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Conclure un pacte d’actionnaires : l’essentiel à savoir

pacte-actionnaires

Le pacte d’actionnaires est un contrat ayant pour objet de définir les relations entre les actionnaires ou les associés d’une société. Contrairement aux statuts, qui sont indispensables dès la constitution de la société, le pacte d’actionnaires n’est pas un document juridique obligatoire. Toutefois, il peut permettre de définir des règles relatives notamment à la gestion de la société, à la cession des titres ou encore à la protection des actionnaires minoritaires.

Qui peut conclure un pacte d’actionnaires ?

Le pacte d’actionnaires peut être conclu pour toutes les formes sociales : SARL, SA, SAS … Il est possible pour les associés d’une start-up de rédiger un pacte, quelle que soit la forme sociale qu’ils ont choisie. Tous les associés et actionnaires peuvent être signataires de ce pacte, ou seulement certain d’entre eux.

Quand et pourquoi conclure un pacte d’actionnaires ?

En principe, les relations entre les associés et le fonctionnement de la société sont prévus par les statuts. Toutefois, le pacte d’actionnaires est utile pour moduler les règles prévues par la loi, prévoir des droits supplémentaires pour certains associés (droit de vote, droit à l’information…) et garantir leurs intérêts, notamment s’agissant des minoritaires, organiser leur sortie et la cession de titres, et éviter ainsi les litiges. Il permet à cet effet de prévoir des clauses qui n’engagent que certains associés ou actionnaires.

De plus, contrairement aux statuts de la société qui sont publics, le pacte d’actionnaires reste un document juridique confidentiel : seul ses signataires connaitront donc ses dispositions. Le pacte d’actionnaires permet de réintroduire davantage de flexibilité s’agissant des règles applicables à la société. Ce pacte peut être conclu dès la constitution de la société, ou au cours de sa vie sociale.

Les principales clauses à connaître

La rédaction du pacte est libre dès lors que ses dispositions ne sont pas contraires à l’ordre public, respectent les dispositions légales applicables aux sociétés en général et à la forme de société concernée en particulier, ainsi que les dispositions statutaires. Impossible donc dans le pacte d’actionnaires de restreindre le droit des actionnaires à participer aux assemblées, ou encore de prévoir qu’un associé ne participera pas aux bénéfices ou aux pertes.

Certaines clauses sont très courantes dans les pactes d’actionnaires, nous pouvons énumérer à titre d’exemple, les clauses suivantes :

  • une clause de durée du pacte : en effet, si aucune durée de validité n’est prévue dans le pacte, celui-ci sera réputé être conclu pour une durée indéterminée et chacun des parties aura alors la possibilité de rompre le pacte. Prévoir par une clause la durée du pacte d’actionnaire est donc recommandé.
  • une clause de non concurrence peut être prévue, notamment à l’encontre du dirigeant de la société. Contrairement aux clauses de non-concurrence applicables aux salariés, elles n’impliquent pas de contrepartie financière si elle s’applique aux actionnaires ou au dirigeant non salariés. En revanche, elle doit toujours être limitée dans le temps et dans l’espace, et proportionnée afin de ne pas empêcher la personne concernée d’exercer son activité professionnelle.

=> les clauses relatives aux relations entre associés : le pacte peut permettre d’octroyer un droit de contrôle de l’associé minoritaire sur la gestion (par exemple un droit de veto), une obligation d’information à son profit, mais aussi de créer des organes de contrôle outre les organes légaux. Une clause de répartition des dividendes peut également être prévue, dès lors qu’elle ne prive pas un associé du droit à la participation aux bénéfices ni ne l’exonère de la contribution aux pertes : il s’agirait alors d’une clause léonine, interdite par la loi.

=> les clauses relatives à la cession des titres :

  • la clause d’inaliénabilité a pour objet d’interdire à un associé de vendre ses parts dans la société pendant une certaine durée, qui doit être limitée. Elle garantit ainsi la présence dudit associé dans la société durant cette période.
  • les clauses de préemption et de préférence permettent, lorsqu’un associé souhaite vendre ses parts à un tiers, aux autres associés de les racheter par priorité. La distinction entre les deux clauses tient à ce que la clause de préemption s’applique lorsque le vendeur a déjà trouvé un acquéreur, les autres associés pouvant alors exercer leur droit de préemption au prix convenu, tandis que la clause de préférence oblige l’associé à proposer la vente à ses co-associés avant même de rechercher un autre acquéreur.
  • la clause d’agrément permet de soumettre l’arrivée d’un tiers au capital de la société à une procédure d’agrément détaillée dans le pacte.
  • la clause de cession forcée peut contraindre les signataires du pacte à racheter les titres d’un associé souhaitant quitter la société. A l’inverse, la clause de rachat forcé peut contraindre certains associés (notamment les associés minoritaires) à vendre leurs parts à d’autres associés.
  • la clause d’exclusion permet de sanctionner un associé en organisant sa sortie de la société, lorsqu’il a violé certaines de ses obligations notamment. La clause d’exclusion doit prévoir précisément les motifs pour lesquels elle est applicable ainsi que la procédure d’exclusion à suivre.
  • la clause de sortie conjointe (dite « drag along ») permet d’imposer, lorsqu’un associé souhaite vendre ses titres, aux autres associés (notamment les associés minoritaires) de vendre les leurs à l’acquéreur aux mêmes conditions.

Quelle est la valeur du pacte d’actionnaires ?

Comme tout contrat, le pacte d’actionnaires a une force obligatoire pour ses signataires en vertu de l’article 1134 du Code civil. Cependant, la violation des dispositions du pacte entraîne des sanctions moins importantes que la violation des statuts : en effet, le pacte d’actionnaires n’est qu’un engagement contractuel. A ce titre, le pacte peut prévoir la sanction attachée à la violation de ses dispositions. Quoi qu’il en soit, cette sanction ne consistera qu’en l’octroi de dommages et intérêts ou dans certains cas pourra conduire à une exécution forcée, tandis l’acte effectué en violation des statuts pourra être annulé.

De plus, le pacte ne s’applique qu’à ses signataires : les tiers (et donc notamment la société elle-même) ne peuvent pas se voir opposer la violation du document contractuel, contrairement aux dispositions des statuts qui sont opposables à tous.

par Anais Richardin

Nouvelle tendance : « Full stack » le modèle économique chouchou des investisseurs

full stack Aux États-Unis, les investisseurs montrent un intérêt croissant pour les startups au business model « full stack », comme le définit Andreessen Horowitz, célèbre fonds de capital-risque américain.

Le blog du dirigeant vous dit tout sur ces nouveaux modèles économiques « full stack », en passe de renverser les codes de nombreux secteurs d’activité.

Du full stack dans tous les secteurs

Quand certaines startups se concentrent sur la commercialisation de leur produit/service auprès d’une seule cible, la startup full stack, elle, tente d’intervenir dans l’intégralité de la chaîne de valeur, allant de la production jusqu’à la relation avec le consommateur final.

Prenons l’exemple de Netflix qui produit d’abord son propre catalogue puis le revend, et aux fournisseurs d’accès internet, et aux chaînes de télévision, et directement au consommateur final…

C’est un peu ça, la startup full stack : intervenir, voire maîtriser toute une filière et surtout, réussir à toucher le consommateur final, même s’il n’est pas le client initial de l’entreprise.

full stackUn autre exemple que l’on peut citer pour illustrer cette tendance est Facebook, qui a décidé d’héberger directement les contenus d’actualité vidéo (plutôt que de proposer un simple lien vers le diffuseur). Cette action s’inscrit pleinement dans la tendance full stack (je décide des contenus qui seront diffusés sur ces murs et ces contenus m’appartiennent). Le New York Times pourrait même vendre des actualités à Facebook, en plus de ses clients traditionnels.

En Californie, le fabricant de voitures Tesla a obtenu l’autorisation de vendre directement ses voitures électriques aux automobilistes, sans devoir passer par un concessionnaire comme l’obligeait la réglementation initiale. Là encore, en évinçant un intermédiaire traditionnel et central du secteur automobile, Tesla montre sa volonté de contrôler son secteur de bout en bout.

Changer les réglementations

Ces nouvelles stratégies de commercialisation et nouveaux modes de production tendent à changer les codes de certains secteurs d’activité, allant jusqu’à transformer les réglementations en vigueur.Uber est l’exemple français le plus frappant du déferlement full stack dans notre économie. Au-delà du statut de ses chauffeurs (qui ne sont même pas employés), l’entreprise remplace le traditionnel bureau chargé de répartir les commandes par une simple application Smartphone, évinçant ainsi un intermédiaire auparavant clé dans la chaîne du transport de personnes.

Moins d’intermédiaires pour réussir à toucher le consommateur final

Qu'est ce que le full stack ?C’est bel et bien le web et ses nouvelles applications qui permettent aux entreprises de renverser la structure même de leur secteur. Pour ce faire, point besoin d’innovations ultra sophistiquées, juste une plateforme web ou simplement beaucoup de jugeote pour trouver comment réorganiser la manière de fonctionner… De nouveaux modèles économiques sont en train de naître et ils ne ressemblent en rien aux structures verticales classiques : fabricant/sous-traitant – distributeur – intermédiaires — consommateur.

La caractéristique symptomatique des startups full stack ? Éliminer au maximum les intermédiaires de commerce, de la logistique ; pour gagner du temps, de l’argent, toujours dans un souci de maîtriser leur marché et surtout, de toucher le consommateur final.

Conclusion

En conclusion, voyons les startups full stack, non pas comme des entreprises qui visent à posséder l’ensemble de leur chaîne (comme Google par exemple, détenteur d’actions dans les entreprises présentes à tous les niveaux d’une filière), mais plutôt comme des entreprises qui souhaitent intervenir auprès des acteurs de leur marché, quitte à éliminer ceux qu’elles ne peuvent toucher, et surtout, des entreprises qui cherchent à tout prix à maîtriser leur relation avec le consommateur final.

De l’idée à la réussite, découvrez le parcours du startuper

 par Audrey Serra

Start You Up

Créer une startup est tout sauf un long fleuve tranquille et les entrepreneurs qui se lancent dans cette incroyable aventure passent par de nombreuses étapes et d’innombrables questionnements. Start you up livre une infographie qui nous permet de voir plus clair dans le parcours du startuper. 


Parce que le parcours des startups est loin d’être simple, Start you up a créé une offre d’accompagnement juridique ajustée aux besoins ainsi qu’aux ressources des jeunes entreprises. Créée par le cabinet August & Debouzy et soutenu par Microsoft Ventures, BPIfrance et La Tribune, Start you up est une offre destinée aux entrepreneurs ayant créé une société de croissance de moins de deux ans. La société a pour objectif de les aider à relever les challenges juridiques liés au lancement et au développement de leurs activités. La société dévoile une infographie établissant le parcours type du startuper. 

Pour la troisième saison consécutive, Start you up ouvre ses candidatures pour son accompagnement jusqu’au 10 novembre. Les entrepreneurs souhaitant se lancer devront avoir le profil du manager et l’expertise de l’équipe porteuse du projet, l’attractivité du projet d’entreprise, l’innovation et le business plan et les perspectives de développement et de rentabilité. Chaque startup sélectionnée sera parrainée par un associé du cabinet August & Debouzy et accompagnée juridiquement pendant toute une année. Les prestations incluses dans ce programme couvrent l’ensemble des besoins juridiques de l’entreprise (création, statuts, contrats, CGV, dépôts de marques, etc…) à l’exclusion des levées de fonds et des contentieux qui font l’objet de propositions sur mesure.

start you up

VALORISER SON ENTREPRISE, UN CASSE-TÊTE ? PAS SI SÛR….

Beaucoup de chefs d’entreprise se posent cette question préalablement à l’initiation d’un processus de cession : mais combien vaut mon entreprise ? Généralement isolé dans son bureau ou chez lui, il a bien du mal à répondre à cette question.

Ce sujet un peu « tarte à la crème » a été à maintes reprises traité dans de nombreux articles et de nombreux livres. Il n’empêche que face à cette problématique, le chef d’entreprise est souvent perdu et ne veut ou ne peut pas consacrer du temps pour rentrer très souvent dans des méandres techniques qui soulèvent plus de questions que de réponses.

Alors faut-il pour autant prendre le risque de vulgariser cette problématique ? Je pense que oui. La perfection étant l’ennemi du bien, il vaut mieux une approche rapide et rationnelle qu’une interrogation parfois bloquante pour le chef d’entreprise.

Tout d’abord, le seul segment étudié sera les entreprises « in bonis » avec un historique à minima de trois quatre années, une rentabilité récurrente au moins sur les deux derniers exercices et une taille comprise entre 1 et 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour certains, ce segment est réducteur mais je pense qu’au contraire, une grande partie des chefs d’entreprise reconnaitront leur société dans cette description. Si l’on considère qu’il y a environ 440 000 entreprises en France, environ 215 000 ont un chiffre d’affaires entre 1 et 20 millions d’euros dont 167 000 entreprises sont rentables.

La valeur d’une entreprise pour un acquéreur, et c’est bien la seule chose qui nous intéresse, est constituée de deux éléments principaux :

Une fois cet état des lieux effectué, on peut commencer à travailler sur la valorisation. Il est évident que de multiples facteurs viendront affecter cette approche un peu réductrice mais le chef d’entreprise est conscient de ceux-ci et devra adapter ses attentes et son calcul.

Des éléments ci-dessus, on peut dresser une matrice assez simple au niveau de la Valeur de l’Entreprise c’est-à-dire avant la prise en compte de l’endettement financier net et en traduisant par un multiple du Résultat d’Exploitation :

Croissance / secteur Faible décroissance stable Forte
Traditionnel 2,5 – 3,0 3,0 – 4,0 4,0 – 5,5
Attractif 3,0 – 4,0 4,0 – 5,0 5,0 – 6,5
Très attractif 3,5 – 4,5 4,5- 6,0 6,0 – 8,0

Plusieurs remarques sont à apporter à ce tableau :

  1. Le Résultat d’Exploitation peut être pondéré sur deux voire trois exercices en attribuant bien sûr une pondération plus forte pour les exercices plus récents
  2. Si un estimé pour l’année en cours est disponible, on peut l’intégrer dans les calculs
  3. Dans l’hypothèse de sociétés en forte croissance, le prix pourra être pour partie un complément de prix ou crédit vendeur afin de valider les perspectives présentées
  4. Si des retraitements sont à effectuer, il faut les intégrer et travailler avec un Résultat d’Exploitation retraité. Généralement, les principaux retraitements observés sont :
  5. Frais non récurrents qui affectent négativement le Résultat
  6. Rémunération du ou des dirigeants trop élevée ou trop faible
  7. La taille de l’entreprise devra aussi être un facteur de correction ainsi que sa position sur son marché

Sur la partie Endettement financier net, il suffira de prendre le bilan le plus récent et de calculer ce montant en minorant ou augmentant la valeur d’entreprise en fonction du fait que la société est endettée ou à un surplus de trésorerie. Si besoin, on pourra introduire un facteur de saisonnalité si la trésorerie fluctue à l’intérieur d’une année et dans ce cas on prendra le point médian.

Un point important est la dépendance du fonds de commerce de la société avec le ou les dirigeants. Cet aspect ne dévalorise pas la société s’il est traité avec prudence par l’acquéreur. La période de transition doit être importante et le prix de cession doit s’accompagner d’un crédit vendeur ou complément de prix pour s’assurer des « bons et loyaux » services du cédant.

Georges Mereau Actoria Group

email : georges.mereau@actoria.fr

Tel : +33 (0)6 80 40 29 18

Réussir son business plan, toute une philosophie

business plan

À quoi sert, un business plan

1 – Un business plan, sert à formaliser son projet

Son utilité première est bien connue. Par « formaliser », entendons, « savoir où l’on met les pieds » et c’est toujours bien pratique lorsque l’on souhaite investir ses propres deniers. Le business plan sert à valider (ou non) ses intuitions. en rédigeant et en chiffrant les coûts et l’activité attendus de la future entreprise on voir parvient à mieux saisir la réalité du projet. Sans la démarche de rédaction du business plan, créer son entreprise revient à partir à l’aventure sans carte et sans boussole !

2 – Un business plan, sert à créer un modèle économique

business plan

En deuxième place, le business plan permet de créer un modèle économique, à savoir « comment faire entrer de l’argent dans l’entreprise et la rendre autonome financièrement ». Des abonnements, une vente à la pièce, des menus, des forfaits… Il y a moult façons de vendre, le tout est de trouver la plus rentable ! Le business plan permet de mettre en place le moteur économique de l’entreprise qu’on appelle aussi le business modèle. Le prévisionnel qu’il comprend permet de poser des hypothèses de prix de vente, de taux de marge, d’investissements, … Il permet aussi de calculer un ensemble d’indicateurs qui permettent de mieux comprendre le business modèle de l’entreprise : le coût de revient, le point mort attendu, le BFR, ..

Au final, si  le business plan permet de comprendre le fonctionnement économique de l’entreprise il sert aussi à déterminer déterminer le montant financier qu’il faut investir pour démarrer l’aventure.C’est un point capital car la majorité des créations d’entreprise qui ne passent pas le cap des trois ans ne doivent pas leur échec à une mauvaise idée ou un mauvais projet mais bien à une sous estimation des besoins financier nécessaires au lancement du projet et/ou un modèle économique imprécis.

3 – Un business plan, sert à communiquer

Parce que nos antiques institutions aiment le traditionnel, personne n’échappe au business plan. Il reste l’outil de dialogue principal avec les financeurs. Même si personne ne le lit en entier, même s’il paraît fastidieux, l’exercice reste obligatoire (un peu comme un mémoire de fin d’études). D’où l’importance des certains aspects du business plan comme l’executiv summary qui permettent de susciter l’intérêt de l’investisseur.

Le business plan fait l’objet de critiques

Le business plan est décrié. Pour sa lourdeur, ses prévisions à long terme alors que le marché actuel bouge chaque minute. Les plus populaires startuppers de la Silicon Valley commencent même à le boycotter ! Le business plan serait trop scolaire et laisserait peu de place à l’intuition de l’entrepreneur. Un entrepreneur agit, le business plan pousserait à la stagnation.

Pourtant, l’outil a toute sa place dans le monde de l’entrepreneuriat. Il faut simplement savoir l’utiliser !

Comment utiliser l’exercice du business plan à bon escient

business planDe prime abord, le business plan peut paraître scolaire, effectivement. À vous de le rendre plus utile ! Comment ? Sortez le nez de vos bouquins et privilégiez le terrain !

Le plan est formel, il faut commencer par l’étude de marché. Une étude de marché peut être tout à fait théorique et basée sur une série de données et de statistiques qui s’avéreront justes… Ou fausses ! Par contre, en rencontrant vos futurs clients, en leur posant les bonnes questions, en espionnant vos concurrents, vous aurez une vision beaucoup plus juste de la réalité. Vous aurez réalisé une « bonne » étude de marché.

Idem pour vos prévisions financières. Vous pouvez déléguer l’ensemble du prévisionnel à des spécialistes. L’exercice est d’ailleurs recommandé (eux seuls savent être en phase avec les attentes des financeurs et traduire votre modèle économique en langage financier). Mais vous pouvez aussi vous y intéresser ; comprendre vos tableaux et vos ratios.

Pour les financeurs, le prévisionnel prévoit. Des objectifs dont on n’a aucune idée s’ils se réaliseront ou non. Mais pour vous, le prévisionnel va au-delà. Il montre quel volume ou quel chiffre d’affaires vous DEVEZ facturer pour couvrir vos frais, puis pour dégager une rémunération, puis pour dégager suffisamment de rentabilité pour réinvestir… Des données indispensables, vous ne croyez pas ?

Pour réussir votre business plan, n’y voyez pas que l’aspect « scolaire ». Vous devez commencer par comprendre à quoi il sert. Il sert tout bonnement à anticiper votre projet et toute votre vie.

Les exercices collatéraux

De nos jours, qui dit business plan, dit pitch de présentation (un résumé oral de toute l’affaire) et executive summary (un résumé écrit, cette fois-ci).

Encore du travail fastidieux et théorique, me direz-vous. Point du tout ! Si vous savez résumer les éléments clés de votre business plan, si vous savez présenter les atouts de votre projet, non seulement, vous convertirez les financeurs à votre cause, mais aussi les sponsors, les partenaires et sûrement vos futurs clients !

Vous n’êtes pas obligé de « stagner » dans la rédaction fastidieuse de votre business plan. Réaliser un bon business plan, c’est aller sur le terrain et le modifier jour après jour, au gré de vos rencontres. Un bon business plan, ce n’est pas « je rédige d’abord, je teste ensuite ». Non, un bon business plan est en fait un véritable journal de bord.

Quels sont les atouts Français pour conserver ses start-ups ?

Les atouts Français pour une start-upQuels points communs entre Meetic, Dailymotion ou Deezer ? Ces trois entreprises sont des start-ups Françaises !

La France demeure, aujourd’hui, un pays fertile pour la création des start-ups. Malgré la morosité ambiante, l’hexagone présente encore de nombreux atouts permettant lui de conserver ses start-ups.

Une main d’œuvre adaptée au développement des start-ups

Les atouts Français pour une start-up

L’un des grands avantages de la France pour les start-ups réside dans les ressources technologiques qui sont offertes aux start-ups.

A titre d’exemple, la France possède l’une des mains-d’œuvre les plus qualifiées et les plus variées du monde. La qualité de la main-d’œuvre demeure une condition essentielle dans le développement de l’entreprise.

Par ailleurs, une entreprise installée en France dispose d’une relative facilité à attirer les élites d’autres pays pour permettre son développement.

A signaler : depuis la loi Macron, la mise en place et la fiscalité de l’actionnariat salarié et des BSPCE ont été améliorées. Ces deux dispositifs peuvent constituer un bon moyen pour la start-up de fidéliser sa main-d’œuvre.

Cette main-d’œuvre qualifiée peut profiter du réseau de transport, très développé, pour accroitre samobilité sur le territoire.

Un besoin croissant en nouvelles technologies

Les atouts Français pour une start-up

La France comporte de grands groupes à forte valeur ajoutée (Airbus, Bouygues…). Ces groupes ont un fort besoin d’innovation. Dès lors, ces derniersinvestissent massivement dans les start-ups. On assiste, par ailleurs, à un phénomène croissant d’externalisation des risques de l’innovation (les grandes entreprises préfèrent avoir recours à des start-ups pour mener les recherches et supporter les éventuels échecs plutôt que de gérer cela en interne).

Ces grands groupes constituent une source de débouchés pour les produits et les services conçus par les start-ups.

Ce besoin croissant en nouvelle technologie se manifeste également de plus en plus dans le débat public Français (pour ce qui est, par exemple, des énergies renouvelables).

Par ailleurs, contrairement à d’autres pays, la France reste un pays à fort pouvoir d’achat ce qui peut permettre, pour une start-up, d’écouler ses produits ou ses services auprès du grand public.

La possibilité de tirer profit de certains dispositifs fiscaux

La fiscalité demeure le principal handicap de la France pour ses entreprises. Il n’en demeure pas moins que certains dispositifs apparaissent particulièrement adaptés au développement des start-ups en France.

Les jeunes entreprises innovantes et les jeunes entreprises universitaires

Ce dispositif permet, sous conditions, aux start-ups qui réalisent des recherches de dépenses et développement de bénéficier d’exonérations pour :

start-up

Ces exonérations sont temporaires et concernent les premières années d’existence de l’entreprise.

Le crédit d’impôt recherche

Le crédit d’impôt recherche est accordé, sous conditions, aux entreprises qui réalisent des dépenses :

  • de recherche fondamentale
  • de recherche appliquée
  • de développement expérimental

Le crédit d’impôt représente de 30% du montant des dépenses de recherche.

Le crédit d’impôt recherche est particulièrement adapté au développement des start-ups, entreprises basées sur l’innovation.

Le crédit d’impôt innovation

start-up

Cette mesure fiscale bénéficie aux entreprises qui conçoivent des prototypes ou mettent en place des pilotes destinés à la production de nouveaux produits.

Le montant du crédit d’impôt est de 20% du montant des dépenses.

De nombreux dispositifs permettent, par ailleurs, d’aider la start-up à réaliser ses besoins en conseil, en expertise…

Des avantages fiscaux en matière de cession

Il existe de nombreux dispositifs permettant de restreindre le coût fiscal de la cession d’une start-up.A titre d’exemple, nous citerons :

  • L’exonération totale ou partielle de la plus-value en cas de cession de titres d’une start-up soumise à l’IS (abattement classique ou renforcé pour durée de détention des titres…)
  • L’exonération totale ou partielle de la plus-value en cas de cession de titres d’une start-up relevant de l’IR (montant des recettes réalisées, du prix de cession…)
  • L’exonération totale ou partielle pour certaines cessions de titre par un dirigeant faisant valoir ses droits à la retraite.

Ces quelques exemples démontrent qu’il est possible de trouver des remèdes permettant de rendre la fiscalité des entreprises moins défavorable.

Des solutions de financement et d’accompagnement adaptées aux start-ups

fiche de paie

La France a mis en place des structures d’accompagnement permettant de créer et de développer sa start-up. Ces structures d’accompagnement sont communément désignées par la terminologie « incubateur d’entreprise » ou « pépinière d’entreprises. »

Pour accroitre la synergie entre les start-ups, on assiste de plus en plus auregroupement de ses dernières au sein de vaste zones résolument tournées vers la technologie (par exemple, le pôle EuraTechnologie à Lille ou encore

Par ailleurs, de nombreuses  solutions de financement existent pour les start-ups. Par exemple, une start-up pourra se financer par :

Conclusion

La concurrence entre les pays demeure très forte pour ce qui concerne l’attractivité des start-ups. Malgré un French bashing important, la France possède de nombreux atouts lui permettant de conserver ses start-ups et d’en attirer de nouvelles pour espérer concevoir, à terme, un modèle économique fondé sur l’innovation.

Les Fintech ont misé gros sur la génération Y et elles n’auraient pas dû

Les robo-advisers, alternative bon marché aux maisons de courtage, ne devraient finalement pas effrayer les géants de la gestion financière.

Le secteur bien installé de la gestion de finances personnelles sent le sol trembler sous ses pieds.

La menace : une groupe d’entreprises tech à la traîne qui vise directement la génération Y.

Les prétendus robo-advisers comme Betterment, FutureAdvisor et Wealthfront ont attirés attention et liquidités, en se plaçant en tant qu’alternative bon marché aux maisons de courtage.

Certains affirment que les actifs qu’ils gèrent pourraient augmenter de 68% par an et atteindre 2,2 billions de dollars en 2020.

Cependant, selon une nouvelle étude, les Goliath comme UBS et Morgan Stanley ne devraient pas se faire autant de souci qu’on l’a prédit.

En réalité, ce sont les start-ups Fintech elles-mêmes qui sont le plus en danger.

« Vous pouvez attirer dans vos filets tous les jeunes que vous voulez. La réalité, c’est qu’ils n’ont pas l’argent »

Selon une étude de la compagnie de conseil en finance, Tabb Groupe, basée à New York, les traditionnels géants de la gestion financière sont parfaitement conscients de cette menace et, en réponse, conçoivent des versions moins chères de cette technologie.

Charles Schwab a lancé Schwab Intelligent Portfolios en mars et a atteint plus de 3 milliards d’actifs gérés dès juillet. BlackRock a acheté FutureAdvisors fin août. TD Ameritrade a formé un partenariat avec FinTech Jemstep.

Un conseiller en finance a comparé les robo-advisers aux conséquences d’Amazonsur la vente, en expliquant à Tabb : « La différence est lorsque qu’Amazon a débuté, Walmart ne s’est pas dit « Je vais m’y mettre ». Or, Vanguard et Schwab et Merrill sont déjà entré dans l’ère robo ». Le conseiller en finance a ajouté que les conseillers traditionnels ont « commencé à offrir des services de conseils avec une meilleure technologie pour le même prix, et les robo-advisers n’ont plus beaucoup de marge pour proposer des prix attractifs. »

Il n’y a aucun doute, les start-ups Fintech ont l’avantage d’être précurseurs.

Ils ont ciblé la génération Y, née dans le monde du digital, où les Henrys, pour « high earnings not rich yet » soit « revenus élevés mais pas encore riches », ne tiennent absolument plus compte des conseillers en finance traditionnels.

Cela a contribué à la récolte de 22 milliards d’actifs à gérer, selon Tabb.

Leur problème : à cause des petits actifs de la génération Y, il est difficile pour les entreprises Fintech de faire des profits.

Les robo-advisers n’ont pas la capacité de gérer des problèmes financiers plus complexes qui apparaitront lorsque la génération Y vieillira

« Vous pouvez attirer dans vos filets tous les jeunes que vous voulez. La réalité, c’est qu’ils n’ont pas l’argent », a avoué une entreprise Fintech à Tabb. « Ils ne détiennent pas l’actif que la génération d’au-dessus possède. »

La question est : les start-ups peuvent-elles garder la génération Y comme client jusqu’à ce que son actif grandisse et qu’elle devienne un client rentable ?

Tabb pense que non.

Les robo-advisers n’ont pas la capacité de gérer des problèmes financiers plus complexes qui apparaitront lorsque la génération Y vieillira. Les conseillers en finance classiques peuvent offrir des options que les start-ups ne peuvent proposer, comme la planification successorale ou une large gamme de types d’investissements.

« Les robo-advisers fonctionnent pour la classe moyenne ou les jeunes, qui n’ont pas beaucoup et veulent surtout éviter les frais », a expliqué un professionnel de Wall Street à Business Insider en mars. « Ils ne peuvent remplacer les conseillers. »

S’ajoute à cela le fait que les conseillers classiques rattrapent leur retard en matière d’offres technologiques et les start-ups Fintech semblent prêtes à leur laisser de la place.

Pour rivaliser avec les conseillers traditionnels, Tabb explique que les Fintechs pourraient éventuellement devenir hybride, en proposant les services de conseillers humains à certains clients.

Pour rivaliser avec les conseillers traditionnels, les Fintechs pourraient éventuellement devenir hybride, en proposant les services de conseillers humains à certains clients

Au lieu de devenir les adversaires directs de la gestion financière, les start-ups Fintech peuvent s’imposer comme des agitateurs dont le secteur a bien besoin, d’après l’étude.

« Ironiquement, à cause de cette pression constante pour faire des profits, les robo-advisers pourraient apporter leur aide au modèle qu’ils essayaient de perturber », indique l’étude.

« Finalement, les robo-advisers ne sont pas de jeunes entreprises permetteuses qui perturberont les services financiers, mais plutôt des innovateurs amenant au changement, pour se rendre compte plus tard que eux aussi doivent s’adapter. »

Article de Lucinda Shen. Traduction par Caroline Brenière, JDN

Voir l’article original : A group of much-hyped finance startups made a big bet on millennials — but it won’t work​

Les 5 arnaques qu’un franchisé peut rencontrer

Du choix du franchiseur, en passant par l’emplacement ou le contrat, le franchisé doit se prémunir face aux arnaques potentielles. Tour d’horizon des points de vigilance avec un avocat spécialisé.
5 arnaques en franchise
Crédits photo : Shutterstock

Franchise ne rime pas forcément avec honnêteté. Si des lois et des règles protègent en théorie des mauvaises intentions, les franchiseurs peu scrupuleux existent. Ainsi, avant de se lancer, il convient de prendre quelques précautions afin d’éviter toute mauvaise surprise. Serge Meresse, avocat du cabinet TBM, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, liste les principaux points de vigilance à connaître afin d’éviter les éventuelles arnaques.

Bien identifier avec qui on se lance

Démarrer l’aventure en franchise correspond souvent au projet d’une vie avec de lourds investissements à la clé. Ainsi, le premier réflexe à avoir est de bien cerner avec qui l’on va se lancer. « Il faut bien étudier le franchiseur avec qui on envisage de se lier. En ce sens, le futur franchisé doit identifier d’où vient le franchiseur, où en est le réseau dans son développement, comment il est organisé et quelle est sa stratégie. Souvent, on s’intéresse plus au concept et on regarde peu le produit », explique Serge Meresse. Il faut donc éviter la coquille vide. Pour mener sa petite enquête, il faut se renseigner auprès des professionnels, fouiller les articles de presse… « Le DIP* ne suffit pas », poursuit l’avocat spécialisé. Enfin, ne vous contentez pas de rencontrer seulement le franchiseur. « Il convient de voir le réseau dans son ensemble, connaître son ancienneté et surtout rencontrer les franchisés, voir ce que le concept donne sur le terrain ».

Nouveaux concepts = vigilance accrue

Les arnaques se cachent parfois derrière des emballages reluisants. Le danger est d’autant plus vrai quand il s’agit de nouveaux concepts qui surfent sur une tendance, comme ce fut le cas ces dernières années avec les cabines de bronzage, le blanchiment de dents ou lescigarettes électroniques. Prudence. « Il faut se méfier et être conscient de ce que l’on s’apprête à vendre. C’est d’autant plus vrai pour les phénomènes de mode, les feux de paille… On ne peut pas construire sur la durée sur quelque chose de bancal », avertit Serge Meresse. Sans les pointer du doigt, la vigilance du futur franchisé doit être accrue quand il se penche sur des acteurs récents sur le marché. « Si le réseau n’est pas encore développé, il doit y avoir des points de vente pilotes. Il faut demander les comptes d’exploitation et vérifier que cela correspond à la réalité ». Et s’il n’y a pas d’unité pilote, « il faut être d’une extrême prudence », prévient maître Meresse. Si malgré ces mises en garde vous acceptez de vous lancer avec un réseau sans franchisé ni unité pilote, il faut cependant « négocier des conditions particulières. Vous prenez un risque, le droit d’entrée ou la redevance peuvent être réévalués ».

L’étude de marché est obligatoire, si elle n’est pas fournie : fuyez !

Après avoir choisi l’enseigne et évité les premiers pièges, la garde ne doit pas être baissée pour autant. « Il faut être très attentif dans le choix de la ville et de l’emplacement, ce sont des éléments déterminants de l’activité. La loi oblige le franchiseur à fournir une étude de marché. Si ce n’est pas fait : attention, le réseau n’est pas sérieux ou n’assume pas ce qu’il vend », met en garde Serge Meresse. Et de poursuivre : « On peut aussi demander les comptes d’exploitation ainsi que les prévisionnels. Cela n’entre pas dans les obligations du franchiseur, mais si le franchisé parvient à les avoir, il peut travailler dessus. Il faut collaborer en bonne intelligence avec la tête de réseau. Enfin, même si le réseau fournit une étude de marché, il n’est pas interdit d’en faire une par ses propres moyens ».

Attention au contrat

Tout engagement avec un réseau est codifié par un contrat. Mais attention, une nouvelle fois, des franchiseurs malintentionnés peuvent jouer sur les mots et le franchisé peut se retrouver comme le dindon de la farce. « Il faut lire, comprendre et dans la mesure du possible amender le contrat », assure maître Meresse. Assurément il ne faut pas faire l’économie d’un spécialiste avant de signer. L’avocat spécialisé révèle également que « des contrats qui ont l’apparence de la franchise n’en sont pas et vice-versa. L’appellation ne qualifie pas le contrat. Certaines clauses peuvent également être de vrais pièges comme celles de non concurrence pendant ou après le contrat. Le danger peut également venir des clauses qui organisent le droit de préférence ou de préemption en faveur du franchiseur en cas de vente. Dans ce cas, le franchisé ne peut pas vendre à qui et au prix qu’il souhaite, ni quand il le veut ».

Gare aux statuts

Le dernier point de vigilance concerne les statuts dans les sociétés commerciales franchisées. « Parfois, les franchiseurs prennent une participation dans le capital du franchisé. Cela peut sécuriser le dossier face aux banques, mais selon les statuts de la société cela peut également donner des minorités de blocage au sein du comité d’administration et ainsi le franchiseur peut prendre le contrôle du franchisé de l’intérieur », conclut Serge Meresse.

*Le document d’information précontractuelle est remis au futur franchisé minimum 20 jours avant la signature du contrat. Les informations mentionnées dans ce document doivent être sincères afin que le candidat s’engage en connaissance de cause, ainsi que le stipule la loi Doubin.

Stratégie d’innovation … en avoir ou pas ?

Innover dans la durée nécessite une stratégie d'innovation

La glorieuse incertitude de l’innovation

Plus encore que le sport, l’innovation demeure un domaine où l’argent n’assure pas le succès. S’il suffit à Barcelone ou Chelsea d’aligner le plus gros budget pour vaincre leur adversaire et remporter les compétitions, cette stratégie, efficace quoiqu’assez frustre, ne suffit pas en ce qui concerne l’innovation. Les exemples sont nombreux d’entreprises qui, un temps innovantes, n’ont pu maintenir leur performance malgré des investissements colossaux en temps et en argent. On pense bien sûr à Polaroid ou à Nokia, à Yahoo ou à Hewlett-Packard pour les plus connues.

Si on avait un sondage il y a quelques années, nul doute que Kodak aurait fait partie des entreprises citées comme innovantes.

À une échelle plus locale, beaucoup « d’entreprises innovantes » 1 émergent sur la base d’une idée originale ou de résultats de recherche. Elles font souvent l’objet d’une attention intense et d’un soutien important des acteurs locaux. Il est malheureusement rare qu’au bout de quelques années elles soient restées innovantes et ne soient pas devenues “banales”, rattrapées par leurs concurrents ou incapables de continuer à proposer des produits ou services innovants, adaptés aux nouveaux besoins des clients et différents de ceux sur lesquels elle a basé sa création.

Il est rare qu’au bout de quelques années les entreprises innovantes ne soient pas devenues banales.

Pourquoi est-il donc si difficile pour une entreprise de rester innovante, même si elle y consacre tout l’argent et tout le temps à sa disposition ? D’après un article récent de Gary Pisano, la raison est beaucoup plus profonde qu’une simple difficulté dans la mise en œuvre des décisions prises, l’origine en est plus fondamentalement le manque de stratégie d’innovation.

Une stratégie d’innovation pour éviter les one-shots ?

Une stratégie formalisée manifeste la volonté de mettre en œuvre au sein de l’entreprise des politiques cohérentes et qui se renforcent mutuellement, afin d’atteindre des objectifs de compétitivité. Les bonnes stratégies permettent aux différentes parties d’une entreprise de s’aligner sur des objectifs communs, de clarifier les priorités et de concentrer les efforts sur ce qui va permettre de les atteindre. La plupart des entreprises (mais pas toutes …) définissent des stratégies qui précisent globalement leur objectif de performance ainsi que la façon dont les différentes fonctions (marketing, finances, R&D, …) vont contribuer à cet objectif. Le problème est que les entreprises définissent rarement une stratégie d’innovation en phase avec cette stratégie globale.

Sans stratégie d’innovation, on collectionne juste les bonnes pratiques

Sans stratégie d’innovation, on se contente souvent de collectionner les bonnes pratiques à la mode, sans cohérence ente elles et surtout sans s’interroger sur leur contribution à la stratégie d’entreprise globale. Chez les dirigeants d’entreprise aussi, il y a des fashion victims : mettre en place des petites équipes de R&D décentralisées, soutenir l’intrapreneuriat et l’essaimage, élaborer des alliances avec d’autres entreprises, se lancer dans l’open innovation, promouvoir le crowdsourcing sur certains de ses projets, intégrer les clients dans la conception et promouvoir le prototypage rapide, … aucune de ces pratiques n’est mauvaise en soi mais les mettre en œuvre de façon non construite, juste parce qu’elles sont à la mode et qu’elles ont prouvé leur efficacité dans d’autres contextes n’est pas une bonne idée.

Chez les dirigeants d’entreprises aussi, il y a des fashion victims

La capacité d’une entreprise à innover dépend du système d’innovation qu’elle a mis en place : un ensemble de processus et de lignes directrices qui décrivent la façon dont elle identifie les problèmes et recherche les solutions, élabore des offres à partir des idées collectées et fait le choix des projets qu’elle finance finalement. Adopter une « bonne pratique » ne peut se mettre en place sans influencer toute l’organisation et sans réflexion sur le « système d’innovation » de l’entreprise dans son ensemble. Dans la réalité, les besoins de financement dépassent largement les capacités d’une entreprise et de nombreuses idées, de nombreux projets sollicitent au même moment des ressources en temps et en argent. Comment faire le choix parmi toutes ces options sans « stratégie d’innovation » ?

Singer les meilleurs est la pire des idées

Repérer le meilleur de son secteur et le copier, « faire du benchmark » comme on dit, n’est pas vraiment une bonne idée. Il n’y a aucun système d’innovation qui convienne à toutes les entreprises, dans toutes les circonstances. Évidemment, il n’est pas inutile d’observer ses concurrents, et en particulier les meilleurs ou les plus atypiques. Mais ce n’est pas en singeant les pratiques d’Apple qu’une entreprise copiera ses résultats trimestriels. Une stratégie d’innovation particulière à chaque entreprise lui permet de concevoir un système d’innovation qui corresponde précisément aux avantages compétitifs qu’elle souhaite développer.

PAR JEAN-PIERRE LEAC

http://www.lescahiersdelinnovation.com

Les 13 erreurs à ne pas commettre quand on créé sa startup

Antoine Perruchot

Antoine Perruchot, fondateur de Keycoopt, une plateforme de recrutement de cadres par la cooptation, recense les erreurs qui, selon lui, peuvent conduire à l’échec lorsque l’on créé sa startup.


  1. Créer un produit/service disruptif/sexy…mais dont personne n’a besoin ! la question à se poser est « quel problème je résous » ?
  2. Viser un marché trop petit, qui ne fera rêver personne : ni vous (normalement J), ni vos équipes ni les investisseurs !
  3. Recruter des collaborateurs moyens. Ne  recrutez pas  votre équipe trop vite ou trop peu dimensionnée, ou trop peu expérimentée  y compris en raison des coûts. L’équipe est plus importante que tout et doit être votre investissement principal ! Car si le projet peut pivoter avec des collaborateurs forts, même un beau projet a peu de chance d’exploser avec une équipe moyenne
  4. Sous-estimer l’importance de l’IT : financier (salaires élevés), stratégique (souvent le goulot d’étranglement), à manager (offre pléthorique par rapport à la demande donc  effet DIVA) et à trouver !
  5. Etre excessivement optimiste sur l’adoption de votre offre/service par le marché et donc sur la croissance rapide du Chiffre d’Affaires et lever en conséquence des fonds avec trop peu de marge de sécurité.
  6. S’éparpiller dans trop de directions différentes sous couvert de « pivoter ». Oui il faut savoir pivoter mais sans se disperser ou abandonner trop vite de bonnes idées mal réalisées ou calibrées. Ou tout simplement nécessitant un peu de temps.
  7. Oublier que pour créer une start-up il faut être endurant, persévérant et travailler beaucoup !
  8. Ne viser qu’à gagner de l’argent….sans le sens il y a fort à parier que le projet n’aille pas très loin ! Il faut avoir des rêves !
  9. Ne pas avoir ses indicateurs clés ou ne pas les mesurer. Ce qui ne se compte pas ne s’améliore pas !
  10. Avoir trop de certitudes vous empêchant d’écouter conseils, clients, collaborateurs…
  11. Faire appel à des investisseurs ne partageant pas votre vision, vos valeurs, vos objectifs…Et ensuite ne pas faire ce que vous leur dites et ne pas leur dire ce que vous faites.
  12. Avoir la bonne idée trop tôt aura peu de chances d’aboutir ! Le fameux « Time to Market ».
  13. Proposer des prix trop bas…c’est compliqué de les remonter ensuite!

par Anais Richardin