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Colère : ne la laissez pas brouiller votre message

26 Mai 2015

Exprimée violemment, cette manifestation d’humeur décrédibilise. Maîtrisée, elle aide à fixer des limites et à faire bouger les choses.

Longtemps considérées comme des expressions légitimes de l’autorité, les manifestations de colère ne sont plus en odeur de sainteté dans l’entreprise. «La lutte contre le stress et le harcèlement moral ont radicalement modifié la donne», observe Anne-Marie Cariou, consultante du cabinet Stimulus.

En outre, ces accès d’humeur sont souvent contre-productifs : exprimé violemment, le message que l’on veut faire passer devient inaudible. Pourtant, lorsqu’elle est contrôlée, la colère, sorte de coup de pied dans la fourmilière, peut se révéler efficace pour poser des limites et provoquer des changements salutaires pour soi et les autres.

Evitez d’exploser  : cela se retournera contre vous

Voilà des mois que Perrine, responsable communication chez un éditeur de logiciels, se trouvait en conflit larvé avec sa hiérarchie pour obtenir une revalorisation de son statut. Le jour où sa supérieure lui a lancé une pique acerbe sur ses horaires de travail, son sang n’a fait qu’un tour : «Je suis allée tempêter dans son bureau en lui expliquant qu’elle se fichait de moi et qu’on ne pouvait pas m’accuser de tirer au flanc !» La jeune femme a été soulagée sur le moment mais elle regrette aujourd’hui de s’être emportée : ses négociations sont toujours au point mort et ses relations avec sa responsable se sont encore refroidies.

«La colère éruptive ne règle rien, confirme Didier Pleux, psychologue et auteur d’ »Exprimer sa colère sans perdre le contrôle » (Odile Jacob). Si elle fait du bien sur le moment, elle risque de dégrader durablement les relations.» En agressant l’autre, on provoque son agressivité en retour ou on le tétanise. Dans les deux cas, le message n’a aucune chance d’être entendu. Chef de projet dans une agence de communication, Nathalie confirme : «Quand ma responsable monte sur ses grands chevaux, je ferme les écoutilles et j’attends que ça passe.»

Essayez de vous mettre à la place de celui qui vous irrite

A moins de refouler ses émotions, il est impossible de s’empêcher de ressentir de la colère : en revanche, l’objectif est de faire retomber la pression avant de l’exprimer. «Il n’est pas question de ne jamais réagir – ce serait destructeur – mais de le faire en respectant l’autre et en sachant expliquer la cause de notre ressenti», affirme Robert Zuili, consultant du cabinet Excelia et auteur de «Découvrez votre émotion dominante» (InterEditions).

Lorsque la moutarde vous monte au nez, le mieux est d’aller boire un verre d’eau ou de sortir faire un tour… «Avant de foncer voir la personne qui m’a exaspéré, je vais fumer une cigarette, raconte Christophe, contrôleur de gestion dans une structure associative et d’un tempérament plutôt sanguin. Je prends ensuite quelques minutes pour mettre par écrit les points précis que je souhaite aborder avec elle. Cela me permet de me calmer et de relativiser.»

Se mettre à la place de celui contre lequel on est en rage, essayer de comprendre ses motivations, constitue un autre moyen pour désamorcer la bombe. «Une de mes collègues me tapait sur le système à cause de sa façon de prendre les gens de haut, confesse Nathalie, chef de projet. Plusieurs fois, j’ai failli lui voler dans les plumes. Puis j’ai compris que la façon dont elle parlait aux autres révélait un grand manque de confiance en elle. Depuis, son attitude peut m’irriter, mais elle ne me met plus hors de moi.» Loïc Héaulme-Laverne, le DRH de la Sade, a appris à relativiser : «Ce qui m’aide, c’est de me dire que les événements qui me heurtent ne sont pas des attaques personnelles.»

Montrez votre agacement avant le trop-plein

Maîtrisée, la colère peut se révéler une formidable énergie. «C’est une impulsion qui nous donne le courage de poser les limites indispensables à notre survie dans l’entreprise», indique Anne-Marie Cariou. Informaticien dans une société de télécoms, Sébastien a découvert, en rentrant de voyage d’affaires, que son service allait emménager dans un open space et qu’il avait hérité de la pire place. «Très remonté, j’ai filé dans le bureau de mon supérieur pour lui dire que ça ne se passerait pas comme ça !» Son chef est resté impassible et n’a proposé aucune solution. Un collègue a persuadé Sébastien de retourner lui en parler une fois calmé, en y mettant les formes.

«J’ai expliqué, sereinement cette fois, que j’avais le sentiment de n’avoir pas été pris en considération, puisque tout le monde avait été consulté, sauf moi. J’ai obtenu gain de cause.» Dernier conseil : ne laissez pas la colère s’accumuler. «Il faut exprimer son irritation rapidement, avant que la goutte ne fasse déborder le vase», recommande Didier Pleux. Il vaut mieux dire, par exemple : «Je suis très agacé. Je te préviens : c’est la troisième et la dernière fois que tu me rends ton rapport mensuel en retard», plutôt que de finir par envoyer le fameux rapport à la figure de la personne…

Comment bosser avec une personne qu’on déteste

26 Mai 2015

Ce n’est pas drôle, mais on est bien obligé de cohabiter avec des gens qu’on ne peut souffrir. Pairs, N + 1 ou membres de son équipe, nos conseils pour s’adapter à ces êtres insupportables.

Rien à faire, ça ne passe pas. Son parfum cheap et ses multiples pauses clope, sa façon de se curer les ongles, ses photos de vacances qui tapissent le mur, ses affreux fonds d’écran et ses coups de fil perso à longueur de journée. Sans parler de son incompétence, de sa paresse, du travail supplémentaire qu’il vous impose et de ses courbettes devant le patron, qui, lui, l’a plutôt à la bonne. Ce collègue vous hérisse? Vous n’êtes pas le seul à souffrir quotidiennement ce calvaire: toutes raisons confondues, 12% des salariés disent éprouver des difficultés à supporter leurs collègues de bureau, selon une enquête l’Observatoire du travail – BVA de 2010.

Pourtant, vous êtes bien obligé de «faire avec» et de vous positionner en conséquence. En vous concentrant sur cet uni que objectif: éviter que cette antipathie ne nuise à votre propre performance. Commencez donc par vous demander si elle a un impact sur la qualité de votre travail. Si l’importun ne fait pas partie du cercle de vos interlocuteurs immédiats, il est sans doute inutile d’agir. Après tout, vous n’êtes pas payé pour aimer vos collègues! Si, en revanche, votre inimitié rejaillit sur votre job et que vous ne par venez plus à discuter avec lui d’un projet stratégique, il faut mettre les choses au clair avant que la situation n’empire.

1. IL S’AGIT DE VOTRE SUPÉRIEUR

Il convient d’agir avec prudence, en s’efforçant d’éviter le conflit. Sauf dans le cas très précis d’un N+1 violent: c’est rare, mais cela arrive, et vous devez alors immédiatement poser vos limites. «On ne doit pas accepter d’être maltraité. Face à un pervers narcissique, par exemple, il faut s’affirmer d’emblée», recommande Alexandre Dubarry, dirigeant de Quatre Epices (conseil RH, formation) et auteur de Com ment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras.

Interrogez-vous sur vos attentes. Dans une situation moins extrême, analysez ce qui se passe en vous. Si vous n’appréciez pas ce N + 1, c’est qu’il ne répond pas à vos attentes. Par exemple, il ne vous dit pas bonjour le matin, comme ce manager qui ne saluait ses collaborateurs qu’une fois par semaine. Interrogez-vous alors sur la nature de vos besoins et sur la façon de les satisfaire. Trouvez une compensation hors de l’entreprise: recentrez-vous sur vos proches et prenez votre mal en patience.

Sollicitez son avis. Si, en revanche, cette frustration concerne une question liée à vos responsabilités, n’hésitez pas à aborder le sujet. Noëmie Cicurel, directrice chez robert Half France, conseille ainsi de solliciter directement de ce chef la reconnaissance dont il vous prive: «Posez-lui des questions du type «Qu’as-tu pensé de mon rapport?», «ai-je géré ce contrat de la bonne manière?»» Evidemment, s’il vous répond que c’était nul, ne vous découragez pas: demandez-lui comment faire mieux la prochaine fois.

Jouez la complémentarité. «Si c’est votre pire ennemi qui a été nommé à votre place, il y a des raisons, insiste Anne Saüt, coach et dirigeante de Diversity Conseil. Vous avez intérêt à vous inspirer de sa façon de travailler si vous voulez sortir grandi de l’épreuve.» Expliquez-vous en tête à tête. Impossible de trouver un modus vivendi avec ce N+1 abhorré? Montez un dossier. Notez les faits et gestes que vous lui reprochez. Puis faites le tri: en quoi son attitude vous empêche-t-elle d’exécuter vos tâches quotidiennes? Vous a-t-il tenu à l’écart d’une décision cruciale? a-t-il négligé de vous transmettre une information qui aurait pu changer le sort de tel ou tel projet? «Vous devez vous fonder sur des faits précis, explique Noëmie Cicurel. Prenez rendez-vous pour lui exposer la situation, exprimez vos besoins et proposez une solution pour œuvrer ensemble.»

une fois, deux fois… Il ne réagit toujours pas? allez voir le N + 2 avec des pistes d’amélioration: «Gérard ne répond pas à mes e-mails depuis quinze jours. Je ne peux pas avancer sur ce dossier et je souhaite qu’on change le process de validation.»

Savonnez-lui la planche… ou allez voir ailleurs. Mais soyez très prudent dans le maniement de la rumeur et/ ou du sabotage, car cela pourrait se retourner contre vous: le premier cas de harcèlement moral inversé, c’est-à-dire d’un salarié envers son supérieur, a été reconnu par la Cour de cassation en 2011 .

2. IL S’AGIT D’UN COLLÈGUE

Cette fois, le problème se trouve dans votre entourage immédiat. La situation est moins compliquée qu’avec un N + 1. «Entre pairs, il n’y a pas d’obligation, confirme la coach Anne Saüt. lorsqu’un comportement vous déplaît, allez y franco, en veillant à ne pas vous montrer insultant.» Et sans attendre. Car demeurer inerte, c’est autoriser l’autre à vous marcher sur les pieds.

Trouvez des règles communes. «Les antipathies au travail sont presque toujours le signe d’une différence de fonctionnement, analyse Jean-Pierre Testa, coach et formateur chez Cegos. Lorsque, par exemple, une personne désordonnée est obligée de collaborer avec un collègue très organisé, l’un et l’autre risquent d’en souffrir et de finir par se détester.» Créatrices de stress, ces différences sont parfois ressenties sur un mode personnel et peuvent alors dégénérer en conflits ouverts. En revanche, on peut y remédier: il suffit de prendre le taureau par les cornes et de trouver une règle commune de fonctionnement.

Gérez «les bruits et les odeurs». Il mange du poisson en sauce tous les midis dans le bureau que vous partagez? Inutile d’ouvrir ostensiblement les fenêtres pour aérer. Mieux vaut lui parler en tête à tête. Ne dramatisez pas, gardez le sourire et dites-lui simplement que l’odeur vous gêne. Adoptez la même stratégie pour le bruit, le bavardage, les conversations envahissantes, les pauses à répétition, etc.

Dans le cas d’une odeur corporelle qui vous dérangerait, soyez plus prudent. «Vous vous attaquez à une question qui touche directement à la personne et à son mode de vie», rappelle alexandre Dubarry. Faites du sur-mesure. Votre collègue transpire parce qu’il fait du sport? Demandez-lui quand il s’entraîne et débrouillez-vous pour être absent ces jours-là. Il s’agit d’un problème personnel passager ou d’une incapacité à gérer son stress au travail? aidez-le en lui faisant observer avec tact que son état vous affecte: «J’ai remarqué que tu étais un peu négligé ces derniers temps… »

Il pique des colères noires? Soyez ferme: «Chaque fois que tu t’énerves, ça me stresse. Je ne peux pas travailler dans ces conditions, j’ai besoin d’un minimum de calme et de dialogue.» Si la situation ne change pas, allez voir le N + 1. C’est à lui de gérer le problème.

Sachez affronter votre propre reflet. Certaines antipathies, tout aussi tenaces, relèvent de motifs plus irrationnels en apparence. «Elles proviennent d’un effet miroir, souligne Jean-Pierre Testa. Vous n’aimez pas quelqu’un parce qu’il vous rappelle une autre personne ou vous renvoie à une relation ancienne.» En ce cas, votre détestation ne s’adresse pas directement à votre collègue. C’est en vous-même qu’il faudra faire un travail d’éclaircissement. Bérengère, une chef de projet dans l’immobilier, s’est ainsi rendu compte au cours d’un stage de gestion des confits qu’elle détestait un collègue parce qu’il lui rappelait son oncle. «Dès que j’en ai eu conscience, raconte-t-elle, je n’ai plus du tout ressenti sa présence de la même façon. J’ai cessé de le prendre pour un autre.»

Envoyez-le se faire voir ailleurs! Proposez-le pour une promotion dans un autre service. Excellente initiative, car, en plus, on dira de vous que vous êtes bon camarade et que vous savez faire grandir les autres!

3. IL S’AGIT D’UN SUBALTERNE

Dernier cas de figure: vous animez une équipe projet… au sein de laquelle sévit votre bête noire. Cette fois, il va vraiment falloir vous asseoir sur votre ressenti personnel. En tant que manager, en effet, la question de vos affinités est secondaire. Ce qui compte, c’est l’efficacité collective de votre dream team.

Enrichissez-vous de vos différences. Ce collaborateur ne fonctionne pas de la même manière que vous et ça vous rend dingue? Dites-vous qu’une bonne équipe n’est pas formée exclusivement de clones! avant de rejeter en bloc ses idées sous prétexte qu’elles ne sont pas les vôtres, donnez-lui sa chance. Si, en définitive, les résultats ne sont pas à la hauteur, c’est que vous aviez raison. Mais il se peut aussi que ses méthodes ne soient pas aussi mauvaises que vous l’avez cru ou qu’elles constituent un apport indispensable à l’équilibre de l’équipe. «La performance collective se nourrit de la diversité des styles de jeu», rappelle Jean-Pierre Testa.

En tant que manager, vous êtes garant de l’égalité de traitement entre vos collaborateurs. «Ne laissez pas votre man que de sympathie rejaillir sur votre façon de vous comporter, votre disponibilité et votre écoute, prévient Noëmie Cicurel. Il y a pour vous un risque de perte d’efficacité.» Alors, faites contre mauvaise fortune bon cœur: contrôlez-vous, gérez votre stress, faites du sport et… respirez fort quand ce collaborateur entre dans votre bureau.

Soyez à l’écoute. Enfin, adaptez-vous à votre équipe. Prenez exemple sur ce manager qui avait l’habitude de gérer de jeunes loups surdiplômés. Le jour où il s’est retrouvé dans une PME, entouré de quadragénaires avec enfants, il a eu l’impression de ne pas faire partie du même monde qu’eux et il s’est mis à les mépriser. Ce n’est que lorsqu’il a compris les besoins de ses collaborateurs et accepté leurs différences que les choses ont enfin pu s’améliorer.

Refilez le mouton noir à votre pire ennemi. Allez voir votre patron et expliquez-lui, preuves à l’appui, à quel point ce serait une bonne idée de faire travailler Gérard sur le projet de Bernard, votre rival de toujours. D’une pierre deux coups!

PLUS D’INFOS

Comment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras, d’A. Dubarry, Leduc.S Editions, 18,50 Euros.

Petit chef ou vrai patron? de R. Sutton, Pocket, 7,30 Euros.

«Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas», d’A. Gallo, hbrfrance.fr .

TÉMOIGNAGES

FLORENCE, 25 ANS, CONSULTANTE EN RECRUTEMENT

« J’ai failli quitter mon job quand une collègue arrivée après moi a eu la promotion que j’espérais. Je la trouvais nulle et je ne manquais pas de le dire autour de moi. Notre N + 2 nous a obligées à déjeuner ensemble… et nous avons appris à nous connaître. J’ai pris conscience de mon manque de maturité et j’ai arrêté de lui tailler une réputation. Je l’ai même invitée à mon mariage. »

ANNA, 36 ANS, DIRECTRICE COMMERCIALE

« J’en ai voulu à mon boss de m’avoir nommée à un poste dont je ne voulais pas. Et j’ai commencé à critiquer ses décisions à tout bout de champ. Un jour, il m’a prise à part et a répondu point par point à toutes mes objections. Cela a été une bonne leçon de management pour moi. Aujourd’hui encore, j’apprends beaucoup à ses côtés. Notamment à calmer mon impatience! »

JEAN-LOUIS, 50 ANS, RESPONSABLE DES DEVIS DANS L’ARMEMENT

« J’ai récupéré le mouton noir de l’entreprise dans mon équipe. Il est soupçonneux, voit des pièges partout et prend la moindre remarque comme une attaque perso. J’ai réussi à le recadrer sans le remettre en question. Avec lui, je n’utilise jamais le mot pourquoi. Je lui dis plutôt : «Qu’est-ce qui te fait dire ça ?» On parvient tant bien que mal à fonctionner. »

CAMILLE, 40 ANS, CORRECTRICE DANS LA PRESSE

« Une collègue a commencé à se prendre pour la chef du service: elle nous expliquait pourquoi on se trompait et comment il fallait faire, alors qu’elle n’avait aucune légitimité pour cela. Seule notre vraie N+1 l’a prise au sérieux et lui a donné un poste d’adjointe… avant de la rétrograder pour incompétence quelques mois plus tard. Depuis, elle ne nous embête plus!»

Quand l’open-space change de style

21 Mai 2015

Bruyants, intrusifs, froids… Les bureaux ouverts sont loin de faire l’unanimité au sein des entreprises. Un nouveau concept pourrait bien leur donner un second souffle.

Bruyant, intrusif, froid… L’open-space catalyse souvent les mécontentements concernant la qualité de vie au travail. Selon une enquête Actineo/CSA de 2014 , seulement 67% des Français disposant d’un bureau « paysager » seraient ainsi satisfaits de leur espace de travail, contre 88% de ceux occupant un bureau individuel.

Pour autant, pas question pour Jérôme Malet – président de la société Quadrilatère spécialisée dans l’agencement d’espaces professionnels – de renoncer aux espaces ouverts, favorisant une meilleure circulation de l’information et un aplanissement des structures hiérarchiques.

Aux contradictions de l’open-space, l’agence répond par le concept du « multi-space »: un environnement toujours ouvert mais au sein duquel se distinguent de multiples espaces de travail.

Pas de révolution ici mais des évolutions simples et concrètes permettant de repenser l’aménagement de nos bureaux afin de donner un nouveau souffle à l’open-space.

Des espaces fonctionnels pour lutter contre le bruit

En tête de la liste des doléances à l’encontre des bureaux ouverts: les nuisances sonores. Comment parvenir à se concentrer dans un espace où votre voisin de droite passe dix appels par heure, celui de gauche grignote sans cesse bruyamment et celui d’en face débat constamment à voix haute avec tous les collaborateurs ?

L’attention que portent les employés à leur travail est un enjeu majeur pour la productivité des entreprises et ce d’autant plus que la génération Y – qui représentera d’ici 10 ans 75% de la population active – semble plus sensible aux distractions du fait de sa tendance à « zapper » entre les différentes activités (selon une étude publiée en 2009 par l’Université de Stanford).

Pour mettre un terme à cette confusion, Quadrilatère préconise un aménagement plus fonctionnel. La taille du bureau individuel est légèrement réduite au profit d’une myriade d’espaces dédiés à des activités bien précises. Dans les nouveaux locaux français de la multinationale Mondelez, inaugurés par l’agence en août dernier, des activités comme se réunir, boire un café, se détendre, écouter de la musique ou encore lire un rapport au calme, se réalisent toutes dans des espaces dédiés, isolés les uns des autres. « Nos collaborateurs peuvent désormais choisir l’espace de travail qui sera le plus adapté à leur activité du moment, pour un meilleur confort de travail », se félicite Camille Bouchard, responsable de la qualité de vie au travail au siège de l’entreprise.

L’agence Quadrilatère a également fait le choix d’augmenter considérablement le nombre de « salles » de réunion. « Ces espaces ont été multipliés par trois par rapport à nos anciens locaux », explique Paul Choppin de Janvry, directeur de la communication de l’entreprise d’e-commerce Groupon, qui expérimente ce nouvel aménagement depuis juin.

Une diversification des pôles d’activité pour mettre un terme à l’immobilité

« C’est simple, l’open-space traditionnel s’organise autours de deux espaces: le bureau individuel et la salle de réunion. En dehors des va-et-vient entre ces deux lieux, les employés ne se déplacent presque pas », note Jérôme Malet, pour qui le modèle actuel de l’open-space manque de dynamisme

Multiplier les espaces de travail est ainsi un moyen de rompre avec cette bipolarité, pour favoriser les interactions. « Il nous a semblé que l’évolution de nos modes de travail ne se satisfaisait plus d’un open-space traditionnel. Les activités des collaborateurs évoluent au cours de la journée et il n’était plus possible de mener à bien toutes ces activités en restant à son poste de travail », se remémore Camille Bouchard.

Second point fort, les employés ne restent plus statiques devant leur poste pendant des durées trop prolongées, ce qui agit favorablement sur leur performance.

Divers aménagements ont même été pensés afin de faire varier le plus possible la posture des employés dans les salles de réunion. Chez Groupon, on peut par exemple choisir de se retrouver dans une salle « debout », pour une réunion rapide, durant laquelle les collaborateurs pourront être amenés à se déplacer; ou dans une salle « allongé » équipée de quelques fat boy, sorte de gros coussins permettant de s’étendre pour débattre plus confortablement.

Un espace rationalisé mais pas déshumanisé

Pas de jusqu’au-boutisme cependant dans cette logique de mobilité. Chaque employé peut conserver un bureau personnel et s’isoler s’il le souhaite. « Tout le monde a besoin de garder un espace familier; d’arriver le matin et de retrouver son bureau, son fauteuil, sa tâche de café déposée la veille… Il ne faut pas déshumaniser l’espace de travail », explique Jérôme Malet.

Dans les nouveaux bureaux de la jeune entreprise du net, des chaises hautes de bar ont par ailleurs été installées le long du mur, où est fixé une table pour les employés souhaitant passer un coup de fil à l’écart ou tout simplement avoir un peu plus d’intimité.

Cette personnalisation de l’espace de travail est également de mise à l’échelle de l’entreprise. L’open-space doit aujourd’hui mieux s’adapter aux valeurs de l’entreprise et à ses propres besoins. »Beaucoup de nos employés étaient très frileux à l’idée de quitter le centre de Paris pour se retrouver à la Défense. Nous avons une équipe très jeune [28 ans en moyenne] au fonctionnement assez souple et l’image du quartier d’affaires broyeur de cadre ne collait pas vraiment avec celle de Groupon », se remémore Paul Choppin de Janvry. »Nous voulions des bureaux qui s’adaptent à Groupon, pas l’inverse ».

Dès son hall d’entrée flambant neuf, au 15ème étage de la tour CB21 de la Défense, la start-up annonce la couleur: deux grands baby-foots se dévoilent au visiteur. « Nous voulions susciter une véritable adhésion chez nos collaborateurs pour les nouveaux locaux…et ça a marché ! Les employés des autres bureaux de la tour s’arrêtent même chez nous pour visiter ! »s’exclame Paul Choppin de Janvry.

COMMENT BÂTIR ET PRÉSERVER SON E-RÉPUTATION ?

20 Mai 2015

A l’heure où les médias ne détiennent plus le monopole de l’information, il serait dangereux de penser qu’on arrive à bâtir, maîtriser et préserver sa réputation sans tenir compte d’Internet qui accélère, modifie, invente, et déstabilise les acquis. Etre capable de préserver son e-réputation nécessite donc de modifier ses repères, faire preuve d’humilité, contrôler ses tribus et ses communautés, adapter ses messages, et redoubler de vigilance. Car, si bâtir une bonne réputation demande du temps et de l’investissement, son anéantissement peut s’effectuer en quelques jours.
L’e-réputation est déterminée par la circulation sur le Web d’informations, d’échanges, d’avis, de commentaires, d’articles, de rumeurs qui forgent une opinion commune. L’identité d’une marque telle qu’elle est diffusée à ses différents publics par tous les moyens de médiatisation, ajoutée à la perception que les internautes en ont, créé l’e-réputation. Avec plusieurs milliards de contenus diffusés et partagés chaque jour rien que sur Facebook, la réputation d’une marque ou d’une enseigne échappe totalement à son contrôle.

Si le site de l’enseigne est le premier vecteur de la création de l’e-réputation, elle se forge aussi via son personnel interne, des articles publiés sur les sites de médias importants, les informations diffusées sur les blogs d’influence, les forums, les réseaux sociaux, les libres commentaires sur les sites communautaires, mais aussi via des plateformes de vidéo et photos.

Rester accessible évite le dénigrement

La majeure partie des problèmes d’e-réputation vient du fait que l’enseigne ne donne pas la possibilité à un client mécontent d’entrer directement et rapidement en contact avec elle. Dépité et frustré, il se tourne alors vers des canaux simples d’accès tels que Twitter, des blogs ou des sites de consommateurs. Afin d’éviter ce genre de dérive, il fautafficher clairement toutes les informations de contacts et non pas un simple formulaire, et apporter rapidement des solutions au client insatisfait. Un portail Web de service client peut aider à fluidifier l’information.
Créer du contenu positif
Diffuser des messages qui inspirent la sympathie, valoriser les produits par des témoignages utilisateurs, donner la possibilité d’ajouter des avis, ou encore certifier les modes de paiement… autant de moyens servant à sensibiliser et fidéliser une communauté. En pratiquant une politique de marketing social, les consommateurs « heureux » prennent le pouvoir, défendent la marque, se diffusent entre eux les bons plans, les promotions, les nouveautés et donc contribuent à bâtir comme une trainée de poudre la e-réputation. Mais attention, dans ce cas, à ne pas perdre le contrôle de son image !
S’emparer du contenu négatif
Les clients mécontents redoublant d’imagination pour faire savoir à un plus grand nombre les problèmes rencontrés avec une marque, ou par pure volonté de nuire, n’hésitent pas à créer des blogs, voire même des sites structurés portant l’URL de l’enseigne suivi d’un terme de type « problèmes » : http://www.nomdelenseigne-problemes.com .

Acheter des noms de domaine négatifs permet de recenser en un clic la mauvaise réputation car au final vous offrez aux mécontents la possibilité de s’exprimer tout en maîtrisant les problématiques.

Plus simple, créez une page « Foire aux questions » ou « service clients » et engagez-vous à répondre aux critiques ou aux avis négatifs dans un délai raisonnable. Pour garder le client, un geste commercial peut montrer de la considération à son égard et faire basculer du négatif au positif.

Enfin, un démenti public contre une rumeur permet de retrouver une forme de crédibilité et d’afficher une grande transparence dans sa manière de fonctionner.
Pratiquer la technique de l’enfouissement
Trop, c’est trop ! Si de nombreux commentaires négatifs apparaissent sur les premières pages de Google ou autre moteur de recherche lorsqu’on tape votre nom, il est vraiment temps de réagir ! Il faut alors pratiquer la technique dite « de l’enfouissement » qui consiste à créer du contenu positif pour faire baisser dans le référencement tous les liens négatifs. Il est en effet assez rare qu’un internaute dépasse la page 3 ou 4 lorsqu’il souhaite se renseigner sur une marque.

Une politique suivie de Relations Presse aide aussi à diffuser du contenu porteur, à crédibiliser l’offre, à redorer son blason et à nettoyer la toile.
Si la liberté d’expression permet de faire, défaire et refaire des réputations, il faut se dire que c’est une grande richesse. Alors pourquoi se contenter d’être simplement populaire alors qu’il est possible aujourd’hui de devenir influent.

Pour optimiser la LLD, jouez sur la durée

20 Mai 2015

La location longue durée (LLD) est plébiscitée par les moyennes et grandes entreprises. Sa simplicité en termes de gestion administrative est évidente, mais elle peut être gâchée, et son potentiel d’économies mal exploité, faute de s’intéresser à la valeur résiduelle.

En matière de flotte automobile, la location longue durée (LLD) est, aujourd’hui, très largement répandue auprès des ETI et des grands groupes. Selon l’Observatoire du véhicule d’entreprise, 62% des entreprises françaises de plus de 100 salariés ont opté pour cette solution de financement, loin devant l’achat comptant et le crédit-bail. Avantageuse en termes de gestion administrative, la LLD peut également être une source substantielle d’économies. À condition d’identifier les bons leviers d’action.

« L’idéal est d’avoir trois ou quatre catégories de véhicules au maximum. Une car policy doit pouvoir tenir sur une feuille A4. » Yves Pépin, Topapor

L’optimisation financière de la LLD passe, tout d’abord, par l’élaboration d’une bonne politique de véhicule (car policy). « Quand vous avez défini votre politique de flotte automobile, vous avez fait un grand pas », assure Yves Pépin, directeur de la société de conseil Topapor (41) et ancien cadre financier chez un équipementier automobile. La car policy doit définirun standard d’attribution de véhicule en fonction du poste et de l’ancienneté du salarié.« L’idéal est d’avoir trois ou quatre catégories de véhicules au maximum, conseille Yves Pépin. Une car policy doit pouvoir tenir sur une feuille de papier A4. » Il faut, surtout, éviter l’attribution au cas par cas, au risque de se retrouver avec une flotte composée de véhicules atypiques (SUV, 4×4…) ou équipés d’options exotiques (boîte automatique, attelage de remorque…), dont la difficulté de revente, à terme, sera compensée par un loyer plus élevé. De plus, il peut être judicieux de réduire le nombre de marques proposées afin de bénéficier de remises intéressantes.

Ne pas négliger la valeur résiduelle

« Dans le cadre de la LLD, regarder le prix du véhicule ne suffit pas, avertit Patricia Caulfuty, directrice commerciale de GE Capital Fleet services. Il faut faire attention au TCO (total cost ownership, ou coût global de possession). » Celui-ci inclut les prestations de services (assurance, entretien…), la consommation de carburant estimée, la fiscalité automobile, le coût de revente du véhicule… Autant de points qui peuvent optimiser une LLD. Lors du choix d’un véhicule, il conviendra d’être attentif à la puissance du moteur et au type de carburant utilisé, mais pas seulement. « Il faut choisir en fonction du cycle de vie du véhicule, souligne Patricia Caulfuty. Une voiture récente coûtera, certes, plus cher et donnera moins lieu à des remises, mais sa valeur résiduelle, à terme, sera meilleure. C’est un calcul à faire. » Objectif: dénicher le véhicule qui combine la meilleure remise et la meilleure valeur résiduelle. Or, cette dernière donnée dépend largement du succès du véhicule sur le marché. « Si vous prenez une marque comme Audi, qui a le vent en poupe, il y a de grandes chances pour que le loueur perde moins d’argent à la revente du véhicule car celui-ci aura une bonne valeur de rachat », note Yves Pépin.

Il convient également d’être vigilant en matière de prestations de services associées à la LLD. « Il est important d’entrer dans le détail des contrats et de comparer les offres à prestations égales, insiste Yves Pépin. Par exemple, regarder si l’assistance est à 0 ou 100 km, si le garage se trouve à proximité, combien de remplacements de pneus sont prévus, etc. Il est nécessaire d’entrer dans le détail et de faire jouer la concurrence sur la base de critères identiques, même si les prestataires s’arrangent, souvent, pour que leurs offres soient difficiles à comparer. » Gérard de Chalonge, directeur commercial d’Athlon, prestataire LLD, met en garde : « Certains prestataires s’organisent pour industrialiser le métier de loueur afin de générer du volume, mais ils perdent en qualité d’expertise et de relation client. » Et de poursuivre : « Si, en tant que client, vous n’avez pas face à vous une équipe dédiée à la gestion de vos contrats et que vous devez vous adresser à un call center, vous allez perdre en conseil. Les contrats de LLD durent, en moyenne, 45 mois. Si le prestataire n’est pas capable de vous accompagner sur un partenariat de long terme, vous allez perdre de l’argent. »

Entreprendre : 10 étapes obligatoires

20 Mai 2015

Créer son entreprise est stimulant. Chaque entrepreneur vous le dira : il ressent en lui une certaine adrénaline valorisante qui peut lui fournir les forces nécessaires à braver tous les problèmes. Mais créer son entreprise, c’est avoir de grandes idées, des ressources, une expertise dans un domaine, et surtout, créer son entreprise, c’est beaucoup, mais alors beaucoup de travail. Afin d’aider les entrepreneurs débutants, voici 10 étapes à mettre en pratique pour mettre toutes les chances de votre côté.

Etnreprendre est un métier. Apprenez le et devenez un entrepreneur hors pair

Entreprendre, c’est une forme de thérapie personnelle

Entrependre, cela permet d’évaluer ses forces et surtout ses faiblesses

Bon alors inutile de dire qu’il faut rester objectif dans cette analyse. Avant d’entreprendre tout projet, entreprenez une petite introspection autour de votre personne.

Êtes-vous fait pour devenir entrepreneur ?

Beaucoup d’entre nous aspirent à devenir chef d’entreprise, de devenir libre comme l’air – Ne plus demander l’autorisation pour poser une journée de congés par exemple – mais peu connaissent le côté moins glamour :

La difficulté de trouver les premiers clients
La débrouillardise et la persévérance au premier imprévu
L’engagement journalier – Une journée d’entrepreneur dure 26h…
La fiabilité, il faut que vos employés aient confiance en vous et votre manière de gérer…
Sans compter les compétences nécessaires en communication ou dans le domaine d’activité de l’entreprise.

En bref, êtes-vous prêt à devenir un LEADER ?

Entreprendre, c’est réfléchir au business plan

Le business plan est un véritable outil de management. Il représente votre planning pour les 3 années à venir. Hors une des causes d’échec est justement une mauvaise planification des différentes tâches. Un plan d’affairesbien conçu vous permettra de rectifier le tir en cas de déviances des indicateurs.

Entreprendre, c’est établir une stratégie marketing efficiente

Etablir une stratégie marketing, c’est bien. Etablir une stratégie marketing efficace, c’est mieux. Etablir unestratégie marketing efficiente, c’est encore mieux.

Etudiez donc dans tous les détails les besoins de votre cible afin de leur proposer une offre en parfaite adéquation. On le sait tous, le marketing ne convertit pas un prospect en client, mais il y contribue fortement, surtout si, derrière vous disposez d’une stratégie commerciale en béton.

Mettez-vous donc à l’analyse des 4P – Produit, Prix, Promotion, Place – voire même des 5P avec la Personne.

Entreprendre, c’est développer une image forte

L’image de votre entreprise comprend plusieurs éléments : votre nom commercial, votre slogan ou votre accroche, votre logo et votre charte graphique, vos manifestations publiques etc… Cette image doit naturellement dégager des valeurs positives sous peine de mettre la clé sous la porte rapidement.

Entreprendre, c’est déterminer la structure appropriée

SA, SARL, SNC, SAS, entreprise individuelle ? On s’y perd… choisissez bien votre type de structure juridiquepour exploiter votre business. Les chefs d’entreprises, en règle générale choisissent leur structure en comparant plusieurs éléments :

La publication obligatoire ou non des comptes annuels
Les éléments fiscaux dont l’entreprise sera redevable
Autres éléments laissés à l’appréciation du créateur d’entreprise.

En règle générale, les entrepreneurs débutants commencent leur aventure en SARL ou EURL, ce qui est en théorie le meilleur choix puisque ces structures limitent la responsabilité des créateurs. En pratique, c’est un peu différent car les banques demandent généralement au créateur de se porter garant sur ses deniers personnels… ce qui du coup, rend caduc la limitation de responsabilités.

Entreprendre, c’est tenir compte de la trésorerie

Ne pas tenir compte de votre besoin en fonds de roulement serait une grave erreur. Le cash en entreprise, c’est la vie. Sans trésorerie, pas de fournisseurs. Sans fournisseurs, pas de produits et sans produits, pas de clients…
Ne sous-estimez donc pas vos besoins en trésorerie mais aussi votre besoin capitalistique, afin de pouvoir financer de façon durable vos immobilisations. Les meilleurs créateurs d’entreprises se sont assurés de disposer de liquidités en cas d’imprévus. Ce doit aussi être vos cas.

Entreprendre c’est tisser un réseau

Ne négligez pas votre réseau. Etablir un réseau, c’est s’assurer un roulement de clientèle régulier. Le réseau vous amène du monde et en contrepartie, vous amenez du monde à votre réseau. C’est ça le principe. Soyez donc volontaire dans votre phase de développement et ne laissez pas la chance au hasard en restant devant votre ordinateur à coder un script dont tout le monde se fichera royalement si vous ne le commercialisez pas.

Le réseau permet entre autre de se faire une place de leader ou de challenger au sein d’une activité. Il améliore votre réputation en cas de réussite.

Cette forme de marketing est sans doute la moins chère et la plus simple d’accès.

Entreprendre, c’est fournir de la qualité

Ça parait simple comme ça, mais beaucoup d’entreprises ne jurent que par la Chine et ses bas coûts. Hors pour fournir de la qualité, il faut souvent y mettre le prix, que ce soit en France ou en Chine d’ailleurs.

Votre entreprise n’en sera que plus pérenne : un client satisfait en vaut deux.

Entreprendre, c’est former une équipe de gagnants

Seul, l’entreprenariat peut s’avérer plus difficile. Il faut être bon en marketing, en commercial, en finance, en RH, en juridique… C’est pourquoi, il est bon de former une petite équipe aux profils totalement différents. D’une part, vous couvrirez l’ensemble des besoins d’une entreprise en démarrage mais en plus, vous disposerez d’une vision différente et donc global de votre marché, de votre produit, de vos clients etc…

Entreprendre, c’est utiliser les technologies

Vous vous voyez tenir la comptabilité comme dans les années 1970 avec un crayon à papier ? non je ne pense pas… Utilisez un CRM pour gérer vos prospects, vos devis, vos clients, vos ventes, un logiciel comptable etc…

D’une part, vous gagnerez en temps (et le temps, c’est de l’argent) mais en plus, vous réduirez vos coûts…

Vous pouvez par exemple utilisez la vidéoconférence au lieu de vous déplacer, les réseaux sociaux pour réaliser une enquête plutôt que de vous déplacer dans la rue, utiliser les bases de données etc…

Bon et bien vous voilà prêt à entrer dans l’aventure ! Appliquez ces 10 étapes et tout ira pour le mieux.

LE FAUX PLAT DU MANAGEMENT

20 Mai 2015

La terre est plate, des hommes l’ont longtemps cru. C’est ce que suggérait un éditorialiste américain à succès[1] en vantant les effets d’une mondialisation dans laquelle l’auto-organisation des échanges rendrait inutiles les états et toute autre institution politique. Supiot[2] brosse aussi l’image d’un monde plat où auraient disparu la loi et Dieu, où la loi ne serait plus une autorité mais une marchandise ou une ressource pour des transactions et des échanges.

La platitude concerne aussi le management et je ne fais pas seulement référence ici à ses discours, souvent un tissu d’évidences plus ou moins vraies, de convictions déguisées en réalités, de redécouvertes étonnées, de réinterprétations marquées au sceau des idéologies du moment. Plus sérieusement, les organisations plates sont une constante de beaucoup d’innovations managériales, de l’entreprise libérée à la pyramide inversée en passant par toutes les formes de transversalité. Comme si finalement se retrouvaient au sein de l’organisation les traits structurants de la société numérique où toutes les formes de relations s’inscrivent dans des réseaux horizontaux et universels.

Il est vrai que le plat a quelques atouts : pour le marcheur ou le cycliste, le plat est réparateur, il est plus simple techniquement et tellement plus performant. C’était d’ailleurs la conviction des habitants de Flatland[3] ; ils étaient très heureux dans une société plate où les autres se résument à des lignes ou des angles. La seule différence de nos organisations avec Flatland, c’est que ces derniers firent un jour la découverte bouleversante du monde à trois dimensions alors que nos institutions semblent avec bonheur abandonner l’espace et le relief pour glisser vers le plan. Il faut donc maintenant présenter le plat du management, en décoder les séductions avant d’en pointer les limites.

Quel plat ?

La platitude, c’est par exemple ce monde sans salariat qui s’annonce. La formule est sans doute exagérée mais le développement des « self-employed » est un signe de ce que le travail dans une « boîte » (entreprise, administration ou association) qui est la norme aujourd’hui le sera moins dans les années qui viennent. D’autres formes de travail – comme le créateur de son propre emploi en dehors des institutions traditionnelles – vont se développer dans le sillage de la troisième révolution industrielle. Et cet affaiblissement du salariat ne sera pas qu’une forme de précarisation mais, pour beaucoup, un choix motivé souvent par un manque d’intérêt pour les institutions et leur relief. L’image d’un échange généralisé de services et de compétences, d’un partage d’usage de certains biens, donnent l’image d’une société plate de mise en relation d’acteurs plutôt que d’institutions dispensatrices de services à des clients.

Les institutions plates s’observent dans des domaines professionnels comme le droit ou la médecine, quand des personnes se réunissent dans des formes d’association où n’existe ni hiérarchie ni règles mais la seule force de la complicité interpersonnelle. On y retrouve le même esprit dans les nombreuses start-ups ou jeunes pousses, malgré les conseils des avocats et financiers qui conseillent la prudence à ce propos. Pourtant, sous l’impulsion des tenants de l’entreprise libérée[4] et de quelques exemples d’entreprises très emblématiques comme Favi ou Poult, un nouvel horizon de structures plates nous est proposé, dans lesquelles les hiérarchies auraient été bousculées à l’aide de différents concepts ou méthodes : aplatissement des structures avec moins de niveaux hiérarchiques, suppression des managers, pyramides renversées où la base plate devient le sommet, etc.

La platitude évoque au moins trois notions. En géométrie, le plat peut se représenter sur un plan (feuille de papier ou slide) à l’aide de deux dimensions ; on peut ainsi l’observer, le voir concrètement. Pour cette raison, les outils conceptuels utilisés en management résument souvent la réalité en deux dimensions aisément et efficacement représentées sur des slides qui aident pédagogiquement à se représenter la complexité du réel et du possible.

En réduisant le nombre de dimensions, de niveaux hiérarchiques ou de structures, la platitude donne ainsi plus de poids et d’importance aux personnes ; dans un monde plat, c’est la rencontre des acteurs sur un marché ou un terrain de jeu qui fait toute la réalité de l’existence. Les personnes sont la source et la norme du fonctionnement de l’institution, elles comptent plus que les règles et les structures ; elles se réfèrent à leur propre compétence, projet, vision et stratégie plutôt qu’à une autorité qui leur serait extérieure.

Le fonctionnement de l’institution résulte donc avant tout de l’interaction, de la confrontation, de la négociation entre des personnes dans le contexte plus ou moins poreux de l’institution. C’est dans ce jeu entre les personnes que tout se joue, dans ce que certains philosophes ont appelé l’agir communicationnel, quand une vérité ou un projet ne peut résulter que de l’interaction de tous. Dans cette perspective vont prendre du sens les notions d’autonomie ou de la nécessité de « faire confiance » aux personnes, souvent présentes dans les modalités de l’entreprise libérée. On y retrouve enfin ces idées de la sagesse de la foule, de la convergence des actions du grand nombre, cette « wikisation » du monde qui est transposée au fonctionnement de l’institution.

Les séductions du plat

La platitude évoque l’égalité entre des acteurs qui semblent tous pouvoir contribuer également à la performance de l’entreprise. Chacun avec ses compétences, son engagement et sa créativité peut prendre part au jeu de la compétition sans être freiné par des positions acquises au sein d’une hiérarchie. La platitude, c’est l’égalité des chances, l’alignement des sprinters sur la même ligne de départ. A l’heure où les hiérarchies de compétences ne s’avéreraient plus pertinentes selon certains, à l’heure de la diversité, chacun se trouve dans des structures plates en pleine autonomie pour jouer sa partition.

La platitude c’est la liberté, car elle a éliminé ou réduit le poids des hiérarchies et des structures. Or les hiérarchies évoquent une restriction de la liberté, quelque chose d’imposé et donc forcément limitant de la liberté de chacun. Les hiérarchies évoquent aussi un objet extérieur, une sorte de tiers qui s’immiscerait dans le libre jeu des acteurs. Et tout tiers est forcément un castrateur de liberté ; la platitude dans le management rejoint ici une conception répandue dans les paradigmes en action dans d’autres secteurs de l’existence de notre société.

Enfin, la platitude c’est l’efficacité. Celle-ci découle de la simplicité des représentations sur un plan comparée à la complexité confuse de la géométrie dans l’espace, dont se souviennent encore les tâcherons des mathématiques. Elle résulte de la rapidité des relations et des interactions qui ne sont plus retardées par des détours hiérarchiques. L’efficacité découle enfin d’une plus grande proximité au terrain : des structures plates on attend une plus étroite proximité au client, une plus grande rapidité à répondre à ses exigences, une pertinente adaptation aux particularités du terrain.

Fin du plat et faux-plat

Dans la réalité, la platitude n’est toujours que locale et provisoire ; même le plat pays de Jacques Brel avait « des cathédrales comme unique montagne ». Les cyclistes savent que le plat ne dure pas et qu’il existe aussi des faux-plats, ces segments de parcours apparemment plats qui cachent en fait un dénivelé ravageur pour celui qui n’a pas ajusté le rythme. La première limite de la platitude – ce n’est qu’un jugement de montagnard – c’est l’ennui et la monotonie mais ce n’est là qu’affaire de culture… Plus sérieusement, la platitude, c’est l’absence de la troisième dimension, celle qui fait le relief et la profondeur. Certes les photos peuvent être belles, rassurantes, fidèles et efficaces dans l’image donnée d’une réalité qu’elles écrasent. Il en va de même pour le fonctionnement des sociétés plates, mais encore faut-il imaginer, comme les habitants de Flatland, qu’il puisse exister une troisième dimension ; encore faut-il ne pas y voir qu’une menace. La durabilité peut constituer une autre limite de la platitude : dans les organisations, la platitude est facile à établir en période de création et de forte croissance mais la diversité des acteurs comme les aléas de l’activité peuvent la rendre plus difficile dans la longue durée ; on le voit souvent dans l’histoire de ces associations de professionnels évoquées plus haut.

En effet, le plat est le plus souvent un faux-plat avec ses exigences de rythme et d’effort pour être dépassé. Derrière le collaboratif et les relations sur les grands réseaux horizontaux qui donnent l’impression de tout savoir et de partager, il y a les algorithmes, ceux qui abreuvent d’informations différentes selon le lieu où se trouve la personne connectée, ceux qui suggèrent avec celle-ci doit entrer en contact, ceux qui décident ce qui a de l’intérêt ou non, que ce soit un restaurant dans la cité, ou un manager de qualité… Derrière la platitude des réseaux se constituent des hiérarchies très fortes, invisibles mais dotées d’un vrai pouvoir d’influence tout simplement parce qu’avant d’être l’arme des puissants, les hiérarchies constituent un élément constitutif du social où les hiérarchies se créent et se recréent toujours. Dans la société plate dominée par le paradigme de l’interaction d’acteurs libres sur un marché sans frontières, Supiot note l’apparition des structures d’allégeance, comme au temps de la féodalité où par le jeu des recommandations, les personnes se retrouvent dans le cadre plus informel, mais tout aussi puissant, du clan…

Dans l’entreprise, le faux-plat existe tout autant. Certains ne voient dans l’entreprise libérée que la platitude des structures, l’autonomie des acteurs et l’absence de contrôles et de procédures mais ce n’est que l’apparence des choses. Dans ces entreprises, le plus marquant n’est pas l’originalité de leurs dispositifs – souvent déjà testés ailleurs ou dans l’histoire – mais la qualité du patron et du projet. Les patrons y incarnent un projet qui les dépasse, une « autorité » au sens le plus archaïque du terme, que le vocabulaire affadi du management d’aujourd’hui appelle le « leadership ». Mieux encore ces entreprises ont un projet, un horizon au-delà de leurs opérations ; les salariés ne partagent pas leurs compétences ou leurs motivations mais une vision qui les dépasse, une sorte de troisième dimension qui fait tout le sens de leur engagement dans ce travail collectif. Car ce qui dépasse n’est pas forcément contraignant et limitant et ceux qui l’ont compris avalent le faux-plat dont les spectateurs n’ont pas vu qu’il était faux…

LE COMPLEXE DE MOWGLI

20 Mai 2015

Manager sans déléguer : le complexe de Mowgli

Parler de son travail en terme de « métier » ne qualifie en fait qu’une compétence générique ; pour comprendre « ce que fait » quelqu’un dans une entreprise, il est indispensable de cerner son « rôle », bien au-delà de son intitulé officiel, parfois un peu creux.

Un « rôle » – bien plus qu’un emploi ou une fonction – représente l’ensemble des correspondances et des relations, des influences et des attentions qu’un professionnel doit entretenir avec les autres pour exercer et développer son métier et les responsabilités qui lui sont liées. Cela s’appuie fondamentalement sur une logique contractuelle, au sens professionnel du terme.

Halte à la culture tribale

Mais cela ne s’établit pas spontanément ou intuitivement de façon constructive ; ce serait un tort de le croire. Tout groupe humain laissé dans l’absence de règles claires et partagées a tendance à s’autoréguler sur une base parfaitement arbitraire : la loi du plus fort. Les fonctions de chacun se définissent alors, de fait, par leur degré de soumission à l’ordre tribal : c’est la domination du leadership mal compris. C’est Le livre de la jungle… en moins charmant ! Mais cette hiérarchie-là, si elle nous est commune avec le règne animal, n’amène pas l’homme à son accomplissement. Pour que chacun puisse donner sa pleine mesure, il a besoin d’un espace où il ne soit pas asservi à l’arbitraire, à la stricte dépendance, ni même à la seule subordination. En outre, les qualités de l’intelligence et de la culture ne sont jamais celles qui sont exploitées par la loi du plus fort. Or l’entreprise, dans son souci de tirer parti au maximum de la « ressource humaine », se doit de permettre à chacun de donner cette pleine mesure et de la développer. Comme le disait Théodore Roosevelt : « Le bon dirigeant est celui qui se laisse entourer par les meilleurs et se retient d’interférer dans leur travail. »

La délégation, outil majeur de la logique contractuelle

L’outil principal qui permet de susciter et d’établir ce développement est la « délégation ». Cette dernière ne répond pas seulement à la nécessité de répartir les tâches pour arriver plus efficacement et plus rapidement à une fin ; elle ouvre également une véritable gestion des potentiels individuels et collectifs de l’entreprise. Pour résumer, on pourrait décrire ses objectifs de la manière suivante :

Organiser le travail

Nulle activité complexe ne peut être assurée par une seule et même personne, ni d’ailleurs par un seul et même acteur professionnel. Ce dernier doit par conséquent diviser le travail en confiant à d’autres des responsabilités et des pouvoirs. La délégation permet alors au collaborateur de disposer d’un mandat clair auprès de tous les autres professionnels de l’entreprise.

Structurer des responsabilités

La délégation est une division du travail qui induit de la collaboration et de la solidarité. Elle structure en effet des rapports de complémentarité, en s’appuyant sur une bonne compréhension du rôle de chacun. Elle permet ainsi de diminuer sensiblement les éventuels rapports de force et d’instaurer une synergie professionnelle bénéfique à tous, où chacun donne parce que chacun reçoit.

Partager le pouvoir

Les missions et objectifs étant clairement définis et compris, la délégation ne doit pas être vécue comme une indépendance, mais comme une autonomie au sein d’une « co-responsabilité ». A cette fin, disposer de règles communes et rigoureuses est le moyen le plus sûr d’une crédibilité renforcée et d’une gestion des rapports professionnels moins arbitraire et plus motivante.

Faire émerger les potentiels

C’est à l’œuvre qu’on reconnaît les compétences, mais c’est en confiant une responsabilité qu’on discerne les capacités et le talent de quelqu’un. Cela permet d’initier une évolution et la formation d’une valeur ajoutée pour l’individu… comme pour l’entreprise.

Les règles du jeu de la délégation

Mais la délégation comporte également un certain nombre de règles du jeu qu’il importe de respecter. Celui qui délègue doit ainsi nécessairement :

Savoir, avant toute chose, si la délégation légalement possible… et si de plus elle est autorisée par sa propre hiérarchie ; certaines missions ou objectifs ne peuvent pas – ou ne doivent pas –, en effet, être délégués ou subdélégués.
Connaître le degré de responsabilité qui lui reste dans ce qu’il a transmis et sa façon de l’assumer ; une simple délégation de pouvoir, en effet, ne transfère pas au délégataire l’entière responsabilité de l’opération.
Être sûr des compétences du délégué pour les responsabilités transmises.
Expliquer en quoi consistent ces responsabilités en définissant leurs limites et éviter des abus involontaires (ou volontaires) possibles.
Fixer avec le délégué le degré de « contrôle » éventuel qui sera exercé sur son activité.
Préciser dans quelle mesure on accepte d’aider le délégué dans ses tâches.
Sanctionner au besoin par des avantages, quels qu’ils soient, le supplément possible de travail demandé (allègement ou suppression d’autres obligations, paye, etc.).

De plus, il existe entre délégant et délégué toute une gamme de sentiments personnels, au premier rang desquels la confiance réciproque est implicitement nécessaire. Le délégant doit être au fait, en lui-même, des motifs qui le poussent à donner ou partager une responsabilité qui était la sienne : s’il s’agit par exemple pour lui de se « débarrasser » simplement de quelque chose qui l’ennuie, ou qu’il n’a pas le temps de faire, il sera honnête de l’expliquer au délégataire. S’il s’agit véritablement d’un partage, ce dernier le sentira très bien et la communication entre les deux personnes s’en trouvera confortée.

En permettant de structurer un « rôle », la délégation est en définitive l’outil essentiel du management. Nous pourrions dire, pour paraphraser un dicton célèbre : « Montrez-moi comment vous déléguez, je vous dirai quel manager vous êtes ! »

LA RÉACTIVITÉ, UNE COMPÉTENCE ?

20 Mai 2015

La réactivité : une exigence de professionnalisation

Parmi les vertus qui caractérisent le degré de performance d’un individu dans l’entreprise, la « réactivité » trouve une place de choix, même s’il n’est pas toujours aisé d’en discerner des révélateurs fiables, ni de faire état des comportements observables qui la manifestent sans ambiguïté.

La réactivité, par exemple, ne saurait se ramener à une gestion au coup par coup des urgences qui se présentent, au fur et à mesure où elles se présentent. Elle ne peut même pas se circonscrire à une rapidité de réaction ; même si c’en est une certaine partie, c’est loin d’être la plus importante.

La véritable réactivité suppose d’intégrer rapidement du nouveau à l’existant, certes, mais cela suppose – par définition – une certaine vision du futur et des plans d’actions ayant prévu des solutions de repli et de développement. Il s’agit, en fait, de « voir » rapidement comment une nouvelle demande s’inscrit dans la cohérence d’ensemble – ce qui suppose qu’elle existe et qu’on en garde une conscience très vive –, puis d’être capable de mettre une réponse en œuvre dans un délai performant.

En ceci, la réactivité ne saurait non plus s’apparenter à la pure improvisation. Loin de la soi-disant « créativité instantanée » ou de « l’innovation en temps réel » – qui n’ont d’existence que dans l’imaginaire ou dans le discours verbeux –, elle suppose de s’appuyer sur un champ de possibles qui ont déjà été pesés dans le cadre d’une élaboration stratégique. En ceci, la réactivité s’oppose totalement à la précipitation désordonnée de celui qui croit pallier son incompétence par de l’agitation visible.

Ainsi, par exemple, ne parlera-t-on pas de réactivité pour faire face à une demande de produit radicalement nouveau, réclamant un développement complet à partir de rien d’existant ! On n’en parlera pas plus pour désigner la simple capacité à produire plein d’idées générales tout en passant à l’acte d’une manière improvisée et approximative.

En effet, il faut avoir envisagé rationnellement de multiples solutions ou orientations pour être capable de mettre en œuvre la plus adéquate en un temps réduit. Avoir adopté un choix parmi de véritables possibles ne supprime pas l’opportunité des autres choix étudiés : ils peuvent être activés à leur tour – en totalité ou en partie – si le besoin s’en fait sentir ou si l’évolution significative d’un environnement le rend nécessaire.

Nous ne pouvons changer quelque chose à une orientation que nous avons prise que pour autant que nous avons la conviction préalable qu’un tel changement est possible et que sa probabilité est non nulle. Aussi la réactivité est-t-elle une adaptation optimale d’un système déjà pensé, en vertu de pistes préparées à l’avance, de potentialités envisagées dans leur essentiel. Il ne reste plus alors qu’à en transcrire les modalités concrètes en un temps performant.

En définitive, la créativité est à la mesure de la qualité de la vision que l’on a et de sa déclinaison en plans d’actions rigoureux, mais à géométrie variable, en recomposant des « modules » pensés et préparés comme tels.

A ce titre, il est possible de dire que la réactivité est une vraie compétence et qu’elle repose sur un professionnalisme avéré.

ADOPTE UN MANAGER (.com)

17 Mai 2015

Insatisfait de votre manager actuel ? Les autres sont tellement meilleurs ? Vous aimeriez avoir la possibilité de faire un retour à l’envoyeur ? Et si vous testiez ce nouveau service : adopteunmanager.com.

UN PANIER GARNI

Ici, pas de faux-semblants. Les managers sont à tous les rayons. Vous êtes à la recherche de votre nouveau manager ? Alors nous en avons certainement en stock. Choisissez, par rubrique, le supermarché est ouvert !

C’est vous le patron ! Dans ces rayons virtuels, vous oserez enfin ajouter dans votre menu de choix tout ce que vous avez généralement retenu contre lui :

Motivant,
Acteur du changement,
Sachant résoudre plutôt qu’imposer,
Sachant déléguer plus qu’ordonner,
Communicant,
Au service des clients (vous compris),
Négociateur hors pair,
Organisant humainement,
Objectivant, mais sans robotiser,
Stratège compréhensible,
Acteur de votre relation interpersonnelle,
Facilitant et limitant l’impact du stress dans votre quotidien

Bref, un manager, efficace, pertinent et compréhensif. Ah, oui, je rajoute dans mon panier : connaissances techniques éprouvées, ubiquité et humour (si possible à son encontre).

J’ai validé ma recherche : Zéro produit.

Zut, un bug dans le site peut-être, parce que tout de même, le manager parfait c’est comme le barbu parfait, ça doit bien exister ?

UN PANIER DE CRABES

A bien y réfléchir, le problème est que le manager est comme le loup blanc. Attendu et craint. D’abord parce que ce n’est pas le collaborateur qui réalise l’achat. Vous pouvez vous connecter au site, faire les recherches, trouver la perle rare. Le manager qui vous sera livré au final a été validé, recruté (acheté) par sa hiérarchie. Très rarement par son équipe. Et le voilà dans un vrai panier de crabes. A peine nommé (au sens littéral), il est observé, traqué, sur les réseaux (c’est qui ? il a fait quoi ? Ah, il vient de là !), comparé (il a l’air plus grand que… il n’a pas l’expérience de… lui au moins il vient de notre métier…), le colis n’est pas encore arrivé à destination que chacun croit déjà savoir ce qu’il va y trouver. A l’ouverture, attention, ça peut pincer !

UN PANIER A 3 POINTS

Adopter un manager cela pourrait déjà être ouvert au changement, et lui faciliter la période d’intégration. Challenge, challenge, car, individuellement, en tant que collaborateur, nous sommes tous en attente et avons des idées, des envies, des revendications. Légitimes, sans doute, humaines certainement. Quelle aubaine de pouvoir profiter de la nouveauté pour avancer nos pions. Il faut alors savoir penser collectif.

Pour cela, il faut que l’environnement (l’équipe) soit :

Motivante,
Actrice du changement,
Sachant résoudre plutôt qu’imposer,
Sachant prendre la délégation plus qu’en attente d’ordre,
Communicante, Au service des clients (manager compris),
Négociatrice hors pair,
S’organisant humainement,
Objectivant, mais sans robotiser,
Compréhensible,
Actrice de cette nouvelle relation interpersonnelle,
Facilitant et limitant l’impact du stress dans le quotidien

Bref, une équipe, efficace, pertinente et compréhensive. Ah, oui, je rajoute dans mon panier : Avec des connaissances techniques éprouvées, ubiquité et humour (si possible à notre encontre)

L’équipe parfaite n’existe pas ? Le manager idéal non plus. J’ai laissé mon site innovant de côté pour aller prendre un café avec mon nouveau manager. Il l’aime avec du sucre, pas moi, et pourtant malgré cette vision différente du monde, au quotidien, nous bossons efficacement ensemble… Je suppose qu’il en est de même pour vous, non ?

Allez demain je crée adopteunchefdeprojet.com : des idées ?