A successful business depends on the performance of its employees and the performance of employees depends on their job satisfaction. Many factors can lead to a satisfied or dissatisfied employee. Among the most important factors stated by employees are autonomy, fair policies, recognition, benefits, morale, team work, autonomy, workload, promotion and salary.
Employees who look forward to going to work each day will do a better job. Feeling like a valuable part of the team and being recognized for their contributions is something most employees place very high in their list of job desires. Employers can facilitate this by ensuring a fair workplace where teamwork is stressed and grievances are quickly and fairly remedied. Suggestions made by employees should be considered and the employee given recognition if implemented.
Another good way to make employees feel like something more than a spoke in the wheel is to allow them flexible schedules. This promotes a feeling that their work is valued more than merely their presence. Employees who can somewhat set their own schedules come to work to work, and not just to punch the clock and serve their time. There are many ways for a business to do this and often companies find that flexible schedules work better for productivity also.
No one wants to come to work every day into a Machiavellian court. Office politics are among the most complained about negative work factors. Teamwork should be stressed and backstabbing not tolerated. Most people have a natural tendency toward fairness and when they aren’t seeing it they tend to become jaded and less productive.
Employees also want to know exactly what is expected of them. They don’t want to work in an environment that gives expects them to use their judgment and then punishes them if their judgment is not what management had in mind. Clear goals and expectations are always better.
When judging an employee’s performance, managers should use clear, transparent factors such as missed work, met deadlines, peer ratings, etc. This goes a long way in promoting a feeling of fairness in workers and eliminates the feeling that some people are getting special treatment. Prominently display rating factors and their results. These evaluations should be updated regularly and high performing employees should be rewarded.
Employees are not inherently disgruntled like many managers like to think. But they will quickly become disillusioned if they feel they are being treated unfairly or that their contributions are taken for granted. An office that works hard to eliminate these negative factors will be a productive office.
Il y aurait donc en France un vivier d’emplois ignorés. Le mythe ressurgit régulièrement à la faveur d’un chiffre énoncé par un responsable politique ou d’une étude sur le marché du travail. De là à tenir pour responsables « les chômeurs qui préfèrent rester chez eux » plutôt que de répondre à ces offres, il n’y a qu’un pas. Mais si l’on analyse plus en profondeur les résultats de cette étude, on constate que les choses sont plus complexes.
1. La confusion des termes
Intention d’embauche, offre non pourvue, emploi vacant… Les termes se ressemblent, mais recouvrent pourtant des réalités différentes.
> Les intentions d’embauche – et uniquement ces intentions et non pas les postes actuellement vacants – sont mesurées par cette enquête annuelle menée par le Pôle emploi. Grâce aux réponses de 1,6 million d’entreprises, elle permet d’évaluer les recrutements potentiellement à venir sur l’année en France.
L’indicateur est positif : ces prévisions progressent de 2,3 % par rapport à 2014, soit 38 700 projets supplémentaires. Attention tout de même : une intention de recrutement est un phénomène normal : le marché du travail se caractérise par des flux permanents de création, ou de destruction, d’emplois.
> Les emplois vacants répondent à une définition précise, qui est la même dans toute l’Union européenne. Il s’agit de « tous les postes à pourvoir à un moment donné, y compris ceux qui sont à pourvoir depuis quelques jours, ainsi que des postes qui ne sont pas encore disponibles mais pour lesquels des recherches sont en cours ou envisagées ».
Si l’on suit cette définition, le nombre d’emplois vacants en France est de 180 000, d’après l’enquête Acemo réalisée à la fin de 2012. Mais cela ne couvre pas tous les postes à pourvoir sur le marché du travail (secteurs non pris en compte comme les administrations publiques, le secteur agricole).
Pour tenter de trouver un chiffre exact, le conseil d’orientation pour l’emploi (COE) a extrapolé à partir des données du Pôle emploi (qui ne capte que 37 % des recrutements). Il est arrivé au chiffre de 820 000 emplois vacants. Ce chiffre reste à prendre pour ce qu’il est : une photographie à un moment donné du marché de l’emploi. Il existe pourtant un délai incompressible entre le moment où un emploi est à pourvoir et où il est pourvu. De plus, ce n’est pas parce qu’un poste est vacant qu’il est forcément pourvu par un chômeur.
> Les offres non pourvues ne correspondent à aucun concept délimité, et donc aucune donnée statistique ne les mesure. Si l’on considère qu’il s’agit des offres pour lesquelles le recrutement a été difficile, plus de trois mois, le COE arrive au chiffre de 570 000 offres sur l’ensemble du marché du travail. Si l’on estime qu’il s’agit des offres qui ont été retirées, faute de candidat, le chiffre est différent. En prenant en compte les données du Pôle emploi, de l’observatoire du Medef et de l’enquête OFER de 2005, le COE les chiffre à 400 000 chaque année.
Soit 683 419 des intentions d’embauche mesurées par cette enquête du Pôle emploi, sont en fait des emplois saisonniers. Les métiers agricoles, par exemple, qui envisagent un nombre élevé de projets d’embauche, sont à plus de 85 % des emplois saisonniers. La problématique est la même pour les aides de cuisine, les vendeurs en habillement ou les professionnels de l’animation socioculturelle…
Si l’on classe ces intentions d’embauche par type de contrat, on obtient 35 % de CDI, 23 % de CDD de six mois ou plus et 42 % d’emplois temporaires. Les « postes à pourvoir » pérennes ne représentent donc qu’un tiers du total.
Par ailleurs, les métiers qui embauchent le plus sont, pour la plupart, des postes à faible qualification, comme agent d’entretien, serveur ou professionnel de l’animation. Des offres aux salaires et aux conditions de travail moins avantageux et donc moins attractifs.
3. Des disparités selon les régions
Selon la région, les intentions d’embauche des entreprises sont très différentes. Les chômeurs situés hors des grandes métropoles, du Sud-Est et de l’arc Atlantique ont moins de chance de pouvoir postuler à ces projets d’embauche.
La carte des intentions d’embauche 2015 selon les régions. PÔLE EMPLOI – ENQUÊTE « BESOINS ET MAINS D’OEUVRE »
4. Des offres difficiles à pourvoir
Près d’un tiers de ces intentions d’embauche risquent d’être difficiles à pourvoir. C’est ce que signalent les entreprises au Pôle emploi. Parmi les métiers où on trouve des difficultés de recrutement : régleurs (techniciens chargés du réglage des machines), agents qualifiés de traitement thermique et de surface, couvreurs, ingénieurs et cadres d’administration, médecins, agents de maîtrise en fabrication mécanique, chaudronniers…
Selon les secteurs, ces difficultés s’expliquent différemment. La problématique de la pénurie de médecins, par exemple, qui désertent certaines régions et dont le nombre est fixé chaque année par un numerus clausus, est connue. 73 % des recruteurs mettent d’ailleurs en cause la pénurie de candidats pour expliquer leurs difficultés d’embauche. Cela concerne donc les médecins et les professions paramédicales, mais aussi les métiers de couvreur qualifié, de techniciens en mécanique et ouvriers qualifiés de la maintenance.
D’autres postes exigent des compétences très pointues, peu répandues parmi les personnes en recherche d’emploi. L’inadéquation du profil des candidats est la première raison invoquée (81 % des cas) par les entreprises pour expliquer leur difficulté à embaucher. Cela concerne en particulier les ingénieurs, les cadres d’études et responsables informatiques, les chefs de chantier…
5. Encore insuffisant par rapport au nombre de chômeurs
L’influence constitue un outil clé pour soutenir la ligne stratégique de l’entreprise. Ce qui suppose bien sûr que celle-ci existe, avec une volonté et un cap clairement affichés. Les sept piliers de la sagesse pour réussir l’engagement pratique d’une communication d’influence peuvent se résumer aux paramètres suivants.
Cibler les parties prenantes et les relais d’opinion. Il ne s’agit pas ici de s’adresser à la Terre entière, mais prioritairement à ceux qui font l’image et la notoriété de la structure concernée. D’où la nécessité d’un contenu rédactionnel à forte valeur ajoutée, s’adressant à des cibles capables d’analyser et de répercuter les éléments proposés qui leur semblent dignes d’intérêt.
Privilégier l’écrit et l’information de qualité. La force de l’écrit demeure, envers et contre tout. Internet n’a pas tué l’écrit, au contraire. Des vecteurs bien rédigés, ciblés et de qualité, véhiculant des idées et concepts clairs et forts, s’inscrivant dans le long terme, s’imposent comme des repères distillant du sens, attirant ainsi l’attention des relais d’opinion. Ceux-ci sont par définition des entités réfléchissantes (aux deux sens du terme, pensée et miroir), donc susceptibles d’être réceptives à des messages réguliers et dignes d’intérêt. Des sources solides et bien référencées font toujours autorité, et le numérique facilite leur diffusion. Il suffit de voir comment, consciemment ou non, les réseaux sociaux répercutent ces vecteurs. Dans la mise en œuvre de leurs stratégies d’influence, les Anglo-Saxons suivent l’adage selon lequel les paroles s’en vont, mais les écrits restent. C’est pourquoi ils font précéder – ou accompagnent – leur développement par une intense préparation des esprits, via toutes sortes de publications de qualité.
Affirmer son identité. Si la publicité permet d’être perçu par le grand public et le marketing de mieux cerner les attentes du marché visé afin d’optimiser les objectifs commerciaux, l’influence, elle, implique de jouer sur d’autres registres, en amont des processus de décision. Un discours récurrent, structuré, bien informé et orienté, permet de se distinguer des concurrents. Pour susciter l’intérêt, il faut accepter de ne parler ni de son cœur de métier ni de communication produit. Ce sont les traits d’identité de la structure concernée qu’il s’agit de mettre en valeur. La communication n’est pas ici conçue comme un simple outil d’exécution. Elle doit être capable de donner du sens aux objectifs assignés par la direction générale
Avoir l’intelligence des situations. Engager une communication d’influence est avant tout une question d’état d’esprit. La direction doit montrer sa volonté de présenter une authentique spécificité au regard de ceux qui « font l’opinion ». Une communication d’influence exige de l’audace, de la curiosité et de l’intelligence (au sens latin du mot comme au sens anglo-saxon). Ce qui implique d’avoir une vision synoptique de son environnement et, parallèlement, d’établir un aller-retour permanent entre l’identité que l’on veut mettre en valeur et les éléments recueillis dans l’actualité qui confortent ce positionnement. D’où une veille permanente en matière d’idées et de publications émergentes.
Travailler sur le long terme. Dans un monde où tout est instantanéité, il faut se positionner à rebours et inscrire son action sur la durée. Les parties prenantes et les relais d’opinion identifient alors la structure concernée comme développant une stratégie différente, solide, authentique, cohérente, porteuse de sens et donc prometteuse pour l’avenir. À partir de ce socle qui rend crédible leur action, les communicants et autres lobbyistes peuvent déployer leurs talents auprès de leurs cibles et parties prenantes.
Répondre à la quête de sens. À côté des instruments ayant vocation à appuyer directement la démarche commerciale – publicité, marketing direct… – il s’agit de présenter d’autres vecteurs, ayant pour but de donner une image valorisante de la structure concernée, pour conférer du sens à son action. Être crédible exige d’avoir du fond. On accorde sa confiance à une entité qui prouve qu’elle sait où elle va. D’abord parce qu’elle a une perception claire et à 360° de sa situation et de son évolution. C’est cette perception qu’elle doit faire partager à ceux qui suivent ses activités, en leur adressant des signaux compréhensibles et, surtout, en leur fournissant des repères à travers des messages réguliers et charpentés.
Mettre en œuvre des vecteurs prouvant l’authenticité de la démarche. Une fois l’option stratégique clairement définie, on intègre concrètement les actions d’influence dans la communication de la structure cliente. Vient alors le choix des supports à engager : newsletters, notes, revues, cahiers paraissant à intervalles réguliers, ou encore rapports, discours, articles, colloques, offrant l’opportunité d’opérations de RP… grâce à un contenu éditorial de haute tenue, capable de soutenir, expliquer et surtout valoriser l’identité que la direction a choisi de placer au cœur de sa stratégie. Ces sept axes constituent l’architectonique de méthodes désormais bien cadrées qui permettent d’obtenir des résultats clairs, tangibles, utiles tant pour la direction stratégique que pour ses RH, communicants et lobbyistes.
Qu’est-ce qu’être influent sinon détenir la capacité à peser sur l’évolution des situations ? L’influence n’est pas l’illusion. Elle en est même l’antithèse. Elle est une manifestation de la puissance. Elle plonge ses racines dans une certaine approche du réel, elle se vit à travers une manière d’être-au-monde. Le cœur d’une stratégie d’influence digne de ce nom réside très clairement en une identité finement ciselée, puis nettement assumée. Une succession de « coups médiatiques », la gestion habile d’un carnet d’adresses, la mise en œuvre de vecteurs audacieux ne valent que s’ils sont sous-tendus par une ligne stratégique claire, fruit de la réflexion engagée sur l’identité. Autant dire qu’une stratégie d’influence implique un fort travail de clarification en amont des processus de décision, au niveau de la direction générale ou de la direction de la stratégie. Une telle démarche demande tout à la fois de la lucidité et du courage. Car revendiquer une identité propre exige que l’on accepte d’être différent des autres, de choisir ses valeurs propres, d’articuler ses idées selon un mode correspondant à une logique intime et authentique. Après des décennies de superficialité revient le temps du structuré et du profond. En temps de crise, on veut du solide. Et l’on perçoit aujourd’hui les prémices de ce retournement.
L’influence mérite d’être pensée à l’image d’un arbre. Voir ses branches se tendre vers le ciel ne doit pas faire oublier le travail effectué par les racines dans les entrailles de la terre. Si elle veut être forte et cohérente, une stratégie d’influence doit se déployer à partir d’une réflexion sur l’identité de la structure concernée, et être étayée par un discours haut de gamme. L’influence ne peut utilement porter ses fruits que si elle est à même de se répercuter à travers des messages structurés, logiques, harmonieux, prouvant la capacité de la direction à voir loin et sur le long terme. Top managers, communicants, stratèges civils et militaires, experts et universitaires doivent croiser leurs savoir-faire. Dans un monde en réseau, l’échange des connaissances, la capacité à s’adapter aux nouvelles configurations et la volonté d’affirmer son identité propre constituent des clés maîtresses du succès.
De la stratégie d’influence à la communication d’influence
Un des avantages sur les réseaux sociaux est que vous n’êtes pas obligés de dépenser plus que vos compétiteurs pour obtenir une plus grande visibilité. Il suffit d’avoir un bon plan stratégique. Même si ceux-ci semblent avoir du succès, vous avez le pouvoir de savoir pourquoi ils ont une longueur d’avance sur vous.
La meilleure façon est de faire de la veille. Ce qui signifie de les surveiller discrètement pour en apprendre plus sur leurs activités. La veille vous permet aussi d’être à l’affut des nouvelles tendances dans votre domaine d’affaires. Voici 2 façons d’en apprendre sur vos compétiteurs:
Les listes privées sur Twitter
J’avoue que c’est gênant de suivre vos compétiteurs sur Twitter. Vous n’avez pas intérêt à vous abonner à eux, car ils sauront que vous les suivez. La solution, une liste privée. Une liste privée est visible que par vous. Donc vous pouvez ajouter tous vos compétiteurs, et ce sans suivre leur compte Twitter. Tandis que lorsque vous ajoutez un compte Twitter à une liste publique, l’administrateur du compte Twitter recevra une alerte indiquant que vous venez de l’ajouter à une liste.
Les pages Facebook à surveiller
Hé oui! Vous pouvez surveiller les pages Facebook de vos compétiteurs, et ce sans nécessairement vous abonner à leur page. Alors, voici comment faire :
Sélectionnez « Statistiques » sur votre page Facebook et allez à la section « Vue d’ensemble ».
Si vous allez au bas de cette page, vous allez voir la section « Pages à surveiller ». Vous cliquez sur « Ajouter des Pages ».
Vous pouvez ajouter 5 pages ou plus à surveiller, comme le démontre cette capture d’écran.
Vous voyez que j’ai ajouté la page d’exemple « I Am Sandrine » afin de voir comment elle se comporte face aux deux autres pages. De plus, Facebook, vous proposera des pages à surveiller par contre elles ne sont pas nécessairement appropriées.
Ce qu’il faut retenir ici, c’est le nombre total de mentions j’aime, les nouvelles mentions (les nouveaux j’aime), le nombre de publications que la page à publier cette semaine et le taux d’engagement. Le taux d’engagement correspond au pourcentage des personnes qui ont vu votre publication et qui l’ont aimée, commentée ou partagée, qui ont cliqué dessus ou qui ont ajouté un commentaire.
Ces informations vous permettent d’ajuster votre stratégie. Vous allez décider si vous devez publier plus souvent ou promouvoir votre page et analyser vos publications. Ont-elles de l’impact ? C’est-à-dire que si votre taux d’engagement est très bas, vous devrez redéfinir votre ligne éditoriale.
Aujourd’hui, je vous ai présenté deux façons de faire, il en existe plusieurs comme les outils de gestion de réseaux sociaux qui vont vous permettre de chercher par emplacement, mot clé, etc. Par contre, si vous débutez sur un de ces deux réseaux ce sont des actions simples, rapides et gratuites que vous pouvez mettre en place.
Pour une célébrité, il est devenu inimaginable de ne pas exister numériquement ou, pire, d’être présent sur les réseaux sociaux sans y être populaire. Et démarrer de zéro sans coup de pouce est très complexe.
Justin Bieber, le 14 mars, à Los Angeles. AFP
En quelques heures, le jeune chanteur canadien a perdu 3,5 millions d’abonnés. Il lui en reste tout de même plus de 20 millions. L’honneur est sauf. Mais l’affaire Bieber a mis au jour une obscure pratique qui s’est popularisée à grande vitesse ces dernières années, au rythme de l’essor des réseaux sociaux : l’achat d’une audience fictive pour gonfler sa notoriété digitale.
Star du show-business, homme d’affaires ou simple quidam, la quête de popularité est devenue un concours de beauté planétaire sur Facebook ou Twitter. Et les personnalités politiques ne sont pas en reste. Une récente enquête, menée par l’agence de conseil en e-communication Tequilarapido pour Challenges, souligne l’importance du phénomène dans la classe politique française. De François Hollande à Marine Le Pen en passant par Nicolas Sarkozy, aucun ne semble échapper à cette tentation. Champions toutes catégories, Jean-Luc Mélenchon et Nathalie Kosciusko-Morizet affichent tous deux 70% de faux abonnés sur leur compte Twitter respectif.
Pour une célébrité, il est devenu inimaginable de ne pas exister numériquement ou, pire, d’y être présent sans y être populaire. Et démarrer de zéro sans coup de pouce est très complexe. Community manager et spécialiste et de la communication digitale, Vincent Huwer s’est inscrit sur Twitter aux débuts du réseau social. « C’était en 2007, il n’y avait pas beaucoup de Français, on se connaissait tous, raconte-t-il. Puis l’audience a explosé avec la campagne de Barack Obama et il y a clairement eu une prime à l’ancienneté : Twitter nous a mis en avant et les nouveaux arrivants se mettaient à nous suivre. » Il compte aujourd’hui plus de 140.000 abonnés. Les nouveaux entrants ne bénéficient pas de cet effet d’aubaine.
Une pratique légale
Le trafic de faux amis ou de faux abonnés s’est donc industrialisé de manière tout à fait légale. « Des sociétés spécialisées, notamment des agences de communication digitale, proposent de faux comptes par dizaines de milliers », explique Vincent Huwer. Ce service est tarifé en toute transparence. La société e@si services, par exemple, basée à Montpellier, propose de s’acheter une popularité sous diverses formes : pour 15 euros, il est possible d’acquérir 100 « like » sur Facebook, 500 abonnés sur Twitter, ou 500 followers sur Instagram. Pour obtenir 1.000 vues sur YouTube, il en coûte 10 euros.
« Je ne crée pas moi-même ces comptes, insiste Maxime Montico, le fondateur de la société. Je me fournis auprès de prestataires, des fermes de comptes installées aux Etats-Unis ou en Inde, et qui approvisionnent des revendeurs comme nous. » La chaîne de valeur est nébuleuse et complexe. Certaines de ces fermes de comptes font elles-mêmes appel à des fournisseurs et elles ne se chargent en aucun cas de la partie technique du business, de plus en plus subtile.
Ces faux comptes sont parfois facilement reconnaissables, notamment surTwitter où le profil de l’utilisateur garde son illustration par défaut, un œuf sur fond coloré. Les techniques se sont sophistiquées au fil du temps, et ces abonnés virtuels sont aujourd’hui légitimés grâce à des robots, des algorithmes logiciels qui leur font suivre les comptes bien réels de journaux ou de personnalités politiques.
« Le business est bien ancré depuis trois ans, constate Maxime Montico. L’activité se maintient bien et a même tendance à grossir. » Car le marché déborde à présent le cadre des personnalités et touche de plus en plus le grand public. Il évoque l’affaire du bijoutier de Nice, fin 2014, un braquage qui avait provoqué une mobilisation sans précédent sur les réseaux sociaux : plus d’1,5 million de « like » sur une page Facebook créée pour l’occasion. « Nous avons été saturés de commandes, notre chiffre d’affaires a été multiplié par cinq en quelques jours », confie-t-il. Sa clientèle, aujourd’hui, s’étend de l’artisan soucieux de faire parler de lui à l’agence de communication parisienne agissant pour ses clients.
Bertrand Girin, le fondateur de l’agence Reputation VIP, dénonce les effets de cette course à l’échalote : « Cela se détecte facilement. Des outils comme SocialBro.com permettent de repérer les choses pas naturelles : par exemple, si 60% de vos fans viennent d’Amérique du Sud et que vous êtes un homme politique français, il y a un souci. » Les célébrités ne sont généralement pas au courant de ces acquisitions, organisées par leurs équipes de communication, mais la pratique peut faire plus de mal que de bien.
« Plus le nombre de faux amis est grand, moins l’engagement est fort, explique Toufik Lerari, fondateur de Tequilarapido. Depuis quelques mois, les réseaux sociaux commencent à faire le ménage, notamment Facebook ouInstagram qui cherchent à monétiser de la qualité, donc de l’engagement. » Le 12 mars, les administrateurs de pages Facebook ont ainsi observé une chute brutale du nombre de « like » sur leurs pages après un coup de balai de la plateforme.
Plus difficiles à repérer
Mais au petit jeu du gendarme et du voleur, le second garde toujours une longueur d’avance sur le premier. « Nos fournisseurs ont des prestataires techniques qui parviennent à créer des routines qui s’adaptent aux mises à jour des réseaux sociaux », raconte Maxime Montico. Autrement dit, ces faux comptes ont de plus en plus l’apparence d’amis authentiques. Et pour tromper définitivement leur monde, certains ont trouvé l’arme absolue : les bourses de vrais faux amis. La plateforme YouLikeHits.com propose ainsi aux marques ou aux célébrités de doper leurs audiences avec de vrais abonnés, rémunérés à chaque fois qu’ils acceptent de suivre ou de « liker » un compte.
La crise est omniprésente dans les médias. La sinistrose est de rigueur ! La transmission d’entreprise va-t-elle se mettre en berne ?
Les acteurs et paramètres de la transmission d’entreprise sont impactés de différentes façons par la récession.Les cédants ont tendance instinctivement à se concentrer davantage sur l’opérationnel de leur activité afin d’aider l’entreprise dans ces temps difficiles. Manager c’est prévoir ! Après les premières semaines dans cet environnement incertain et une adaptation des organisations, les chefs d’entreprise les plus clairvoyants n’arrêtent pas pour autant leur démarche. La cession de leur entreprise va prendre plusieurs mois et, la gestion du risque et des hypothèses stratégiques est encore plus de rigueur qu’avant.
Si l’entreprise se trouve dans une situation financière précaire (Capitaux propres insuffisants, trésorerie exsangue,…) et que son secteur d’activité est plus exposé que d’autres à la crise (exemple : secteur d’activité de la sous-traitance automobile), continuer l’opération de transmission permet au chef d’entreprise en cas d’aggravation de sa situation d’avoir des opportunités de sortie à moindre frais. En effet, lorsque l’on constate la cessation de paiement, il est très difficile de trouver rapidement des repreneurs. De plus, nombreux sont ceux qui préféreront attendre le dépôt de bilan. Au contraire quand on est en relation avec des repreneurs, il est plus facile de réaliser une transmission (de sortie) quitte à baisser même très significativement le prix (exemple éviter la communication négative autour d’une déclaration de cessation de paiement et sa répercussion sur les clients, la concurrence et les fournisseurs).
Le prix reposant sur la capacité de l’entreprise à réaliser des résultats, est souvent tiré à la baisse. On constate une diminution selon les secteurs de 5%, 10%, 20% voire plus (certains secteurs ne sont toutefois pas touchés). Nous sommes sur une tendance de fond. Quelle et quand sera la reprise économique ? Le facteur temps est une variable structurante. La relance sera bien moins rapide que la venue de la crise. La remontée des valorisations demandera un ou deux bilans post redémarrage de l’économie. Croire que les prix reviendront « à la normale » très rapidement est une utopie (exemple une valorisation calculée sur 3 exercices demandera 3 ans post crise pour ne pas être impactée par celle-ci donc une situation à partir de 2013 ou 2014).
Et les entreprises non perturbées par la crise ? Elles existent. Les repreneurs potentiels sont conscients de la situation de telles cibles, ils se positionnent bien plus rapidement et les prix sont maintenus. Les questions à titre personnel que se posent les chefs d’entreprise sont : ai-je la force, la volonté et l’envie de me battre pour mon entreprise contre la crise ? Pourrais-je tenir plusieurs années ? Tous reconnaissent que la fonction est déjà difficile à porter en temps « normal ». Quelles énergies faut-il rajouter pour affronter demain ? (exemple ce chef d’entreprise proche de la retraite, psychologiquement déjà dans sa nouvelle vie au calme, . . .)
Les repreneurs sont eux aussi perturbés par cette situation internationale leur apportant un manque de certitudes sur l’avenir.
La stratégie de croissance externe requiert une bonne connaissance des acteurs et opportunités du marché. Etre en relation avec différentes sociétés en vente permet d’asseoir ses certitudes ou du moins de minimiser ses incertitudes (exemple l’échange d’informations et de perceptions avec un cédant est riche d’enseignement). Des approches de concurrents ou d’entreprises ayant des activités complémentaires peuvent devenir d’excellentes opportunités (exemple structure en situation financière fragile cherchant à s’adosser à un tiers). La difficulté reste encore plus qu’avant, dans la confiance et la vision que l’on accorde à la société à racheter. Comme pour les cédants, après une phase de surprise et d’attentisme en début de crise, les directions volontaristes ont repris leurs quêtes. Pour acheter demain, il faut être en recherche aujourd’hui ! (exemple une recherche et reprise prend de neuf à douze mois en moyenne).
Les repreneurs personnes physiques ne sont pas épargnés. On sent que l’incertitude augmente au niveau des cadres toujours en poste. Ce type de repreneurs s’adressant à notre cabinet a augmenté significativement en pourcentage. La stabilité salariale est fortement remise en question. La crise aurait donc pour effet d’augmenter le nombre de ces repreneurs.
L’interrogation de chaque repreneur est : comment pérenniser la reprise d’entreprise actuellement ? L’analyse amont de la reprise, au-delà des fondamentaux internes de l’entreprise, nécessite une pertinence accrue du jugement sur l’environnement des acteurs économiques externes de cette dernière : connaissance des clients de rang un et de rang n, des structures fournisseurs, perception de l’évolution de la concurrence directe et indirecte, Evolution du marché national et international,… les hypothèses normales ou basses doivent être retenues dans le business plan. Pas de volontarisme exacerbé !
Les financements et en particulier les prêts bancaires sont difficiles à obtenir. Nombreux critiquent et plus qu’avant, le rôle peu entrepreneurial des banques. En réalité les banques prêtent toujours. Les critères d’acceptation de prêts sont maintenant plus exigeants. Est-ce un mal ? Je ne crois pas. Il est vrai qu’il est laborieux de défendre son projet auprès des organismes prêteurs. Mais nous revenons à des situations de moins d’excès en terme de montages financiers. (exemple les dossiers de reprise acceptés sont moins tendus pour le remboursement de la dette senior, l’entreprise possède un fonds de roulement suffisant, la future direction peut consacrer tout son temps à l’opérationnel et non à la négociation permanente de découvert). Notre rôle de cabinet en transmission d’entreprise est d’être plus vigilant sur la capacité financière du repreneur : aborder dans la lettre d’intention le schéma de financement et faire prendre conscience au cédant et repreneur des chances de succès de son obtention est un incontournable.
Nous percevons la crise comme un accélérateur (ou un frein) brutal de notre environnement. Le monde bouge vite. Son impact est réel sur la transmission d’entreprise. Il faut prendre des décisions avec lucidité. Les chefs d’entreprise et repreneurs qui veulent combattre la crise et défendre les intérêts de leur entreprise et de leurs investissements, sont ceux qui anticipent, avancent et ne subissent pas. C’est une période source de difficultés et d’opportunités !
En tant que cabinet de conseil en transmission d’entreprises, nous avons à notre portée de nombreux outils nous permettant d’accompagner de façon optimale cédants et repreneurs dans le cadre de leur projet de reprise.
Abilways Digital propose une étude* de TNS Sofres sur le rôle des DRH dans la transformation numérique des entreprises. Il ressort que 9 salariés sur 10 considèrent que celle-ci est une opportunité pour leur société. Pour parvenir à la faire muter, les directions des ressources humaines ont un rôle à jouer. 61% des RH se déclarent confiants, et 40% impatients. Mais 40% affirment se sentir perdus, et 30% défensifs sur le sujet.
*Étude réalisée online du 25 novembre au 7 décembre 2014, pour Abilways Digital, auprès d’un échantillon de 273 salariés d’entreprises de 200 salariés et plus (108 salariés RH, 165 opérationnels). Echantillon national représentatif des entreprises de 200 salariés et plus
Accélération de start-up fintech, partenariats, investissements ou intrapreneuriat : les banques s’arment pour ne pas passer à côté du bouleversement numérique initié par le secteur.
Ces dernières année ont vu l’arrivée sur le marché de start-up innovantes s’attaquant aux activités des banques. Objectif ? Disrupter le monde bancaire et passer outre le système traditionnel. Pour ne pas payer de frais lorsque l’on effectue un virement à l’étranger ? Il y a Transferwise, valorisée plus d’un milliards de dollars. Pour se passer de toute autorité centrale et court-circuiter les banques ? Il y a le bitcoin. Pour ne pas payer de frais sur l’échange de devises ? Il y a Weeleo, en France. Pour souscrire à un prêt ? Il y a les plateformes de crowdfunding à destination des particuliers, comme Lending Club et Prêt d’Union, ou pour les PME, comme Unilend ou Finsquare. Pour placer son argent ? Il y a toutes les plateformes de crowdfunding en prêt ou en equity, et celles de crowdfunding immobilier.
Aux banques, désormais, de réagir pour ne pas laisser les jeunes pousses grignoter toutes leurs activités, jusqu’à ce que ne leur reste que le monopole sur la pure gestion du « core banking system ». En France, la plupart d’entre elles commencent à adopter des stratégies pour se rapprocher des fintech ou bien innover en interne. Objectif : enrichir la relation client et ne pas se laisser distancer.
Veille, partenariats et accélération
Etre présent dans l’écosystème tech
Pour se tenir au plus près des innovations et des dernières avancées dans le secteur, la plupart des banques commencent à mettre en place des dispositifs de veille de l’écosystème. Crédit Mutuel Arkéa, par exemple, mise sur un rôle d’animateur de l’écosystème start-up : « Nous sommes partenaires de France Digitale depuis sa création, nous sommes partenaires du West Web Festival qui se tient à Brest… », énumère Anne-Laure Navéos, en charge de la croissance externe et des partenariats. La banque a aussi noué un partenariat avec Player, le nouvel incubateur parisien d’innovation collective, ou encore avec l’Institut Open Innovation et Paris Région Lab. Elle est également membre du pôle de compétitivité Finance Innovation et organise des Hackathons avec l’école 42 depuis mai 2014.
Même stratégie du côté de BNP Paribas, qui multiplie les initiatives pour créer des liens avec les start-up de la French Tech. Depuis 2012, la banque a ouvert dans les grandes villes de France 15 pôles Innovation, des équipes spécialisées en lien avec les acteurs locaux (pôles de compétitivité, grappes d’entreprises, incubateurs…). Dernier en date : un pôle spécial fintech, qui sera lancé prochainement à Paris. « Nous y accompagneront des start-up, qu’elles soient clientes ou non de BNP Paribas », explique Myriam Beque, responsable du pôle innovation. BNP Paribas vient aussi d’inaugurer deux lieux dédiés à l’innovation, à Paris et Massy-Saclay, sur 3 000 m².
Accélérateur spécial fintech
La création d’espaces de co-working et de centres d’innovation est ainsi de plus en plus fréquente au sein des banques. La pépinière de start-up du Crédit Agricole en est un autre exemple (Découvrez le reportage photo du JDN). S’ils ne sont pas spécialisés dans les fintech, ces lieux généralistes permettent toutefois aux établissements bancaires de se trouver au cœur de l’écosystème. Mais plus rares sont les banques à sauter le pas de l’accélération. C’est par exemple le cas du britannique Barclays qui, en partenariat avec le célèbre accélérateur Techstars, a lancé deux programmes dédiés aux start-up fintech, à New York et à Londres (lire : « Barclays accelerator, l’accélérateur londonien dédié aux fintech« , du 14/04/15).
Prestation de services
C’est l’une des méthodes choisie par Crédit Mutuel Arkéa pour créer des liens avec de jeunes pousses –a fortiori, avec des fintech. « Nous sommes assez présents sur la prestation de service en marque blanche, l’accompagnement des fintech sur notre cœur de métier bancaire, explique Anne-Laure Navéos. Elles ont besoin de notre « core banking system ». Ainsi, plusieurs acteurs de paiement, comme Leetchi, s’appuient sur notre plateforme. Prêt d’Union, start-up dans laquelle nous avons investi, passe également par notre système. » Et les bénéfices sont multiples pour la banque : « Opérer de nombreux services pour les fintech, sur notre cœur de métier, nous permet de faire évoluer notre prestation. »
Si les banques investissent depuis longtemps dans des start-up de manière indirecte, via desfonds (Crédit Mutuel Arkéa est souscripteur d’Isai et Blackfin par exemple, BNP Paribas dispose actuellement de 15 millions d’euros répartis dans onze fonds d’amorçage parmi lesquels Partech Entrepreneur…), les investissements directs dans des fintech sont plus rares… Mais commencent à émerger. Crédit Mutuel Arkéa a ainsi investi dans Prêt d’Union dès son premier tour de table, ainsi que dans Linxo, application de gestion des finances personnelles. Dans le deuxième cas, ce lien stratégique a directement permis à la banque de se moderniser : l’application Fortuneo Budget s’appuie en effet sur la technologie de Linxo. « Nous avons toujours plus qu’un simple intérêt financier en tête lorsque l’on investit dans une start-up, souligne Anne-Laure Navéos. Les business doivent être adjacents et cela doit nous permettre de mettre en place de nouvelles offres. « Dans le cas de Prêt d’Union, « notre investissement a en tout cas permis, à ses débuts, de rassurer l’AMF et d’obtenir l’agrément nécessaire à son fonctionnement. »
Mais toutes les banques ne se sont pas encore lancées. « Nous investissons uniquement dans des start-up à travers des fonds d’amorçage, mais nous ne sommes pas des « sleeping partners », assure Myriam Beque, responsable du pôle innovation de BNP Paribas. Nous sommes présents pour apporter notre expertise. » Toujours est-il que les investissements directs ne sont pas à l’ordre du jour.
Rachats
Boursorama rachète Fiduceo pour améliorer l’expérience client
Que cela soit du côté BNP Paribas ou de Crédit Mutuel Arkéa, pas de rachats de fintech au compteur. « Au Crédit Mutuel, on est plutôt dans l’accompagnement, souligne Anne-Laure Navéos. On ne veut pas casser la dynamique des start-up agiles et on préfère agir via le corporate-venture ou l’investissement dans des fonds. Mais on n’exclut pas d’y arriver, à terme. » Mais Boursorama, filiale de la Société Générale, a par exemple annoncé en mars dernier le rachat de la fintech Fiduceo, spécialiste des solutions de gestion de finances personnelles en ligne. Les technologies de Fiduceo ont été intégrées à Boursorama pour améliorer l’expérience client. Au menu, par exemple, agrégation de comptes bancaires externes, coffre-fort numérique et catégorisation automatique des dépenses.
Intrapreneuriat et évènements internes
Dénicher les talents en interne pour innover au sein de la banque : c’est le but poursuivi lors de diverses initiatives destinées à développer la culture du numérique et de l’intrapreneuriat. A la Société Générale, par exemple, des évènements mélangent start-up externes et collaborateurs, pour les initier au secteur fintec : les Startups Days, durant lesquels des start-up pitchent sur un thème donné, les meetup « fintech »…. Un « think tank digital » a aussi été monté en interne pour discuter des nouvelles tendances du secteur.
Hackathon internes
Dans l’entité « Securities Services » de BNP Paribas s’est tenu en décembre dernier un hackathon de 36 heures autour de la blockchain et des crypto-monnaies, réunissant collaborateurs de la banque, consultants externes, juristes spécialisés et start-up. « Le but était d’identifier des pistes sur les impacts de la blockchain et les crypto-monnaies sur nos métiers », raconte Philippe Denis, Chief Digital Officer de BNP Paribas Securities Services. Sont nées de l’évènement l’élaboration de 14 pistes principales. « Nous allons les prioriser et voir comment on peut travailler avec les collaborateurs de l’entité et les start-up pour lancer des projets de co-création et innover au sein de BNP. » Un autre hackathon aura lieu en juin.
« L’émergence des GAFA et plus tard des fintech ne sont pas une menace mais plutôt une opportunité et l’un des moyens d’accélérer la transformation numérique du groupe, assure la Société Générale. Leur approche d’expérience client et leur agilité sont aussi une source d’inspiration pour notre groupe qui place l’innovation au cœur de son ADN depuis 150 ans. » C’est en tout cas en multipliant les contacts avec les start-up et fintech que la plupart des banques ont choisi d’aborder leur transformation numérique. « Nous sommes dans une logique d’approfondissement perpétuel de nos points de contacts avec les start-up, car nos partenariats nous apportent beaucoup d’opportunités de business », conclue Anne-Laure Navéos, de Crédit Mutuel Arkéa.
En ce début d’année 2015, les frémissements d’une reprise économique sont là, pour le moment tirés par les États-Unis et, dans une moindre mesure, l’Europe de l’Ouest. Avec la chute des cours du pétrole, la baisse du taux de change de l’euro par rapport au dollar, et des taux d’intérêt au plus bas, les exportateurs français semblent bénéficier d’une conjoncture particulièrement favorable pour redoubler de dynamisme sur les marchés étrangers. Ce qui a fait dire il y a quelques semaines à Emmanuel Macron, ministre de l’Économie, de l’industrie et du numérique, à l’ouverture de la première édition de Bercy Financements Export, une conférence consacrée aux dispositifs de financement export français : «C’est le bon moment pour prendre des risques, investir, aller à l’export ».
De fait, nombre de PME et ETI sont actuellement incitées à se doter de stratégies de développement à l’export pour booster leur croissance et l’emploi. Encore faut-il qu’elles en maîtrisent les risques.
En l’occurrence, pour les exportateurs, l’un des plus importants est le risque client : qu’un client fasse défaut sur le paiement d’une livraison et l’équilibre financier de l’entreprise peut-être atteint. A l’international, ce risque revêt deux composantes essentielles, comme le rappelle si bien Jean-Claude Asfour dans les pages qui suivent : d’abord le risque pays, et ensuite le risque commercial.
La tendance à l’amélioration est nette pour le risque commercial : les défaillances d’entreprises dans le monde ont reculé de 12 % l’an dernier (dont – 4 % en Europe), selon l’assureur-crédit Euler Hermes, et ce reflux devrait se poursuivre cette année avec un nouveau recul de 3 % anticipé. Mais il y a un bémol : dans de nombreux pays, la situation financière des entreprises, en particulier des PME, reste fragile. Un signe : les retards de paiement interentreprises n’ont cessé de s’allonger ces dernières années, passant d’une moyenne de 13,3 jours à fin juin 2013 à 14,7 jours à fin juin 2014, selon Altares.
Quant à l’évolution des risques pays, elle reste extrêmement contrastée. Au plan mondial, les impayés ont bondi de 23 % en 2014, pointait encore Euler Hermes, dopés par des incidents de paiement en hausse enregistrés en Russie (+ 161 %) et en Chine (+ 103 %). En Russie, la chute des cours du pétrole et les sanctions américaines et européennes à propos de l’Ukraine ont aggravé une situation économique qui n’était pas brillante. En Chine, l’accès au crédit des entreprises s’est restreint.
De quoi inciter les exportateurs à rester prudents dans leurs prises de risques. Et de recommander aux entrepreneurs qui commencent à se tourner vers l’export de ne jamais négliger le risque d’impayé. Heureusement, il existe des méthodes et des outils, bien connus des entreprises exportatrices performantes, qui permettent de réduire considérablement ces risques sans nuire à la dynamique du développement commercial ni aux relations instaurées avec les clients étrangers.
Le Guide de la gestion du risque client à l’international du Moci, dont c’est la quatrième édition cette année, est justement conçu pour fournir les dernières informations sur les solutions. Il s’adresse avant tout aux dirigeants d’entreprises eux-mêmes, mais aussi à leurs équipes commerciales et celles des directions financières ou de l’administration des ventes.
Qu’il s’agisse de se doter en interne d’outils de veille sur les risques pays et les risques commerciaux, de verrouiller les contrats de ventes ou de trouver de bonnes sources d’information sur les prospects, d’obtenir les meilleures solutions en termes de sécurités de paiement de la part d’assureurs-crédits ou de banquiers, de comprendre les bases des montages financiers les plus efficaces à l’international, de bien suivre le recouvrement de ses factures – avec des modèles de lettres de relance en anglais – il est conçu pour être utile à tout entrepreneur confronté aux risques de la vente à l’international, mais qui veut gagner !
Lancer une start up en Europe ne prend plus, en moyenne, que trois jours et demi et coûte 313 euros. C’est ce que révèle un rapport, récemment publié par la Commission européenne, relatifs aux progrès réalisés, en 2014 au sein de l’UE, dans la simplification des démarches administratives pour lancer une société privée à responsabilité limitée. Et en sept ans, l’amélioration est significative. En 2007, il fallait 12 jours en moyenne pour établir un start-up. Les frais s’élevaient à 485 euros.
Mais d’importantes disparités demeurent entre les Etats membres. Et, selon l’exécutif européen, la baisse de la moyenne des délais de lancement d’une société doivent essentiellement être attribués aux progrès réalisés en République tchèque ou en Suède. Quant à la diminution du coût moyen, elle s’explique par les efforts consentis par la Grèce et la Bulgarie.
Malgré ces améliorations, l’objectif fixé en 2010 par Bruxelles n’est toujours pas atteint. A l’époque, la Commission proposait, dans son acte unique pour les petites entreprises, de ramener les délais d’ouverture du SPRL à trois jours pour des frais s’élevant à 100 euros. A l’heure actuelle le Danemark, la Grèce, la Lettonie, la Roumanie, la Slovénie et le Royaume-Uni sont les seuls pays à se conformer, à la fois aux recommandations relatives à la réduction des délais et des coûts mais également à celles préconisant l’établissement de guichets uniques.
Si l’entreprise se trouve dans une situation financière précaire (Capitaux propres insuffisants, trésorerie exsangue,…) et que son secteur d’activité est plus exposé que d’autres à la crise (exemple : secteur d’activité de la sous-traitance automobile), continuer l’opération de transmission permet au chef d’entreprise en cas d’aggravation de sa situation d’avoir des opportunités de sortie à moindre frais. En effet, lorsque l’on constate la cessation de paiement, il est très difficile de trouver rapidement des repreneurs. De plus, nombreux sont ceux qui préféreront attendre le dépôt de bilan. Au contraire quand on est en relation avec des repreneurs, il est plus facile de réaliser une transmission (de sortie) quitte à baisser même très significativement le prix (exemple éviter la communication négative autour d’une déclaration de cessation de paiement et sa répercussion sur les clients, la concurrence et les fournisseurs).
brzustowski luc 
