Category Archives: Management

Management: inspirez-vous de la nature

7 Mai 2015

Face aux exigences du marché, l’entreprise tombe trop souvent dans le travers du « toujours plus vite », générant stress, fatigue et démoralisation chez ses collaborateurs. Pourtant, en observant la nature, elle dispose d’enseignements pour repenser son organisation, sa gouvernance et son management.

Slow food, slow travel, slow money, et maintenant slow business. Et si ces tendances, qui invitent à créer de nouveaux rythmes de vie, étaient synonymes d’un renouveau positif pour l’entreprise ? Et si la nature était, là encore, une source d’inspiration pour repenser votre vison et vos pratiques ? Car, bien plus que d’ériger la lenteur en modèle, le mouvement « slow » propose de trouver des équilibres temporels pour innover, créer, produire ou manager. « Or, le premier enseignement à tirer de la nature est son fonctionnement en cycles longs, avec l’idée de revenir à une gestion plus mesurée de son entreprise et de ses équipes« , estime Marion Breuleux, responsable du département management de l’organisme de formation EFE.

Fini, donc, la course contre la montre et la logique d’urgence permanente. L’observation des rythmes naturels incite à repenser sa gouvernance et à reprendre le temps d’encadrer ses collaborateurs, de revaloriser le sens de leur travail et de partager ses projets. Cette idée, Issac Getz, professeur de leadership à l’ESCP Europe, la traduit par l’image du manageur-jardinier, qui arrose, taille et fertilise pour faire grandir ses équipes. Une philosophie que l’on retrouve déjà chez Saint-Exupéry avec la phrase du renard au Petit Prince : « C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui rend ta rose si importante », et qui s’applique à l’entreprise dans sa globalité. Car c’est en inscrivant les pratiques dans la durée qu’elle génère leurs effets et leurs bienfaits.

Il revient, alors, aux entreprises d’apprécier, comme dans la nature, leurs produits sur l’intégralité de leur cycle de vie afin d’éviter les pertes et gaspillages, qui vont bien au-delà des matières premières et de l’énergie. « Quand un produit ou un déchet n’est plus valorisable, c’est aussi du savoir-faire, des connaissances, des compétences, qui sont perdues », souligne Claudio Vitari, chercheur à Grenoble École de Management. Or, dans la nature, pas de déchet, pas de perte. Certains vont encore plus loin et appliquent ce principe à d’autres secteurs de l’entreprise, comme les ressources humaines.

Des RH reconnectées avec les cycles de la nature

Dans les pays du nord de l’Europe, notamment, les salariés effectuant des tâches pénibles sont largement reclassés grâce à la formation, afin de bénéficier de leurs compétences de façon plus durable. « Les ressources humaines doivent, elles aussi, être pensées sur des cycles longs. Lorsqu’un salarié n’est plus valorisable sur son poste, et surtout lorsque c’est prévisible, la reconversion planifiée doit être une réponse globalement adoptée », encourage Claudio Vitari.

Et cette reconnexion avec les cycles de la nature concerne également le management direct des équipes. Des entreprises ont, par exemple, choisi d’intégrer à leurs méthodes de travail, en particulier à leur gestion du temps, les phénomènes liés aux fonctionnements biologiques de leurs employés. C’est le cas de l’entreprise du Nord CIV (voir encadré p3), qui laisse à ses collaborateurs la liberté de s’adapter aux capacités de leur cerveau pour réaliser leur mission et enregistre, ainsi, une baisse du stress et des accidents qui sont liés. Le groupe Althea, cabinet de conseil, offre lui aussi à ses cent vingt salariés la possibilité de respecter au mieux leurs cycles naturels. « Nous ne sommes pas tous productifs ou créatifs au même moment. Grâce à nos horaires souples, nos collaborateurs sont plus efficaces, plus innovants et proposent plus d’idées disruptives », estime David Bellaiche, son président. Et cette flexibilité ne doit pas se limiter aux rythmes de travail. Dans la nature, la diversité est la norme, alors pourquoi ne pas faire de même dans l’entreprise ? D’abord, par la multifonctionnalité.

« Aujourd’hui, on mise de plus en plus sur la spécialisation, là encore pour gagner en efficacité et donc en temps. Mais en proposant aux salariés des tâches diversifiées, des postes enrichis, l’entreprise exploite et valorise au maximum la diversité de leurs compétences« , note Claudio Vitari. De même, les modes de management pêchent par une forte uniformisation. Il n’est pas rare de trouver, au sein d’une même société, les mêmes méthodes d’encadrement dans tous les services et partout dans le monde.

De la diversité naît la créativité

« Pourtant, un management sain est spécifique à une activité, un secteur, un département, un lieu d’implantation. Il n’existe pas de standards globaux sur la planète, alors pourquoi les adopter dans le monde du travail », avise André Spicer, fondateur du Centre pour une entreprise responsable de la Cass business school. D’autant que c’est précisément dans la diversité que l’entreprise, comme la nature, puise sa richesse.

Les lieux où évoluent le plus d’espèces végétales, animales ou minérales se situent, en effet, dans les zones de jonction entre des environnements différents, comme une prairie et une forêt, ou en bordure d’un étang. De même, c’est dans la rencontre entre les individus et les services que se créent le plus de synergies, et les plus inattendues, produisant, ainsi, une nouvelle dynamique de créativité. Or, c’est justement en privilégiant les échanges et la mixité, et en diversifiant les sources d’idées et d’initiatives, que l’entreprise s’ouvre de nouvelles opportunités et qu’elle s’offre les meilleures conditions pour son adaptation.

« Une société doit être capable de s’accommoder rapidement à son environnement, extrêmement changeant, pour survivre, avance Marion Breuleux. C’est possible en faisant descendre son centre de gravité vers l’ensemble de ses collaborateurs. » En évoluant dans un modèle de gouvernance et de management plus libre, et plus responsabilisant, ils seront, en effet, plus à même de détecter les signaux faibleset d’anticiper les nouveaux besoins des clients. Deux éléments déterminants, face aux cycles d’innovation et au time-to-market très courts, qui caractérisent le modèle économique actuel.

Et pour s’assurer de prendre les bonnes décisions et d’instaurer les meilleures méthodes de travail, la nature détient, une nouvelle fois, les secrets de la réussite. Selon la théorie darwiniste de l’évolution, les organismes se transforment et s’adaptent à leur environnement grâce à un processus itératif en trois étapes.

Un processus d’adaptation en trois phases

La variation, d’abord, qui débouche sur la diversité génétique. La sélection, ensuite, qui élimine les formes les moins à même de survivre et de se reproduire. Et la rétention, enfin, qui révèle les meilleures solutions, celles qui se transmettent aux générations suivantes. « Ce cheminement devrait être valable pour les idées à l’intérieur des entreprises, indique André Spicer. Or, souvent, la variation manque et, lorsque l’environnement change, elles n’ont pas la capacité de s’adapter. »

Tous ces éléments en poche, le défi consiste, alors, à construire un nouveau modèle, meilleur, afin de projeter l’entreprise dans les années, décennies, voire même les siècles à venir.

La nature : le meilleur stimulant pour vos salariés

Dans son étude menée auprès de 3 600 salariés dans huit pays, dont la France, le professeur anglais Cary Cooper a étudié les liens entre travail et nature, et les bienfaits de cette dernière sur l’efficacité, le bien-être, la productivité, la créativité et la motivation en entreprise. Bien au-delà des aspects purement esthétiques, incorporer des éléments naturels – matériaux, lumière, plantes – dans l’espace de travail générerait davantage de profits et réduirait les coûts. En effet, l’étude révèle que les employés travaillant dans un environnement enrichi d’éléments naturels seraient 8 % plus productifsque la moyenne. La présence de plantes vertes d’intérieur serait, pour 33 % d’entre eux, responsable d’un regain de motivation et pour 21 %, un facteur de félicité. D’autres études, menées en Europe et aux États-Unis, ont également souligné les bienfaits de la présence de fenêtres dans les bureaux ou d’odeurs naturelles. À la clé : moins de stress, des capacités d’attention optimisées et moins d’arrêts de travail.

Comment manager par les valeurs sans nier les personnalités et les individualités ?

7 Mai 2015

Nos valeurs sont les éléments profonds qui sous-tendent toutes nos actions. Elles se développent en nous tout au long de notre histoire personnelle et sont évidemment le reflet de notre culture, de nos expériences, de notre éducation (civile et religieuse).

Nos valeurs sont en lien avec notre identité, notre positionnement, et elles sont hiérarchisées, ce qui veut dire que certaines sont plus importantes que d’autres, et que cettehiérarchie peut changer suivant les circonstances.

C’est très visible si l’on observe le côté sombre de l’être humain. Je me permets, ici, de rappeler les fameuses expériences dans lesquelles un « cobaye » est chargé, sur ordre, d’envoyer des décharges électriques (fictives) potentiellement létales à un autre soi-disant cobaye (en fait un comédien).

Vous connaissez sans doute le résultat de ces expériences qui conduisent bon nombre à envoyer la décharge mortelle parce qu’une figure d’autorité le demande. Dans ce cas, on peut imaginer que la hiérarchie des valeurs de la personne est bouleversée : soumission en premier, respect du « maître », puis respect de l’autre loin derrière.

Enfin, nos valeurs se traduisent, extérieurement, par des mots et ces mots représentent souvent des notions abstraites : liberté, réussite, justice, amour, … .

Tous ces mots que j’entends dans mes accompagnements, dans les faits, ne veulent rien dire tant que l’on n’a pas regardé ce qu’ils signifient de plus prés.

Explorer le contenu d’une valeur, c’est établir la liste des critères. C’est d’ailleurs très simple à réaliser. Si je prends la valeur « respect », il s’agit de se poser la question simple « Quand je me sens respecté, comment je sais que je le suis ? Qu’est-ce-que je ressens ? », ou, tout aussi valable : « Qu’est-ce que je fais pour respecter quelqu’un ? Comment je m’y prends ? ».

Ces critères reflètent la différence de perception qu’il peut y avoir à partir d’un même mot, et cette différence est souvent à l’origine des conflits ou des malentendus.

Les entreprises ont développé, ces dernières années, des politiques de mise en avant de leurs valeurs, notamment au travers de chartes, souvent managériales.

Or, si on veut bien considérer la différence qui existe entre une valeur, et l’interprétation qui en est faite, on découvre plusieurs notions :

• Valeur annoncée par l’entreprise

Elle est souvent le résultat de séminaires dédiés, et parfois est énoncée par le directeur, sur la base de perceptions personnelles, de principes managériaux, voire marketing.

• Valeur réellement existante au sein de l’entreprise

Ce sont les valeurs, hiérarchisées, qui émanent réellement des comportements (notamment ceux des directeurs et cadres), des processus, de l’organisation, des choix, …

• Valeur perçue par les collaborateurs

Les collaborateurs perçoivent surtout la réalité des choses. Plus que ce qui est dit, c’est ce qui est vécu qui est important. Et ce qui est vécu dépend des filtres de chacun. Les valeurs réellement émises par l’entreprise et ses managers, sont perçues au travers de la carte du monde de chacun. Ce qui peut être juste pour quelqu’un, sera probablement injuste pour d’autres.

• Valeur souhaitée par les collaborateurs

Bien évidemment, chacun a ses désirs, ses objectifs etc. La littérature du management, duconseil, du coaching abonde de modèles de définition des motivations et des comportements des humains.

Chaque profil, ayant, bien entendu, son système de valeurs propre.

Alors, lorsque l’on est un manager, est-il possible de manager par les valeurs ?

Tout d’abord, les valeurs de chacun sont perceptibles à l’extérieur, au travers des mots, des comportements, des actions etc., en bref, du verbal et du non-verbal. Personne n’y échappe.

Considérer que moi, en tant que manager, je vais pouvoir adapter mes valeurs à chaque collaborateur, me paraît être une illusion, et même une illusion dangereuse car elle finit par discréditer le manager qui s’adapte trop.

A l’inverse, considérer que chaque collaborateur va devoir s’adapter à mon système de valeurs (ou à celui énoncé par l’entreprise), est aussi une illusion, car nous sommes là dans une chaîne :

Inextricable situation dans laquelle nous sommes toutes et tous impliqués, et qui nous encourage à travailler notre affirmation personnelle.

Au-delà de toutes les techniques et postures qui sont possibles sur ce sujet (assertivité, posture du manager entre marteau et enclume, développement du leadership, …), j’aimerais présenter ici une notion intéressante, celle de l’acceptation-refus :

Si je suis en accord avec le système qui m’entoure

On parle là d’harmonie totale, presque de symbiose, c’est à dire que je vis dans un univers qui me convient pleinement. Dans ce cas, il n’y a aucun problème, et je reste.

Si je suis d’accord avec le système qui m’entoure

Il existe des différences, des divergences, mais globalement la situation est satisfaisante pour moi. Moyennant quelques compromis je peux rester sans souffrance.

Si je suis en désaccord avec le système qui m’entoure

La dysharmonie est telle que, si je reste, je souffre. Ce que je perçois des valeurs de l’entreprise ou de mon manager, heurte mon propre système de valeurs. Dans ce cas, si je reste, je reste surtout dans la souffrance (ce qui arrive aujourd’hui à beaucoup de personnes qui ont peur de ne pas retrouver un autre travail, et qui se maintiennent dans un milieu insatisfaisant, voire toxique).

La logique voudrait que la personne parte, et pourtant elle ne peut pas. Si elle décide de rester, le travail sera de l’aider à évaluer sa hiérarchie de valeurs, et surtout les critères qui les définissent.

C’est à ce niveau qu’une négociation pourra avoir lieu, entre la personne et elle-même. Il s’agira de faire un travail sur l’harmonisation de son système de valeurs et de celui de l’entreprise.

Une question simple à poser : « qu’est ce qui est important pour vous aujourd’hui ? »

Au départ, il y a l’arrivée

7 Mai 2015

« 50 euros ? Mais c’est très cher ! » ; « Tu as encore oublié de ranger le beurre » ; « vos résultats annuels sont très, très insuffisants » ; « vous êtes plutôt sexy » ; « pouvez-vous toucher votre coude avec la langue ? »

Toutes ces phrases, vous les prononcez chaque jour, n’est-ce pas ? Bon, d’accord, peut-être pas exactement celles-là, mais des phrases du même acabit. Eh bien, vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais derrière ces toutes petites phrases, vous avez toujours un objectif très précis. Pas simplement l’objectif de parler, pour occuper l’espace, mais un objectif réel, calculé, une conséquence attendue, un but, que vous atteignez, d’ailleurs, justement parce que vous dites la bonne phrase. Convaincre, divertir, informer, pousser à l’acte… vous savez toujours où vous voulez en venir.

L’objectif, c’est donc votre premier lieutenant quand vous vous exprimez à l’oral. Celui qui ne vous lâchera jamais. Celui qui vous pousse à parler, qui vous donne l’énergie de vous lancer, celui qui vous rappelle le cap quand vous avez la vue qui se brouille, celui qui vous permet de savoir si vous avez réussi.

La prochaine fois que vous allez parler devant un public, surtout si vous n’en avez pas trop envie, surtout si vous avez le trac, surtout si vous sentez que vous allez vous prendre les pieds dans le tapis… posez-vous juste cette question : quel est mon objectif ?

5 erreurs à éviter lors du choix d’une entreprise de recrutement / chasseur de tête

7 Mai 2015

Vous le savez, les entreprises ne peuvent plus simplement se fier à la qualité de leurs produits et services pour se démarquer. De nos jours, le réel avantage compétitif se situe dans la qualité du capital humain. Or, dans des domaines aussi pointus que l’approvisionnement, la gestion, l’ingénierie, les technologies de l’information ou la vente et la représentation, par exemple, dénicher la perle rare revient à chercher une aiguille dans une botte de foin.

C’est souvent à ce moment qu’apparaissent les limites du département des ressources humaines d’une entreprise dont les ressources généralistes ne font pas le poids face à l’expertise des entreprises de recrutement beaucoup mieux outillées pour mettre la main sur des candidats professionnels et expérimentés.

Maintenant, pour quelle entreprise de recrutement devriez-vous opter? Voici cinq erreurs à éviter quand vient le temps de faire votre choix :

Confondre agence de placement et entreprise de recrutement

Il est important de bien comprendre qu’il s’agit de deux types de services très différents l’un de l’autre. Si un poste temporaire peut être comblé via une agence de placement, voire grâce à une banque de CV, quand vient le temps d’embaucher du personnel spécialisé pour des postes permanents, une entreprise de recrutement est plus en mesure de remplir la tâche.

Confier des mandats complexes à des entreprises généralistes

Dans le même ordre, il existe différents types d’entreprises de recrutement : les généralistes et les spécialisées. Sans négliger l’importance du poste de conducteur de chariot élévateur, par exemple, il va sans dire que les candidats pleuvent par rapport à ceux capables d’occuper un poste d’ingénieur logiciel sénior; poste qui sera mieux comblé par une entreprise de recrutement spécialisée dans le domaine.

Se fier uniquement sur le tarif pour arrêter votre choix

Quand on parle de capital humain, le prix ne doit jamais être la seule donnée à considérer. Vous voulez demeurer parmi les meilleurs de votre domaine? Il vous faut faire affaire avec les meilleures entreprises de recrutement qui sauront dénicher les meilleurs candidats. Outre le tarif, l’expertise de l’entreprise, son approche et sa spécialisation sont tous des facteurs à considérer. Et comprenez bien que ce que vous pouvez percevoir comme un surplus à débourser sera la plupart du temps amorti en quelques mois grâce à la compétence du candidat déniché.

Croire que la taille de l’entreprise va de pair avec son expertise

Ce n’est rien de moins que la différence entre la boutique d’informatique spécialisée qui a su s’adapter à toutes les tendances et la chaîne Future Shop qui vient de fermer ses portes. Qui détient la meilleure expertise selon vous? Poser la question c’est y répondre…

Ne pas tenir compte de l’historique de l’entreprise

Dans le domaine du recrutement, sachez-le, il y a beaucoup d’appelés, mais peu d’élus. Si chacun peut s’autoproclamer recruteur en louant un bureau et en y branchant son ordinateur, survivre dans ce domaine des plus compétitifs est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît. Par conséquent, il peut être préférable, selon le poste à combler, de ne transiger qu’avec des entreprises qui ont traversé l’épreuve du temps, car cela est déjà un gage de qualité en soi!

Les 5 règles d’or pour réussir sa transformation agile

7 Mai 2015

Plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien.

En redonnant dynamisme, flexibilité et réactivité à l’organisation informatique, la transformation agile s’impose comme la réponse au défi de l’innovation digitale. Mais, plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien. Pour l’entreprise et ses collaborateurs, il s’agit donc d’une transformation culturelle profonde, qui va requérir investissement, méthode et ténacité.

Voici cinq règles qu’il est bon d’avoir à l’esprit lorsqu’on entame une telle démarche :

1. Avoir conscience de l’ampleur du changement

La transformation agile n’est pas un simple rafraîchissement de façade. C’est une réorganisation profonde des équipes et, à ce titre, un projet stratégique d’entreprise. Elle va s’accompagner de bouleversements majeurs, de résistances, de difficultés opérationnelles, et un soutien très fort au plus haut niveau est donc nécessaire. L’objectif étant d’être en mesure d’innover plus efficacement et plus vite, l’agile doit être positionné dans une perspective business : il faut partir des enjeux métiers pour identifier les pratiques à mettre en œuvre et définir une cible qui corresponde au contexte de l’entreprise (stratégie, marché, taille, culture…). La démarche doit être progressive, afin de pouvoir être ajustée en fonction des circonstances et des premiers retours.

2. Regarder au-delà du développement

Pour une petite équipe projet, l’agile peut sembler une approche originale, mais pleine de bon sens et assez facile à mettre en œuvre. Mais à l’échelle d’une DSI, il en va tout autrement. Dans un mode agile, comment seront gérées les problématiques transversales ? L’architecture ? La sécurité ? Les budgets ? Les difficultés que l’on rencontre lors des transformations agiles proviennent rarement des équipes de développement elles-mêmes, plutôt réceptives à une approche qu’elles jugent valorisante, mais de frictions mal anticipées à la périphérie. Parmi les précautions à prendre avant de débuter, il est important d’identifier les points à faire évoluer pour pouvoir reconnecter sans perturbation les services transversaux à l’organisation devenue agile.

3. Mettre l’accent sur la conduite du changement

Pour les équipes de développement, l’agile est une façon radicalement nouvelle de travailler. Pour certains, cela signifie désapprendre des années d’habitudes, ce qui n’est pas une mince affaire. Pour accompagner un tel bouleversement culturel, il faut mettre un accent très fort sur la conduite du changement, bien au-delà de quelques sessions de formation. Cela passe d’abord par une explication claire du sens et de la raison d’être de la transformation. De plus, les collaborateurs doivent être associés au changement, le co-construire et en devenir partie-prenante, de manière à se l’approprier. Enfin, il faut une présence quotidienne, un coaching de proximité qui facilite la transition, notamment pour les managers.

4. Repositionner les managers

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle, les managers tirent souvent leur autorité et leur légitimité de l’expertise technique qui leur a permis de gravir les échelons. Fréquemment en déficit de « soft skills », ils ne tirent pas toujours le meilleur de leurs équipes, voire en précipitent la démotivation par des attitudes autoritaires et autocratiques. Dans l’organisation agile, leur rôle change drastiquement, car les collaborateurs bénéficient de plus d’autonomie, d’un espace d’initiative et d’organisation élargi. Le manager doit donc apprendre à déléguer, à accompagner des équipes pluridisciplinaires, à fixer un cap plutôt qu’à décider de tous les détails, à être un arbitre plutôt qu’un chef. Essentiels, l’accompagnement et le coaching doivent leur permettre de travailler en profondeur sur leurs techniques managériales, et faire en sorte qu’ils ne vivent pas cette évolution de façon positive, et non comme un désaveu et une remise en cause de leurs compétences.

5. Impliquer les RH

Pour les collaborateurs, l’agile est une révolution, mais aussi une source d’opportunités. Soudain, on sollicite de leur part de nouvelles compétences (soft skills, initiative, créativité…), ce qui suscite souvent beaucoup d’attentes chez ceux qui en font preuve. Pour amplifier et prolonger cette dynamique, il faut que les Ressources humaines entreprennent de développer, valoriser et intégrer ces compétences à leur pilotage des ressources et des carrières. Ceci est d’autant plus important que les jeunes générations sont demandeuses de fonctionnements de ce type, plus collectif, plus interactif, plus fun et plus porteur de sens. Dans une période où attirer et conserver les talents devient un enjeu crucial pour les DRH, l’agile apparaît aussi comme un excellent moyen de répondre aux aspirations des profils d’aujourd’hui.

L’autodiscipline, un passe-partout du leadership

7 Mai 2015

Comme toutes les qualités humaines, l’autodiscipline se forge avec du travail et de la persévérance. Si le processus qui mène au leadership semble simple, sa mise en œuvre n’est cependant pas facile.

Si le processus qui mène au leadership semble simple, sa mise en œuvre n’est cependant pas facile. Mais heureusement, l’autodiscipline permet à chaque individu de devenir un grand leader, de cultiver une vraie confiance en soi et de réussir brillamment.

L’autodiscipline s’apprend

Beaucoup de gens, se croyant laxistes, renoncent à s’améliorer. Ils se disent : « C’est ainsi que je suis fait. On ne peut pas lutter contre sa nature ». Certains seraient donc venus au monde avec des qualités innées et des talents qui leur garantiraient un leadership sur les autres ? Certainement pas ! C’est toujours le produit d’un dur travail sur soi, ce qu’on appelle aujourd’hui le développement personnel.

Tout le monde peut devenir le leader qu’il rêve d’être. C’est évidemment plus ou moins difficile, selon le caractère de chacun. Mais chaque personne peut décider d’adopter des attitudes et un comportement qui la conduiront vers où elle a décidé d’aller. Pour y parvenir, toutefois, il n’est pas possible de se contenter de vœux pieux. Il faut que la détermination se substitue à l’intention.

Développez votre personnalité, étape par étape

Rien de ce qui a de la valeur n’est facile à obtenir. Le leadership n’y fait pas exception. Et comme il est constitué de multiples facettes, ceux qui y prétendent devront commencer par l’acquisition des traits de caractère qui leur sembleront le plus utile, ici et maintenant, dans leur activité actuelle. Mais ne décidez surtout pas de tout changer d’un coup. C’est le plus sûr moyen de se décourager.

Concentrez-vous, d’abord, sur un premier objectif de changement. Ressassez-le et pratiquez-le jusqu’à ce que vous en ayez fait une composante intangible de votre personnalité. C’est alors seulement que vous pourrez envisager de commencer à vous approprier un autre changement. Le bon côté de cet exercice est qu’au fil des changements successifs que vous vous imposerez, votre détermination se renforcera ; votre confiance en vous aussi et, par conséquent, votre autodiscipline.

Zéro exception

Changez ou ne changez pas, mais, une fois votre décision prise, ne faites pas les choses à moitié. Ne vous accordez aucune exception tout au long du chemin qui mène à l’acquisition d’un nouveau trait de caractère. C’est le prix à payer pour vous garantir la réussite du parcours.

L’autodiscipline ne se conçoit que dans la détermination et la persévérance. C’est dur, mais au bout de la route, la récompense est à la hauteur de l’effort. Vous y gagnerez un caractère mieux trempé, une réelle assurance et un grand respect de vous-même. Tous les ingrédients du charisme qui vous permettra de conduire vos équipes au succès, dans l’enthousiasme, seront ainsi réunis.

UN DÉMARRAGE D’ENTREPRISE HAUT EN ÉMOTIONS

7 Mai 2015

Les émotions sont-elles un frein à la performance ou sont-elles plutôt un levier incroyable à la créativité? Des émotions, positives ou négatives, jalonnent tout le parcours entrepreneurial. Sur le blogue Le feu sacré, tout au long du mois de mai, j’aborderai la question du spectre des émotions ressenties par les entrepreneurs en démarrage d’entreprise. Cette semaine, c’est Andry Lant Rakoto, CEO des produits fins Marclan, qui se confie sur la délicate question. Pour cette jeune entrepreneure, le support émotif est tout aussi nécessaire que le support technique pour réussir en affaires.

Des sentiments surprenants

Il y a à peine 5 ans, elle quittait Madagascar pour immigrer au Québec.
Depuis qu’elle a démarré son entreprise Marclan en 2014, Andry Lant Rakoto a connu des hauts et des bas.
Elle a « pivoté » quelques fois, elle a connu des périodes de « vaches maigres », elle s’est engagée dans plusieurs nouvelles relations d’affaires, etc. Les défis de réseautage et de développement de marchés ne manquent pas.

Les choses sont désormais stabilisées. Elle affronte l’avenir avec confiance, très fière du chemin parcouru jusqu’à présent. Épouse engagée et mère de 2 enfants en bas âge, elle a par ailleurs appris à ne rien prendre pour acquis et à gérer ses émotions en privé.

« Il faut beaucoup d’humilité quand on démarre en affaires. Cela affecte l’évaluation de notre propre travail dans le cadre du développement de notre entreprise, de son évolution ou de l’état d’esprit avec lequel on l’exécute », explique Andry.

« Mon impatience, c’est ce que j’ai le plus de difficulté à gérer au quotidien. Il faut apprendre à laisser le temps faire son oeuvre. Et, le sentiment d’impuissance, c’est peut-être l’émotion qui m’a le plus surprise jusqu’à présent. C’est d’autant plus difficile à vivre dans les débuts, quand on vit de la solitude et qu’il faut s’encourager soi-même. C’est connu, les gens de l’extérieur attendent les résultats avant de nous donner des « tapes » dans le dos… » poursuit-elle.

Dans l’oeil du dragon, à côté des émotions

Le financement de notre projet d’entreprise fait partie de ces « tapes » dans le dos. Le cautionnement de notre stratégie par des investisseurs reconnus a un effet très motivant. Les émissions de télévision portant sur le financement de startups telles que Dans l’oeil du dragon connaissent actuellement une popularité incontestable auprès du grand public et nourrissent une image très positive des fondateurs d’entreprises. Démarrer en affaires n’aura jamais été aussi « glamour »!

Ces émissions ont le mérite de vulgariser les processus de démarrage d’entreprise, de démystifier les différents modèles d’affaires et de mettre sur la sellette des entrepreneurs audacieux.

Cependant, le format de ces programmes peut toutefois minimiser l’impact des blessures entrepreneuriales.

« Ces émissions n’abordent pas le côté émotif des entrepreneurs. Qu’en est-il de l’état psychologique et émotif des entrepreneurs suite à l’abandon du projet par les investisseurs ou suite au refus « public » du financement de leur projet? L’émission n’en témoigne pas… La façon dont les entrepreneurs gèrent leurs émotions suite à des échecs aura pourtant des répercussions importantes sur la poursuite ou l’abandon de leur parcours entrepreneurial», déplore Andry.

Travailler son discours intérieur

On dit qu’il est impossible de prédire un succès d’affaires car chaque situation est unique et complexe. Cependant, on part toujours du principe qu’on va réussir, surtout si on a toujours réussi avant. Ce sentiment de confiance évolue parfois en un sentiment de toute-puissance. En contre-partie, quand on se sent ainsi, on tombe de plus haut!
Tout est une question d’attentes. L’intensité des émotions ressenties par les entrepreneurs est toujours proportionnellement reliée au niveau d’atteinte de leurs objectifs.

Pour Andry, la prudence « émotive » est donc de mise. De plus, elle revendique haut et fort le droit à l’erreur.

« Je tente de préserver mon égo et de nourrir ma confiance en moi. Les mots que l’on s’adresse ont leur importance. Par exemple, se dire « j’ai essayé » n’a pas la même résonance sur le moral que de se dire « je me suis trompée ». Mon mentor d’affaires m’apporte une aide cruciale pour travailler mon discours intérieur», confie-t-elle.

Mettre les bons mots sur les émotions ressenties n’est vraiment pas facile. Pourtant, verbaliser pour mieux se comprendre et mieux communiquer est essentiel afin de pouvoir diriger nos énergies au bon endroit.

« …un peu comme des panneaux indicateurs sur le bord de la route! », illustre Andry.

L’entrepreneur et son cercle affectif

Que ce soit dans notre noyau familial ou avec nos partenaires d’affaires (le « cercle affectif » de l’entrepreneur), l’énergie et la confiance qui se dégagent de nous ont un impact important sur les proches. Il est donc capital d’adopter une discipline de vie propice au bien-être, où les règles et les impératifs rattachés à notre entreprise et les sentiments harmonieux sont en équilibre.

Elle s’explique:

« Le cercle affectif est crucial dans l’équilibre mental de l’entrepreneur. En période de doute, on a généralement moins d’assurance et ça nous ralentit. Et l’assurance, c’est le liant entre les 2 moitiés du cercle affectif. Nos problèmes personnels et notre fatigue ne devraient pas affecter notrebusiness. À l’inverse, les problèmes de l’entreprise ne devraient pas être ramenés à la maison. La force de l’entrepreneur est de savoir faire la part des choses, de créer une séparation entre la vie personnelle et l’entreprise, et de pratiquer un certain détachement pour atteindre un meilleur équilibre. Ce n’est pas toujours possible, bien entendu, mais c’est un idéal à atteindre, selon moi.»

Pourquoi nous n’atteignons pas nos objectifs?

6 Mai 2015

Pourquoi nous consacrons souvent moins de 30% de notre temps à ce qui nous passionne vraiment et dans lequel nous excellons?

Début mai, j’ai eu la chance d’obtenir des réponses simples et sensées à mes questions lors d’une conférence à laquelle j’ai eu la chance d’assister comme invité.

J’avais lu cet hiver un vieux livre emprunté à la bibliothèque, La force du focus, sur comment atteindre ses objectifs, sujet souvent discuté avec mes clients. À la fin du livre, un courriel était indiqué si on voulait obtenir plus amples informations. J’ai donc écrit avec mon anglais du dimanche, sans grand espoir d’obtenir une réponse un jour.

Quelle ne fut ma surprise, un mois plus tard, de recevoir un courriel de l’un des auteurs, M. Les Hewitt lui-même, et un rendez-vous Skype pour discuter. C’est ainsi que, quelques semaines plus tard, je me suis retrouvée invitée à venir entendre gratuitement sa conférence à Montréal pour le National Portable Storage Association.

M. Hewitt, surnommé le ‘’coach du focus’’, aide les chefs d’entreprise à ‘’focusser’’ sur leurs objectifs (ce verbe devrait exister!). Durant sa conférence, il nous a fait faire un court exercice de réflexion que je partage ici avec vous.

Prenez une feuille blanche et un crayon et répondez honnêtement aux questions suivantes :

1- Quelles sont les trois actions que vous faites le mieux pour votre entreprise, que vous aimez et dans lesquelles vous excellez?

2- Dresser l’inventaire des tâches que vous faites dans une semaine normale?

3- Quel est le ratio (en %) du temps consacré aux actions en #1 sur le total de vos tâches en #2?

L’auditoire présent a partagé ses résultats à main levée. Seulement 4 personnes sur une assistance de 120 personnes ont déclaré consacrer 90% leur temps à leurs actions préférées. Selon M. Hewitt, la plupart des chefs d’entreprise obtiennent un score entre 15 et 35%. On comprend facilement pourquoi ils se sentent souvent harassés par leur fonction. Personnellement, j’ai atteint 40% et je sais exactement quoi faire pour augmenter mon score.

Selon M. Hewitt, les personnes bien ‘’focussées’’ travaillent plus de 80% sur leursactivités focus, sont heureuses dans leur travail et réalisent leurs objectifs.

D’autres exemples de personne »focussée » à 90% et plus ? Les musiciens professionnels, les athlètes olympiques, les chirurgiens spécialisés.

Les 2 causes principales d’un score focus faible :

Les mauvais choix (exemple: ne pas déléguer, croire qu’il y a que nous qui pouvons bien faire le travail);
Les mauvaises habitudes (exemple : trop consacrer de temps aux réseaux sociaux, courriels, politique de la porte ouverte = interruptions constantes).

Deux solutions pour améliorer son focus?

Faire de meilleurs choix (pour ma part, engager une assistante);
Adopter de meilleures habitudes (moi: déléguer les tâches administratives à mon assistante).

Et vous, quel est votre score?

Qu’allez-vous choisir de faire pour l’augmenter?

Quelle mauvaise habitude allez-vous changer? Comment et quand?

Pour approfondir : La force du focus, Jack Canfield, célèbre auteur des livres bouillons de poulet pour l’âme, Mark Victor Hansen, Les Hewitt.

Le management : 1er levier de motivation au travail

5 Mai 2015

Le management : 1er levier de motivation au travail

Un récent sondage révèle que 49% de la main d’œuvre accepterait une baisse de salaire si elle pouvait changer de manager. Ce chiffre interpelle et nous amène à nous interroger sur l’influence qu’a le manager sur les motivations de ses salariés. Qu’est-ce qui fait que je vais me réveiller le matin en ayant envie d’aller travailler, en étant impliqué et investi sur le long terme ? Si les motivations sont par définition personnelles et uniques pour chaque individu, il n’en reste pas moins que le manager a son rôle à jouer pour instaurer un cadre propice à l’épanouissement personnel, et surtout à minima pour ne pas démotiver !

Donner du sens et de l’autonomie

Le manager peut tout d’abord donner du sens en partageant une vision et des valeurs, et en valorisant la contribution de chacun pour la bonne marche de l’entreprise. Cela permet aux collaborateurs de se sentir reconnu dans leur travail, et d’avoir le sentiment de contribuer collectivement à un projet commun.
Il peut agir également sur l’autonomie. Selon Jacques Forest, professeur de psychologie organisationnelle à l’université ESG de Montréal, le besoin d’autonomie est un besoin fondamental de tout salarié. Il fait référence à la possibilité de s’engager dans des activités à la suite d’un libre choix et d’être à l’origine de ses propres comportements. Un employé dont le besoin d’autonomie est frustré dira qu’il sent une pression s’exercer sur lui, qu’il n’a pas vraiment de latitude dans le choix de ses actions au quotidien et qu’il doit exécuter les ordres sans avoir son mot à dire. Un employé dont le besoin d’autonomie est satisfait affirmera qu’il se sent libre de faire son travail comme il le souhaite, d’exprimer ses opinions et de partager ses idées. Il aura le sentiment que les objectifs de l’entreprise correspondent à ses valeurs et d’apporter une réelle contribution au projet de l’entreprise.

Chez Chronoflex, société de 300 salariés dans les flexibles hydrauliques, le patron Alexandre GERARD a revu entièrement l’organisation de l’entreprise afin de renforcer l’autonomie de tous les employés. Il a réduit les niveaux hiérarchiques en supprimant 2 échelons. Désormais ce sont les techniciens qui prennent les décisions opérationnelles. Le rôle du manager étant de donner une vision, définir une direction mais pas de dire comment y parvenir. Depuis, le turnover et l’absentéisme sont en chute libre et le chiffre d’affaire en forte hausse. Il explique que le plus dur en tant que manager a été de lâcher du lest. Afin d’aller jusqu’au bout de ses idées, il a été jusqu’à s’absenter de l’entreprise pendant un an !

Développer un climat de travail coopératif

Un climat social favorisant l’entraide, la coopération, la libre expression, les feedbacks positifs, l’équité, la confiance et le droit à l’erreur est également très important.

Pour aller dans ce sens, Air France a créé une charte de « non punition de l’erreur » : tout salarié est invité à communiquer sur ses erreurs ou à signaler un dysfonctionnement. La posture du manager ne doit pas être « qui a fait ça » mais « que s’est-il passé et comment faire pour que cela ne se reproduise plus ». Un management trop contrôlant incite les salariés à « cacher » leurs erreurs, ce qui ne fait qu’amplifier les problèmes au lieu de les résoudre.

Chez W.L. Gore, c’est l’ensemble de l’organisation traditionnelle qui a été revue afin de libérer l’entreprise. Les employés sont appelés des associés. Il n’y a pas de manager mais des « leaders » qui sont choisis par les associés. Leur rôle est de guider, influencer et aider leurs « followers » sans jamais imposer. Les « followers » acceptent de les suivre et leur font confiance. Les leaders n’ont pas d’avantage matériel particulier et peuvent perdre leur rôle si leurs équipes les trouvent incompétents. Terri Kelly, l’actuelle présidente, a ainsi été choisie par ses associés, sans même s’être présentée. La notion d’entraide est capitale chez Gore. Tout nouvel associé est parrainé par un « sponsor » qui les accompagne tout au long de leur carrière.

S’appuyer sur les forces de chacun

Par ailleurs, le manager peut également faire en sorte que ses collaborateurs trouvent du plaisir dans leurs missions au quotidien. Il s’agit de placer l’organisation au service des employés et non l’inverse, en utilisant les forces et talents de chacun.

La société Extia, cabinet de conseil en ingénierie de 700 salariés, considère sa méthode atypique de recrutement comme l’une des clés de sa réussite. « Nous attachons plus d’importance à la motivation des candidats qu’à leur CV, c’est pourquoi nous leur taillons un poste à la mesure de leur profil » explique Arnaud Frey, le président. Au départ les définitions de postes sont génériques. Ce sont les salariés eux-mêmes qui rédigent leurs fiches métiers et les font évoluer. C’est la stratégie du « d’abord qui, ensuite quoi ». Résultat : les salariés sont plus motivés et s’adaptent plus vite car ne sont pas enfermés dans le carcan d’une fonction. Le turnover est quasi nul.
L’entreprise Salti a quant à elle mis en place des entretiens « plaisir-déplaisir », où le collaborateur est encouragé par son manager à évoquer ce qu’il apprécie et apprécie moins dans son travail. Objectif : leur permettre de décider ensemble des améliorations possibles.
Même principe chez W.L Gore où chaque salarié est amené à trouver son « sweet point », c’est à dire le point idéal de convergence entre ce que le salarié aime ou voudrait faire, ses compétences et les besoins de l’entreprise.

A la grande différence d’une faiblesse, l’énergie demandée pour développer une force est bien moindre, pour un résultat bien supérieur ! Une force se caractérise par les notions de passion, de satisfaction, d’apprentissage facile, de performance et de niveau d’excellence. C’est pourquoi le manager, plutôt que de se focaliser systématiquement sur ce qui ne va pas, a plutôt intérêt à consacrer son énergie sur ce qui va. La performance globale n’en sera que démultipliée, et le bien-être de ses collaborateurs également.

Enfin, la connaissance que le manager a de ses collaborateurs reste primordiale en matière de motivation. En étant à l’écoute des motivations intrinsèques et des besoins individuels, il peut adopter un management individualisé pour libérer les énergies et les orienter vers ce qui est réellement source de valeur ajoutée pour l’entreprise.

Après le service client, pourquoi pas le service employé ?

5 Mai 2015

J’ai évoqué récemment les notions d’expérience employé et de service employé. En effet si on considère que : l’expérience de marque est porteuse de sens et créatrice de valeur, que l’engagement nécessaire de la part des salariés nécessite une expérience symétrique en interne, on peut se poser la question de la notion de « service employé ».

Si dans une entreprise flexible, résiliente et adaptable on s’intéresse à la notion d’ »employee as a service » pour sortir du carcan de la fiche de poste et travailler en mode réseau, de manière adhoc, à travers les silos, on peut également se demander ce que signifie pour le salarié la notion de service en interne. « Company as a service ». Si on adhère à l’idée des « employés d’abord, les clients ensuite » on peut en effet trouver aberrant l’existence de la notion de service client ans que son pendant n’existe coté employé.

Essayons donc de débroussailler cette idée qui pourrait être assez inspirante pour une DRH coincée dans le processus de transformation digitale de l’entreprise.

Niveau RH : pilotage du cycle de vie du collaborateur et non plus gestion statique des carrières. On n’oubliera pas les politiques de bien être au travail également.

Learning : une plus grande individualisation des parcours et des offres mais surtout une mise en contexte dans le flux de travail du salarié. « Apprendre en travaillant où et quand j’en ai besoin ».

IT : les outils dont on a besoin pour faire son travail, l’expérience utilisateur qui fait du travail autre chose qu’un cauchemar et une plus grande latitude dans le paramétrage du poste de travail et le choix des applicatifs. On ajoutera bien sur une plus grande prise en charge du BYOD. On travaillera également à améliorer les dispositifs de search (moteur de recherche global) et, afin d’éviter au collaborateur de se noyer dans une masse croissante d’information voire de trouver des choses dont il ignore l’existence, à l’introduction des analytics sur le poste de travail

Management : mille fois évoqué, le « manager as a service » qui fait progresser, facilite, rend les choses possibles plutôt que rester dans une logique de « command and control ».

Arrêtons là cette liste finalement peu innovante ou surprenante que vous pourrez compléter à votre guise…commentaires bienvenus pour ajouter vos idées.

L’idée est de se rendre compte que le « service employé » comporte essentiellement deux branches :

– rendre les choses possibles : accès et mobilisation des ressources nécessaires, avec un double aspect comportemental et IT.

– se développer au fil du temps, apprendre à s’adapter à un contexte sans cesse changeant.

Finalement rien de très nouveau. Ce sont des choses qu’on retrouve dans nombre d’organisations, des logiques poussées plus ou moins loin et avec des degrés de réussite divers mais en général plutôt bons. Mais tout cela peut nous amener à réfléchir un peu plus loin.

Sachant que finalement toutes ces initiatives concourent à la notion de « service employé » et à l’expérience employé, pourquoi sont elles le plus souvent gérées en silo, sans grande coordination alors qu’elles ont le même objet ? Ne gagnerait on pas en termes d’efficacité à envisager tout cela de manière cohérente au sein d’une initiative unique et transverse ? Ajoutons également une autre dimension : ainsi mise en place cette idée ne serait elle pas hautement différenciante en termes de marque employeur ?

Différenciante alors que tout le monde va viser à faire peu ou prou la même chose ? Oui car la dimension variable sera la mise en cohérence avec l’expérience de marque qui amènera à décliner l’expérience employé de manière différente, avec des codes propres, en mettant certaines choses en avant qui ne seront pas forcément pertinentes chez le concurrent voire à inventer des éléments totalement spécifiques qui ne peuvent avoir leur place ailleurs.

De nombreuses entreprises essaient de se distinguer par leur « signature de service » à l’égard de leur client. Facteur d’engagement et de satisfaction pour ces derniers mais sur le long terme facteur de valeur pour tous. Pourquoi ne pas imaginer une « signature de service » à l’égard des salariés à l’impact similaire qui serait également le levier d’un dispositif de transformation qui de toute manière devra avoir lieu.