Category Archives: Economie

Logitech se reconnecte grâce à la mobilité

Le pionnier de la souris d’ordinateur a survécu à l’effondrement du marché du PC. Dirigé « comme une start-up » par son nouveau PDG, il a su restaurer l’équilibre entre technologies et design.

Boom, les enceintes nomades de Logitech. Logitech / SDP
 Boom, les enceintes nomades de Logitech. Logitech / SDP

Un PDG qui dit du bien de ses produits, c’est classique. Un PDG qui les jette violemment par terre, c’est déjà plus original. C’est pourtant ainsi que Bracken Darrell, à la tête de Logitech depuis 2013, présente son enceinte portable baptisée Boom, pour prouver sa résistance. Incassable et multicolore, elle est aussi waterproof, vante le boss de sa voix de baryton. « Supercool », conclut-il avec son enthousiasme communicatif.

Grâce à cet Américain au teint hâlé, la multinationale suisse aux 7.000 salariés, pionnière de la souris d’ordinateur, est en passe de réussir un surprenant come-back. Après plusieurs années très difficiles, elle a renoué avec les profits et affiche sur l’exercice fiscal 2014-2015 un bénéfice en hausse de 82%, à 135 millions de dollars pour un chiffre d’affaires de 2,1 milliards de dollars. Une véritable cure de jouvence pour Logitech, fondée en 1981 dans le petit village d’Apples, près de Lausanne, par le Suisse Daniel Borel et les Italiens Pierluigi Zappacosta et Giacomo Marini.

Transformation en profondeur

A l’origine de cette mythique entreprise helvète : la souris informatique. Depuis la première version à trois boutons, la société en a vendu plus d’1 milliard, directement ou en signant des contrats avec de grands fabricants d’ordinateurs comme Hewlett-Packard ou Apple. Intimement lié au marché des PC, Logitech prend l’eau lorsque les ventes d’ordinateurs s’effondrent, à partir de 2011.

Ses tentatives de diversification dans la télévision connectée, avec la Google TV, et dans la vidéoconférence haut de gamme, en rachetant Lifesize, sont un échec. Sur l’exercice fiscal 2012-2013, les Suisses enregistrent même leur première perte opérationnelle depuis une décennie. Ces 252 millions de dollars dans le rouge sont un traumatisme après des années de croissance éperdue. Seul l’épais matelas de trésorerie permet d’éviter la catastrophe.

L’état-major de Logitech trouve alors le PDG providentiel en la personne de Bracken Darrell pour transformer l’entreprise en profondeur. Le quinquagénaire a fait ses classes chez Whirlpool et Braun, et a vécu huit ans en Europe. « Recruter Bracken Darrell, c’était un choix anormal, contesté par les analystes au début, mais j’avais besoin d’un homme de produit et de design qui comprenne le consommateur, se remémore Guerrino De Luca, actuel président du conseil d’administration et ancien PDG de Logitech. Bracken Darrell transmet de la passion et les gens le suivent de façon naturelle. »

Design visuel et technique

Peu à peu, Bracken Darrell déploie sa stratégie : « Je veux diriger Logitech comme une start-up. J’ai aplati l’organigramme et nos bureaux sont plus ouverts. » Il a décidé de donner l’exemple en s’installant sur une simple table au cœur de l’open space. Accessible pour ses salariés, il n’hésite pas à les interpeller directement par messagerie instantanée et attend qu’ils fassent de même.

L’autre leitmotiv du PDG, c’est le design, mais pas uniquement sur le plan esthétique, plutôt du côté de l’expérience utilisateur. Alors que la technologie a longtemps guidé le processus de création, de l’aveu même des ingénieurs maison, Bracken Darrell a décidé de restaurer l’équilibre. « Quand je suis arrivé, il y avait zéro designer. Nous en avons embauché pour constituer une véritable équipe », souligne-t-il, en se félicitant d’avoir réussi à faire venir, au poste de chief design officer, Alastair Curtis, un ancien du groupe finlandais Nokia issu de la même école que Jonathan Ive, le designer star d’Apple.

Enfin, le patron américain travaille à resserrer la gamme de claviers et de souris et à lancer des produits axés sur la mobilité ou le jeu vidéo. Pour cela, il réoriente les ressources : « Nous avons réduit de moitié la R&D dans les accessoires pour PC. Les deux tiers de nos investissements se concentrent sur nos nouvelles activités », précise-t-il. Avec succès : leur pochette clavier pour iPad, très colorée, ainsi que leur petite enceinte portable Boom font un carton. Entre 2013 et 2014, les ventes d’accessoires pour tablet-tes ont progressé de 44%, et celles d’enceintes nomades, sous la marque Ultimate Ears, ont enregistré une progression de 161% !

Logitech s’est également concentré sur un marché de niche : les hardcore gamers, joueurs professionnels ou amateurs passionnés, qui plébiscitent les claviers et souris ultra-rapides de la marque. Pour s’assurer de leur solidité, des « machines de torture » dans les sous-sols de Logitech à Lausanne cliquent des centaines de milliers de fois sur leurs touches. « J’étais plutôt sceptique au départ sur la division gaming, mais je dois reconnaître qu’ils ont réussi leur pari », constate Youssef Essaegh, analyste à la banque d’investissement Barclays Capital.

Liens étroits avec les start-up

Bracken Darrell n’abandonne pas pour autant son cœur d’activité. Pour s’en expliquer, il se saisit d’un stylo et se met à dessiner. « Cet arbre représente les claviers et les souris. Il donne encore des fruits mais commence à vieillir. Nous avons donc planté des arbustes, nos nouveaux secteurs en croissance, et, enfin, nous semons des graines pour plus tard. » Même sous la supplique, le jardinier en chef refusera de s’étendre sur la nature de ces graines, assurant juste que certaines sont « très prometteuses ».

Jusqu’à présent, la stratégie fonctionne. « L’intérêt et l’enthousiasme des salariés et des consommateurs sont de retour. Nous sommes redevenus la petite star de notre secteur », s’enflamme Guerrino De Luca, pour qui les ingrédients originels de Logitech, « cette combinaison unique d’ingénieurs et de rêveurs », sont toujours là. Logitech s’est d’ailleurs installé en 2010 sur le campus de l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) pour nouer des liens étroits avec les laboratoires de recherche et les start-up.

Tout n’est pas encore réglé. « Ils sont toujours très exposés à la conjoncture sur le marché des PC :  60% de leurs revenus en sont tirés », met en garde Youssef Essaegh. Mais la transition est bien entamée. Daniel Borel, le fondateur, a d’ailleurs prévu de laisser son siège au conseil d’administration en septembre. Bobo, comme l’appellent ses équipes, peut tourner la page l’esprit tranquille : Logitech est entre de bonnes mains.

Les TPE-PME face à l’économie numérique

Les chefs d’entreprises interrogés confirment leur appétence pour les nouveaux outils, valorisent leur site internet comme allié de leur développement commercial et donnent leur vision du business du futur.

Créée en 2000, Linkeo est une société française spécialisée dans la communication digitale pour les TPE-PME. Les données formant cette infographie proviennent de leur quatrième étude sur le sujet « les TPE-PME françaises face à l’économie numérique ».

Résultats :
– les entrepreneurs ont une appétence pour le numérique,
– pour générer du trafic sur leur site internet, ils font de plus en plus appel au référencement (naturel ou payant),
le site internet est vital pour une entreprise : 48% des prospects recherchent spontanément l’adresse du site internet, et 53% d’entre eux déclarent aux entreprises les avoir connu via leur site internet,
– les entrepreneurs considèrent les réseaux sociaux et le mobile comme des vecteurs de croissance.

Une espèce animale sur six menacée

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Une espèce animale sur six risque de disparaître sous les effets du réchauffement climatique si les émissions de dioxyde de carbone (CO2) se poursuivent au rythme actuel, met en garde une recherche américaine qui juge urgent d’agir. « Les résultats de cette étude suggèrent que les risques d’extinction vont s’accélérer avec la hausse des températures du globe, pour menacer jusqu’à 16% des espèces animales s’il n’y a pas de changement des politiques actuelles », souligne Mark Urban, un chercheur du département d’écologie et de biologie de l’Université du Connecticut, le principal auteur de ces travaux publiés jeudi dans la revueScience.

Ce scientifique a analysé 131 études portant sur l’impact du changement climatique sur la faune et la flore, menées dans plusieurs régions du monde et selon différentes méthodes. Il a constaté que la perte de biodiversité s’accélérait pour chaque degrés Celsius d’accroissement de la température sur le globe. Selon l’hypothèse d’une augmentation de seulement 2°C des températures mondiales d’ici la fin du siècle par rapport à l’ère pré-industrielle, qui selon la plupart des climatologues est sous-estimée, cette dernière recherche a calculé que 5,2% des espèces seraient menacées extinction, contre 2,8% actuellement.
Avec une hausse de 3°C sur la même période, ce sont 8,5% des espèces qui pourraient disparaître. Si le mercure grimpe de 4,3°C d’ici 2100, ce serait alors 16% des espèces animales qui seraient menacées.

L’auteur de cette étude a également conclu que le danger d’extinction variait selon les régions du monde, selon qu’elles sont plus ou moins affectées par le réchauffement. Dans certains pays de l’hémisphère austral, où des habitats se réduisent sans possibilité pour des animaux, comme des reptiles et des amphibiens, de se déplacer suffisamment vite, les risques de disparition sont les plus élevés: jusqu’à 23% des espèces en Amérique du Sud et 14% en Australie et en Nouvelle-Zélande seraient menacés.

Stratégies de conservation

L’Amérique du Nord et l’Europe sont les régions où le risque est le plus faible, avec 5 et 6% respectivement des espèces en danger.

« Nous avons un besoin urgent d’adopter des stratégies qui limitent le changement climatique si nous voulons éviter une accélération des extinctions animales sur la planète », plaide Mark Urban. « Nous devons aussi mieux comprendre les effets du réchauffement sur l’extinction des espèces pour permettre d’éclairer les décisions en matière de politique à suivre au international sur les coûts biologiques d’un échec à lutter contre le changement climatique et de mettre en oeuvre des stratégies de conservation pour protéger les espèces animales les plus menacées », poursuit-il.

Selon lui, 7,9% des espèces vont de toute manière disparaître à cause du réchauffement de la planète. Par ailleurs, une recherche internationale également publiée dans la revue américaine Science jeudi s’est appuyée sur une analyse de fossiles d’organismes marins couvrant 23 millions d’années pour prédire les animaux et écosystèmes des océans les plus à risque d’extinction. « Le changement climatique et les activités humaines ont un impact sur des groupes d’animaux qui sont depuis longtemps sur la planète et l’étude de leur histoire peut nous aider à mieux comprendre comment ils pourraient répondre aujourd’hui à ces nouvelles menaces », explique Seth Finnegan, professeur adjoint de biologie à l’Université de Californie à Berkeley, le principal auteur.

Grâce aux fossiles, ces chercheurs ont ainsi évalué les risques d’extinction de nombreux animaux marins, dont les requins, les baleines et les dauphins, mais aussi d’organismes plus sédentaires comme les coquillages et les coraux. Ils ont également établi une carte des zones où ces espèces sont les plus affectées par le réchauffement et autres activités humaines, concluant qu’elles se situaient pour la plupart sous les tropiques.

Dans la perspective de la conférence internationale sur le climat de Paris en décembre, le secrétaire général de l’ONU, Ban Ki-moon, a prévenu mercredi qu’il y a « très peu de temps pour éviter de graves conséquences pour la planète ». « Les données scientifiques sont claires, le climat est déjà en train de changer et l’activité humaine est la principale cause de cette évolution », a-t-il dit.

Russia’s military options in Ukraine


After the fall of Debaltseve on 19 February – four days after the ceasefire agreed in Minsk came into force – the front remained relatively calm for some time, suggesting that Russia had shifted from war to political and diplomatic efforts to destabilise Ukraine. However, the war in Ukraine has had many on and off phases, and the current phase of relative calm may not last. Russia conducted larger military manoeuvres in March 2015. Usually, such manoeuvres are a cover for troop rotations. Many formations leave the barracks; some will return after the manoeuvres, some will head for the Donbas, and others will return from Ukraine. Western intelligence finds it difficult to know who is where. Russia is trying to hide its military engagement from its public, so it cannot deploy the same formations over a long time in the war zone. The Royal United Service Institute has observed that an increasing number of Russian formations are being used to provide troops and materiel to the Donbas in order to keep the numbers of death per garrison small. The winter fighting season has ended, and if Russia wants to conduct a spring offensive with fresh troops, it needs to have put them in place during March and April. Further military escalation cannot be ruled out. Therefore, the West should not stay idle, but should consider what it can do to deter Russia from escalating the war again and what to do if deterrence fails.

The war in Ukraine has had many on and off phases, and the current phase of relative calm may not last.

The war so far

Ukraine faced a very difficult military situation after the capture of Crimea. In April 2014, Russia deployed about 150,000 soldiers on the Russian-Ukrainian border. Around half of the forces were paramilitary forces of Russia’s Ministry of the Interior and the Ministry for Emergency Situations. This showed that Russia was considering occupying Ukraine and setting up an occupation regime. The Ukrainian armed forces were at an all-time low. Of the entire Ukrainian Army (then about 41,000 men strong), not more than 6,000 were judged combat-ready. Initial mobilisation yielded no more than 10,000 additional troops. No armoured unit was able to leave the barracks, because of lack of fuel and bad maintenance. Those sent to the Donbas were in a dismal state. The supply chain was non-existent, so was resolve and discipline. Russian intelligence services were well aware of the state of Ukraine’s armed forces. They knew that victory would have been easy. However, they decided not to invade, and moreover, they never again took a similar posture on Ukraine’s borders or mobilised the paramilitary services to a meaningful extent. Today in the Donbas, Russian paramilitaries take only minor roles, such as enforcing discipline among Russian troops or repairing damaged infrastructure. Russian forces on Ukraine’s borders provide a backup for operations and train and equip Russian volunteers. But nothing suggests that Russia’s military planners again considered a full invasion of Ukraine.

The creation of voluntary forces (the so-called Maidan battalions that were later integrated in the army or national guard) and voluntary organisations that provide all kinds of services for the armed forces (food supply, spares, personnel equipment, ambulances, repair-shops, upgrades for equipment, etc.) took Russia by surprise. Ukraine proved much more resilient to military pressure than Russia expected. Furthermore, the informal structures on which the Ukrainian military effort rests, might work as well in a partisan war. If Russia’s military had pushed deep into Ukraine, it would have to fight a counter-insurgency campaign that it can hardly afford. The results of such a campaign would be uncertain. Hence Russia abandoned the idea of total war in favour of limited war. It is noteworthy that if all-out war would have too high a cost, raising the stakes of a limited war will hardly make Moscow reconsider this calculus.

After Ukraine made considerable progress in pushing back the pro-Russian separatists in the summer of 2014, threatening the existence of the People’s Republics, Russia deployed regular mechanised combat units against Ukrainian forces from August onwards. At that point, the voluntary National Guards battalions were carrying out much of the fighting on the Ukrainian side. The regular army was mostly engaged in combat-support duties. The voluntary forces were light infantry in essence and despite being highly motivated, they proved no match for regular Russian armoured formations.  The slaughter of the voluntary forces culminated in the battle of Ilovaisk, where about 5,000 Ukrainian servicemen were encircled. Aside from the lack of equipment, the loss came about because of mistakes in tactical and operational leadership.

With Russian forces advancing simultaneously in other places across the front line, Russia could have pushed much further into Ukraine, encircling Mariupol and pushing for the borders of Donetsk Oblast at least. Russia chose not to do so. It was enough to inflict a humiliating defeat at Ilovaisk and to demonstrate that Russia could at any time disrupt Ukrainian military operations in the east. After the battles of September-October 2014, the war entered a temporary cooling-off phase, used by Russia to rotate, relocate, and re-supply its troops. Due to increased defence spending, partial mobilisation, and improvements in the supply chain (particularly because many tasks of supplying the army were handed over to voluntary organisations), Ukraine was able to field many more regular army units. The winter fighting season started with the battle of Donetsk airport in January 2015.

The Ukrainian soldiers – both regular and voluntary – again showed great courage and resilience, but the battle for Donetsk airport revealed major shortcomings of the Ukrainian Army: poor coordination between armour, infantry, and artillery, as well as between formal Army and National Guard militias, faulty situation-awareness, insufficient communication of changes to the tactical situation, and again tactical as well as operative mistakes. Russia did not beat the Ukrainian forces by overwhelming them, but by outmanoeuvring them. Again, the Russian forces did not exploit their victory to penetrate further into Ukraine. The same pattern was repeated in the fight for the pocket southeast of Debaltseve. Ukrainian soldiers fought with bravery, especially in the city of Debaltseve itself, where the urban environment reduced much of the Russians’ technical and leadership advantage. But Ukraine’s forces should have been withdrawn as soon as possible; it was clear that the bulge would allow the Russian Army to encircle Ukrainian troops again. The Ukrainian withdrawal was chaotic: it was “self-organised” on the ground rather than ordered from Kyiv. The state of denial of the military and political leadership in Kyiv cast doubt on the ability of the general staff. Again, Russia was exploiting the destabilising effect of the defeat without having to govern larger parts of Ukraine on its own.

Russian military behaviour throughout the conflict suggests that the military effort is part of a destabilisation policy aimed at breaking down Kyiv’s resolve to resist Russian demands. Hence, Russia does not need to conquer large parts of Ukraine: it concentrates on inflecting humiliating defeats that come at a low cost. Russia believes that Ukraine will collapse sooner or later: politically, militarily, or economically. Politically and militarily, Moscow so far has underestimated Ukraine’s resilience. But a renewed military offensive seems likely if Ukraine proves to be economically resilient as well.

How will Russia proceed?

Calm should not be taken for granted: as long as Russia sticks to a limited and (officially) undisclosed war, it needs breaks between different phases of fighting. Russia cannot leave its units in the Donbas for very long, because disproportionate losses in the battalions would be hard to hide. So, it is rotating its brigades and battalions in the Donbas. Russia may also hope that one of the pro-Russian states in Europe – Austria, Hungary, or Greece, for example – will veto an extension of sanctions if the front stays calm.

Russia still wants to enforce its rule over Kyiv. If the war were just about the Donbas, Russia would probably have recognised the “people’s republics” as independent states. This would give Russia the opportunity to openly display its presence in the “brother-states” and consolidate its gains. However on several occasions Moscow declined to do so, indicating that the war is just another tool to force Kyiv into submission and hence will continue.

The war is another tool to force Kyiv into submission and hence will continue.

An undisclosed war means Russia must stick to a limited war, or a war of attrition. Any larger, multi-phased mechanised assault into Ukraine would reveal Russia’s direct involvement in the war to the domestic audience as well as to even the most pro-Russian foreign government. Russia would then face increased sanctions, at the least. Russian military analysts are nervous about what the United States would do in such a scenario.

A total offensive to conquer all of Ukraine seems highly unlikely. Russia probably does not have the resources to support an occupation regime all across Ukraine, buy local complicity, and fight a counterinsurgency campaign on a grand scale. A more limited option would be the conquest of Novorossiya up to the Dniepr River. This scenario would omit the probable centres of fiercest resistance and the terrain most favourable for guerrilla warfare and would increase leverage for negotiations with Ukraine on “federalisation” and “neutralisation”. However, it would also increase the costs of the Russian occupation and a counterinsurgency campaign would still be necessary. Moreover, private enterprises would likely avoid doing business in “Novorossiya” for fear of Western sanctions, so Russia would have to pump in Russian public money. Russia could not be sure that Ukraine would negotiate with Russia or that the West would not ramp up its political, military, and economic support – or even accept “West Ukraine” into NATO and the EU, as it did with West Germany. In that scenario, Russia would permanently lose the rest of Ukraine. Therefore, it will try to find a cheaper solution to destabilise Ukraine without provoking a strong Western reaction.

Russia’s most likely course of action is to conduct limited offensives against Ukrainian forces (not necessarily territory) to show Ukraine that violence will only end on Russia’s terms, and to reinforce Kyiv’s economic woes. The war has caused severe economic difficulties and continuing uncertainty about Ukraine’s future will prolong these problems. The longer the economic crisis persists, the greater will be the pressure on the government in Kyiv to find a compromise. Additionally, the West has to pump money into Ukraine because of the economic effects of war, investor uncertainty, and Russia’s trade policies towards Ukraine. Highly visible but militarily cheap victories like Debaltseve could increase frustration among the Ukrainian population, on which Russia could capitalise. Hence, limited military escalations are embedded in a policy of political subversion, trade war, financial isolation, terrorist destabilisation, and political defamation of Ukraine in the West. Russia will be flexible in using its military superiority and will take chances that arise on short notice. Discontent with Ukrainian political measures agreed at Minsk (such as the law of self-governance for the rebel areas) could be used to spark limited rebel provocations or offensives, and Russian troops will be waiting to exploit the Ukrainian response.

Russia has no intention of ending the standoff quickly. Russia knows that even if its economy is deteriorating, Ukraine’s is deteriorating faster. At some point, Russia will probably manage to stabilise its domestic economy. A rapid military victory would inflict great costs on Russia. But as long as the war continues, the costs fall on the West. If Ukraine should collapse after several years of futile Western support, it would deter the West from trying to support any further “Colour Revolution” in Russia’s near abroad.

The myth of Russian escalation dominance

Western policymakers, particularly in Western Europe, often say “there is no military solution to the conflict”. The phrase is misleading and self-defeating. All military conflicts are ended by diplomatic agreements – but the military situation dictates the terms of the agreement.  And as long as the West refrains from further engagement, Russia can pursue its own military solution.

As long as the West refrains from further engagement, Russia can pursue its own military solution.

Moreover, the idea that Russia will escalate the conflict as soon as Western lethal aid arrives in Kyiv is out of touch with reality. In Russian propaganda, Russia is already fighting a proxy war in Ukraine against NATO, the US, or a Western conspiracy. Russia does not care whether its lies are “confirmed” by the West’s actions or not. Russia refrains from total escalation because of costs, not Western behaviour. Russia’s aggressive rhetoric aims to scare off the West – the more seriously the West takes Moscow’s empty threats, the more effective they are.The problem for Moscow is that as long as the US are able to shift forces to the European continent, the West will be capable to mount a military response Russia cannot match. Russia knows that it would lose a major war with the West. But this situation would change if Russia could split the West, especially by splitting the US from Europe. And Russia knows that Western policy makers are hesitant to resort to military means – hence Russia uses military threats for intimidation. Especially nuclear threats are aimed at subverting Western unity and willingness to react to Russian aggression. Since 2008, top Russian officials have threatened to use deep nuclear strikes against selective high-value targets should the West interfere in a conflict in Russia’s immediate neighbourhood. Vladimir Putin entered this game for the first time during the annexation of Crimea, with his remarks about raising the state of alert of Russia’s nuclear weapons. In the past, aggressive rhetoric about pre-emptive use of nuclear weapons formed part of an intimidation strategy to dissuade Europe from engaging in Russia’s “sphere of influence”. But the West could escalate even a nuclear war to Russia’s disadvantage. Russia is betting that in a nuclear game of chicken, the West would back down first.

However, if Russia finds that it cannot deter the West with these kinds of threats, it will hardly escalate further. The West possesses the ultimate escalation dominance. And as long as the West is ambiguous about the support it will provide Kyiv, Russia needs to be careful about the risks it is prepared to take.

Europe’s options

The ceasefire is likely to break down once Russian troops in eastern Ukraine have rotated, reinforced, and resupplied, so the West needs to think more broadly about how to end the Russian-Ukrainian war.

One policy may be to strengthen Ukraine’s capacity to inflict costs on Russian forces – which would make it much more difficult for Russia to deny its level of involvement. Advocates of delivering lethal aid tend to forget that training and doctrine are just as important. Training of Ukrainian military personnel in the West has started begun on a small scale. The common Polish-Lithuanian-Ukrainian brigade as well as US and British training initiatives will also increase the professionalism of Ukrainian military personnel. However, training and education will need time to take effect. The defence -reform that Kyiv has been undertaking since January has so far yielded few results. Kyiv needs to understand that supplementing official state-structures with voluntary nongovernmental ones has its limits: the west for legal reasons cannot deliver heavy arms to voluntary organisations. Deep reform and lustration of the Ukrainian ministry of defence are necessary – most effectively under supervision and involvement of Western officers.

Other options are to deploy military personnel to Ukraine, either in the form of a peacekeeping force or as a unilateral measure of reassurance. The stakes for Russia could be raised further by an ambiguous guarantee for Ukraine’s sovereignty that would not embolden Kyiv to engage in offensive actions, but would threaten a Western military response to Russian aggression, similar to US guarantees to Taiwan. Such measures seem drastic now, and are probably beyond the threshold of acceptability to Western domestic audiences. But European governments in particular need to realise that the longer they refrain from effectively countering Russian aggression, the bolder Russia will become in airing and executing threats to neighbouring countries.

Focus sur la French Touch

La « French Tech » désigne tous ceux qui travaillent dans, ou pour les start-up françaises en France ou à l’étranger et qui s’engagent pour la croissance et le rayonnement international des start-up.

Ce label est porté par le Gouvernement et a vocation à mettre en valeur les initiatives des membres de la French Tech qui ont réussi et qui peuvent être reproduits.

Les objectifs poursuivis par ce label se situent à 3 niveaux :

Fédérer

Une démarche de labellisation d’écosystèmes attractifs en régions a été mise en place ; il s’agit  des « Métropoles French Tech ».

Ces écosystèmes se caractérisent par une concentration importante d’atouts favorables au développement des start-ups (culture entrepreneuriale, talents, maitrise technologique, financement, etc.)

Aujourd’hui 9 métropoles sont labellisées French Tech (Lyon, Nantes, Rennes, Aix-Marseille, Lille, Grenoble, Bordeaux, Toulouse et Montpellier).

Accélérer

Pour accélérer la croissance des start-up, des moyens sont mis à disposition :

  • Le fonds French Tech Accélération : un fonds d’investissement de 200 millions d’euros, géré par Bpifrance.
  • Le Pass French Tech : un accompagnement stratégique et opérationnel en terme de recherche de financements et de visibilité
  • La bourse French Tech : pour obtenir des fonds en vue de créer une entreprise innovante
  • Recherche publique : l’accès au site http://www.icommunity.fr

Rayonner

La promotion du label à l’international est également une composante majeure, ainsi, 15 millions d’euros sont investis pour renforcer l’attractivité de la French Tech à l’international autour de 3 volets :

  • L’émergence de French Tech Hub au sein de grandes métropoles internationales
  • Le lancement de la Plateforme d’attractivité internationale de la French Tech
  • La création du French Tech Ticket qui vise à attirer les entrepreneurs étrangers à créer leur start-up en France.

La fidélité à l’entreprise : Juste une question de rémunération ?

Le sondage effectué par les Editions Tissot et réalisé par OpinionWay est intéressant à plus d’un titre. Je voulais cependant aujourd’hui mettre en avant l’importance (ou pas) de la rémunération dans l’attraction, l’engagement et la fidélisation d’un collaborateur dans l’entreprise. Prenons ainsi cette première question : Qu’est-ce qui vous pousserait à être infidèle à votre entreprise ?
La réponse de l’augmentation salariale arrive en première position, de loin. Jusqu’ici, rien d’anormal : par temps d’incertitudes, pouvoir sécuriser le salaire est la base de la Pyramide de Maslow. Cependant, une deuxième question vient contrebalancer la première : Qu’est-ce qui vous donne le plus envie de rester fidèle à votre entreprise ?
Là, la rémunération n’arrive qu’en quatrième position. On peut imaginer que les collaborateurs ayant répondu à cette question sont au-delà des besoins de sécurité qu’ils ressentent dans leur structure. J’avais déjà exprimé, lors d’un post, les attentes implicites et explicites du collaborateur. J’ai découvert une infographie très intéressante qui fait le lien entre la Pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins pour l’engagement des salariés.
Clairement, la rémunération n’est pas le facteur principal de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise. Néanmoins, elle devrait en être la base. En effet, si l’on reprend la logique de la pyramide, avant d’en atteindre le sommet, il faut gravir les échelons un par un. Ainsi, avant d’engager votre collaborateur, il faut d’abord lui permettre de survivre (phase 1), puis de le sécuriser. L’intérêt premier du Onboarding est là.

Êtes-vous prêt pour le marché du travail du futur ?

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Il y a 10 ans, les téléphones intelligents et Facebook n’existaient pas. Il y a 20 ans, la plupart d’entre nous découvrions internet. Alors, quels seront vos principaux outils de travail dans 10 ans ? Dans 20 ans ? La majorité de ces outils ne sont pas encore inventés! De quoi sera fait le marché du travail du futur ? 

1. La montée du travail autonome. Le temps où une personne entrait à l’emploi d’une entreprise et y travaillait toute sa vie est révolu depuis longtemps. Il y a plusieurs facteurs qui favorisent la montée du travail autonome. Pensons à la volonté de concilier travail et famille, aux baby-boomers qui voudront rester partiellement actifs pendant leur retraite, à la « génération C » (comme dans connectée) qui valorise beaucoup l’entrepreneuriat. Déjà, des entreprises prévoient la montée du travail autonome et les besoins des employeurs qui voudront une place de marché pour sélectionner, évaluer et gérer tous ces fournisseurs indépendants. Des plateformes arrivent sur le marché et d’autres sont en gestation, comme celle de Guide Maestro (lancement le 1er juin 2015!). Dans quelques années, il sera plus facile que jamais de choisir ses employeurs et d’offrir ses services aux entreprises qui correspondent à nos valeurs sociales ou environnementales.

2. Le travail collaboratif virtuel. L’organisation du travail s’éloigne de plus en plus de la hiérarchie rigide pour faire place au mode collaboratif. De plus, cette collaboration est souvent virtuelle. Cela s’explique par plusieurs facteurs, notamment par l’arrivée des femmes aux postes de gestion et l’entrée sur le marché du travail d’une nouvelle génération, deux groupes qui prisent les valeurs collaboratives. Enfin, le souci de plus en plus présent de préservation de l’environnement et l’innovation technologique qui rend possible la collaboration virtuelle à peu de frais, expliquent sans doute en partie cette tendance.

3. À chacun ses applications. Les enfants d’aujourd’hui grandissent déjà dans un monde ou pullulent les applications. Ils en utilisent pour jouer, ils en utilisent à l’école. Ils voudront, une fois sur le marché du travail, utiliser des applications efficaces pour répondre à chacun des défis rencontrés sur le marché du travail. De plus en plus, ce seront les travailleurs qui choisiront et fourniront leurs outils de travail et ils créeront leurs propres applications.

4. Un marché du travail en mutation permanente. Il est terminé le temps où on allait à l’école, on apprenait un métier et on gardait la même profession toute sa vie. Dans le marché du travail du futur, l’évolution de la carrière sera constante, les gens passant graduellement d’une profession à une autre. Les travailleurs seront en constant processus d’apprentissage pour se garder à jour et pour choisir leurs tâches en fonction de leurs goûts et intérêts changeants.

5. Travailler selon ses valeurs. Pour motiver employés et collaborateurs, l’entreprise de demain devra s’intéresser à leurs buts, leurs valeurs et les aider à se développer personnellement et professionnellement. Les travailleurs de demain ne voudront pas seulement grimper les échelons dans l’entreprise mais réaliser des projets qui leur permettent de s’épanouir. Pour beaucoup de jeunes qui entrent sur le marché du travail, il est important que l’entreprise où ils iront travailler partage leurs valeurs.

Vers la mort du Design Thinking ?

Une méthodologie ancienne qui a fait ses preuves

Une méthodologie ancienne qui a fait ses preuves

Le design thinking permet de réaliser des produits ou des services « désirables par le consommateur, même s’il n’aurait jamais exprimé clairement un tel vœu, réalisables techniquement et viables économiquement », résume Véronique Hillen, directrice du département Génie industriel à l’École des ponts 1. Le design thinking est « un mode d’application des outils de conception utilisés par les designers pour résoudre une problématique d’innovation, par une approche multidisciplinaire centrée sur l’humain ». Les méthodologies du « design thinking » se retrouvent disséminés dans toutes les situations où quelque chose est conçu (nouveau produit ou service).

L’histoire du « Design Thinking »

Cette méthode qui oblige à repenser les cycles de création et de management en entreprise par le design n’est pas nouvelle puisqu’elle est née dans années 1950. FrenchWeb a récemment consacré un atelier dédié en juillet dernier : qu’est-ce que le design thinking ? L’historique ci-dessous est tiré de cet article 2 :

Les grandes dates du design thinking:

  • Années 1950: Le publicitaire américain Alex Osborn, en mettant au point la technique dubrainstorming, sensibilise le monde de l’entreprise à la pensée créative.
  • Années 1960: Création d’un premier programme inter-départemental à l’université de Stanford, la majeure de Product Design. Ce programme se veut centré sur l’humain.
  • David Kelley est le fondateur de l'agence IDEO

    1987: Peter Rowe publie son ouvrage « Design Thinking » aux presses du MIT

  • 1991: à Palo Alto David Kelley fonde l’agence de design IDEO, qui met au point un nouveau mode de résolution des problèmes. Décloisonnement, dynamisme et remises en question sont les maîtres-mots des concepteurs du «design thinking» chez Ideo.
  • 1999: Suite à un défi lancé sur la chaîne ABC News, Ideo crée un nouveau caddie de supermarché en 5 jours, en appliquant ses méthodes de résolution de problème complexe, avec l’aide de plusieurs professions: designers, médecins, logisticiens etc…
  • 2001: Ideo passe de 20 à 500 collaborateurs, et s’étend à une dizaine de sites dans le monde
  • Années 2000: Multiplication des publications, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde.
  • 2012: Création de 3 écoles de Design Thinking, aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo

Pourquoi le design thinking ?

Notre économie est désormais dominée par l’expérience, c’est ce qui explique le succès du « design thinking ». Si on schématise, la valeur est passée des produits aux services (services toutefois souvent associés à des produits et constituant une « solution globale » à des besoins clients). Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Il s’agit donc moins de concevoir un nouveau produit que de concevoir l’expérience que vit notre client en utilisant le produit que nous lui vendons.

Penser comme un designer

La démarche du design thinking peut être résumée en trois étapes-clés :

  1. Identifier une problématique et comprendre son environnement (« empathy » et « define » sur le schéma ci-dessous)
  2. Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre (« ideate »)
  3. Concevoir la forme qui incarnera ce concept (« prototype » et « test »)

Les principales étapes du processus de design thinking

Concrètement, le travail en mode design thinking s’organise autour de trois logiques :

  • Une logique de co-création : une entreprise qui met le « design thinking » au cœur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective.
  • Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture.
  • Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives.

Ces tendances se retrouvent dans toutes les pratiques actuelles des designers, comme le montre d’ailleurs l’interview de Vincent Leenhardt (agence InProcess, ancien directeur design et innovation du groupe Decathlon).

Une démarche dépassée ?

Bruce Nussbaum, un des papes de l'intelligence collective et du co-design

Un des noms les plus importants de la scène mondiale dans le domaine de l’intelligence collective, Bruce Nussbaum 3, a récemment jeté un pavé dans la marre en parlant du design thinking comme d’une « expérience ratée«  4.

Mais que reproche M. Nussbaum exactement au « design thinking » et pourquoi passe-t-il à un nouveau « cadre conceptuel » (qu’il appelle l’intelligence créative) ? Selon lui, s’il faut changer de paradigme, c’est parce que le « design thinking » a apporté à la société tout ce qu’il pouvait donner et qu’il devient maintenant nuisible parce que sclérosant. A l’origine, le « design thinking » a permis d’augmenter l’impact des designers et de libérer la créativité dans les entreprises, celles-ci accueillant favorablement ce qu’elles percevaient comme un process bien défini.

Il y a bien eu quelques réussites mais également de nombreux échecs. Ceux-ci s’expliquent parce que les entreprises ont « trop bien » intégré le « design thinking » et en ont fait un process linéaire et fermé capable de produire, au mieux, de l’innovation incrémentale. Les dirigeants ont parfois fait du « design thinking » un process comme on fait du Lean ou du 6 sigma, dans une logique d’amélioration de la performance et de l’organisation de l’entreprise.

La mise en place du design thinking en entreprise passe par une formalisation de ses principales étapes

Comme le dit Tim Brown (cabinet IDEO), les consultants qui ont promu le « design thinking » en entreprise ont espéré que la mise en œuvre de ce nouveau process produirait à lui seul de grands changements culturels et organisationnels. Mais il ne faut pas oublier que dès le départ, le « design thinking » n’a été qu’une technique permettant d’aboutir au véritable objectif : la créativité. Or le problème, c’est que pour le rendre compatible avec la « culture procédurale » des entreprises, le « design thinking » a été dépouillé du désordre, du conflit, des échecs, des émotions et des boucles de rétroaction qui sont constitutifs de la créativité. Les entreprises qui ont accepté le désordre inhérent au processus créatif sont rares et, dans la plupart des cas, le taux de succès de l’implémentation du « design thinking » a été très faible.

Le « design thinking » a eu un grand mérite cependant : il a joué un rôle fondamental pour repenser totalement la place des designers dans la société. Cantonnés auparavant à une vision limitée aux produits et à leur esthétique, ils occupent une place de plus en plus large car ils incluent l’humain dans leurs réflexions et prennent en compte de façon systématique les problèmes sociaux, économiques et environnementaux de notre temps.
Rappelons le, la promesse initiale du « design thinking » était cependant bel et bien d’apporter de lacréativité.  La créativité est un vieux concept, beaucoup plus vieux que le design, mais c’est un concept très inclusif. Si vous évoquez le « design » autour d’une table, vos interlocuteurs ont tendance à sourire et à penser « mode » ou « mobilier original. Si vous dites « design thinking », ils arrêtent généralement de sourire et cherchent à changer de sujet. Par contre, si vous parlez de « créativité », alors là leur visage s’illumine et il est presque certain qu’ils cherchent à participer à ce que vous leur proposez ensuite. Tout le monde aime la créativité car tout le monde croit qu’il est ou peut être créatif. Et c’est vrai. Les meilleurs scientifiques, sportifs, ingénieurs, entrepreneurs, artistes, ou joueurs de ‘World of Warcraft’ sont toutes des personnes créatives. Les comportements et compétences exigées par les démarches de « design thinking » sont au cœur de la créativité : être en phase avec les gens et la culture qui nous entourent, avoir l’expérience et la sagesse d’identifier les vrais problèmes et avoir la capacité d’imaginer et de mettre en œuvre des solutions.

L’avenir passe donc (toujours selon Bruce Nussbaum) par l’abandon du Design Thinking dans les entreprises en tant que process figé dont découlerait une capacité créative améliorée. Il s’agit de promouvoir selon lui l’intelligence créative, c’est à dire la capacité à aborder les problèmes d’une façon renouvelée et à concevoir des réponses originales. Il s’agit d’une approche davantage sociologique que psychologique, où la créativité émerge des activités d’un groupe plutôt que d’un individu génial ou d’étapes de mise en œuvre d’un process particulier.

Innovation : Tesla Motors lance une batterie pour transformer « l’énergie mondiale « 

Tesla Motors a dévoilé une « batterie pour domicile » destinée selon le fondateur de la société Elon Musk à changer « la totalité de l’infrastructure énergétique dans le monde ».

Prié de dire si Tesla envisageait de transformer son nom en Tesla Energy, Elon Musk s'est contenté de répondre que la société avait à présent deux adresses de courriel, teslamotors.com et teslaenergy.com. BILL PUGLIANO / GETTY IMAGES NORTH AMERICA / AFP
Prié de dire si Tesla envisageait de transformer son nom en Tesla Energy, Elon Musk s’est contenté de répondre que la société avait à présent deux adresses de courriel, teslamotors.com et teslaenergy.com
 

Le groupe californien a ainsi présenté sa batterie domestique rechargeable lithium-ion baptisée Powerwall, qui permet le stockage de l’électricité accumulée via l’énergie solaire et la régulation de son usage.

« Notre but est de changer fondamentalement la manière dont le monde utilise l’électricité (…). Le but est une transformation totale des infrastructures énergétiques de la planète », a déclaré le directeur général Elon Musk lors d’une conférence de presse donnée au studio de conception de Tesla à Hawthorne (Californie).

Vers un changement de nom ?

Prié de dire si Tesla envisageait de transformer son nom en Tesla Energy, Elon Musk s’est contenté de répondre que la société avait à présent deux adresses de courriel, teslamotors.com et teslaenergy.com.

Il a ajouté que SolarCity serait l’associé privilégié pour l’installation des matériels mais qu’il y en aurait aussi beaucoup d’autres.

Les prix de vente sont de 3.500 dollars pour des installations de 10 kWh et de 3.000 dollars pour 7 kWh.

SolarCity, leader américain de l’énergie solaire domestique par la part de marché et qui bénéficie de l’appui de Tesla, a fait savoir de son côté qu’il commençait à prendre les commandes pour ces nouveaux systèmes dès ce vendredi 1er mai, les premières installations étant prévues pour octobre.

Un chiffre d’affaires qui pourrait atteindre 4,5 milliards de dollars

Tesla pense dégager une marge brute faible mais croissante sur le segment batteries au quatrième trimestre et que ce dernier sera sans doute nettement rentable l’an prochain.

Deutsche Bank estime que les ventes de systèmes de batteries fixes de stockage d’électricité pour les ménages et les entreprises pourrait représenter jusqu’à 4,5 milliards de dollars de chiffre d’affaires pour Tesla.

Les analystes pensent que Tesla concevra de tels systèmes à partir des mêmes batteries produites pour ses véhicules électriques dans une grande usine que la société bâtit au Nevada.

Total, GE ou Siemens sur les rangs

Ces systèmes, libérés de toute énergie fossile, reposeraient sur des panneaux solaires disposés sur le toit d’une habitation générant de l’énergie pour l’ensemble des appareils électriques de la maison et permettant également la recharge des batteries d’une Tesla modèle S qui serait au garage.

L’industrie du stockage de l’électricité, que l’on valorisait à peine 200 millions de dollars en 2012, atteindrait les 19 milliards de dollars en 2017, selon le cabinet spécialisé IHS CERA.

Tesla et SolarCity ne seront pas les seuls à solliciter des subventions pour développer cette nouvelle énergie. Coda Energy, propriété du fonds d’investissement Fortress Investment, et des start-ups s’appuyant sur des sociétés telles que Total , General Electric ou encore Siemens sont en lice pour se faire une place au soleil sur ce nouveau segment.

Comment mobiliser vos équipes dans un contexte de plus en plus complexe ?

Défiances, désengagement, démobilisation, tensions se renforcent dans un contexte de crise où règnent l’incertitude, l’instabilité et la perte de repères.

Qui plus est, le monde se transforme et l’émergence du digital change également la donne : nous sommes rentrés dans un monde numérique en mutation accélérée.

Il faut remonter à la Révolution industrielle pour retrouver pareilles transformations.

Pour autant, aujourd’hui, le contexte humain est radicalement différent, bénéficiant à la fois d’un haut niveau de diplômes des salariés et d’une prégnance des moyens technologiques de nature à faciliter les interactions ainsi que l’intérêt du travail …

40% des citoyens de cette Terre communiquent entre eux via internet, on ne peut donc plus faire comme si nos cultures managériales étaient encore adaptées.

Ce contexte offre en réalité de formidables opportunités de changer les modes de fonctionnement et les pratiques managériales …

Comment faire, dans ce contexte,  pour en tirer tous les bénéfices et développer l’engagement de vos collaborateurs ?

  1. Tout d’abord, revenons aux fondamentaux :
  • Manager, c’est quoi ?

Manager c’est faire en sorte que son équipe s’engage pour atteindre ses objectifs et contribuer à la performance de l’entreprise.

Historiquement, les leviers de motivation étaient connus, comme la promotion à un rythme régulier, ou les augmentations de rémunération … qui concouraient à un équilibre des forces en présence autour d’un contrat social dont les engagements réciproques étaient clairs : fidélité et engagement en contre-partie d’une protection de l’emploi et d’une progression salariale (pour faire simple). Aujourd’hui, les salaires font parfois l’objet d’un gel au sein des entreprises en crise. Reste la professionnalisation, l’intérêt des missions et surtout votre leadership !!

  • Manager, pour quoi faire ?

Les enjeux sont énormes : les adaptations sans cesse nécessaires en entreprise, l’agilité dont il faut faire preuve pour développer la qualité de la relation client en vue d’augmenter la richesse de l’expérience client et son niveau d’enchantement, la qualité de service, le niveau des objectifs à atteindre pour faire face à la concurrence … tout cela requiert une adhésion, une implication et un engagement personnel sans précédents. L’engagement des collaborateurs aujourd’hui est indispensable.

Parallèlement, la représentation de la valeur du travail évolue : longtemps, les salariés ont cherché dans leur travail à répondre à des attentes d’intégration sociale, aujourd’hui, a fortiori avec les nouvelles générations, le travail devient un facteur de développement personnel. Les salariés cherchent à se réaliser dans leur travail et trouver les ressorts de l’engagement nécessaires à leur réalisation. Au-delà des conditions de travail, les rôles et missions et les relations interpersonnelles au travail n’ont jamais été des facteurs aussi importants à prendre en compte.

Certaines entreprises pionnières dans l’évolution des modèles managériaux, donnent la définition suivante – ou qui s’en approche – pour un manager : « un manager c’est quelqu’un qui, parce qu’il s’est développé, peut développer ses collaborateurs et parvenir à la performance »… vaste programme !

  1. Les conditions de l’engagement de vos collaborateurs

En fait, aujourd’hui on va plutôt parler de leader que de manager. Les leaders sont caractérisés par une vision profondément ancrée qui se fonde sur leur représentation intérieure du monde. Si le manager fait reposer son pouvoir et son autorité sur sa position hiérarchique dans l’organisation, le leader a, lui, la capacité d’embarquer des équipes sans avoir nécessairement besoin de cette position. Le leadership est plus que jamais essentiel en entreprise.

  • La première question à vous poser : quel type de leader suis-je donc ?

Il s’agit de vous réinterroger sur votre leadership et les conditions de sa réalisation : quelle est votre attitude face au changement ? Comment gérez-vous les conflits ? Sur quoi vous concentrez-vous ?… Voici un petit questionnaire pour aider à vous situer quand vous gérez votre entreprise ou votre équipe :

def leadership

Pourquoi est-ce important de prendre du recul sur son leadership ? Tout simplement parce qu’il influe sur vos pratiques managériales dont dépendent directement les conditions de développement de vos collaborateurs et de réalisations du service auprès du client dans une vision systémique.

En effet, il existe une relation très forte entre la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur et celle existant entre un collaborateur et un client, c’est ce qu’on appelle la symétrie des attentions. La qualité relationnelle d’un manager sert directement la qualité de la relation client. Or cette qualité relationnelle se trouve d’avantage incarnée chez un leader que chez un manager aux pratiques souvent prescriptives et contrôlantes à la fois déresponsabilisantes et sources d’inefficacité.

En fonction des défis que vous avez à relever (amélioration de la relation client, développement de la qualité de service, développement des ventes, … ) qui sont autant de stratégies qui nécessitent souvent de réinventer la relation de service, vous avez besoin de tout le monde pour y parvenir et surtout de créer les conditions pour que chacun ait envie d’aller aussi chercher le graal, dans un dynamique positive, si possible collective, où chacun a une place, un rôle à jouer.

Dans des contextes de transformations, votre positionnement va être d’autant plus déterminant et la dimension humaine de votre management d’autant plus sollicitée. Et si dimension humaine commence à bien être intégrée dans les valeurs des entreprises, il reste à l’incarner … A vous de jouer !

  • Comment créer les conditions d’engagement de vos collaborateurs ?

Il s’agit d’intégrer la dimension humaine et créer les conditions d’engagement à tous les niveaux de l’entreprise y compris pour les managers car la question de l’engagement managérial préside celle de l’engagement des collaborateurs en tant qu’acteurs porteurs du changement.

  • Développer l’engagement managérial :

Faire en sorte que les managers soient acteurs de la stratégie, des projets de transformation :

  • Des managers aux rôles et responsabilités affirmées : mettre en place une organisation en ligne avec les enjeux stratégiques. Rien ne sert d’attendre des managers qu’ils soient des business développeurs si leur quotidien est absorbé par des tâches de résolutions de problèmes en tout genre. Une nouvelle organisation peut être pertinente aux rôles et responsabilités clarifiées.
  • Un manager porteurs de sens : vous donner les moyens de bien vous approprier le sens d’une stratégie ou d’une transformation. Pour être en capacité de convaincre que la situation actuelle ne peut plus perdurer voire que son maintien conduit à un impasse (perte de parts de marché, obsolescence des moyens de production, perte d’employabilité, …), il est important que vous vous sentiez à l’aise d’expliquer pourquoi il est déterminant de changer en vous appuyant sur des éléments exogènes (une nouvelle concurrence, une nouvelle réglementation, …) et endogènes (positionnement marketing, indicateurs de performances, climat social, …). Une phase diagnostic est souvent utile à partager ensuite avec les équipes. Cette phase peut également être menée avec vos équipes directement qui se répartissent les différents volets de diagnostic. Ainsi, chacun contribue à la compréhension du sens et se l’approprie.
  • Un manager solide et crédible : Pour être en capacité d’embarquer vos équipes, bien comprendre comment chaque collaborateur est impacté concrètement par le changement : quels impacts opérationnels ? quelles conséquences, quelles traductions sur ses pratiques et quels bénéfices précis (gain de temps, conditions de travail, professionnalisation, meilleure conditions de délivrance du service au client, …) ?
  • Des managers mobilisés : devant la complexité des transformations, il devient essentiel que les managers aient la possibilité de construire leur stratégie locale, leur propre plan d’actions avec un travail préalable sur leurs marges de manœuvre.

Dans le cas d’une situation complexe, de changement, si les process et l’évolutions des organisations sont toujours des préoccupations constantes, il faut en plus bien chercher à impliquer et rendre acteurs tous les collaborateurs.

  • Chercher à responsabiliser vos collaborateurs :

Pour provoquer l’engagement, il s’agit de responsabiliser les acteurs opérationnels sur les actions concrètes à mettre en œuvre :

  • Formaliser leur rôle peut être un levier. Reconnaître au passage leur capacité d’influence et de leadership.
  • Libérer les énergies : partager le cadre, les enjeux et laisser votre équipe prendre des initiatives et rechercher des solutions en fonction de leurs contraintes.
  • Elaborer le plan d’actions avec eux, ou même comment leur action sera valorisée avec la définition d’indicateurs de mesure des résultats.
  • Installer une façon de travailler autrement car aujourd’hui ce n’est pas ce que nous faisons qui est important mais comment nous le faisons 

Plusieurs démarches existent qui convergent toutes vers une manière de « redonner » officiellement le pouvoir aux équipes ou au local. Voici quelques exemples :

  • Favoriser l’esprit d’innovation : vous pouvez créer une dynamique d’expérimentation de projets ou de solutions avant de les généraliser. Adopter la démarche du POC (Proof of Concept) emprunté au domaine informatique, qui repose sur un principe de réalisation courte et incomplète qui permet d’être agile et de laisser la part à l’innovation. Donner le droit à l’erreur. Il s’agit d’une démarche pragmatique qui permette de tester, corriger et généraliser ce qui marche.
  • La co-construction: c’est une démarche fondée sur le dialogue, le partage et la concertation avec l’ensemble des parties prenantes. Ce dispositif repose sur un cadrage, des outils, des méthodes et permet de responsabiliser tous les acteurs pour trouver les solutions les plus adaptées.

L’engagement passe par la construction d’une représentation partagée du besoin de changer (libération de la parole sur l’état des lieux, les enjeux et les actions à mener), par la mise en œuvre d’une culture de confiance et de transparence pour créer les conditions permettant la création de valeur.

Et peu à peu naît un nouveau paradigme managérial sur le principe de la pyramide inversée organisationnelle : ce n’est plus la Direction qui est seule source de changement mais tous les acteurs qui eux-mêmes peuvent apporter les solutions. Il s’agit d’appliquer l’état d’esprit start-up dans les autres entreprises avec la vitesse, l’énergie et la proximité qui les caractérisent. Ce sont les salariés qui trouvent eux-mêmes les solutions. Les managers sont dans un rôle de soutien, de délégation de la responsabilité du changement. On parle de stratégie  d’empowerment par opposition à la centralisation du pouvoir.

Lao Tseu montrait déjà que la délégation du pouvoir est un signe distinctif :

« Le chef est un véritable chef

Lorsque l’on sait à peine qu’il existe ;

Ce n’est pas un bon chef quand on lui obéit et qu’on l’acclame,

Et un chef exécrable quand on le méprise,

N’honorez pas les hommes

Et ils ne vous honoreront pas

Mais d’un bon chef qui parle peu,

Lorsque sa tâche est accomplie, sont objectif rempli,

Tous diront : « Nous avons tout fait nous-même. »

Il vous reste à cultiver ces quatre principes du dirigeant efficace selon Manfred Kets de Vries :l’espoir, l’humanité, l’humilité et l’humour ainsi que l’état d’intense mobilisation intérieure qui redonne de la vie et de l’enthousiasme.