un enjeu qui peut et doit être confronté de manière urgente. Mettre en œuvre des procédures structurées en matière de scanning numérique et d’archivage et d’extraction de documents n’est pas difficile, et un prestataire de service externe chevronné pourrait vous aider à vous familiariser avec ce travail et à le gérer.

6. « Créez des indicateurs mesurant l’efficacité de vos mesures » : Quelles que soient les mesures que vous décidiez d’adopter, celles-ci doivent atteindre leurs objectifs pour en valoir la peine, ce qui signifie qu’il est indispensable de déterminer si elles produisent les résultats escomptés. Définissez vos indicateurs de performance clés, vérifiez que votre personnel les connaît et les comprend. Désignez une personne responsable de réévaluer ces indicateurs à intervalles réguliers.

7. « Sachez quoi faire quand tout va mal » : Que ferez-vous si, en dépit de tous vos efforts, vous êtes victime d’un incident ? Que ce soit dans le contexte d’une restauration de données, de plans de continuité des activités, de la gestion de crises ou de la production des rapports de violation de données, la façon dont vous gérez la situation et en parlez suite à un tel incident pourrait être absolument déterminant. Certaines organisations sortent renforcées d’un tel incident, et sont parfois jugées encore plus fiables qu’auparavant. D’autres, par contre, ne s’en sont jamais remises.

« Voici ce qu’apporte la gouvernance : elle permet aux entreprises de faire ce qu’elles ne peuvent pas faire aujourd’hui, et de saisir les opportunités offertes par l’économie numérique. Engagez un dialogue avec les principales parties prenantes de l’entreprise, afin d’élaborer une stratégie de gestion des informations susceptibles de favoriser l’instauration et la promotion d’une culture professionnelle ouverte et fondée sur l’échange, tout en maintenant un bon niveau de protection des actifs d’informations importants »