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Ces 5 pays avancés qui résistent à la crise

22 avril 2015

Dans un paysage économique qui peine à retrouver une dynamique favorable, le groupe Coface a identifié cinq pays possédant assez d’atouts pour parvenir à accélérer leur croissance au cours de la prochaine décennie. Cette infographie dresse le bilan tel qu’il apparaît en mars 2015.

Source : http://www.coface.fr/Actualites-Publications/Publications

Allemagne, Corée du Sud, Suisse, Belgique et Pays-Bas. Tels sont, selon l’étude du Groupe Coface, les cinq économies les plus solides parmi les 23 pays avancés de l’OCDE.

Afin de les identifier, les économistes de Coface ont retenu cinq critères : la démographie, l’innovation, les inégalités de revenus, l’endettement privé et public, les performances en matière d’exportation.

Allemagne

Les dépenses en recherche et développement, soutenues essentiellement par les entreprises privées allemandes, sont à un niveau supérieur à la moyenne des pays de l’OCDE. Les systèmes de financement encouragent les petites entreprises à croître. Enfin, outre un rythme soutenu de l’évolution des exportations, le pays bénéficie d’une très forte compétitivité hors coût.

Corée du Sud

Leader sur l’électronique de qualité, la Corée du Sud réalise d’importants gains de productivité, en misant sur son fort capital innovant : un système éducatif de qualité, des dépenses publiques importantes en R&D et un grand nombre de brevets déposés. En dépit du ralentissement chinois et grâce à une technologie de pointe, c’est un territoire qui conserve un potentiel économique lié à l’export.

Suisse

La Suisse accorde une importance majeure à l’innovation et se positionne dans le domaine des biotechnologies. Son système de financement favorise l’accès au crédit bancaire pour les PME et les sources de financement en R&D sont essentiellement privées. En outre, elle dispose d’une très importante compétitivité hors prix : les entreprises suisses jouissent d’une image de marque haut de gamme, et les exportations helvétiques ont augmenté de 27% entre 2007 et 2013.

Belgique

La Belgique est l’un des pays qui souffre le moins d’inégalités parmi les pays de l’OCDE. De plus, le taux d’ouverture du territoire est parmi les plus élevés de l’OCDE : 82% du PIB. La dynamique de son commerce extérieur en fait un pays particulièrement compétitif.

Pays-Bas

Les Pays-Bas profitent d’indicateurs équilibrés et relativement positifs. Si l’endettement total du pays est relativement élevé (355% du PIB), le niveau de dette publique (78%) pourrait permettre à l’État de venir en aide au secteur privé en cas de choc de croissance. Par ailleurs, l’activité portuaire est un grand atout du pays avec Rotterdam, le premier port européen. Là encore, ce territoire bénéficie d’un taux d’ouverture parmi les premiers de l’OCDE (83% du PIB).

De la production du consentement

21 avril 2015

L’importance de l’influence dans la pratique économique à travers quelques symptômes : certains dans la tête des managers (théorie des stakeholders ou nouvel esprit du capitalisme),d ‘autres dans leur rhétorique (storytelling et Powerpoint)…

L’idée que l’influence est inséparable de l’action économique, ou, si l’on préfère qu’il est aussi important de communiquer que de produire ou de vendre n’est pas exactement nouvelle. Sans remonter aux Grecs, il est permis de rappeler

que le lobbying (le mot, ne parlons pas de la pratique) date de 1830
et les agences de publicité de 1841 (la publicité elle-même étant apparue dans le journal « la Presse » de Girardin en 1836, premier à être financé par la « réclame » et les annonces),
que les relations publiques d’entreprise (cf. Bernays)
et la communication de crise (cf.Ivy Lee) naissent autour de la première guerre mondiale (comme d’ailleurs l’idée de « guerre économique »),
que le marketing commence aux USA dans les années 1920…

La lecture de manuels de management révélera qu’il existe la communication média et hors média, les relations publiques et les relations presse, le marketing direct ou indirect, la communication financière et la communication publique, l’image de marque, la réputation et le branding, le sponsoring et le mécénat, la communication événementielle, produit, marque et corporate, la communication de crise, sensible, stratégique, d’acceptabilité…
Même si l’on peut soupçonner un peu de redondance et de magie verbale dans cette énumération, il se pourrait que la prolifération des mots accompagne l’assomption de la chose.

Du reste l’activité économique elle-même se pense de plus en plus comme une activité communicationnelle. En témoigne le succès de la notion de « partie prenante » Une partie prenante (stakeholder en anglais par opposition aux shareholders, les actionnaires), est concerné par l’activité de l’entreprise. Selon un des pionniers de cette théorie Freeman , les parties prenantes sont tous les groupes « ou individus qui peuvent affecter ou qui peuvent être affectés par la réalisation des objectifs de l’entreprise ».

D’où la très vaste acception de ce terme. Il recouvre des parties prenantes « internes » comme les employés ou le syndicats ou les actionnaires, les autorités publiques ou locales dont les décisions encadrent l’activité économique, mais aussi des associations d’usagers, de consommateurs, de riverains, de victimes, des ONG, des associations locales, des fournisseurs, des actionnaires.. Les parties prenantes peuvent donc avoir des intérêts économiques (concordants ou opposés) à la réussite de l’entreprise, mais aussi des intérêts indirects, du fait par exemple des inconvénients que l’activité de la firme a pour eux (pollution, trouble de voisinage, bénéfices pour l’économie locale..). Ou encore les parties prenantes pourraient avoir des conflits de valeur ou d’autorité (ou des rapports de coopération) avec l’entreprise.

Nous ne comptons en aucune façon discuter de cette théorie (ce pour quoi nous n’avons aucune compétence) mais souligner combien son succès est symptomatique. Il signifie que l’entreprise (ou du moins ses représentants les plus « modernes » à supposer que la notion destakeholder soit encore d’actualité quand vous lirez ceci) est vue comme un « nœud de contrats ». Elle serait comme une machine relationnelle qui doit perpétuellement agir sur les perceptions de ces « parties » et les amener à « considérer » leurs intérêts communs. Cette entreprise séductrice et négociatrice semble moins soucieuse de lutter contre la rareté (définition traditionnelle de l’économie) que de gérer des relations. Au passage, on notera combien cette notion occulte celles, bassement matérialistes, de production, de choses, de marchandise…

Cette réorientation se reflète de plus en plus dans les pratiques quotidiennes des dirigeants eux-mêmes. Ainsi, la littérature managériale s’est imprégnée de tout un vocabulaire parlant d’animation, de réseaux, de différences, de réactivité, de connexions, d’autocontrôle, de mobilisation du personnel et bien sûr de fin des hiérarchies et des rigidités. Un livre comme « le nouvel esprit du capitalisme » montre bien cette transformation du manager, autrefois exalté comme un chef énergique et performant, en une sorte de coach de ses subordonnées, toujours à l’écoute et en phase, responsabilisant et motivant, suscitant de l’enthousiasme « par projet ». Le tout bien entendu sur fond de gouvernance, culture d’entreprise et marketing écologique et éthique.

Autre indice de cette évolution des mentalités : un petit détail qui semble technique, la généralisation du Powerpoint. Ce logiciel de présentation est une véritable machine rhétorique destinée à la lecture collective (à l’écran, durant les présentations, derrière l’orateur). Nombre de critiques (notamment dans le domaine des sciences de l’éducation) lui ont reproché, outre un certain effet de fascination, de formater la pensée. Tout exposé se réduit à une quinzaine ou vingtaine de clichés (sans jeu de mots), eux-mêmes composés au maximum de quatre ou cinq slogans. L’effet « liste » remplace l’effort d’argumentation et l’exposition la critique. Dans l’univers sans contradiction de l’écran lumineux, tout s’ordonne merveilleusement tandis que le glissement des images gomme les aspérités, les nuances et les contradictions.

Comme le note Pierre d’Huy « PowerPoint n’a pas pour objet la connaissance, mais la conviction. Loin de la recherche de la vérité par le dialogue et la réfutation de la maïeutique socratique, la rhétorique se contente de son statut de machine à convaincre. N’importe quel type d’assemblage de simples vraisemblables lui convient, à condition que cet objectif soit atteint. ».

Troisième symptôme : le «storytelling». Ce terme qui peut se traduire par « art de raconter des histoires » subit lui aussi plus qu’un effet de mode. Là encore, on pourrait objecter que le procédé n’est pas neuf. L‘humanité a même commencé au stade de l’oralité par se transmettre ses connaissances et ses croyances par des récits avec des personnages, à commencer par les mythes. Par ailleurs, le fait de convaincre son auditoire par un bel exemple auquel il peut s’identifier n’est pas en soi plus criminel que celui de diriger son équipe par consensus plutôt que par engueulade ou l’habitude d’utiliser un certain logiciel de Microsoft plutôt qu’un vilain tableau noir.

Pourtant, le storytelling est maintenant totalement intégré aux pratiques révélant une sorte d’idéologie implicite : celle de l’engagement. À travers la saga d’une marque, à travers l’anecdote autobiographique (et bien sûr optimiste et porteuse d’enseignement sur la nature humaine) que raconte l’orateur dans un congrès, à travers l’exemple de l’employé ou du consommateur et les petits incidents drôles ou émouvants qui marquent son rapport à une entreprise, le message est finalement toujours le même.

C’est celui des valeurs (très vagues : l’optimisme, la persévérance, la nature…) : l’individu à travers son destin (l’auditeur est censé s’y identifier en vertu de l’universalité de la nature humaine) émeut et démontre. En arrière plan encore, cette notion que le manager doit faire partager une vision, un enthousiasme et qu’il y parvient en réactivant chez chacun des émotions fondamentales (et quelque peu primaires) par empathie.

“La France souffre d’un déficit de culture entrepreneuriale”

21 avril 2015

« L’avenir à portée de main », le livre de Philippe Hayat, est sorti le 4 avril 2015.

Entrepreneur dans l’âme, Philippe Hayat a fondé Entrepreneurs Demain !. Cet organisme fédère 40.000 entrepreneurs qui interviennent auprès d’élèves, de la sixième jusqu’à bac+8. Dans son livre “L’avenir à portée de main”, il s’adresse à la nouvelle génération. Sa vision de la relève entrepreneuriale de demain.

Dans ce livre, vous parlez de vos interventions auprès de la jeune génération, notamment dans les écoles. Comment définiriez-vous les jeunes d’aujourd’hui ?
Je les trouve très anxieux, plongés dans l’incertitude de leur avenir : un jeune actif sur quatre est au chomâge et un sur deux occupe un emploi précaire. Ils ont conscience que rien n’est jamais définitivement acquis et qu’il leur faudra certainement changer plusieurs fois de métier dans leur vie. Ils ont perdu leur insouciance et leur capacité à rêver. Mais ils ont aussi beaucoup d’énergie à revendre et ont envie de l’utiliser pour mieux s’épanouir.

Quel regard portent-ils sur l’entrepreneuriat ?
Mis à part dans les écoles de commerce, peu d’élèves connaissent l’entrepreneuriat. Il existe encore beaucoup d’idées reçues sur les patrons en France. Ils sont donc d’abord surpris lors qu’un entrepreneur vient leur raconter son expérience. Au début, ils sont très impressionnés, mais nos intervenants sont formés pour rendre l’échange interactif et ils posent très vite beaucoup de questions. Ils découvrent qu’entreprendre, c’est avant tout porter un projet à partir de ses envies, que cela permet de s’exprimer et de s’accomplir pleinement. En somme, de prendre sa vie en main !

Comment présentez-vous l’entrepreneuriat ?
Nous l’abordons au sens large : notre but est d’encourager les jeunes d’avoir l’ambition de porter un projet, que ce soit en créant ou reprenant une entreprise, ou en portant un projet au sein d’un groupe, en tant qu’intrapreneur. Nous leur expliquons bien sûr aussi les risques que l’entrepreneuriat comporte, ce dont ils n’ont pas toujours conscience.

Comment l’école peut-elle encourager l’entrepreneuriat ?
Les écoles de commerce et d’ingénieurs ont beaucoup progressé sur le sujet depuis cinq ou six ans. Il existe à présent beaucoup d’incubateurs et le statut d’étudiant entrepreneur a été créé. Les universités sont encore à la traîne sur le sujet, même s’il existe une vingtaine de “pépites”, ces infrastructures qui permettent aux étudiants d’entreprendre, elles sont encore peu développées. En France, seuls 2 à 3% des étudiants de l’enseignement supérieur montent leur entreprise, alors qu’ils représentent 30 à 40% aux Etats-Unis. Nous souffrons encore d’un fort déficit de culture entrepreneuriale. Les programmes officiels du secondaire n’intègrent pas le sujet. D’ailleurs, les enseignants et chefs d’établissements avec lesquels nous sommes en contact et qui acceptent de nous recevoir le font sur une initiative personnelle. Pour moi, rien ne remplace la force d’un témoignage.

Dans l’idéal, que faudrait-il changer en France ?
Sur les 550.000 entreprises créées chaque année, seules 1.000 dépasseront les 50 salariés à terme. La plus grande difficulté à lever est d’origine politique : il faudrait qu’un gouvernement ait le courage de prendre des mesures qui permettent aux PME de grandir.
Cela passe par une plus grande flexibilité du droit du travail et une meilleure revalorisation de la recherche, seule source pérenne d’innovation. Il faut récompenser ceux qui prennent des risques et investissent dans leur entreprise en n’alignant pas la fiscalité du capital avec la fiscalité du travail. Enfin, nous avons besoin d’une nouvelle donne entre patrons et salariés, en privilégiant la montée en compétences par la formation, et la motivation par l’accès au capital.

Business model : se positionner sur un marché structuré

21 avril 2015

En choisissant son terrain d’action, l’entrepreneur peut devenir le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence.
Eric Salomon a co-fondé et cédé plusieurs agences dans le secteur de la publicité et du marketing. Aujourd’hui, il accompagne les entrepreneurs dans leur stratégie marketing et commerciale. – DR

Entreprendre sur un marché déjà structuré nécessite de travailler son positionnement. Pour Eric Salomon, l’entrepreneur auteur de « Leader sinon rien ! », la clé est de créer sa différence propre, afin de remporter l’adhésion du client. Extrait du livre et illustration avec les concepts MYConcierge et Petit Poucet.

Extrait de « Leader sinon rien ! » d’Eric Salomon (Editions Télémaque, 2014)

Sur un marché structuré qui dispose d’un Leader de Référence, deux hypothèses se présentent.
Premièrement : se contenter d’être un challenger, qui peu ou prou, va copier les attributs technologiques ou marketing du Leader. C’est une posture dangereuse, car elle reconnaît au Leader sa primauté. Le challenger, par exemple, va tenter de convaincre le marché qu’il en fait plus que le Leader (ce sont les fameux slogans «We try harder » d’Avis ou « Nous, c’est le goût » de Quick). Mais ce type de discours permet au Leader de conserver les sous-entendus constitutifs de sa place de n°1 et ne le fait pas sortir du radar. Cette stratégie peut en plus s’avérer très onéreuse pour le challenger, qui doit se créer une désirabilité auprès des consommateurs.

Seconde possibilité, en fait, de mon point de vue, la seule… Devenir un autre Leader, un Leader de Préférence, enchoisissant son terrain d’action et en devenant le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence. MYConcierge a appliqué cette stratégie sur le marché de la conciergerie privée de luxe.

MYConcierge, le client au coeur de la stratégie

En France, ce marché est estimé à 25 millions d’euros. Ses principaux acteurs sont les services associés aux cartes bancaires très haut de gamme (Amex Centurion, Visa Infinite, Platinum MasterCard…) et plusieurs PME, dont John Paul, UUU (Ultimate Luxury for You) et enfin, MYConcierge. Yves Abitbol, le co-fondateur de MYConcierge, a choisi de se positionner sur un nouveau terrain, en faisant de l’expérience client son fil rouge. L’entreprise a donc placé la connaissance de son client au centre de sa stratégie.
Leur positionnement est totalement différent de celui de John Paul qui cherche à être le leader de référence sur l’ensemble du marché de la conciergerie avec un business modèle basé sur le volume d’abonnements.
MYConcierge est devenu un Leader de Préférence, celui du service de conciergerie le plus personnalisé possible. Chaque dossier client est qualifié à l’aide des critères les plus pointus, dossier qui permet de mieux connaître les abonnés et de leur rendre un service plus fluide et plus pertinent. Par rapport à ses concurrents qui fonctionnent à l’aide de push, MYConcierge met à disposition un seul concierge dédié, d’où le nom de l’entreprise, qui connaît son client et est donc à même de lui fournir des réponses en adéquation avec ses envies et ses goûts.
Cette stratégie de différenciation, cette très grande attention aux abonnés, qui constitue la véritable richesse de l’entreprise, porte ses fruits puisque MYConcierge a connu ces dernières années une croissance à deux chiffres.

Petit Poucet, les étudiants entrepreneurs

Tous les premiers mardis du mois, à 9h, je suis chez Petit Poucet, le premier « ouvre-boîte » étudiant. Mathias Monribot, une idée par jour, vibrionnant et lumineux, a créé cette entreprise atypique il y a une dizaine d’année, un Leader de Préférence dans le monde élargi des « incubateursinvestisseursaccélérateurs ». Il est le premier à s’être intéressé aux étudiants entrepreneurs.
Alors qu’il était encore étudiant, il monte sa première entreprise, en fait un succès et la revend. En partant de sa propre expérience, il s’intéresse au marché des entrepreneurs encore étudiants et découvre une statistique inconnue et, semble-t-il, paradoxale : le pourcentage des projets menés par ces derniers a le même taux de réussite que celui des projets lancés par des entrepreneurs déjà entrés dans la vie active. Ce secret, qu’il garda bien de divulguer, lui donna l’idée de lancer Petit Poucet, la première maison des étudiants entrepreneurs (il déteste le mot « incubateur », qu’il considère totalement inapproprié). Tous les ans a lieu un concours de projets étudiants qui reçoit des centaines de candidatures. Un Jury composé d’ex-locataires de la maison Petit Poucet qui ont réussi, et que Mathias appelle ses super-héros, sélectionne les quatre plus prometteurs.
Les heureux élus recevront de l’argent, seront logés, et accompagnés pendant quatre ans.
Sur son marché, Petit Poucet occupe depuis dix ans une position unique, un Leadership de Préférence inexpugnable, qui fait du visionnaire Mathias Monribot, la destination de tous les élèves de grandes écoles qui souhaitent monter leur entreprise, ou encore l’interlocuteur privilégié des émanations gouvernementales, comme la BPI (Banque Publique d’Investissement), qui ont comme objectif de dynamiser le terreau fertile que représente l’entreprenariat étudiant. (…)

Trouver la différence qui fera la différence

Dans tous les cas de figure, que vous vous apprêtiez à devenir Leader de Référence ou Leader de Préférence, et quelle que soit la stratégie de Leadership de votre projet, vous devez faire une proposition au marché qui vous permettra de vous hisser sur son podium.
Quelles sont les règles du jeu ? Comme dans la vie ! C’est le principe même de la relation entre deux individus, le jeu amical ou amoureux : elles se basent sur le sentiment d’une adéquation entre un émetteur et un récepteur, entre la proposition du produit/service et l’envie/besoin de l’individu.
Bien entendu, si ce n’était que cela, ce serait presque trop simple. Il suffirait de comprendre l’attente d’un individu pour y répondre. Ce serait compter sans l’existence de la concurrence. La question subsidiaire mais d’importance qui se pose est donc : comment se démarquer ? C’est ici qu’intervient la différence qui fondera la préférence de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes.

Cette différence doit à la fois correspondre aux valeurs que la marque souhaite mettre en avant et aux goûts et besoins de l’individu. Associée à la qualité et la pertinence de l’offre faite par la marque, elle va contribuer à construire un pont mental entre le produit/service et le futur client. Comment se démarquer à travers une différence qui fonde le choix de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes ?

Première règle intangible, que la société existe déjà ou qu’elle soit en phase de lancement, la différenciation doit se concevoir sur un socle de vérité, elle doit refléter l’ « ADN » de l’entreprise.
Dans le cas où la société existe déjà, cette vérité peut se trouver dans son patrimoine : son histoire, ses inventeurs, ses équipes, son image auprès du grand public, ses produits, son service après-vente… C’est une richesse unique qu’il faut savoir entretenir et surtout ne pas trahir. Lorsque je conseillais les chefs d’entreprise pour gérer la communication de leurs marques et de leurs produits, j’ai toujours eu un principe éthique, mais aussi très pragmatique : la publicité, c’est de la réalité bien dite (c’est une phrase que j’ai empruntée au groupe publicitaire Mc Cann). Avant même de parler de communication, le choix de la différenciation se fait sur ce même critère.
On ne ment pas à ses clients ou à ses prospects. À l’heure d’Internet qui sert de caisse de résonance aux associations de consommateurs et aux ONG, ce principe est encore plus vrai

Quelle définition de l’innovation ?

21 avril 2015

Le concept d’innovation, nous l’avons vu, a beaucoup évolué au cours de l’histoire. La littérature est abondante, en particulier depuis l’après guerre, pour essayer de cerner cette notion et de lui donner une définition. Les différents essais de définitions recensés permettent d’ailleurs de comprendre les évolutions dans la compréhension et la conceptualisation de ce phénomène.

Quelques définitions célèbres

Manuel d’Oslo (1ère version en 1992)

On entend par innovation technologique de produit, la mise au point/commercialisation d’un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou améliorés. Par innovation technologique de procédé, on entend la mise au point/adoption de méthodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement améliorées. Elle peut faire intervenir des changements affectant – séparément ou simultanément- les matériels, les ressources humaines ou les méthodes de travail.

Manuel de Frascati (suite conférence de 1963!, dernière version 2002)

L’innovation peut être considérée comme la transformation d’une idée en un produit nouveau ou amélioré introduit sur le marché, ou un procédé opérationnel nouveau ou amélioré utilisé dans l’industrie ou dans le commerce, ou en une nouvelle démarche à l’égard d’un service social.

Innobarometre

L’innovation recouvre un large éventail d’activités destiné à améliorer la performance des entreprises. Cela comprend le développement d’un nouveau ou sensiblement amélioré produit, service, circuit de distribution, processus de fabrication, d’une méthode de vente ou d’une méthode d’organisation.

Définition de l’OCDE

L’innovation se définit comme l’ensemble des démarches scientifiques, technologiques, organisationnelles, financières et commerciales qui aboutissent, ou sont censées aboutir, à la réalisation de produits ou procédés technologiquement nouveaux ou améliorés.

Alors, quelle définition garder ?

Le réseau J’innove en Nord-Pas de Calais propose une définition simple : innover c’est produire quelque chose de nouveau sur une zone géographique donnée, permettant de créer un avantage concurrentiel durable et générateur de profits.

L’intelligence collective au service de l’innovation

21 avril 2015

Il n’est plus possible d’innover sans s’appuyer sur l’intelligence collective

Lors de ma visite récente au salon WaveLille, je suis tombé sur une infographie résumant les différents mouvements / tendances qui participent à « l’ingéniosité collective ». Je me suis permis d’en reprendre les principaux éléments pour vous les présenter, tant les mouvements identifiés ont un lien évident avec l’innovation.

Plusieurs tendances contribuent donc actuellement au renforcement de l’intelligence / l’ingéniosité collective:

le mouvement des makers
la co-création
l’économie inclusive
l’économie circulaire
l’économie du partage

Le mouvement des makers

Déjà évoqué , le mouvement des makers est parfois confondu avec le « Do it yourself ». Si on peut associer la formule « Do it yourself » au bricolage ou à la débrouillardise, ce mouvement va plus loin et ses racines sont anciennes. En bref, il concerne toutes les activités où l’on n’est pas seulement spectateur ou consommateur. Il s’agit d’échanger ses connaissances, sa culture, son information, de débattre et de décider de façon collaborative et distribuée (ex : Wikipédia). Il s’agit également de participer au recyclage (consumériste, technologique ou culturel), d’auto-éditer des livres, des magazines ou des bandes dessinées. On intègre aussi dans ce mouvement la création artisanale comme le tricot, la couture, les bijoux faits à la main, la céramique, … et, en informatique, les logiciels libres, ou le hack. L’apparition un peu partout de fab labs permet à tout un chacun de participer plus facilement au mouvement « do it yourself ».

Le « bio-hacking » est parfois appelé « biologie participative » désigne une approche de la biologie non liée aux laboratoires académiques ou industriels. Il exprime l’expérimentation, en particulier sur les propriétés de l’ADN et d’autres aspects de la génétique, dans le cadre ou en dehors du cadre académique, gouvernemental ou des laboratoires. Les bio-hackers sont comparables aux hackers informatiques dans leur approche ouverte de leur champ d’étude

Enfin, on peut attacher le « crowdfunding » (voir cet article) à cette tendance car elle permet à un individu de s’appuyer sur le grand public pour le financement de ses projets. C’est un exemple tout à fait frappant de ce qu’est « l’intelligence collective ».

La co-création

On range dans cette catégorie tout ce qui permet d’impliquer les utilisateurs ou les clients dans le processus de création des produits ou des services.

Outre l’hybridation de la chaine de valeur où entreprises et acteurs sociaux collaborent pour créer plus de valeur, on peut ici penser à la « Mass Cutomization » où une entreprise donne les moyens à ses clients de personnaliser un produit ou un service afin que celui-ci devienne le plus unique possible. Mais les phénomènes les plus marquants dans ce domaines ont été ces dernières années « l’open source » et la le« crowdsourcing ». L’Open Source a profondément modifié la façon dont le développement informatique est envisagé et les solutions Open Source ¹concurrencent depuis longtemps les solutions dites propriétaires.

Le « crowdsourcing », ou externalisation ouverte ou production participative, est l’utilisation de la créativité, de l’intelligence et du savoir-faire d’un grand nombre de personnes (intelligence collective) pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.

L’économie inclusive

L’Union Européenne a demandé à toutes les régions en Europe d’élaborer des stratégies de recherche et d’innovation qui soient « inclusives », c’est-à-dire qui s’appliquent à « n’exclure personne » des bienfaits du progrès et du développement économique. Plus facile à dire qu’à faire. Parmi les tendances au niveau mondial qui semblent s’inscrire dans cette volonté, on peut citer « l’entrepreneuriat social » ou le« conscious capitalism » (qui pour l’instant ne me convainquent pas vraiment et ressemblent plus à du « social washing » d’entrepreneurs ou de grosses entreprises dont la richesse indécente finit par nuire aux affaires).

Les mouvements « Jugaad » et « Frugal » partent des contraintes auxquelles sont confrontées les populations, dont les plus pauvres, pour trouver des solutions innovantes à leurs besoins. Le processus d’innovation frugale amène à réduire la complexité et le coût de la chaîne de réalisation et de la solution créée dans un contexte où l’innovateur a généralement peu de moyens et où ses solutions doivent pouvoir adresser un marchéBottom of the Pyramid. La solution créée est épurée à son maximum pour répondre précisément au besoin sans concession sur ce dernier et sans ajout superflu. Cette simplicité de solution permet à l’innovateur de diminuer ses coûts, ainsi ses prix, pour finalement rendre sa solution accessible sur un marché pour lequel les solutions occidentales sophistiquées sont souvent inabordables. L’implémentation et les moyens de réalisation doivent être allégés et les plus efficaces possibles, d’une part pour diminuer coûts et prix, d’autre part car les moyens à disposition de l’innovateur frugal sont généralement réduits. Ceci nécessite d’avoir connaissance des besoins réels des consommateurs et de partir de cette connaissance pour innover.

L’économie circulaire

L’économie circulaire est une expression générique désignant un concept économique qui s’inscrit dans le cadre du développement durable et qui s’inspire notamment des notions d’économie verte, d’économie de l’usage ou de l’économie de la fonctionnalité, de l’économie de la performance et de l’écologie industrielle (laquelle veut que le déchet d’une industrie soit recyclé en matière première d’une autre industrie ou de la même). Elle s’appuie sur l’intelligence collective (« éco-innovation », « crade to cradle », « biomimetics », …) et son objectif est de produire des biens et services tout en limitant fortement la consommation et le gaspillage des matières premières, et des sources d’énergies non renouvelables.

L’économie du partage

L’intelligence collective se manifeste également dans les phénomènes de consommation collaborative. AirBnB, Uber, blablacar, partage d’espaces de stockage, de nos bibliothèques, d’appareils de bricolage, … l’économie du partage semble devoir révolutionner tous nos modes consommation à court terme. Dans une tribune publiée récemment, Navi Radjou et Jaideep Prabhu affirment : « Le marché mondial des produits et services partagés devrait croître considérablement de 15 milliards de dollars aujourd’hui à 335 milliards de dollars d’ici 2025, sans nécessiter aucun investissement majeur. La Commission européenne prévoit que le partage « peer-to-peer », qui représente un stimulant pour le marché du travail en stagnation, va se transformer en élément perturbateur de l’économie. » Aussi, ils annoncent l’avènement d’une « économie modeste » qui pourrait créer des millions d’emplois et générer des milliards de dollars de profit, mais ferait de nombreux perdants au passage.

Ces perdants étant les grandes entreprises « soutenues par d’énormes budgets de R&D et par des structures organisationnelles fermées, ne sont pas conçues pour répondre aux besoins des consommateurs soucieux du coût et de l’environnement, qui cherchent plus et mieux pour moins cher ». Nous traversons donc une période de transition compliquée. Ce qui explique le succès des grandes marques de l’économie du partage, c’est une extraordinaire capacité à combiner l’excellence opérationnelle des plateformes avec une intense dimension humaine et émotionnelle de la relation entre internautes « demandeur » et « offreur » de service. C’est précisément cette combinaison qui fonde l’esprit de service aujourd’hui et qui explique le succès irréversible de l’économie du partage.

Voilà pour les principales tendances constatées dans l’émergence d’une intelligence collective rendue possible par l’évolution technologique et la conscience de plus en plus forte des enjeux environnementaux et sociaux.

« L’école 42 n’existe nulle part ailleurs. Même les Américains n’ont pas eu cette audace »

21 avril 2015

’42’ est un lieu incroyable. 900 jeunes au look identique – sweat à capuche et pantalons troués – sont rivés derrière des centaines d’iMac géants répartis sur trois salles, les fameux “clusters”.

Kwame Yamgnane, cofondateur de l’école 42

Street art et design pop, serviettes mouillées nonchalamment pendues aux rampes d’escaliers, jacuzzi sur le toit, tireuse à bière et food truck connectés. L’école 42, un bâtiment contemporain de 4 200 m2, implanté au fin fond du XVIIe arrondissement de Paris – en pleine “no-go zone”, pourrait s’alarmer la chaîne Fox News – est un lieu incroyable. 900 jeunes au look identique – sweat à capuche et pantalons troués – sont rivés derrière des centaines d’iMac géants répartis sur trois salles, les fameux “clusters”. Dans les coins de ces classes géantes, quelques bouteilles de coca et autres paquets de chips font office de décor. L’ambiance est bon enfant. Détendue.

Dans l’embrasure d’une porte, Kwame Yamgnane, le cofondateur de l’école, sourire aux lèvres, veille au grain.

Avec Xavier Niel, Nicolas Sadirac et Florian Bucher, c’est lui qui est à l’origine de la création de cette école hors normes. Un père togolais (ministre de l’Intégration sous Mitterrand), une mère bretonne, Kwame reconnaît devoir beaucoup à… Laurent Fabius. C’est en effet l’actuel ministre des Affaires étrangères qui, à partir de 1977, offre aux élèves d’EMT (éducation manuelle et technique), la possibilité d’utiliser des ordinateurs.

À l’époque en classe à Chateaulin, Kwame ne se fait pas prier et commence à coder. Il découvre alors que “la programmation n’est pas une science mais un art”. Quelques années plus tard, après un IUT d’informatique, Kwame prend la direction d’Epitech, la plus grosse école d’informatique de France. Lorsque Xavier Niel lui propose, en décembre 2012, de monter l’école 42, il ne réfléchit pas une seconde. Le pari est de taille mais “Xavier sait transmettre confiance et autonomie à ses équipes”. La réactivité est incroyable. L’école a ouvert ses portes le 15 juillet 2013.

Entretien mené par Capucine Graby

Il n’y a aucune comparaison possible avec 42. C’est une école à durée indéterminée, sans professeurs, sans cours théoriques, sans surveillants, sans partiels (ce sont les étudiants qui s’évaluent entre eux). 42, c’est aussi une école gratuite, à laquelle on peut accéder sans le bac, une école ouverte 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Un Ovni en France.

“C’est une école à durée indéterminée, sans professeurs, sans cours théoriques, sans surveillants, sans partiels (ce sont les étudiants qui s’évaluent entre eux)”

Dans le système français, 42 est une école étonnante car au lieu d’avoir des étudiants qui travaillent dans leur coin, ce sont eux qui s’évaluent entre eux. À 42, on “apprend en faisant”. Comment ça marche ? C’est très simple : des consignes apparaissent à l’écran et ensuite, c’est l’émulation collective qui prend le relais. Ça marche parce que le code est très créatif. Il n’y a pas qu’une voie pour arriver à coder.

Incontournable code

Nous changeons d’ère. De la même manière qu’en 1850, nous sommes passés de l’ère agricole à l’ère industrielle, nous entrons dans l’ère numérique. Aux États-Unis, 25 % de la croissance est tirée par le numérique. Prenez conscience que la capitalisation des Gafa (Google – Apple – Facebook – Amazon) est plus importante que celle du CAC 40 !

Aujourd’hui, on ne s’en rend pas compte, mais les téléphones, applications et sites Internet, c’est 99 % de code. Et ce code doit gagner en efficacité car il va progressivement toucher des domaines de plus en plus larges. Prenons un exemple : si un épileptique tombe dans la rue, les pompiers prennent automatiquement le relais. Ce n’est pas le fruit du hasard. Idem pour les agriculteurs professionnels qui travaillent avec des satellites pour calculer la surface du champ à labourer.

“Aujourd’hui, on ne s’en rend pas compte, mais les téléphones, applications et sites Internet, c’est 99 % de code”

Apprendre à coder va donc devenir essentiel. Il faut bien comprendre que le code, c’est quelque chose d’ouvert, ce n’est pas une science exacte. Soyons clairs : il ne faut pas que le code devienne une matière à l’école. Dans ce cas, c’est la catastrophe assurée. Non, il faut une vision transverse du code. Le code, c’est une manière de voir le monde. On peut par exemple utiliser le code pour approfondir une leçon d’histoire. L’utilisation de tableurs, qui est une forme de programmation ultra-accessible, étend vos capacités de compilation de quelques milliers de données historiques, par exemple de la Grande Guerre, pour mieux en comprendre les impacts.

Sélection drastique

Le premier round de sélection d’entrée chez 42 a lieu sur Internet. C’est un test plutôt ludique de logique. Il peut être fait à tout moment de l’année. 50 000 personnes ont tenté leur chance l’année dernière.

On ne conserve que 3 000 étudiants parmi eux. Entre juillet et septembre, ils sont alors 1 000 par mois à passer ce que l’on appelle l’épreuve de “la piscine”. Cela leur permet de se familiariser avec l’école et notre mode de fonctionnement : ils doivent résoudre une dizaine d’exercices par jour. Après cette épreuve, nous n’en conservons que 900 sur les 3 000. On ne tient quasiment aucune statistique, mais à 42, il y a 90 % d’hommes et 40 % d’étudiants qui n’ont pas le bac.

“A 42, il y a 90 % d’hommes et 40 % d’étudiants qui n’ont pas le bac”

Ensuite, leur scolarité dure entre 2 et 5 ans en fonction de leur progression.

Savoir que l’on réinsère des jeunes qui n’avaient pas trouvé leur voie est une source de fierté. Je suis content de voir que l’on fait de l’éducation populaire gratuite et que l’on redonne un avenir à certains jeunes exclus. Certains objectent que notre école n’est pas reconnue par l’État. Je leur réponds que des centaines d’étudiants ont déjà trouvé un emploi dans des entreprises françaises grâce à nous.

Exception française

42 n’existe nulle part ailleurs dans le monde. Même les Américains, considérés par beaucoup comme ultra-visionnaires, n’ont pas eu cette audace. Du coup, ils sont tous très intéressés par le concept. Tony Fadell, l’inventeur de l’iPhone, les fondateurs d’Airbnb, de Twitter ou de Netflix, tous sont venus voir, par curiosité, à quoi ressemblait l’école 42. Souvent de passage un dimanche soir, ils ont été surpris de voir des centaines d’étudiants en train de travailler à 23h un soir de week-end, d’autres prêts à dormir sur des matelas installés dans le couloir. Ils ont compris que nous pensions de manière différente pour être innovants. D’ailleurs, le patron de Netflix a distribué ses cartes de visite à nos étudiants !

“Les Américains, considérés par beaucoup comme ultra-visionnaires, n’ont pas eu cette audace. Du coup, ils sont tous très intéressés par le concept”

42 a coûté 70 millions d’euros. Non, ce n’est pas un coup de com’. Et on a souhaité lancer une école de grande envergure dès le départ pour avoir un impact fort. Sur les 6 000 développeurs qui sont formés chaque année dans l’Hexagone, 1 000 sortent de chez nous. Le bilan est honorable.

Management communautaire

Nous sommes une quarantaine à diriger cette école. Ce n’est pas une direction, c’est une communauté. Dès que l’on doit prendre une décision, on envoie un mail pour que chacun soit consulté. L’équipe pédagogique est réunie dans le “bocal”, une grande pièce en verre dans laquelle les étudiants sont invités à donner leur avis sur les programmes. Vous avez vu certains étudiants faire le ménage dans les immenses salles de cours ? Tout le monde participe à la vie de cette école. Je vais vous étonner, mais il n’y a pas de référence. On tâtonne. Mais en 2 ans, on se rend compte que notre méthode fonctionne, puisque les étudiants qui sortent trouvent du travail dans les plus grands groupes français ou internationaux.

Mixité inter-écoles

Nous développons énormément les partenariats. 30 étudiants de 42 travaillent actuellement avec 30 élèves d’HEC sur un programme de création de cinq start-up.
On a aussi créé des partenariats avec différentes écoles : les écoles de design Condé et Duperré, l’ESCP Europe, Centrale ou encore l’Institut Français de la Mode par exemple. Je suis convaincu qu’il faut rendre le travail inter-écoles obligatoire. Il faut davantage de transversalité entre les établissements. Oui, la France finira meilleure que la Silicon Valley, mais on a pris du retard, il faut être patient. Oui, dans ces conditions, 42 peut former le Bill Gates de demain, mais attention, il faut aussi être conscient que des réussites telles que Microsoft n’existeront plus demain. Aujourd’hui, les stars s’appellent Uber ou Airbnb. Ces start-up sont des innovations de rupture dans des secteurs qui sont influencés par l’informatique. C’est pour ces raisons qu’il faut mixer les cultures, et donc les écoles.

Gâchis français

La France est terriblement en retard. Et pourtant, notre potentiel numérique est colossal ! Note premier atout, c’est notre localisation géographique. Nous sommes idéalement positionnés au cœur de l’Europe. Or, le numérique se nourrit de l’innovation. Avoir la possibilité de monter des teams d’Africains autant que de Suisses ou de Suédois pour travailler sur des projets disruptifs devrait nous donner une longueur d’avance incroyable.

“Le numérique se nourrit de l’innovation. Avoir la possibilité de monter des teams d’Africains autant que de Suisses ou de Suédois pour travailler sur des projets disruptifs devrait nous donner une longueur d’avance incroyable”

Le deuxième point qui me semble important, c’est que nous avons, en France, une culture de l’innovation qui est exceptionnelle. Apple a par exemple recruté récemment Paul Deneve, l’ancien patron d’Yves Saint Laurent, pour fabriquer des vêtements connectés…

Malheureusement, on ne sait pas suffisamment intégrer ceux que l’on forme. Salomon Hykes, formé à Epitech Paris, est parti créer Docker à San Francisco. On a une incapacité à sortir des schémas classiques en termes d’éducation et de pression sociale.

Bombe à retardement

À 42, nous avons un effectif de seulement 10 % de filles. Je crois que c’est à la fois culturel et occidental, car ce n’est pas le cas dans certains pays d’Asie comme la Chine ou la Thaïlande. C’est un immense problème pour deux raisons : d’abord, le monde dans lequel nous vivons a besoin de gens qui pensent différemment. Avoir aussi peu de femmes dans ces métiers explique par exemple que la e-santé émerge aussi peu. Deuxième point, on fabrique une société d’exclusion pour demain. Les femmes ne pourront jamais diriger les grands groupes dans 10 ou 20 ans si elles ne savent pas coder ! C’est une bombe à retardement.

ALGORITHMES PLUS FORTS QUE L’INSTINCT ?

21 avril 2015

DU BIG DATA DANS LES RH : LES

EN DATA. Les algorithmes seraient plus efficaces que les hommes en matière de recrutement. C’est ce que révèle une étude de la prestigieuse Harvard Business Review. Décryptage, données à l’appui.

C’est acquis : dans le recrutement, le potentiel du « Big Data » est immense. Il permet unsourcing fin, dépassant les seuls critères du diplôme et du CV – qui démontrent leurs limites face à la rapidité avec laquelle évoluent les besoins en talents des entreprises. Le magazine HR Zone explique que « le Big data s’impose [déjà] comme un puissant outil pour pourvoir des postes hautement qualifiés. »

Certains sont sceptiques, comme l’illustre l’image – et l’article – ci-dessous. Mais les pratiques d’entreprises comme Regeneron Pharmaceuticals montrent bien que les promesses du Big Data pour un recrutement « parfaitement » ciblé et efficient ne sont pas des mirages…

« Réseaux sociaux, mobile, Big Data : la révolution du recrutement aura-t-elle lieu ? »

La mayonnaise est assurément en train de prendre : McKinsey en fait sa “nouvelle frontière” depuis 2011 et Deloitte avançait, début 2013, que “60% des fortunes 1000 ont investi dans les solutions Talent Analytics”. En France, selon une étude menée par Teradata en octobre 2013, plus d’un quart (26%) des entreprises ont déjà un projet Big Data en cours.

Algorithme 1, humain 0

Une étude de la Harvard Business Review montre qu’un recruteur qui suivrait un algorithme augmenterait de 25% ses chances de faire « le bon choix » que s’il ne se fiait qu’à son expérience et son instinct.

Certes, l’échantillon de l’étude n’est pas significatif : 17 dossiers d’évaluations de candidatures ont été passés au crible par la HBR. Mais l’information n’est pas anodine quand on sait que, pour un cadre moyen, un recrutement raté coûte plus de 600 000 € à l’entreprise en moyenne…

Les résultats de cette étude sont d’autant plus saisissants que, ici, les recruteurs bénéficiaient de plus d’informations sur les candidats que l’algorithme. Le gap d’efficacité proviendrait précisément des facteurs humains : les recruteurs prendraient en compte des éléments accessoires et/ou seraient plus distraits. Morale de l’histoire, selon Brian S. Connelly de l’Université de Toronto :

« Si vous traitez uniquement les données du candidat et que vous appliquez les critères de sélection les plus objectifs, vous arriverez probablement à un meilleur recrutement. »

Ces résultats ont de quoi nous faire réfléchir, nous humains ! En ne cédant pas non plus à la techno-béatitude. Car comme le soulignait HR Zone, « même les meilleurs algorithmes ont besoin d’un encadrement humain. (…) La data n’est d’aucune utilité si elle n’est pas utilisée dans un contexte pertinent », notamment lorsque l’innovation est en ligne de mire – avec la créativité qu’elle requiert.

A suivre…

BIG DATA : FACE AU TOURBILLON DES DONNÉES, LA RH DÉSEMPARÉE ?

21 avril 2015

EN DATA. Le terme de Big Data ne serait pas compris par 56% de professionnels RH, qui n’en voient pas les implications pour leur métier et pour l’entreprise. Au risque d’éloigner la RH des fonctions stratégiques ?

Des professionnels RH dépassés par le Big Data

Le Big Data – qui consiste à créer, collecter et traiter un grand volume de données hétérogènes pour parvenir à des analyses prédictives – fait l’objet de nombreuses études sur son adoption et utilisation par et pour les entreprises. Avec un constat, récurrent : les RH ont encore du chemin à parcourir afin d’avoir une démarche Big Data active et utile pour améliorer leurs processus, notamment en matière de recrutement et de gestion des talents. Une épine dans le pied d’une RH qui se veut fonction stratégique pour l’entreprise ?

La principale raison à ce retard dans l’adoption du Big Data : les RH peineraient à comprendre leur utilité. Ici, une étude hrboss révèle que 76% des professionnels RH du continent asiatique interrogés ne voient pas à quoi pourrait bien leur servir le Big Data. Là, au Royaume-Uni, ce sont 56% de professionnels RH qui disent ne pas savoir à quoi servent les Big Data. Ce résultat issu de l’étude réalisée Talentia software auprès de professionnels seniors RH issus de divers secteurs (finance, commerce, transports, télécommunications et agro-alimentaire) est à mettre en perspective avec les bénéfices que pourrait apporter l’utilisation du Big Data dans les fonctions RH. En gardant en tête que 85% des répondants de la même étude souhaitent en effet améliorer l’engagement des employés.

Au-delà de l’entrée des Big Data dans le métier RH, une étude de SilkRoad montre aussi que77 % des professionnels RH ne sont pas convaincus du potentiel du Big Data sur les résultats de leur entreprise. Et en conséquence, moins de la moitié des organisations interrogées utilisent des données objectives sur les talents pour informer les décisions stratégiques. L’enquête réalisée auprès de 600 professionnels RH suggère que la fonction RH est écrasée par le volume des données sur les employés et peine à envisager des perspectives intéressantes grâce au Big Data qui aideront à améliorer les résultats de l’entreprise.

Pénurie de compétences analytiques dans les RH

Selon une étude réalisée par l’American Management Association auprès de 800 entreprises qui ont évalué les compétences analytiques de leur employés dans chaque fonction : les RH sont parmi les fonctions qui disposent le moins de ces compétences utiles au traitement des données.

Doit-on forcément en conclure que la RH est pour autant en retard dans l’utilisation du Big Data ? Les études précédemment mentionnées ne prouvent en tout cas pas le contraire… Le Big Data est largement présent dans l’évaluation des compétences et émerge dans l’identification et le management des talents.

Hormis les usages du Big Data et de l’analytique pour le recrutement et l’évaluation des compétences, un des aspects les plus intéressants, pour les RH, est le passage de de l’analytique vers le prédictif. Il s’agit de pouvoir prévoir les comportements des salariés et collaborateurs, notamment en établissant des corrélations entre engagement et performance, rétention et mobilité interne. De même, les RH prédictives peuvent aider à formaliser d’autres corrélations, « le coût du recrutement avec la satisfaction du client par exemple » comme le suggère Rajiv Krishnan, conseiller People & Organisation Practice chez Ernst & Young. « Cette modélisation peut s »appliquer à différents types de coefficients et prédire des points comme de quel département viennent les nouveaux leaders. »

Rendre le Big Data utile et concret pour les RH

L’enquête Global Assessment Trends Report 2013 suggère que les professionnels RH sont face à un déluge de Big Data et ne savent pas comment les mettre au service de leur objectif de gestion des talents : en 2012, environ 2,5 exabytes de données étaient produits par jour, un chiffre qui double tous les 40 mois.

Le but n’est pas de collecter toutes les données possibles et imaginables mais de comprendre ce que ces chiffres signifient et comment ils peuvent aider à la décision et à la réalisation des objectifs organisationnels et stratégiques de l’entreprise. Ce qui sous-entend de ne pas assimiler les RH « 2.0 » à des RH automatisées, sans intervention humaine… Il faut notamment poser les bonnes questions pour obtenir les données voulues en fonctions d’objectifs déterminés en amont, tout en pensant à la compatibilité des données entre elles et à leur intégration.

Certaines entreprises le prouvent néanmoins, le « Big Data RH » est déjà à l’oeuvre. Quelles leçons en tirer ?

Pour trouver et développer des talents dans le domaine des analytics, avoir le bon logiciel ne suffit pas. De là à imaginer une vague de data scientists débarquer dans la RH ? Des experts en analytics au sein de la fonction favorisent à l’évidence le développement du Big Data RH. C’est ce qu’a fait General Motors en engageant un data scientistreconnu, Mickael Arena, qui est également chargé de développer une équipe pour le groupe.
Rapprocher RH et IT, oui, mais aussi le RH du management. C’est ce que fait Google dans le projet oxygen. Démarré en 2009, ce projet avait pour but de déterminer les 8 habitudes des managers très performants, en collectant plus de 10 000 observations sur les managers parmi une centaine de variables issues d’exercices d’évaluation, de retours d’informations et d’autres rapports. Ces caractéristiques ont été par la suite intégrées aux programmes de formation et ont permis à l’entreprise d’améliorer de l’ordre de 75% les performances des managers les moins bons.
Impliquer les salariés dans la « datafication » des ressources humaines. Orange a ainsi demandé aux 1 200 top leaders et managers de synchroniser leur profil interne avec leur profil Linkedin. Le but : cartographier les ressources internes et les attentes de manière interactive et prédictive.

Suffisant, pour la RH, pour s’affirmer comme fonction majeure de la transformation numérique de l’entreprise ?

Quels sont les passeports les plus puissants ?

20 avril 2015

Vous êtes-vous déjà demandé quel pouvoir vous déteniez avec votre passeport ? Quel nombre de pays dans le monde vous pouviez visiter sans visa ? Le site Passport Index a la réponse.

Le site passportindex.org classe le passeport de chaque pays selon son « pouvoir ». Globalement, plus il ouvre la porte à de pays – sans visa ou du moins sans formalité avant le départ – plus il a de valeur. En tête arrivent… les Etats-Unis et le Royaume-Uni, dont les ressortissants ont la possibilité de découvrir 147 pays du monde sans visa ! En bas de la liste figurent… les Iles Salomon, le Myanmar (Birmanie), le Soudan du Sud, Sao Tomé-et-Principe et les Territoires palestiniens, dont les passeports ne donnent accès qu’à 28 pays sans visa. Et la France dans tout ça ? Elle est très bien placée, en deuxième position aux côtés de la Corée du Sud et de l’Allemagne. Ainsi, avec notre simple passeport, on peut faire un petit tour du monde en parcourant 145 pays – sans visa ou du moins en l’obtenant en quelques minutes à notre arrivée à l’aéroport. Cet écart incroyable nous révèle, entre autres, la disparité qui existe quant à la liberté de circulation dans le monde. Une chose est sûre, après ce site, on ne regarde plus notre passeport de la même manière…

Le passeport des Etats-Unis, le plus puissant au monde avec celui du Royaume-Uni, ouvre la porte à 147 pays sans visa.

Avec leur passeport vert, les ressortissants d’Afrique du Sud peuvent se rendre dans 84 pays sans faire de demande de visa avant le départ.

Le Myanmar est l’un des pays en bas du classement, avec un passeport « peu puissant » qui permet de visiter 28 pays sans visa.

Le site passportindex.org répertorie aussi les passeports par pays – par ordre alphabétique – par géolocalisation et même par couleur. Le rouge est le plus fréquent, suivi du bleu, du vert et du noir ! En cliquant au hasard sur un passeport, on peut aussi le regarder de plus près. Jetez un oeil à la fougère argentée qui figure sur celui de Nouvelle-Zélande, au croissant de lune et à l’étoile qui décore celui de Turquie ou encore au dromadaire entouré d’une couronne d’olivier dessiné sur celui d’Erythrée. En plus de dévoiler au grand jour le pouvoir des passeports dans le monde, ce site interactif nous permet de réviser notre géographie et de découvrir, à travers des symboles, un soupçon de la culture d’un pays. Vous pouvez contribuer au site en leur envoyant une photo de votre passeport. Celles des Iles Salomon ou de Sainte-Lucie manquent encore à l’appel…