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Les étapes d’une stratégie de communication réussie

2 décembre 2015

reussir son plan de com

A l’heure du tout numérique, nul ne remet aujourd’hui en question la nécessité, pour une entreprise de communiquer. Communiquer pour faire connaître et vendre ses produits et services, développer son image, accroître son activité ou encore, créer et développer ses relations avec ses clients, fournisseurs, prestataires ou partenaires.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d’entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en œuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensé permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu’ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d’outils et supports de communication afin d’éviter les dépenses superflues.

Plusieurs questions devront ainsi nécessairement intervenir en amont de chaque campagne de communication :

  • Quels sont les objectifs de communication ?
  • Quelle est la cible ?
  • Quel est le message ?
  • Quel est le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
  • De quelle image bénéficie-t-elle ?

Toutes ces questions et, bien entendu, leurs réponses, permettent de définir un cadre précis à chaque campagne de communication envisagée.

Définir une stratégie de communication permet, également, de structurer et coordonner les différentes actions ou supports qui seront mis en œuvre et d’avoir, en amont, une vision globale de l’ensemble des actions déployées sur l’année (presse, publicité, site internet, e-marketing, événementiel etc…) afin d’en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation.

Vous l’aurez compris, une communication réussie passe, avant tout, par une stratégie de communication bien définie.

Quelles sont alors les différentes étapes à respecter ?

Définir vos objectifs de communication

La première étape va consister à définir vos objectifs de communication.

  • S’agit-il de vous faire connaître ?
  • De prospecter ?
  • De séduire de nouveaux collaborateurs ?
  • De fidéliser vos clients ?

Plusieurs campagnes ou supports de communication pourront être nécessaires pour répondre à ces différents objectifs. Car se concentrer sur une seule problématique est bien souvent la règle d’une communication efficace. Cependant, une campagne bien faite pourra, a contrario, répondre à différents enjeux.

Identifier vos cibles

La communication est avant tout la transmission d’un message d’un émetteur (votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, prospects, partenaires ou prescripteurs).
Communiquer consiste donc, pour vous, à identifier clairement vos cibles de communication. Afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes. Et de ne s’adresser qu’aux personnes potentiellement intéressées par votre marque, vos produits et services.

La cible d’une entreprise peut être multiple : ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs…
Posez-vous bien la question.

  • Qui souhaitez-vous sensibiliser ? Vos clients ? Vos prescripteurs ? Vos partenaires ?

C’est en visant juste que l’on optimise son budget et que l’on peut définir des actions adaptées.
Mais définir sa cible n’est pas suffisant. Il faut également bien la connaître : connaître son profil sociologique (âge, sexe, profession, catégorie socio-professionnelle, secteur géographique), connaître ses besoins et habitudes (comportements, valeurs, aspirations, type de consommation, medias privilégiés)

Vous positionner dans votre environnement

  • Quel est votre environnement ?
  • Quels sont vos concurrents et comment communiquent-ils ?
  • Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?
  • Quelle est son image ?
  • Comment souhaitez-vous positionner votre entreprise dans son environnement ?
  • Souhaitez-vous renforcer ou corriger l’image de votre entreprise ?
  • Quels sont vos avantages concurrentiels ?
  • Vos points forts ?
  • Vos points faibles ?

Autant de questions à se poser afin de bien définir le cadre de votre communication.

Une méthode simple et efficace consiste à appliquer la méthode SWOT (AFOM en français : atouts, faiblesses, opportunités, menaces). Elle permet de faire apparaître à chaque niveau, les forces et faiblesses, opportunités et menaces et fait ainsi émerger les variables décisives sur lesquelles il sera le plus pertinent et le plus efficace d’agir.

Formuler votre message

  • Quel message souhaitez-vous transmettre ?
  • Que souhaitez-vous dire et affirmer auprès de vos différentes cibles ?
  • Sur quel ton aimeriez-vous faire passer votre message ?

Dans ce cadre, une règle à retenir : un message clair véhiculant une seule idée forte sera le plus percutant.

Analyser les moyens humains et financiers de votre entreprise

Il est évidemment très important de ne pas oublier d’analyser quelles sont les possibilités de votre entreprise en termes de ressources humaines et de moyens financiers à mobiliser dans le cadre de votre stratégie de communication.

  • Avez-vous prévu un budget pour la réalisation de votre campagne de communication ?
  • Avez-vous une ou plusieurs personnes ressources mobilisables, en interne, pour coordonner votre communication et suivre le bon déroulé des actions ?
  • Avez-vous les moyens de déléguer votre campagne de communication à un prestataire externe ?

Autant de questions essentielles qui rentreront en ligne de compte au moment de définir les outils et actions à réaliser.

Définir les moyens de communication adaptés.

Une fois que vous aurez défini vos objectifs, votre cible, le contexte dans lequel vous évoluez, votre message et les axes de communication à développer, ainsi que les moyens dont vous disposez, vous pourrez penser aux outils les plus adaptés à votre stratégie de communication : des supports e-marketing plutôt que de l’affichage, un site internet plutôt qu’une plaquette institutionnelle etc…

Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication.
Prenant la forme d’un planning, il vous permettra de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressources à mobiliser au sein de votre entreprise et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action.

Le plan de communication vous permettra ainsi, d’avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.

N’oubliez pas, en dernier lieu, d’évaluer l’efficacité de votre communication et d’être attentif aux retours provenant de vos commerciaux, clients, fournisseurs, mais aussi des medias sociaux, blogs ou forums. Ces retours vous permettront, en effet, d’ajuster votre stratégie et vos messages lors de vos prochaines campagnes de communication.

 

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

29 novembre 2015

ResilienceWebLa durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration 

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Par : Jérôme Gasquet

Passez au management 3.0 , c’est urgent !

26 novembre 2015

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel

 

Comment financer une PME/TPE innovante ?

26 novembre 2015

financement

Nul ne saurait contester aujourd’hui le rôle essentiel joué par les PME et TPE innovantes dans la création d’emplois et de richesse de notre pays. Pourtant, ces entreprises se heurtent à des difficultés dès qu’il s’agit de satisfaire leurs besoins financiers.

L’existence d’une information asymètrique inhérente à tout projet innovant conduit les banques à adopter un comportement prudent se traduisant souvent par des effets d’éviction de ces jeunes firmes innovantes des circuits de financement. Face à ce comportement, le gérant de PME / TPE peut se tourner vers d’autres formes d’intermédiation financière.

Du banquier à l’investisseur voici quelques pistes pour trouver des fonds

Le « love money » un coup de pouce très utile durant la phase d’amorçage

Le love money se traduit littéralement par l’« argent de l’amour » et se définit par une « épargne affective de proximité ». Il s’agit de l’argent de proches, famille et amis, qui deviennent alors actionnaires de la société. Il faut être conscient des changements dans les relations que l’argent en jeu peut induire. Points positifs : l’apport de love money au démarrage montre aux autres investisseurs que l’entrepreneur a déjà su convaincre ses proches et qu’il est crédible auprès de ceux qui le connaissent.

Le crowdfunding pour réorienter l’épargne vers les entreprises

Les plates-formes de crowndfunding, autrement dit de financement participatif, permettent aux internautes d’investir en un clic sur un projet de création d’entreprise. Le mode d’intervention est en général une prise de participation dans le capital de la jeune entreprise. En France il existe une trentaine de plateformes (KissKissBank, Wiseed, Ulule, Babyloan...) qui ont déjà permis le financement de 60.000 projets pour une mise cumulée estimée à 40 millions d’euros.
Comment s’y retrouver face aux nombreuses plates-formes existantes ? Il faut d’abord distinguer les différents types de financement proposés : dons, prêts, voire levées de fonds et ensuite s’investir dans le marketing de son appel aux dons. En effet une campagne de crowdfunding réussie doit être convaincante afin de susciter l’intérêt des investisseurs.

Les « Super Business Angels »

Apparue en France à la fin des années 90, ces investisseurs privés apportent du capital lors des phases amont du financement des entreprises. Entrepreneurs chevronnés ou cadres dirigeants, ils prodiguent également leurs conseils aux créateurs d’entreprise et mettent à disposition leur réseau relationnel. Ils interviennent durant la phase d’amorçage des projets, plus exactement au premier tour de table, dans la foulée du capital apporté par la famille/les relations et avant l’arrivée des fonds d’investissement.  Les premiers fonds ont été mis en place par les pionniers de l’économie numérique: Kima Venture créé par Xavier Niel (Free) ou Jaïna lancé par Marc Simoncini (Meetic).

Le Corporate venture pour financer l’innovation

Cette méthode de financement recouvre en pratique l’investissement d’une entreprise dans une autre, telle que la prise de participation d’une grande entreprise dans une jeune PME innovante. Orange, Publicis et Iris Capital ont par exemple ainsi créé OP Ventures, un fonds d’investissement européen doté de la somme record de 300 millions d’euros pour investir dans des start-up du numérique.

Pour les grands groupes, les avantages de prendre une participation minoritaire dans une jeune pousse sont nombreux: s’assurer une veille stratégique, s’ouvrir à des procédés innovants… Pour la PME, outre l’apport financier, le fonds corporate peut lui permettre d’élargir son réseau et de répondre à des appels d’offres en bénéficiant d’un appui sectoriel et technologique.

Les aides et contributions financières pour les entreprises innovantes

De nombreuses aides publiques ou fiscales destinées à soutenir l’innovation existent en France. Travaux de recherche, crédit d’impôt, statut de jeune entreprise innovante, embauche d’un jeune chercheur, mise en place de partenariats avec d’autres entreprises innovantes, dépôt de brevet… pour chacune des phases allant de l’étude de faisabilité à la commercialisation d’un produit ou d’un service innovant, il existe une ou plusieurs aides.

Les PME font depuis plusieurs années l’objet d’une attention croissante de la part des pouvoirs publics et des économistes. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation, de croissance et de création d’emplois, elles pourraient l’être encore davantage si les obstacles à leur accès au financement étaient levés.

Chronique de Nils Poussielgues Audencia

Comment réussir son business plan?

25 novembre 2015

Plus de 500 000 entreprises sont créées chaque année en France (550 700 en 2014 selon l’Insee, +2%). Au moment de se lancer, établir un business plan peut se révéler utile, pour être au clair avec ses idées comme pour mieux se vendre auprès de futurs partenaires. Jean-Baptiste Tournier, chef d’entreprise et spécialiste de la question*, donne à Economie Réelle la recette pour bien le ficeler.

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    © Jérôme Rommé – Fotolia.com

Comprendre de quoi il s’agit

« C’est la mise par écrit d’un plan de développement stratégique pour le projet que l’on veut mettre en œuvre », définit d’emblée Jean-Baptiste Tournier. Il est donc question d’un document –écrit ou Powerpoint- qui couche sur le papier la colonne vertébrale de votre projet (marketing, financement…). Quant à sa présentation ou sa longueur, « il n’y a pas de règle », explique le chef d’entreprise. Pour lui, « tout dépend du projet. S’il est d’envergure, c’est sûr que ça ne se fera pas en quarante-huit heures.»

En mesurer l’importance

Un futur ou néo-chef d’entreprise a mille choses à penser. Pour autant, mettre à l’écrit son business plan « n’est pas une perte de temps », prévient Jean-Baptiste Tournier. Selon lui, le document, qui se pense « une fois qu’on a l’envie et l’idée », permet de se rassurer mais, surtout, d’être un outil pour bien vendre son projet auprès de futurs partenaires. « Quand on est extérieur au projet, avant d’être convaincu, il faut que l’on vous donne des arguments, explique-t-il. Dès lors que le projet est ambitieux, on a besoin d’un business plan et pour cela, rien de tel que l’écrit, qui formalise la pensée. » Le document permet également de s’assurer que l’on a couvert tous les aspects du projet, qu’ils soient financiers, humains ou juridiques. En revanche, pour des projets qui n’associent pas de partenaires extérieurs, « il n’y en a pas forcément besoin », ajoute l’expert.

Y mettre tous les ingrédients

Le business plan doit couvrir tous les aspects du projet et expliquer de quelle manière on envisage de le développer. D’abord, l’environnement –état du marché, concurrence, perspectives…- du produit ou du service que l’on souhaite lancer. « C’est fondamental, car si vous ne rencontrez pas votre marché, votre produit aura beau être extraordinaire, vous n’en ferez rien », assure Jean-Baptiste Tournier. Viennent ensuite les stratégies commerciale et marketing –prix, distribution…-, les parties technique, logistique et juridique. Le volet financier, quant à lui, « fait la synthèse et permet de vérifier que toutes les hypothèses ont été pensées », précise l’expert. Y seront évoqués le chiffre d’affaires espéré, les dépenses prévues et la façon dont l’on va se servir de ses ressources. Histoire de rassurer –aussi- sur la rentabilité de son activité. Quoiqu’il en soit, pour Jean-Baptiste Tournier, «il faut de la flexibilité. Un bon business plan, c’est celui qui prévoit plusieurs hypothèses et où l’on évalue les risques car il y a toujours des choses auxquelles on n’a pas pensé ».

L’adapter à son auditoire

Le document, « qui ne doit pas être trop long ni trop court », doit mettre en avant un aspect particulier du projet en fonction de votre interlocuteur. « Le business plan sera différent en fonction de l’intérêt et de la composition de votre auditoire, confirme Jean-Baptiste Tournier. S’il s’agit d’un ingénieur, l’aspect financier sera plus vite passé et si vous avez besoin d’associés, il conviendra d’insister sur l’organisation que vous souhaitez mettre en place. »

Rester vigilant

L’écueil le plus classique, selon l’expert, « c’est à un moment donné de faire la politique de l’autruche : je vois qu’il y a un problème, je ne sais pas quoi faire donc je laisse de côté ». Une fois l’idée du business plan actée, mieux vaut y plancher sérieusement. Autrement, « on risque de ne pas réagir suffisamment par rapport à un évènement qui vient contrarier le projet initial, avec un financement moins gros que prévu, par exemple ».

Se faire conseiller en cas de besoin

L’une des règles de base, pour Jean-Baptiste Tournier : « Dès que les choses sont plus concrètes, il n’y a rien de mieux que d’en parler autour de soi », histoire de se faire conseiller. Et au cas où vous ne maîtriseriez pas un point en particulier, « un avocat ou un expert peut vous aider », rappelle le chef d’entreprise. Lequel se veut toutefois rassurant : « On peut tout de même avancer sans trop d’aide ».

Ne pas le jeter aux oubliettes

Souvent, quand l’objectif initial est atteint, « on constate que l’on range le business plan et qu’on n’en parle plus », rapporte Jean-Baptiste Tournier. Erreur, pour le chef d’entreprise, qui préconise «de faire un point tous les trois à six mois, surtout au début de l’activité, pour voir comment on se tient réellement par rapport à l’objectif initial ». Il conviendra alors d’actualiser le document « et de vérifier que le projet est toujours viable ». Le business plan pouvant aussi être remis au goût du jour « quand on lance de nouveaux produits ou services », précise Jean-Baptiste Tournier.

*Monter son business plan avec succès, éd. Eyrolles, 2e édition, 2013, 168 pages. Jean-Baptiste Tournier est également associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim.

Freelance, comment trouver de nouveaux clients ?

24 novembre 2015

 

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Une question importante est présente chez tous les freelances qui démarrent : comment trouver des clients ? Je vous propose 20 conseils pour vous aider à trouver vos prochaines missions. Freelance junior ou senior, j’espère qu’ils vous aideront à démarrer et développer votre activité.

S’il est facile de devenir freelance, le plus dur reste l’acquisition d’une clientèle ! Dans cet article, nous vous avions donné toutes les clés pour assurer une présence on et offline, afin d’élargir votre notoriété pour trouver des clients.

Cependant, il ne suffit pas d’être actif pour espérer vendre ses produits et services. Il est essentiel d’analyser son environnement, les besoins des clients et les concurrents pour se positionner au mieux et faire en sorte que sa stratégie d’acquisition fonctionne pleinement.

Nous avons donc mis à jour cet article pour le rendre encore plus complet. Mise à jour : 7 Octobre 2015.

Sommaire :

Proposer des offres adaptées aux besoins du marché

Proposer une offre qui répond aux attentes du consommateur est primordial pour dénicher de nouveaux clients. Après avoir identifié votre clientèle cible, soyez certain que vos produits et services répondent bien à leurs objectifs et problématiques.

En plus de bien choisir les prestations à proposer, vous devrez avoir un œil sur leur qualité et le prix idéal. Renseignez-vous toujours sur la grille tarifaire de votre secteur, afin de proposer des prix correspondant à ce que vous offrez.

N’essayez pas d’être moins cher que les concurrents, mais veillez à mettre en place un prix psychologique. En effet, si des prix trop hauts font fuir vos prospects, des prix trop bas peuvent aussi induire une notion de mauvaise qualité dans l’esprit des clients et les pousser à voir ailleurs.

Prenez le temps de bien sonder ce que les clients attendent et n’oubliez pas aussi de voir de quel service supplémentaire ils peuvent avoir besoin et que les concurrents ne proposent pas !

Prendre en compte les avis clients

Peu importe votre activité, attendez-vous à recevoir des commentaires positifs ou négatifs de la part des clients.

Les demandes et les revendications de vos clients peuvent vous aider à améliorer sensiblement la qualité de vos offres.

Par conséquent, il est nécessaire d’écouter et de prendre chaque avis en considération, afin de déceler leurs attentes réelles.

Savoir transformer ses prospects en clients

L’acquisition client passe forcément par la conversion des prospects obtenus grâce à votre présence digitale : followers, inscrits à la newsletter, visiteurs ayant téléchargé un ebook… Mais aussi par ceux rencontrés sur des événements.

Cela implique donc la mise en place d’une stratégie de prospection personnalisée, en fonction de vos discussions préalables ou des actions effectuées sur votre site internet.

Contactez chacun de ses prospects « chaud » par téléphone ou par email pour faire une offre adaptée à leurs besoins ou prendre rendez-vous pour les rencontrer.

Analyser ses concurrents

L’environnement concurrentiel de votre marché comprend une mine d’informations à exploiter pour améliorer vos prestations et acquérir de nouveaux clients.

Le marché étant très évolutif, surtout pour les freelances du web, il faut toujours analyser les tendances, afin d’ajuster vos offres et votre stratégie aux nouvelles attentes des consommateurs.

Pour cela, gardez l’œil sur vos concurrents et inspirez-vous des bonnes pratiques des entreprises leaders de votre secteur. Veillez aussi sur leurs évolutions, ils sont souvent précurseurs de nouvelles pratiques, en lien avec les futurs besoins de votre marché.

Faire preuve de persévérance

« Tout vient à point à qui sait attendre » dit le proverbe. Cela est aussi valable lorsque vous êtes freelance !

En effet, l’acquisition des premiers clients est souvent l’étape la plus difficile, mais une fois qu’elle est franchie avec brio, ils viendront naturellement. Il faut juste patienter le temps que les premiers clients vous fassent confiance et recommandent vos services.

Bien entendu, il faut aussi attendre que le référencement de votre site internet et votre présence sur les réseaux sociaux portent leurs fruits. Mais si votre stratégie est performante, les résultats arriveront rapidement !

En tant que freelance, vous devez régulièrement scruter votre environnement pour dénicher des tendances, adapter vos offres et améliorer votre stratégie. C’est grâce à cette veille sectorielle régulière que vous serez en mesure d’acquérir de nouveaux clients et de renforcer leur fidélité.

 

Le kit de démarrage pour trouver des clients

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Afin d’assurer efficacement la promotion et la communication de votre entreprise auprès de vos futurs clients, je vous recommande la mise en place des supports suivants pour bien commencer.

Cartes de visites

Ce support vous permettra de tisser un lien avec vos prospects. Appliquez-vous et renseignez-vous correctement pour créer une carte de visite efficace et originale, afin d’utiliser au mieux sa puissance et sa portée.

Site internet

Indispensable, il sera votre vitrine jour et nuit, 24 heures sur 24. Voici quelques recommandations pour la mise en ligne de votre site internet :

  • Utilisez un nom de domaine simple à retenir et à écrire ;
  • Soyez précis sur votre activité et vos compétences ;
  • Affichez vos coordonnées dans le header du site ;
  • Rassurez vos visiteurs en affichant des commentaires clients ;
  • Ajoutez votre site sur tous les sites internet ou vous disposez d’un profil ;
  • Ajoutez un module pour sauvegarder les mails de vos visiteurs ;
  • Optimisez le référencement naturel de votre site (si vous ne savez pas faire, demandez un devis sur codeur.com).

Profil Linkedin

Un profil Linkedin est aussi important qu’un site internet (si vous en avez déjà un, ajoutez-moi 😉 ).

Pour optimiser votre profil Linkedin, je vous conseille :

  • De renseigner les compétences qui correspondent à votre expertise ;
  • D’inclure un maximum d’informations pour prouver votre savoir-faire ;
  • De soigner votre description et votre photo de profil ;
  • D’ajouter des mots-clés intéressants pour le référencement dans le résumé et dans l’url de votre profil ;
  • D’insérer un lien vers votre site.

Vous voilà désormais équipé des 3 principaux supports pour démarrer votre recherche de clients potentiels. Voyons ensemble comment assurer votre présence en ligne pour générer des contacts qualifiés.

Assurez une présence en ligne

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L’idée est de bien vous organiser et de travailler sur votre présence en ligne en temps limité. Si vous ne vous fixez pas de durée pour réaliser cette tâche, vous risquez de perdre du temps à naviguer sur internet sans but précis.

Inscrivez-vous sur Codeur.com

S’inscrire sur Codeur.com pour trouver des clients

Vous inscrire sur notre place de marché vous assurera une présence en ligne auprès de prospects « chauds », c’est à dire avec un besoin réel et défini. L’avantage est de gagner du temps dans la recherche de prospects qualifiés.

Vos compétences, vos coordonnées et votre site internet, seront directement présentés au prospect qui pourra alors choisir. Même si la concurrence s’avère un peu plus importante, les prospects ont des critères de sélection (localisation, disponibilité, expérience, budget, qualité de la prestation, recommandation, etc.) qui peuvent correspondre à votre profil.

Un véritable gain de temps pour trouver des clients !

Captez des signaux

Vous pouvez essayer de capter des signaux envoyés sur la toile. Par exemple, utiliser des outils de veille pour recevoir dans votre boite mail les meilleurs résultats pour la recherche « Recherche Développeur Freelance ».

Exemples d’outils pour capter des signaux :

Envoyez des mails

Le mail est un outil puissant ! Récoltez et tenez à jour une base de données contenant les mails des personnes avec qui vous êtes entré en contact à des soirées ou sur les réseaux sociaux.

Je partage sur mon blog personnel une astuce pour extraire les mails de vos contacts Linkedin.

Utilisez des outils comme Mailjet ou Mailchimp pour envoyer régulièrement des mails événementiels à cette base de contacts. Partagez les mises à jour de votre site, vos nouvelles réalisations, vos promotions, vos nouveaux partenariats, vos vœux, vos conseils pour préparer la rentrée ou les soldes d’hiver, etc…

Pensez également à soigner la signature de vos mails. Elle doit contenir au minimum les informations suivantes :

  • Vos nom et prénom ;
  • La baseline contenant votre valeur ajoutée, votre savoir faire ;
  • Un lien vers le site de votre entreprise et votre fonction ;
  • Téléphone, adresse et réseaux sociaux.

Vous pouvez utiliser des applications comme Rapportive pour ajouter votre profil Linkedin à votre messagerie Gmail. Une fois ajouté sur Linkedin, votre interlocuteur pourra vous recommander ou partager votre activité sur cette plateforme regorgeant de professionnels.

Créez du contenu

Vous avez surement remarqué que je ne vous encourage pas à faire un blog pour commencer la promotion de votre entreprise.

En effet, pour moi, cette activité chronophage ne présente pas forcément d’intérêt dans l’apport de clients. Je vous conseillerais plutôt le guest blogging.

Ne perdez pas de temps à créer du contenu de qualité sur le blog de votre société (sauf pour des petites actualités propres à votre entreprise visant à rassurer vos clients).

Pour le reste, il faudra passer autant de temps à écrire ou créer un contenu de bonne qualité, qu’à le faire connaître.

Profitez des blogs qui ont déjà une bonne notoriété dans votre milieu et postez du contenu sur leurs supports, avec une mise en avant de votre profil. Vous drainerez bien plus rapidement beaucoup de visites sur votre site et sur vos profils sociaux.

Voici des exemples de contenus à créer et partager sur des sites reconnus :

  • CV original ;
  • Cartes de visite originales ;
  • Infographie ;
  • Articles de fond et tutoriels ;
  • Etudes de cas ;
  • Dessins / BD humoristiques.

Vous pouvez également mettre en ligne un concept de site (explicatif ou humoristique) dans le cadre de votre activité. Vous aurez peut-être la chance de drainer un peu de trafic et d’avoir un peu de popularité sur votre site d’entreprise.

Inscrivez-vous sur les réseaux sociaux

Votre présence en ligne passera également par la création de profils sociaux.

Je vous conseille de ne pas trop vous disperser. Choisissez soigneusement les réseaux sociaux les plus pertinents pour votre activité, en fonction de vos cibles. Utilisez notre guides pour utiliser correctement les réseaux sociaux.

Pensez à rejoindre des groupes de pros sur ces plateformes. Nous avons par exemple un groupe Linkedin et un groupe viadeo pour Codeur.com. Nous ajoutons des discussions régulièrement. Participer à ces discussions ou en ajouter à votre tour, vous permettra d’obtenir un peu plus de visibilité sur votre profil.

Utilisez des forums

Trouvez des forums qui pourraient comporter des prospects pour votre activité.

Vous vendez des sites internet, écumez les sites d’entrepreneurs, de commerçants ou d’e-commerçants et apportez votre aide. Encore une fois, je ne vous conseille pas la quantité, mais plutôt la qualité. Discutez avec les membres, faites-vous connaître, rendez-vous utile et affichez clairement vos compétences à travers la signature de votre profil.

Faites des recherches sur les posts pour savoir si certains membres rencontrent des problèmes que vous pouvez régler et contactez-les directement par messages privés pour amorcer la discussion. Important : évitez de déterrer des sujets postés il y a plusieurs années !

Pour bien choisir son forum :

  • Il doit posséder des cibles qui correspondent à votre activité ;
  • Vous devrez être capable d’apporter une valeur ajoutée ;
  • Il doit avoir une activité régulière. Si le dernier message date de quelques semaines, laissez tomber.
  • Il doit posséder un nombre de vues intéressant. Si le message le plus lu contient 200 vues, passez votre chemin.
  • Vérifiez qu’il tolère la présence de liens dans la signature. (Regardez si les anciens membres ont un lien.)

N’hésitez pas à venir nous saluer sur le forum des freelances.

Créez un échange de visibilité

N’hésitez pas à créer une page partenaire sur le site de votre entreprise pour mettre en avant les freelances avec qui vous travaillez.

Montrez que vous n’êtes pas seul à assurer l’intégralité d’une mission qui requiert des compétences très diverses, afin de rassurer votre client. Offrez également un peu de visibilité sur l’activité et les compétences complémentaires de vos partenaires. Encouragez-les à faire de même pour avoir des synergies positives dans le temps.

Utilisez Google Adwords

Je ne vous le recommande pas forcément dès le départ, car il y a déjà tellement à faire avant de commencer à acheter du trafic sur votre site.

Si vous êtes cependant décidé à utiliser Adwords pour drainer du trafic payant sur votre site d’entreprise, je vous conseille la lecture des liens suivants, afin d’optimiser un minimum vos campagnes et vos pages d’atterrissage.

Ne vous amusez pas à lancer une campagne qui pointe directement sur votre home. Renseignez-vous un minimum avant. Comprendre les grandes lignes vous demandera deux à trois soirées de lecture, mais vous aidera à économiser sur le long terme ! Pour une sensibilisation rapide au SEA, je vous recommande :

 

Assurez une présence hors ligne

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Votre présence hors ligne sera aussi importante que votre présence en ligne. Elle vous permet de diversifier vos sources d’apports d’affaires, de rencontrer des prospects ou amis de prospects, des partenaires et d’apprendre à mieux connaître les besoins de vos cibles.

Avec la présence hors ligne, vous pouvez espérer marquer des points grâce à votre amabilité, au feeling que vous aurez avec votre interlocuteur, à la pertinence de vos connaissances sur une problématique et ainsi, proposer un accompagnement rassurant, pour vous démarquer de vos concurrents.

Pour démarrer, voici les conseils qui m’ont été utiles pour lancer mon ancienne entreprise.

Utilisez le téléphone

Un outil peu coûteux qui peut vous permettre de décrocher rapidement vos premiers rendez-vous. Avant de commencer votre prospection téléphonique, je vous encourage vivement à élaborer un petit scénario pour standardiser vos appels. Ainsi, vous éviterez de bafouiller, de poser des questions qui pourront vous bloquer, ou encore oublier des informations importantes. En construisant ce scénario au préalable, cela vous permettra également d’anticiper les réactions négatives de vos clients et de préparer vos contre-arguments.

Participez à des rencontres près de chez vous

Essayez de trouver les conférences autour de votre activité, les apéros web comme les twapéros, pour venir présenter votre personnalité et vos compétences aux internautes avec qui vous avez l’habitude d’échanger sur les réseaux sociaux. Cela pourra favoriser ensuite les recommandations, lorsque des missions pouvant vous concerner, passeront sous le nez de vos amis sur Twitter par exemple.

Trouvez des groupements près de chez vous

Les supports ne manquent pas :

  • CCI,
  • associations de ville ou de village,
  • association de commerçants,
  • clubs business, etc.

Recherchez des groupements d’entrepreneurs ou de confrères, pour présenter votre activité à des prospects potentiels. Cela vous aidera à développer votre réseau et à récolter des mails et des cartes de visites.

Utilisez la recommandation

Envoyez un court email expliquant vos compétences et les problématiques que vous pouvez aider à résoudre.

Avertissez ainsi vos contacts, vos amis, votre famille, vos anciens collègues de bureau, vos anciens employeurs et vos anciens professeurs ! Demandez-leur de partager l’adresse de votre site et votre profil sur les réseaux sociaux. Faites-vous recommander sur Linkedin.

N’hésitez pas à leur demander également les coordonnées des personnes que vous pourriez contacter, afin de mettre en place d’éventuelles synergies.

La recommandation marche également avec vos clients ! Une fois la prestation terminée avec celui-ci, récoltez son avis et demandez-lui l’autorisation de l’afficher sur votre site.

Demandez également à votre client s’il n’a pas des connaissances professionnelles qui auraient besoin de vos services. Vous récolterez, quelques fois, un numéro de téléphone à démarcher.

Conclusion

Démarrer une activité de freelance n’est pas chose facile. Je vous recommande d’appliquer ces conseils quelques mois avant le démarrage de votre activité. Cela vous permettra d’amorcer le bouche-à-oreille et d’obtenir de premiers contacts.

Merci d’avoir lu cet article. J’espère que ces conseils vous aideront à démarrer ou booster un peu votre activité de freelance.

Collaboration entre grands groupes et PME : un potentiel sous-exploité

19 novembre 2015

Laurel-Hardy

Selon une récente étude menée par Accenture, les grandes groupes auraient plus de mal qu’on le pense à s’accorder avec les PME innovantes pour développer la croissance numérique de notre économie. Trop de discordances en termes de culture et d’état d’esprit viennent enrayer le potentiel d’une synergie TGE/Startup dont le bien fondé n’est plus à prouver.

Le rapport d’Accenture intitulé « Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation » pointe du doigt le fait que les petites et grandes entreprises peinent à utiliser la collaboration numérique pour co-innover. Ce qui aurait pour conséquence de mettre en péril une opportunité de croissance de plus de 1 500 milliards de dollars, soit 2,2 % du PIB mondial ! En France, c’est plus de 50 milliards de dollars de croissance potentielle qui sont en jeu… Au-delà des chiffres qui inquiètent, le rapport souligne une inadéquation dans les méthodes et l’état d’esprit des acteurs de l’innovation.

L’innovation sera le fruit d’une collaboration

« Dans une économie numérique, les grands groupes ont la possibilité de bousculer leurs marchés en travaillant plus efficacement avec des start-up innovantes afin de créer conjointement des produits et services », déclare Bruno Berthon, directeur exécutif, responsable mondial du conseil en stratégie digitale chez Accenture Strategy.

On le sait, les grands groupes doivent s’adapter sous peine de se faire « ubériser » et, à terme, de disparaître. À titre d’exemple, AirBnB (fondé en 2008) prévoit d’atteindre les 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires d’ici à 2020 contre un peu plus de 6 milliards « seulement » pour le géant Accor, pourtant créé en… 1967. Ainsi, 78 % des grandes entreprises interrogées déclarent que travailler avec des entrepreneurs est important ou essentiel à leur croissance (l’inverse est vrai pour 67 % des entrepreneurs).  Dans les deux cas, travailler main dans la main semble pertinent (accord « win-win »), qu’il s’agisse de « renouveler » ou de « développer » son activité.

Mais petits et grands sont-ils fait pour s’entendre ? Au vue des résultats du rapport Accenture, rien n’est moins sûr. En effet, certaines différences « culturelles » seraient à la source de divisions importantes. Ainsi, tandis que 75% des grandes entreprises se jugent suffisamment dynamiques, 75% des entrepreneurs qui travaillaient auparavant dans lesdites grandes entreprises ont quittées leur poste justement parce qu’ils pensaient ne pas pouvoir s’y épanouir du point de vue entrepreneurial (un critère qui atteint même 86% chez les français interrogés). Par ailleurs, seulement un quart des entrepreneurs pensent que les grandes entreprises sont suffisamment impliquées pour soutenir leurs partenaires de taille plus modeste.

Accenture2

Préconisations et perspectives

« Pour que la disruption numérique soit un succès, il faudra inventer de nouvelles formes d’innovation dans lesquelles des partenaires multiples collaborent de façon à pouvoir créer, échouer et réessayer au sein d’un contexte plus expérimental et entrepreneurial », explique Bruno Berthon.

Après avoir tiré ses conclusion chiffrées, le rapport Accenture dresse une série de recommandations à destination des grandes entreprises en matière d’innovation ouverte. Le plus important à nos yeux : faire en sorte que l’accompagnement par les grands groupes couvrent la phase d’exploitation commerciale, et non pas seulement la phase d’expérimentation pilote. D’après Bruno Berthon, cela signifie que les entreprises ne doivent pas seulement financer l’innovation des start-up, mais y participer activement en mettant en commun idées, actifs et propriété intellectuelle. Ce qui exigera notamment de nouvelles approches en termes de partage des risques et des bénéfices. On retiendra aussi l’idée d’introduire une culture de « l’intrapreneuriat » dans les grands groupes en détachant des employés dans des PME innovantes ou en les encourageant à lancer leurs propres start-up.

« Le bouillonnement entrepreneurial existant actuellement en France autour des start-up est une formidable opportunité que notre pays doit saisir pour faire émerger les champions de demain », souligne Jean-Louis Grégoire, directeur général de l’association Citizen Entrepreneurs et représentant de la France au sommet annuel du G20 des entrepreneurs.

Le rapport va plus loin puisqu’il propose également des recommandations à destination des gouvernements. En effet, la sphère publique doit elle aussi être engagée dans cette réflexion commune de l’innovation à grande échelle. Ainsi, toujours selon l’étude Accenture, il faudrait encourager l’élargissement des modèles de financement aux PME (notamment en matière de crowdfunding et de capital-risque), créer des réseaux de collaboration type « écosystèmes d’innovation » et enfin encourager un monde sans frontières en soutenant le commerce numérique.

Par Vincent Raimbault

A quoi ressemblera l’entrepreneur de demain ?

19 novembre 2015

chef d'orchestre

 

C’est à cette question que l’Ifop a décidé d’apporter quelques éléments de réponse sur la demande de Banque Populaire. Pour ce faire, un échantillon de 500 dirigeants d’entreprise, représentatif des entreprises françaises de 10 à 500 salariés a été sollicité. Il ressort de ce coup de sonde des grands traits de personnalité qui esquissent un portrait plutôt sympathique de l’entrepreneur du futur.

Une approche pragmatique de l’entreprise

Dans les 5 prochaines années, les dirigeants d’entreprise souhaiteraient valoriser une approche pragmatique de la réussite au sein de leur entreprise. Ce souhait s’exprime notamment par une majorité de citations sur deux valeurs phares : La performance et la responsabilité. Ces deux valeurs arrivent en tête avec respectivement 56% et 44% de citations parce qu’elles sont rationnelles et facteurs de réussite. « Pour autant, d’autres valeurs plus émotionnelles participent également largement à définir l’avenir de l’entreprise : citées par près d’un tiers des répondants, le partage, la créativité ou encore l’optimisme, la passion (28% chacun) ou la solidarité (un quart des répondants) démontrent une volonté de fédérer un collectif au sein de l’entreprise. »

Les caractéristiques personnelles et la compétitivité s’inscrivent largement en second plan. L’ambition (22%) et le profit (19%) par exemple ne sont plus les moteurs puissants d’autrefois. Le goût du risque clôt les réponses avec seulement 7% de citations. Ces grands traits définissant l’entrepreneur de demain sont toutefois à moduler. Chez les femmes notamment, les valeurs comme le partage et l’optimisme obtiennent plus de suffrages (respectivement 37% et 38%) que chez les hommes (respectivement 32% et 24%). Les représentants de l’industrie et du commerce mettent aussi plus l’accent sur la performance tandis que les jeunes citent plus souvent des valeurs comme l’ambition et la passion que les 50 ans et plus.

Une entreprise humaine jouant collectif

Si créer de la valeur reste bien l’ambition première de tout chef d’entreprises, atteindre cet objectif ne doit pas se faire au détriment des conditions de travail. Cette prévalence de l’humain se traduit dans les réponses apportées sur la question des motivations qui animent le dirigeant de demain. Ainsi, la première motivation citée par les dirigeants est bien de « diriger et fédérer une équipe, un collectif » (plus de 50% de citations au total). Créer de la valeur arrive en seconde place avec 17% de premières citations (38% au total). D’autres motivations obtiennent aussi de bons scores comme notamment la volonté d’innover (29% de citations au total), mais aussi être libre et indépendant (24% des citations au total), se réaliser, s’épanouir (20% des citations totales), gagner de l’argent (14% des citations totales). « Le goût du risque et du défi, la volonté de rendre le monde meilleur ou encore le fait de détenir le pouvoir de décision n’apparaissent qu’en arrière-plan, citées par moins d’un interviewé sur 10. »

Sur cette question des motivations, les jeunes de moins de 35 ans accordent une prime significative à l’innovation (44% des citations au total) bien loin des 15% récoltés chez les 50 ans et plus.

En miroir, les dirigeants ont été interrogés sur les facteurs de réussite pour le développement de l’entreprise. Là encore, les salariés (le collectif) occupent une bonne place dans les réponses avec 98% des sondés citant la collaboration entre l’ensemble des salariés comme un impact important, à égalité avec « la qualité de vie au travail des salariés ». Le seul item qui récolte l’unanimité (100% des citations) et passe donc devant les salariés est la qualité du service rendu au client ! Les autres items aux scores significatifs sont le respect d’obligations légales ou environnementales pour 9 dirigeants sur 10, le développement du digital (70% des citations totales). Le développement à l’international ne récolte quant à lui que 40 % des citations totales.

Une entreprise plus humaine, plus créative et plus flexible

Si les salariés sont clairement replacés au cœur de l’entreprise de demain, cela ne peut s’imaginer sans l’intégration d’une certaine flexibilité dans le travail, mais aussi l’organisation. Ainsi, les dirigeants souhaiteraient plus de flexibilité dans les contrats de travail (46% des citations au total), l’organisation du travail (54% des citations au total), les horaires de travail (35 % des citations au total) ou encore les modalités d »évolution de carrière et de promotion (35 % des citations au total).

En terme de management, l’amélioration de l’efficacité selon les dirigeants passerait encore une fois par un respect accru des salariés. En effet, « Encourager la prise d’initiative et la créativité » arrive en tête avec 46 % des citations totales. Suivent « Donner plus de sens aux objectifs de vos salariés » à 28% des citations, « Faire d’avantage de retours aux collaborateurs sur la qualité de leur travail » à 29 %, »Proposer plus de formation » à 26%, « Faire plus confiance aux managers intermédiaires » à 21%. « La volonté d’établir une hiérarchie plus forte n’est, elle, reprise que par 5% des personnes interrogées. »

L’innovation, la RD et le numérique des préoccupations importantes

Les réponses fluctuent en fonction des secteurs d’activité, mais globalement tout ce qui concerne l’innovation, et la RD mérite le qualificatif d’important voire d’essentiel. Dans l’industrie, la faculté d’innover revêt même un aspect stratégique. « Ainsi, 44% des entreprises de ce secteur jugent l’investissement dans ces secteurs comme essentiel contre 36% en moyenne. Ce niveau est également corrélé avec la taille de l’entreprise: il est de moins d’un tiers dans les entreprises de 10 à 49 salariés contre plus de la moitié dans les entreprises de taille moyenne (250 à 500 salariés). »

Concernant plus spécifiquement la montée en charge des nouvelles technologies, là aussi les dirigeants interrogés ont des avis tranchés : il faut faire évoluer les pratiques et notamment « Renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation liée à l’usage des nouvelles technologies » avec 90% de citations au total. Suivent la nécessité de former les collaborateurs (76%), la nécessité d’équiper les équipes d’outils digitaux smartphones ou tablettes (61%).

Une envie de reconnaissance

A la question « Quel type d’entrepreneur aspirez-vous à être d’ici 5 ans ? » les dirigeants répondent clairement qu’ils souhaitent devenir une référence dans leur secteur (37%). La reconnaissance des pairs est donc clairement une aspiration importante. Suivent l’envie d’être un dirigeant très apprécié par ses salariés (31%), et un chef d’orchestre des relations sociales (14%). Les autres aspirations récoltent largement moins de suffrages : Être un entrepreneur soucieux de l’environnement ne rassemble que 6%, un businessman confirmé 5%, un conquérant à l’international 4%. Selon Harris Interactive, « les trois objectifs principaux sont fortement corrélés à la taille de l’entreprise, les dirigeants des grandes entreprises privilégiant la reconnaissance des pairs et ceux des petites entreprises celle de leurs salariés. »

Dominique André-Chaigneau

 

Evaluation d’entreprise : 7 méthodes pour gonfler la valorisation

11 novembre 2015


Nous ne nous intéresserons ici qu’à la méthode DCF, souvent la plus obscure et la plus mal utilisée (voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=3).

Si l’application en est semée d’embuches, le principe est simple : l’entreprise est valorisée comme la somme des cash-flows qu’elle va générer, actualisés à un taux supposé rémunérer actionnaires et prêteurs. On obtient ainsi la « valeur d’entreprise », la valeur des actifs de l’entreprise, dont il faudra retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres (valeur des actions).

En pratique, on établit un business plan, et on calcule les free cash-flows d’exploitation par la formule :
FCFexpl = Rexpl (1 – txIS) + amortissements – variation du BFR – investissements
(Rexpl = résultat d’exploitation, txIS = taux d’impôts sociétés)
C’est le cash-flow que dégagerait la société débarrassée de sa dette.
Il sert à la fois à rémunérer les actionnaires et à assurer le service de la dette.
On notera que le service de la dette est allégé par un avantage fiscal : le fisc « rembourse » un tiers des frais financiers (déductibilité des intérêts).

On calcule ensuite le taux d’actualisation qui va rémunérer l’actionnaire et le banquier à due proportion de leurs apports respectifs dans le financement de l’entreprise.
– L’actionnaire attend une rémunération élevée, qui prend en compte le caractère risqué d’un investissement en fonds propres. Ce « taux risqué » sera d’autant plus élevé que l’investisseur sera moins confortable avec le business plan : un paquebot du CAC40 pourra délivrer un taux de 7%, là où une start-up devra promettre 40%…
– La banque, pour sa part, se contentera d’une modeste rémunération de quelques pourcents, traduisant une prise de risque moindre. Avec un coût pour l’entreprise encore réduit par l’avantage fiscal.
– Le coût du financement de l’entreprise (« coût moyen pondéré du capital », CMPC ou WACC pour les anglo-saxons) va donc se calculer par la formule :

(TR = taux risqué)

Dernier « petit » détail, on est supposé faire la somme des cash-flows que va dégager l’entreprise, sans limitation de date, et donc jusqu’à… l’infini.
Le fait que ça ne tienne pas dans notre feuille Excel n’est pas très grave, ce qui est plus gênant c’est qu’on est généralement déjà bien incapable de prédire l’avenir à 10 ans, alors, à l’infini…
La solution habituellement retenue consiste à calculer les cash-flows jusqu’au bout de la feuille Excel, ou bien un peu avant si on manque d’idée sur leur évolution, et à considérer qu’au delà de ce point, toutes les singularités de la société (ses avantages concurrentiels, la qualité de son management, la valeur de ses marques, l’état de santé de son capitaine…) seront estompées et qu’elle ressemblera à n’importe quelle autre société. La somme des cash-flows au delà de cette date sera calculée par application d’un multiple au dernier cash-flow (ou bien par une formule tenant compte de la croissance supposée à long terme).

Voilà, le cadre est posé, le piège est tendu, il suffit de mettre n’importe quoi dans les différents paramètres pour obtenir n’importe quoi comme valorisation…

Reprenons les principaux paramètres et voyons comment ils peuvent être « enjolivés » :

Promettre une croissance mirifique

Bonne méthode en apparence pour gonfler les cash-flows et la valorisation.
Sauf qu’on oublie trop souvent que la croissance a un coût.
Il ne suffit pas de décréter qu’on va prendre des parts de marché, il faut développer de nouveaux produits, renforcer les équipes commerciales, faire un effort sur les prix… ce qui pèse sur la rentabilité.
Et puis il faut investir plus, et puis financer le surcroît de BFR. Cela doit être pris en compte dans le business plan.
A l’extrême, une trop forte croissance peut peser sur la valorisation.

Pour l’acquéreur : trouver un accord avec le vendeur sur des prévisions d’activité réalistes, et bien vérifier que les coûts en résultant ont été pris en compte.

Booster la rentabilité d’exploitation

Augmentation de productivité, amélioration du mix produit, accès à des matières premières meilleur marché… et puis le fameux effet d’échelle.
A défaut de scénario de rupture (la récente baisse du prix du pétrole peut en être une, un plan de réduction d’effectifs aussi), il convient d’être prudent sur la possibilité d’amélioration de la rentabilité opérationnelle. Pourquoi toutes les mesures envisagées n’ont-elles pas été prises avant ? Les investissements, les coûts sociaux pour y arriver ont-ils bien été intégrés dans le plan ?
Attention aussi aux augmentations soudaines de rentabilité la dernière année (pour rendre la mariée plus belle !).
Quant à l’effet d’échelle, il faut le manipuler avec précaution. Les charges fixes ne sont fixes que sur une certaine échelle de temps. On peut souvent augmenter l’activité de 10% sans augmenter les effectifs, mais il faudra recruter des commerciaux, des ouvriers… pour doubler l’activité, et puis il faudra renforcer l’équipe de management pour grossir plus.
Si on n’a pas observé d’effet d’échelle dans la passé, ne pas tabler dessus pour le futur.
Par exemple la marge d’EBITDA d’Essilor (22%) est la même en 2013 que 10 ans plus tôt malgré un doublement du chiffre d’affaires. Dans le même temps, celle de l’Air Liquide, dont le chiffre d’affaires à presque doublé (x 1,8) est passée de 24,5% à 25%.
(voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=2)

Pour l’acquéreur : éviter, sauf bonne raison dument argumentée, de fixer la rentabilité d’exploitation à une valeur jamais atteinte par le passé.

Minorer le besoin d’investissements

Un grand classique : tous les investissements ont déjà été faits, l’usine est surdimensionnée…
Ou bien, le montant annuel d’investissements est stable malgré la croissance de l’activité.
L’impact sur la valorisation est souvent spectaculaire : dans le cas d’une société consacrant habituellement 40% de son EBITDA aux investissements, réduire cette dépense de moitié augmentera les cash-flows et donc la valeur d’entreprise d’au moins un tiers. Si la société a autant de dette que de fonds propres, c’est de 2/3 que sera augmentée la valeur des fonds propres !

Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « investissements / chiffre d’affaires » ne s’éloigne pas trop des valeurs historiques, et qu’il est cohérent avec le ratio « amortissement / chiffres d’affaires ».
Séparer, dans la mesure du possible, investissements de croissance (proportionnels à la croissance), de maintenance (proportionnels au chiffre d’affaires) et de productivité (évaluer leur temps de retour).
Vérifier que les investissements prévus sont suffisants en cas d’augmentation de la croissance.
Enfin, assurez-vous que le ratio « free cash-flow / chiffre d’affaires » et le ROCE ne s’envolent pas (voir à ce sujet http://finalysis.fr/news.php?numnews=5).
(Comparer aussi le ROCE, qui mesure la rentabilité dégagée par les actifs d’exploitation, avec le CMPC qui est la rentabilité attendue des mêmes actifs par les financeurs).

Minorer le besoin de fonds de roulement

Un effort de gestion a été fait, les stocks ont été réduits, les clients paient plus vite…
Et puis les stocks sont bien suffisants pour supporter une hausse de l’activité.
L’impact d’une minoration du BFR n’est pas aussi important que pour les investissements, il est visible surtout si on anticipe une forte croissance.

Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « BFR / chiffre d’affaires » du prévisionnel est cohérent avec l’historique, sur plusieurs années. Attention au window-dressing du dernier bilan !
Là aussi, le test du ROCE (et du « free cash-flow / chiffre d’affaires ») sera précieux.

Gonfler la « valeur terminale »

La valeur terminale, c’est la somme de la queue de cash-flows qui sort de la page Excel, ou bien qui sort de la période sur laquelle on a une visibilité suffisante pour écrire des prévisions.
On peut la calculer par diverses méthodes, mais toutes reviennent plus ou moins à appliquer un multiple au dernier cash-flow.

Pour l’acquéreur : vérifier que le dernier cash-flow est un cash-flow normatif (pas gonflé, notamment pour les entreprises cycliques), puis s’assurer que la valeur terminale retenue correspond à un multiple décent du dernier EBITDA.

Minorer le taux d’actualisation

C’est là sans doute le point le plus sujet à discussion…
On a vu que le taux risqué peut aller de quelques pourcents pour une grosse société peu risquée à plus de 40% pour une cible de capital-risqueur.
Baisser de quelques points le taux risqué impacte très fortement la valorisation.
A titre d’exemple, une baisse des taux (OAT) de 1 point fera augmenter le CAC40 de 20%.

On décompose généralement le taux risqué en un taux sans risque, typiquement le taux des OAT à 10 ans (https://www.banque-france.fr/economie-et-statistiques/changes-et-taux/taux-indicatifs-des-bons-du-tresor-et-oat.html), et une prime de risque.
La prime de risque mesure donc le surplus de rémunération qu’attend un investisseur d’un placement en actions par rapport à un placement en OAT.
Aujourd’hui, le taux des OAT à 10 ans est historiquement bas, proche de 0,6% et la prime de risque proche de 7% pour le CAC40.
Mais cette prime de risque moyenne des grosses entreprises ne peut évidemment pas convenir pour valoriser une PME. On la corrige généralement par un facteur beta qui prend en compte toutes les spécificités de la société, et notamment son secteur, sa taille et son niveau d’endettement :
taux risqué = taux sans risque + beta x prime de risque
Pour une PME de quelques dizaines de millions d’euros, un beta de 2 semble un minimum.

Ne pas oublier également que le calcul du CMPC suppose une pondération par la dette d’une part, et par la valeur des fonds propres d’autre part. On parle bien de valeur des fonds propres et non de fonds propres comptables. S’il s’avère que la valeur des fonds propres employée pour ce calcul du CMPC est très différente de la valorisation de l’entreprise, il faut refaire le calcul en utilisant la nouvelle valeur (itérer si nécessaire). Si la valeur comptable des fonds propres est très inférieure à la valeur réelle de l’entreprise, le poids des fonds propres sera minoré dans le CMPC, celui de la dette majoré, ce qui aura pour effet d’abaisser le taux d’actualisation.

Enfin, la technique de valorisation par la méthode DCF marche bien quand le niveau d’endettement est relativement stable sur la durée du plan.
Dans le cas d’une société très lourdement endettée au départ, il est préférable d’utiliser la méthode APV (Adjusted Present Value) qui consiste à valoriser séparément l’entreprise supposée désendettée et l’avantage fiscal lié à la dette.

Pour l’acquéreur : faire plusieurs calculs de valorisation avec une plage assez large de taux d’actualisation. Dans le cas d’une prise de contrôle, faire également le calcul avec un taux d’endettement « normatif » (la dette de la cible sera probablement refinancée).

Oublier une partie de la dette

De la somme des cash-flows actualisés, il faut retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres.
Attention à ne pas oublier de retraiter les dettes hors bilan (escompte, crédit bail, dettes de retraites…), vérifier que les provisions pour risques et charges ne contiennent pas de dettes assimilables à des dettes financières (restructuration, environnement… dont le paiement n’aurait pas été intégré au plan), corriger les effets d’un éventuel window-dressing sur le BFR.
Et puis, attention au cash qui n’appartient pas vraiment à la société (entreprises au BFR structurellement négatif, avances clients) et à la saisonnalité (prendre l’endettement moyen).

Décotes et recotes

Le calcul ci-dessus permet une approche de la valeur d’une entreprise par comparaison avec des sociétés cotées (notre prime de risque est basée sur le CAC40 et sur des betas généralement issus de sociétés cotées).
Si les titres de la société à valoriser ne sont pas cotés, ils seront peu liquides, ce qui justifie une décote dite d’illiquidité, typiquement 15 à 30%.
A l’inverse, la cession du contrôle majoritaire de la société justifie une prime de contrôle qui va dépendre de l’objectif de l’acquéreur. L’acquéreur pourra notamment évaluer le montant des éventuelles synergies qu’il espère dégager du rapprochement de la cible avec ses autres activités, afin d’apprécier le montant d’une prime qu’il pourra envisager d’accepter de payer.
On rentre là dans une problématique de négociation qui peut conduire à des valeurs de transaction très différentes de la valeur calculée.
La valeur calculée n’est utile que comme référence « objective », comme base de départ aux négociations.

La sensibilité de la valorisation à tous ces paramètres peut aisément être appréciée grace à notre logiciel d’analyse financière / évaluation en ligne, Olifan (cliquez).

Ce qu’il faut retenir :

– Les méthodes de valorisation financière donnent un prix qui va servir de base aux négociations.
– Il est souhaitable qu’acquéreur et vendeur s’accordent sur un business plan qui semble acceptable aux deux parties. Une attention particulière doit être apportée à l’évolution de la rentabilité et au niveau des investissements. Et il est très utile de s’assurer que le ROCE ne dépasse pas des niveaux raisonnables…
– Enfin, la question du taux d’actualisation est délicate. Il convient d’examiner la sensibilité de la valorisation à une variation des taux dans une plage assez large.

– Et si vous avez le moindre doute, faites appel aux experts de cabinets spécialisés !

Créer sa start-up : les bonnes pratiques

11 novembre 2015

start upVous souhaitez vous lancer dans la création de votre start-up, mais vous ne savez pas comment amorcer votre projet ?

Posez les bases de votre modèle économique

comment créer une start upCe n’est pas parce que vous créez une entreprise utilisant une nouvelle technologie que vous développez forcément une start-up. Selon Steve Blank, serial entrepreneur de la Silicon Valley, une start-up se définit par « une organisation temporaire à la recherche d’un business model industrialisable, rentable et permettant une croissance exponentielle ».

En clair, une start-up est un modèle qui se cherche sur son marché, qui évolue au fur et à mesure de ses expériences, mais surtout, une start-updéveloppe un modèle économique permettant un taux de croissance exponentiel, et non linéaire comme pour un modèle traditionnel. On dit d’ailleurs d’une start-up que son modèle est « scalable », de l’anglais « scalability », qui signifie extensible, évolutif.

Première étape : êtes-vous une start-up ? Mais d’abord, avez-vous un modèle économique en tête ?On simplement un début d’idée, une vision ? Commencez par vous demander comment vous allez rentabiliser votre projet puis posez les bases de votre modèle économique.

La tournée des réseaux : communiquez !

comment créer une start upSi vous pensez que quelqu’un pourrait vous piquer l’idée si vous communiquez trop, qu’il vaudrait mieux garder votre projet pour vous et évoluer dans votre coin, vous avez tort, ou seulement à moitié raison. Communiquer sur son projet permet d’obtenir des suggestions, d’améliorer son concept initial et de nouer ses premiers partenariats, à condition de l’exposer aux bonnes personnes !

Évitez de vous précipiter vers un concurrent potentiel pour lui faire part de votre bonne idée, évidemment. Suivez votre instinct, mais ne restez pas dans votre coin ! De plus, expliquer son projet et son modèle est un exercice délicat qui, non seulement vous fera sortir de votre zone de confort, mais vous donnera également les bases de ce qui sera votre pitch une fois votre start-up sur les rails. Une belle entrée en matière dans le monde de l’entrepreneuriat !

On se bouge ! Commencez par préparer un discours de présentation sur 1 à 3 minutes maximum (il faut savoir être concis lors des présentations et tours de table), rédigez une « fiche projet » récapitulant les fondements de votre start-up. Imprimez des cartes de visite et foncez ! Les soirées réseaux foisonnent dans toute la France : apéros networking, rencontres d’entrepreneurs, salons, conférences… De là se noueront vos premiers contacts, avec eux, vos premières pistes de réflexion.

Faites-vous accompagner rapidement

Développer sa start-up tout seul dans son coin serait dangereux, d’autant que vos futurs concurrents sont certainement bien encadrés de leur côté ! Les réseaux d’accompagnement se développent autant que les soirées networking : incubateurs, accélérateurs à start-up… Ces structures, spécialistes de la start-up et de ses contraintes, proposent du conseil dans de multiples domaines, comme le développement commercial et marketing, la réalisation du business plan, les aspects financiers… Ils mettent également leurs startuppers en relation avec des réseaux de financeurs et des experts-comptables spécialistes de la start-up.

Une start-up doit aller vite. Tournez-vous très rapidement vers l’un de ces réseaux proches de chez vous afin de bénéficier d’un encadrement sur tous les fronts !

Votre vision est votre personnalité

créer une start-upLa réussite d’une start-up tient beaucoup à la personnalité et la complémentarité de son équipe fondatrice. Pour donner l’envie de vous suivre dans le développement de votre projet, pour convaincre les structures d’accompagnement, les financeurs, les éventuels partenaires commerciaux et vos futurs clients, vous devrez développer votre personnalité et celle de votre start-up. Quelle est votre vision à long terme ? Pourquoi créez-vous ce projet ? Quel code de votre secteur souhaitez-vous bouleverser ? Qui êtes-vous ? Que voulez-vous devenir ? Quelles sont les valeurs portées par votre entreprise ?

Votre vision doit tenir dans une phrase. Pensez Google qui, pour définir son entreprise, dit simplement « toute l’information mondiale en un seul clic. » Soyez sexy dans votre discours et commencez d’ores et déjà à réfléchir à votre charte graphique, qui reflétera vos valeurs.

Votre première communauté

Une start-up s’adapte au fur et à mesure des observations faites sur son marché. On ne créé pas une start-up « création – business plan ». Pour un premier pas sur le terrain, n’hésitez pas à vous lancer sur les réseaux sociaux : Facebook, Twitter… En développant votre communauté de fancomme une entreprise classique : « business plan – création ». En fait, la start-up fait tout l’inverse : s, vous lancez votre communication, vous prouvez à vos futurs financeurs que vous êtes bien capable de fédérer autour de votre marque et que vos valeurs sont appréciées.

N’hésitez pas à investir financièrement dans la communication dès les prémices de votre projet : un logo, des couleurs et des réseaux sociaux bien fournis peuvent être très convaincants, à condition que le projet soit bon, évidemment.

Des bonnes pratiques pour lancer votre start-up ? Si vous ne savez pas quel chemin prendre pour amorcer votre projet, commencez par communiquer et sachez vous entourer (des bonnes personnes, évidemment). Bonne start-up à vous !

Pour approfondir votre lecture :

 

Laurent Dufour

Laurent Dufour

Conseiller en création d’entreprise