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Avant toute transformation, diagnostiquez vos pratiques managériales

9 décembre 2015

étudiées par McKinsey peuvent se résumerdans ces 9 thématiques.

La culture d’entreprise doit servir la stratégie au quotidien. Pour s’en assurer, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales et mesure 3 dimensions critiques.

Les dirigeants d’entreprise, tout à leurs objectifs d’amélioration, le soulignent rarement : lancer un programme de transformation comporte des risques. A l’heure de la mutation numérique, le cabinet américain de conseil examine, dans ce cadre, les composantes sous-jacentes des organisations, leurs clefs de voûte en quelque sorte.

Organisation rime avec performance

Le risques sont divers : « ll se peut que vous mettiez la pression sur la productivité, que vous soyez très satisfait des résultats pendant un ou deux ans mais que vous ayez mis à mal les fondamentaux de votre entreprise », avertit ainsi Hortense de la Boutetière, directeur associé chez McKinsey.

Sur la base d’études menées auprès de 15.000 entreprises – quelque 2 millions de questions-réponses -, l’expert en stratégie fait valoir « une forte corrélation entre santé organisationnelle et performance, notamment sur la durée ».Dans son modèle, les entreprises qui obtiennent les meilleurs scores en termes d’organisation dégagent une marge opérationnelle plus de deux fois supérieure à celle des sociétés en souffrance organisationnelle. Elles affichent aussi un ratio résultat net sur chiffre d’affaires une fois et demie plus important. « Une entreprise peut être performante à un instant T, mais si sa santé organisationnelle n’est pas bonne, elle court un risque majeur de ne pouvoir maintenir cette performance de façon prolongée », précise Hortense de la Boutetière.

Pour identifier et s’y retrouver dans les composantes en mille-feuilles des entreprises, McKinsey passe au crible 37 pratiques managériales regroupées en 9 thématiques (voir graphique ci-contre). Le cabinet pose à l’occasion une cinquantaine de questions aux salariés car, indique la consultante, « le top-management ne perçoit pas toujours la réalité du terrain dans sa totalité ; il n’est pas rare que le middle management opère un certain filtrage ».

Au final, ce sont trois grandes dimensions critiques – l’alignement de l’organisation et de la stratégie, la discipline d’exécution et la capacité de renouvellement – qui sont évaluées pour s’assurer qu’au jour le jour la culture de l’entreprise sert effectivement la stratégie.

Alignement, exécution et capacité de renouvellement

D’abord, l’alignement de l’organisation et de la stratégie. « Les tailleurs de pierres ont-ils la cathédrale en tête ? », illustre Hortense de la Boutetière. Mesurer à quel point les collaborateurs disposent d’une vision claire de la stratégie est capital pour évaluer la santé d’une organisation. La direction générale sait-elle transmettre « une vision claire et mobilisatrice du cap suivi, du chemin à suivre pour y parvenir et de ce que cela implique pour les collaborateurs » ? Il s’agit aussi de se pencher sur le caractère « performant et constructif » des styles de leadership et de se demander si l’organisation « cultive un socle de valeurs et des normes de travail favorisant un comportement performant sur le lieu de travail ».

La discipline d’exécution ensuite. L’organisation est-elle en mesure de mettre en oeuvre les priorités stratégiques ? Pour répondre à la question, McKinsey sonde quatre points précis, allant de la politique de gestion des talents à la « capacité de coordination et de contrôle » de l’entreprise, en passant par la motivation et la responsabilisation des salariés. « Laisser les collaborateurs mettre leur « patte » à un projet accroît leur motivation », souligne Hortense de la Boutetière en référence à la transformation, réussie, d’un grand hôpital public basée sur la participation des salariés.

Enfin, troisième dimension critique, la capacité de renouvellement. Il s’agit là d’identifier les éventuels contacts noués avec des parties prenantes externes clefs ; et de déterminer si l’organisation encourage, et recourt à de nouvelles idées pour évoluer et se développer.

2 à 3 ans pour changer de culture

Le process de McKinsey débouche-t-il sur des contraintes supplémentaires ? Toutes les pratiques évaluées ne sont pas indispensables, rassure Hortense de la Boutetière. « Il faut être performant sur 6 ou 7 points et ne pas être très mauvais sur les autres. » Il existe toutefois des schémas gagnants, selon les secteurs. Les entreprises désireuses de se réorienter « clients » auront intérêt à se pencher sur la démarche de L’Oréal, irréprochable sur l’ « ouverture vers l’extérieur ». Celles qui veulent capitaliser sur les compétences s’intéresseront au groupe Total, réputé pour sa capacité à développer des leaders.

Une fois encore, le rôle actif du dirigeant est essentiel. A l’image de ce patron qui est allé prendre son service, pendant une semaine, dans un centre d’appels pour signifier à l’interne l’importance du client ou de ce PDG d’un groupe de distribution britannique qui prenait le pouls de la clientèle en se rendant régulièrement en caisse.

Bon à savoir : un changement culturel prend deux à trois ans.

VALERIE LANDRIEU

Mais qu’est-ce qu’une innovation de rupture? A propos d’Uber…

23 novembre 2015

Philippe Silberzahn

Une question agite depuis quelques jours le Landernau de l’innovation de rupture: Uber est-il une innovation de rupture? Au vu de son impact et des réactions que son développement suscite de par le monde, on pourrait penser que la réponse est de toute évidence oui, mais ce n’est pas aussi simple. La polémique est parti d’un article du saint-père de l’innovation de rupture, Clayton Christensen lui-même, dans un récent article de la Harvard Business Review dans lequel il explique qu’une innovation de rupture part forcément d’une offre simplifiée qui déstabilise les acteurs en place en offrant juste ce dont les gens ont besoin. A cette aune, Uber ne serait donc pas une rupture.

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Comment innover dans les territoires délaissés ?

8 octobre 2015

Les territoires à faible densité sont délaissés par les politiques publiques d’innovation qui reposent trop souvent sur des appels à projets. Ils peuvent cependant constituer des « laboratoires d’innovation », estime le Commissariat général à l’égalité des territoires, dans une note reposant sur les conclusions d’une étude menée par le cabinet CMI. Ce qui implique de renouer avec l’ingénierie territoriale.

L’innovation n’est pas réservée aux grandes villes et aux territoires à forte densité. C’est le message que veut faire passer le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET) chiffres et conseils à l’appui, dans une publication du 29 septembre 2015. Cette note s’appuie sur une étude, « Innovation et territoires de faible densité », que le CGET a commanditée au cabinet CMI et qui s’est déroulée au premier semestre 2014.
Pourtant, malgré les effets d’annonce, « l’égalité des territoires » dans ce domaine est encore une abstraction. A partir de six facteurs d’innovation dont la concentration de talents, la présence de recherche et développement, et les réseaux de transport et de communication, le cabinet CMI classe les 2.127 intercommunalités selon leur capacité d’innovation et tire cette conclusion : « la capacité théorique à innover est très concentrée dans quelques territoires, puisque près de 85% des emplois en conception et en recherche sont concentrés dans les 10% d’intercommunalités les mieux dotées », précise ainsi l’étude. 1.915 intercommunalités (dont 498 pôles urbains de petite et moyenne taille, 742 espaces péri-urbains et 675 espaces ruraux) sont pour leur part considérées comme des territoires faiblement dotés en facteurs d’innovation.
« Les politiques publiques en matière d’innovation se détournent en général de ces territoires, de surcroît pénalisés par les modalités d’application de ces politiques », déplore le CGET. Ces intercommunalités subissent en effet une double peine : elles sont moins souvent ciblées par les politiques publiques en matière d’innovation, et ont plus de mal à répondre aux appels à projets, processus souvent utilisés par les politiques publiques, car elles n’ont pas la capacité de mobiliser des moyens en ingénierie adéquats. Mais « pour autant, ces territoires peuvent constituer des ‘laboratoires’ d’innovation pour la France », assure le CGET.

Des exemples de « success stories »

L’étude met d’ailleurs en avant de nombreux projets innovants issus de ces territoires avec un focus sur quinze cas particuliers, dont le projet Letti (Laboratoire d’évaluation de la télésanté en territoire isolé) porté par le Comité d’expansion 05 (Hautes-Alpes) destiné à tester et mettre en œuvre des solutions de télésanté et télémédecine sur les territoires isolés (stations de ski, refuges, domiciles de personnes âgées), le projet Biovallée dans la Drôme, ou encore Odyssée 2023, dans le département de la Creuse, un projet expérimental et d’innovation en matière de technologies pour le maintien à domicile des personnes âgées.
L’étude tire de ces exemples une classification entre trois types de territoires innovants de faible densité : pépite, laboratoire ou coopératif (voir encadré ci-dessous). Elle met en avant les leviers que ces territoires peuvent utiliser pour favoriser l’innovation, notamment l’élaboration d’une stratégie de long terme ou le recours à des « catalyseurs » de l’innovation capables d’identifier les points forts. Ces personnes ressources, aussi appelées « importateurs de l’innovation territoriale », sont généralement mises à disposition par de grandes entreprises dans le cadre de mécénat de compétences dans les chambres de commerce, d’agriculture ou les parcs. Le cabinet propose de les réunir en réseau dans chaque région, sur le modèle de l’Aradel, le réseau des développeurs locaux de la région Rhône-Alpes.

Quelle ingénierie après la suppression de l’Atesat ?

Derrière ces catalyseurs se pose la question de l’ingénierie, sujet de vive inquiétude dans les territoires depuis la suppression de l’Atesat (assistance technique de l’Etat pour des raisons de solidarité et d’aménagement du territoire) il y a un an, alors que la généralisation des appels à projets nécessite une bonne dose d’expertise.
Les élus locaux s’en font régulièrement l’écho. Lors du congrès de Villes de France par exemple, le 1er octobre, plusieurs d’entre eux ont vivement interpellé Marie-Caroline Bonnet-Galzy, la commissaire générale à l’égalité des territoires : « Où est passée l’expertise de l’Etat ? » « Il faut absolument que l’Etat puisse continuer à nous fournir cette expertise, qu’il soit aux côtés des collectivités dans la recherche de solutions », a ainsi illustré Jean-Marc Vayssouze, maire de Cahors. Marie-Caroline Bonnet-Galzy ne pouvant qu’assurer que le CGET mène un important « travail pour affiner l’appui en ingénierie aux territoires ».
Le gouvernement a effectivement avancé de nouveaux outils dans le cadre du comité interministériel aux ruralités du 13 mars 2015, notamment le dispositif d’appui baptisé Aider (Appui interministériel au développement et à l’expertise en espace rural) lancé à titre expérimental dans trois départements (Nièvre, Ariège, Lozère) et piloté par le CGET, en complément de la mission confiée aux sous-préfets d’arrondissement. La loi Notr du 7 août 2015 a par ailleurs maintenu la mission d’assistance des conseils départementaux. A noter que la feuille de route pour la montagne du 25 septembre 2015, prévoit que l’Etat mettra à disposition des élus des équipes d’ingénierie pour les projets de mobilité innovants en altitude. Le Cerema, l’Ademe et le CGDD seront également mis à contribution, avec la possibilité d’utiliser des crédits du PIA (programme d’investissements d’avenir).
Le cabinet invite aussi à une montée en puissance du CGET qui est justement doté d’une direction du développement des capacités des territoires, chargée d’élaborer les politiques, les actions et les programmes d’appui aux territoires à enjeux et fragiles, notamment les espaces ruraux, de montagne, littoraux et périurbains. Il recommande ainsi au commissariat de soutenir des expérimentations à très grande échelle, pour inciter les territoires à faible densité à innover sur des sujets en lien avec leurs problématiques particulières (agriculture durable, maintien à domicile des personnes âgées,…) et de repenser son mode d’intervention. L’idée serait de calquer l’appel à projets French Tech, qui prévoit une pré-sélection d’idées à potentiel, un accompagnement au montage et à la formalisation des projets, une phase d’expérimentation, puis de déploiement. Le CGET a pris les devants puisque dans le cadre des contrats de projets Etat-région 2015-2020, il va appuyer à titre expérimental dix projets d’innovation territoriaux dans six régions : Midi-Pyrénées, Aquitaine, Picardie, Franche-Comté, Limousin et Nord-Pas-de-Calais (voir ci-contre notre article du 7 octobre 2015 : Le CGET renforce son soutien aux projets innovants).

Rendre les appels à projets plus ouverts

Autre recommandation : faire évoluer les procédures des appels à projets, jugées discriminantes pour des territoires de faible densité. Le cabinet CMI estime qu’il est nécessaire de rendre les appels à projets plus ouverts et plus simples, « pour laisser émerger des innovations disruptives, avec une logique d’expérimentation sur une durée déterminée et des critères de sélection assez ouverts ». « Il s’agit de se placer plutôt dans une logique d’accompagnement au développement des idées intéressantes plutôt que d’audit sur la base de dossiers déjà très complets et/ou bordés », souligne-t-il. Une collaboration structurée entre la région et les territoires infrarégionaux, avec contractualisation, pourrait aussi, selon CMI, faciliter les choses.
Les régions auraient ainsi intérêt à financer la mise en place d’écosystèmes territoriaux innovants, en intégrant par exemple un volet innovation dans les contrats de territoire ou en mettant en place un contrat innovation/formation/emploi pour articuler les financements de droit commun autour d’une stratégie de développement local. Le cabinet propose aussi de repenser le financement de l’innovation dans ces territoires pour le rendre accessible à tous, à travers quatre pistes : créer des guichets unique multithématique et multifonds au niveau régional ou local, mettre en place des partenariats locaux entre les acteurs publics de tous niveaux institutionnels (régions, départements, intercommunalités) pour gérer de façon coordonnée les fonds européens, développer des instruments d’ingénierie financière, et construire de nouveaux outils de financement de projets innovants en circuits courts (épargne citoyenne, crowdfounding, foncière d’habitat…).

TROIS TYPES DE TERRITOIRES INNOVANTS DE FAIBLE DENSITÉ

Dans son étude « Innovation et territoires de faible densité », le cabinet CMI dégage trois modèles de territoires innovants de faible densité. Premier modèle : le « territoire pépite », qui repose sur un modèle de développement territorial endogène, c’est-à-dire fondé sur la valorisation des ressources locales (ressources naturelles, patrimoine, savoir-faire industriel…). Le deuxième modèle correspond au « territoire laboratoire », un espace d’expérimentation. A partir d’une demande ou d’un enjeu local, il permet de tester des solutions innovantes qui pourront par la suite être dupliquées ailleurs. Le « territoire coopératif » est le troisième modèle. Reposant sur une stratégie de développement exogène, il s’appuie sur des coopérations avec d’autres territoires ou avec des acteurs extérieurs au territoire (coopération avec un espace de forte densité, comme une ville proche, entre territoires de faible densité, ou transfrontalière).

Le Directeur Innovation, une fonction qui prend de plus en plus de poids

29 août 2015

NNOVATION

par Eric Seulliet

Il fut un temps, pas si éloigné, où le Directeur Innovation jouait le rôle de « danseuse du président ». Il était surtout là avec une fonction de communicant qui se doit d’amuser la galerie, tant vis-à-vis de l’interne que de l’externe. On vit alors des sièges sociaux se doter de showroom pour épater les visiteurs avec des tables tactiles, des écrans interactifs, des lapins Nabaztag et autres gadgets de toutes sortes que les entreprises exhibaient avec fierté.

Ce temps de l’« innovation washing », est – on l’espère – largement révolu et le rôle du Directeur Innovation a pu évoluer à mesure qu’une prise de conscience de l’importance de cette fonction s’opérait.

Une première évolution a consisté à ce que les Directeurs Innovation deviennent des propagateurs de l’esprit d’innovation dans les entreprises. Avec un positionnement fonctionnel dans l’organigramme, souvent rattachés à une direction de la stratégie, ils endossaient alors le rôle d’évangélisateur de l’innovation, allant prêcher la bonne parole au sein de l’organisation et, faute de moyens propres, ils se devaient de repérer des correspondants innovation dans les business unit comme autant de relais pour cette tâche. Parfois, ils mettaient en place une cellule de veille, histoire d’être connectés au monde externe.

Au fil du temps, ils virent peu à peu leurs attributions s’élargir à des tâches plus opérationnelles car il fallait rentabiliser leur coût. Ils eurent ainsi à mettre en place des dispositifs d’innovation participative, à organiser des challenges de créativité, à identifier des partenaires potentiels, à coordonner des projets transverses, à suivre les portefeuilles de brevet.

Aujourd’hui, la situation se complique encore pour les Directeurs innovation : la reconnaissance généralisée de l’importance de l’innovation fait que celle-ci, devenant un enjeu stratégique (… et de pouvoir), est revendiquée par tous. Directeur R&D, de la stratégie, des RH, DSI, Directeur des Achats, Directeur juridique… Chacun pense être le plus légitime pour prendre en charge l’innovation. Et voilà que depuis peu le nouvellement nommé Directeur du digital veut aussi sa part du gâteau innovation.

Le constat actuel

Les Directeurs Innovation doivent donc de plus en plus justifier leur utilité et cela ne peut passer pour une majorité d’entre eux que par une réinvention de leur mission. L’enquête que nous avons réalisée en partenariat avec OpinionWay à l’automne dernier révèle en effet qu’une minorité d’entre eux participent à l’amélioration de nouvelles formes d’organisation ou à l’évolution des modes de management (respectivement 33 % et 29 %). Cette enquête fait actuellement l’objet d’une suite sous forme d’interviews de Directeurs Innovation.

Innovation Ecosystems Agora

Des pistes pour faire évoluer la mission

Le Directeur Innovation occupe un poste privilégié, à la fois tour de contrôle des projets internes porteurs d’innovation mais aussi tour de guet lui donnant une vision globale ce qui se passe dans le secteur et l’environnement de son entreprise. S’il réalise des tâches quotidiennes, il lui faut aussi agir pour le moyen et le long terme en ayant une posture stratégique. Il doit adopter une attitude prospective et travailler sur de la rupture. Il doit savoir analyser les tendances et les signaux faibles, connaître l’état de l’art et identifier des briques technologiques, repérer des usages émergents. C’est son côté manager de « think tank ».

Vers des résultats concrets et mesurables

Le Directeur Innovation n’est pas que dans le « think », il est aussi dans le « do » car il doit produire des résultats concrets et mesurables. Cette piste de recherche de résultats concrets pourrait s’illustrer par la formule « connect and catalyze » utilisée par Jean-Pierre Pélicier, directeur Open Innovation au I-Lab d’Air Liquide, pour définir son métier.

Connecter, c’est naturel quand on fait de l’open innovation. Encore faut-il que les connections établies aient une réelle valeur ajoutée, qu’elles soient utiles et productives. De plus en plus, les Directeurs Innovation créent des interactions avec des start-up, des incubateurs, des fablab afin de faire entrer cet esprit start-up dans les projets d’innovation de leurs entreprises. Mais le « connect » concerne aussi l’interne où le Directeur Innovation est de plus en plus amené à jouer un rôle d’interface entre les diverses fonctions de l’entreprise et les équipes sur le terrain.

Catalyser, c’est aller au-delà de simples mises en relation. C’est s’appuyer sur celles-ci pour provoquer des réactions concrètes.

Le Directeur Innovation n’est pas un simple cadre fonctionnel, il doit aussi être un manager tourné vers l’obtention de résultats tangibles et mesurables, d’où la nécessité pour lui de mettre en place des indicateurs de suivi et de résultats de ses actions.

Un gestionnaire et un méthodologue

Même s’il est courant de dire que tout un chacun peut innover, piloter l’innovation d’une entreprise est un métier qui ne s’improvise pas. Pour jouer son rôle avec efficacité, le Directeur Innovation doit avoir accès à des moyens, des outils, des méthodes.

Les moyens peuvent être des espaces dédiés à l’innovation. De plus en plus d’entreprises créent des labos d’innovation en interne. Pour celles n’en disposant pas, des partenariats avec des fablabs, living labs, labos de recherche externes constituent une possibilité intéressante.

Parmi les outils, on peut penser à ceux favorisant la créativité et les interactions : tableaux interactifs, plateformes d’idéation et d’échanges, logiciels d’innovation, outils de prototypage, 3D et réalité virtuelle, data intelligence, etc.

La maîtrise de certaines méthodes utilisées pour faire de l’innovation est nécessaire : méthodes de créativité, sciences humaines, design thinking, co-création, méthodes living labs, méthodes de conception innovante comme la méthode C/K, etc. Et dans ce domaine, il y a du chemin à faire : l’enquête que nous citons plus haut révèle en effet que des méthodes d’innovation pourtant largement reconnues comme la méthode C/K ou l’innovation Jugaad sont encore ignorées par 48 % et 37 % des Directeurs Innovation.

CreaKtive, une plateforme ouverte d’innovation

Vers l’innovation managériale

La mission probablement la plus nouvelle du Directeur Innovation devrait aussi davantage consister à accompagner les autres directions, la transformation de l’entreprise en faisant en sorte que son management se renouvelle en s’inspirant des meilleures pratiques venant de l’extérieur, et notamment du monde des start-up. Et cela, bien évidemment en liaison étroite avec d’autres directions (notamment la DRH, la Direction du Digital lorsqu’elle existe).

Si le Directeur Innovation parvient à introduire un tant soit peu les principes d’agilité et de frugalité qui caractérisent le pilotage des start-up, on pourra dire alors qu’il a véritablement renouvelé la conception habituelle de son rôle et qu’il aura su obtenir la légitimité qu’il revendique.

L’Inria de Saclay développe l’écran tactile de Minority Report

20 juillet 2015

Il arrive que la science-fiction soit rattrapée par la recherche. Et plus vite qu’on ne l’imagine ! Souvenez-vous de la scène d’introduction de Minority Report, de Steven Spielberg. Tom Cruise, détective du futur, y manipule à distance des informations sur un immense écran panoramique. L’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) n’en est certes pas à ce niveau de dextérité, mais le résultat est déjà très impressionnant.

Sur un écran tactile de deux mètres sur six, les chercheurs du projet Wilder de l’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) déplacent, zoomment et mettent en comparaison des données variées. À la manière d’une tablette, l’écran permet aux chercheurs de manipuler les images du bout des doigts. Mais ce n’est pas toujours la manière la plus simple de se déplacer dans cet environnement virtuel.

Comme il est parfois plus pratique de prendre un peu de recul plutôt que de garder le nez collé à un écran de douze mètres carrés, les équipes de l’Inria ont également développé des séries d’objets connectés. Un smartphone équipé d’un périphérique de reconnaissance permet alors une prise en main rapide et un contrôle à distance des images. D’autres objets peuvent aussi être adaptés en fonction des utilisations : une baguette couverte de capteurs peut ainsi être utilisée autour d’un objet complexe recouvert lui aussi de capteurs : la position de l’un par rapport à l’autre modifie l’image observée sur l’écran. Dans le même ordre d’idées, un objet pourrait être recouvert de peinture métallique lui permettant d’être reconnu par les caméras associées à l’écran. En manipulant l’objet, un chercheur pourrait alors déplacer la figure virtuelle. Une véritable réalité augmentée, un peu similaire aux gants utilisés par le héros du film de Spielberg.

Gadget ou innovation?

Le projet de l’Inria possède même un avantage vis-à-vis de son alter ego fictif : la connectivité. En effet, le projet Wilder est le 9^e mur interactif du programme Digiscope. À terme, dix environnements de travail seront connectés les uns aux autres, permettant un travail simultané. Pratique, cette technologie permet de manipuler les mêmes données en gardant une fenêtre de visioconférence ouverte en parallèle. Le tout se contentant d’une connexion Internet, comme n’importe quelle conversation Skype.

Alors : gadget ou innovation ? On peut se poser la question tant les applications présentées par l’Inria semblent proches de ce que pourrait faire une tablette. Pourtant, l’astronome y voit une utilité pour manipuler et analyser la précision des clichés d’Hubble (80 000 pixels de côté), le biochimiste réussit à se déplacer au milieu d’une macromolécule pour en observer les fonctionnements et le manager peut même y faire travailler son équipe grâce aux 32 points de contacts simultanés et au « dragmag », permettant d’ouvrir une fenêtre individuelle sur l’écran. À la manière d’un ordinateur à deux écrans, ce mur interactif a un véritable intérêt dans le nombre de données affichées et traitées. Lors de la présentation, une équipe de recherche a ainsi comparé des structures complexes comme les plis et replis de différents cerveaux. Affichés sur l’ensemble de l’écran, les cortex ne sont pas distinguables les uns des autres, mais la sélection d’un pli particulier permet de comparer rapidement plusieurs spécimens et d’y détecter des anomalies. La rapidité d’analyse étonne. Michel Beaudoin-Lafon, le responsable science de Digiscope, explique que cet appareil pourrait à terme remplacer les vidéoprojecteurs tels que nous les connaissons.

Une dizaine de machines vingt fois plus puissantes qu’un ordinateur de bureau

Avant d’en arriver là, il reste tout de même quelques problèmes à résoudre. La maniabilité, par exemple, n’est pas exactement celle à laquelle nous a habitués le cinéma de science-fiction ou, plus proche de nous, nos simples tablettes. Le problème est principalement dû à la puissance de calcul nécessaire pour faire tourner une telle infrastructure. L’écran est ainsi découpé en 80 moniteurs groupés par huit, et chaque groupement est géré par un ordinateur « esclave », vingt fois plus puissant qu’un ordinateur de bureau (48 Gigabits de mémoire vive). Ces dix ordinateurs esclaves sont eux-mêmes gérés par un ordinateur « maître », qui distribue les informations à afficher et à traiter. Problème : il peut arriver qu’une série d’écrans soit saturée d’informations par rapport aux autres, ce qui entraîne un décalage. De la même façon, tous les renseignements d’un fichier sont pris en compte, alors que certains logiciels sont aujourd’hui capables de ne prendre en compte que les informations visibles à l’écran. C’est d’ailleurs l’une des principales difficultés rencontrées par les équipes du projet : utiliser un logiciel sur un tel engin nécessite une adaptation. Cela signifie qu’il faut revenir dans l’ossature du programme pour le modifier et le rendre compatible avec une machinerie complexe, un processus qui peut s’avérer très long en fonction de la complexité du code informatique.

Light phone : le téléphone de la taille d’une carte de crédit.

30 Mai 2015

Le light phone est un téléphone incroyablement fin et pratique, doté d’une autonomie de plus de 20 heures et disponible pour 100$. Pour toutes ces raisons, ce téléphone surprend puisqu’il va à contre courant de ce qu’il se fait actuellement sur le marché de la téléphonie avec l’apogée de téléphones toujours plus intelligents. Pas question d’installer des applications ni d’y stocker ses photos, ce téléphone minimaliste sert à… téléphoner.

L’origine de ce projet (site officiel) vient d’un besoin de certains utilisateurs de smartphones, dans certaines circonstances, de se débarrasser des distractions qu’apporte un téléphone intelligent, en ne gardant que sa fonction minimale mais principale, téléphoner.

Deux manières d’utiliser le light phone

Étant équipé d’un logement pour micro-SIM, il peut se suffire à lui même et recevoir ou émettre directement des appels. Il est également possible de l’utiliser comme relais en installant l’application dédiée sur son smartphone principal. Dès la réception d’un appel sur son smartphone, celui-ci est directement transféré sur le light phone. La startup vante ainsi la possibilité de laisser son portable principal chez soit, en gardant le light phone dans sa poche ou dans son porte feuille pour profiter du moment sans les distractions du smartphone.

20 jours, 10 numéros, 500 minutes pour 4mm

Avec sa batterie susceptible de garder le téléphone 20 jours en état de marche, le light phone de 4mm d’épaisseur veut se faire une place forte dans l’univers des téléphones et répond aux problèmes mis en avant par les utilisateurs de téléphones énergivores. Le téléphone au look transparent dispose d’une horloge à LED et est capable d’enregistrer 10 numéros en « speed dial ». Il est livré avec une carte prépayée de 500 minutes.

Créé par Joe Hollier et Kaiwei Tang, le projet est né d’une collaboration expérimentale entre Google et Hyper Island qui permet aux designers de devenir créateurs de produits innovants. Les deux créateurs mènent actuellementune campagne Kickstarter, qui, à l’heure où ces lignes sont écrites, a déjà dépassé les attentes de ses créateurs.

Le light phone est un téléphone qui fait de belles promesses. Mais ce projet d’artiste a-t-il un nom à se faire dans le milieu des télécommunications ? Son arrogance face au marché actuel sera-t-elle un atout ? Réponse en mai 2016, à l’heure des premières livraisons du produit.