Category Archives: Droit du travail

Quelques informations et conseils si vous songez à vous expatrier en Europe

7 Mai 2015

A l’occasion d’une semaine consacrée au travail en Europe, il m’a été suggéré de rédiger un billet sur ce thème. Vaste sujet sur lequel je dois avouer que, de prime abord, je sèche un peu. Quel angle puis-je bien choisir pour traiter cette question qui, a priori, ne m’inspire guère plus que l’histoire du curling ? Google étant mon ami, j’ai donc choisi de partir en quête d’informations intéressantes à partager avec vous, non sans avoir découvert au passage que le curling a été inventé en Ecosse (qui l’eut cru ?) et qu’il est à nouveau une discipline olympique depuis 1998. J’ai fait quelques découvertes intéressantes, dont certaines bousculent nos idées reçues.

Une fuite des cerveaux ?

L’expatriation au sein de l’Union Européenne est grandement facilitée par les dispositions communautaires sur la liberté de circulation. Il semble, à écouter le discours ambiant, que le goût de l’expatriation est en vogue en France. Outre les « 47 % des étudiants en école de commerce et 40 % des élèves en école d’ingénieurs (qui) souhaitent commencer leur carrière à l’étranger », comme le rapporte l’enquête Universum*, on redoute maintenant une fuite des cerveaux. Le recul du nombre de recrutements des jeunes cadres observé par l’Apec ces deux dernières années créé en effet un contexte favorable. D’ailleurs, selon une étude du Cabinet Deloitte publiée en 2014, « 27 % des jeunes diplômés en ¬recherche d’emploi envisagent l’expatriation pour toute la durée de leur carrière ! ».Pourtant, les véritables motivations ne semblent pas liées à la morosité du marché. Selon cette même étude, ces jeunes diplômés sont avant tout attirés par un univers culturel différent, mais aussi plus positif.

Alors, l’herbe est-elle vraiment plus verte ailleurs ? Première information intéressante, ce goût de l’expatriation ne concerne pas que les jeunes cadres français. Vous ne serez pas surpris d’apprendre que les jeunes grecs, avec un taux de chômage des moins de 25 ans à plus de 60%, sont dans une dynamique de départ nettement plus prononcée. Ils sont talonnés par les espagnols et les italiens. A l’opposé, ce sont les anglais et les allemands qui aspirent le moins à l’exode.

Quoi qu’il en soit, la qualité de l’emploi ne semble pas s’être détériorée qu’en France, comme le rappelait déjà l’enquête menée par l’institut allemand IAB en 2011, rapportée dans cet article du monde : « la probabilité pour une personne en recherche d’emploi en Europe de trouver un contrat à durée indéterminée (CDI) a chuté de 7,7 % en dix ans ».

Malgré cela, la demande semble bien réelle dans un contexte mondial où les grandes entreprises offrent des opportunités d’expatriation plus ou moins définitives. En Europe, ce sont l’Allemagne, l’Irlande, le Portugal et l’Espagne qui semblent être les pays qui ont ou auront le plus de besoins de renforts extérieurs. Ce qui est d’ailleurs en décalage avec les attentes des jeunes Français qui rêvent prioritairement de pays anglo-saxons, comme les Etats-Unis, le Canada ou le Royaume-Uni.

Partir, mais pour trouver quoi ?

Si beaucoup veulent partir, ce n’est pas pour autant qu’ils sont prêts à tout sacrifier. Une expérience internationale constitue évidemment un atout professionnel mais qui s’accompagne de certaines conditions. L’étude menée fin 2014 par l’Observatoire de la qualité de vie au travail et le CSA pose la question de la qualité de vie au travail dans différents pays d’Europe. Il en ressort que c’est aux Pays-Bas que les salariés sont les plus satisfaits de leur environnement de travail. La France arrive bonne dernière, même si 78% des sondés se déclarent globalement satisfaits.

On y apprend que les préoccupations des salariés diffèrent selon les pays. Quand la qualité de la vie au travail préoccupe prioritairement les Anglais et les Espagnols, les Allemands privilégient l’intérêt de la tâche et le salaire. Les Français, quant à eux, mettent en première place l’intérêt du travail, avant la qualité de vie et la localisation. On y découvre également que 51% des salariés suédois placent l’absence de bruit dans le trio de tête des conditions d’une bonne qualité de vie au travail. Pas sûr que de nombreux Français que je connais puissent facilement s’intégrer en Suède ! Enfin, parmi les éléments qui favorisent une bonne qualité de vie au travail, le fait de bénéficier d’un bureau fermé, plutôt que d’évoluer en open-space, ou bien le développement du télétravail sont déterminants.

Des palmarès qui n’aident guère à faire un choix

A ce jeu des études et des palmarès, nombreux sont les instituts qui nous infligent tous les ans leurs classements des entreprises où il fait bon travailler. Mais que valent réellement ces enquêtes dont la méthodologie pose souvent question ? Ainsi, pour pouvoir participer, les entreprises doivent parfois contribuer financièrement jusqu’à plusieurs milliers d’euros. On imagine assez aisément que tous les décideurs de PME n’ont pas nécessairement envie d’investir un tel budget. Notez tout de même que c’est une entreprise française (avec un nom très anglo-saxon) qui remporte l’édition 2014 du palmarès européen de l’institut Great Place to Work : Davidson Consulting.

S’il est un classement qui mérite qu’on s’y arrête, c’est celui de l’Office statistique de l’UE (Eurostat), publié fin 2014. Cette étude mesure le rapport entre la richesse créée et le nombre d’heures travaillées (c’est-à-dire la productivité horaire). Elle nous apprend que la France se place au 4ème rang européen de la productivité au travail, derrière le Luxembourg, l’Irlande et la Belgique, mais loin devant le Royaume-Uni et l’Allemagne (respectivement 10ème et 12ème de ce classement). Ce n’est d’ailleurs pas un épiphénomène puisque cette bonne place de la France est une constante. Notre pays la doit en grande partie au niveau de qualification de sa main-d’œuvre, à la bonne qualité de la recherche et à l’efficience de l’organisation du travail. Voilà une information qui va bien à l’encontre de certaines idées trop rapidement assénées sur le déclin de notre beau pays.

Il en est de même concernant les croyances, très discutées en ce mois de mai, sur la prétendue générosité de la France en termes de jours fériés et de congés payés. Cet article du Figaro nous rappelle que les Français ne sont pas les mieux lotis, ni les plus privilégiés : « Si l’Hexagone se situe dans le top 10 des jours chômés, il n’arrive qu’en 34e position pour les jours fériés » (classement de l’institut Mercer). Partir travailler en Allemagne, c’est aussi faire le deuil de 2 jours fériés et 5 jours de congés payés.

Des portails très complets pour vous aider

Au-delà de toutes ces tendances et statistiques, décider de partir reste un choix qui ne se fait pas à la légère. Il implique également d’avoir des ressources (pas seulement financières) pour faire efficacement ce grand saut. Alors si vos souhaits d’expatriation sont forts, vous pouvez commencer par visiter le site de l’EURES, le portail européen sur la mobilité de l’emploi. Pour les jeunes, le kit de la mobilité en Europe, proposé par l’Onisep sera également un bon point de départ à votre réflexion. Pour la recherche d’offres d’emploi ou d’informations sur l’emploi à l’étranger, consultez le site Pôle emploi International. Pour toutes les statistiques sur les différents pays membres de l’UE et leur situation économique, le site Eurostat et celui de l’ECDE. Le Centre d’information sur l’Europe vous sera utile pour mieux appréhender les questions européennes : revues des presses, actualités, droits et démarches, dossiers thématiques, brochures, fiches d’information.

Ces portails, renforcés par les conseils que vous pourrez trouver auprès des professionnels de la mobilité, vous permettront de passer de l’idée au projet. Identifier vos motivations, réfléchir sur vos compétences et analyser votre marché européen constituent les clefs de la réussite pour concrétiser votre projet d’expatriation. Enfin, bien mesurer sa capacité personnelle d’adaptation, ainsi que celle de ses proches, reste le meilleur moyen de prévenir l’impression de décalage avec le pays d’origine.

– See more at: http://blog-experts.cadres.apec.fr/2015/05/05/quelques-informations-et-conseils-si-vous-songez-a-vous-expatrier-en-europe/#sthash.xnUNmqtA.dpuf

Êtes-vous prêt pour le marché du travail du futur ?

2 Mai 2015

http://www.lumaxart.com

Il y a 10 ans, les téléphones intelligents et Facebook n’existaient pas. Il y a 20 ans, la plupart d’entre nous découvrions internet. Alors, quels seront vos principaux outils de travail dans 10 ans ? Dans 20 ans ? La majorité de ces outils ne sont pas encore inventés! De quoi sera fait le marché du travail du futur ?

1. La montée du travail autonome. Le temps où une personne entrait à l’emploi d’une entreprise et y travaillait toute sa vie est révolu depuis longtemps. Il y a plusieurs facteurs qui favorisent la montée du travail autonome. Pensons à la volonté de concilier travail et famille, aux baby-boomers qui voudront rester partiellement actifs pendant leur retraite, à la « génération C » (comme dans connectée) qui valorise beaucoup l’entrepreneuriat. Déjà, des entreprises prévoient la montée du travail autonome et les besoins des employeurs qui voudront une place de marché pour sélectionner, évaluer et gérer tous ces fournisseurs indépendants. Des plateformes arrivent sur le marché et d’autres sont en gestation, comme celle de Guide Maestro (lancement le 1er juin 2015!). Dans quelques années, il sera plus facile que jamais de choisir ses employeurs et d’offrir ses services aux entreprises qui correspondent à nos valeurs sociales ou environnementales.

2. Le travail collaboratif virtuel. L’organisation du travail s’éloigne de plus en plus de la hiérarchie rigide pour faire place au mode collaboratif. De plus, cette collaboration est souvent virtuelle. Cela s’explique par plusieurs facteurs, notamment par l’arrivée des femmes aux postes de gestion et l’entrée sur le marché du travail d’une nouvelle génération, deux groupes qui prisent les valeurs collaboratives. Enfin, le souci de plus en plus présent de préservation de l’environnement et l’innovation technologique qui rend possible la collaboration virtuelle à peu de frais, expliquent sans doute en partie cette tendance.

3. À chacun ses applications. Les enfants d’aujourd’hui grandissent déjà dans un monde ou pullulent les applications. Ils en utilisent pour jouer, ils en utilisent à l’école. Ils voudront, une fois sur le marché du travail, utiliser des applications efficaces pour répondre à chacun des défis rencontrés sur le marché du travail. De plus en plus, ce seront les travailleurs qui choisiront et fourniront leurs outils de travail et ils créeront leurs propres applications.

4. Un marché du travail en mutation permanente. Il est terminé le temps où on allait à l’école, on apprenait un métier et on gardait la même profession toute sa vie. Dans le marché du travail du futur, l’évolution de la carrière sera constante, les gens passant graduellement d’une profession à une autre. Les travailleurs seront en constant processus d’apprentissage pour se garder à jour et pour choisir leurs tâches en fonction de leurs goûts et intérêts changeants.

5. Travailler selon ses valeurs. Pour motiver employés et collaborateurs, l’entreprise de demain devra s’intéresser à leurs buts, leurs valeurs et les aider à se développer personnellement et professionnellement. Les travailleurs de demain ne voudront pas seulement grimper les échelons dans l’entreprise mais réaliser des projets qui leur permettent de s’épanouir. Pour beaucoup de jeunes qui entrent sur le marché du travail, il est important que l’entreprise où ils iront travailler partage leurs valeurs.

Une nouvelle approche du théâtre au service des DRH

1 Mai 2015

Un théâtre sans artifice, ni costumes, ni accessoires, qui reprend les codes institutionnels et se fond dans l’univers corporate pour mieux révéler les situations de crise larvées, et permettre aux DRH de rétablir le dialogue et l’équilibre.

Désamorcer les 4 situations RH les plus critiques en entreprise aujourd’hui

Co.Théâtre, créée en 2013 à l’initiative de trois associés pour accompagner les entreprises, répondre à leurs besoins et leurs problématiques par le théâtre, propose un concept novateur : une gamme « Extrême RH », pour s’adapter aux problématiques actuelles rencontrées par les DRH et les managers de proximité. Quatre thématiques, qui constituent des sujets tabous en entreprise, sont notamment explorées par les quelque vingt comédiens et scénaristes sur lesquels s’appuie l’entreprise.

L’illettrisme qui concerne 6% des actifs en France selon l’étude ANLCI 2013, et se traduit par une difficulté à lire, écrire ou se repérer dans l’espace ;
Les addictions à l’origine de 20% des accidents du travail et de l’absentéisme selon le baromètre 2012 de l’INPES ;
L’orientation sexuelle, qui serait le sujet le plus compliqué à aborder selon une étude MEDEF de 2014 ;
Les faits religieux, en d’autres termes l’incursion de la religion dans l’entreprise, à différencier de la religion. Le rapport 2014 de l’observatoire du fait religieux recense, parmi les éléments incriminés, la tenue vestimentaire, le comportement, les fêtes religieuses.

Les trois associés-fondateurs, Ghislain Poissonneau, Sarah Vermande et André-Jean Grenier, évoluent dans l’univers du théâtre depuis une vingtaine d’années, qu’ils ont décliné pour les entreprises privées, publiques et les administrations. Leur approche se fonde sur l’humour, parfois provocateur et dérangeant, gage de réflexions et débats approfondis avec toutes les parties prenantes, de paroles désinhibées et de réactions vertueuses où les solutions sont exprimées instinctivement, par les DRH, les managers de proximité et leurs collaborateurs. Dans le partage, sans jugement. Séquences théâtrales de dix minutes ou saynètes plus longues, tout est ciblé en fonction du contexte à décortiquer et de l’histoire à raconter, pour rétablir un dialogue équilibré en entreprise, autour des sujets à controverse.

Co.théâtraliser pour désinhiber la parole en entreprise

Co. comme Co.llaboration, Co.nourrir, Co.eur, Co.médien, Co.mpagnie, Co.construire et juste Co.nstruire parfois, Co.mprendre, ou encore Co.mment se nourrir les uns les autres ? Un Co. point d’interrogation dont la méthode permet la mise en œuvre concrète de solutions pragmatiques et immédiates, par les entreprises et leurs collaborateurs eux-mêmes. Des solutions qui font Co.nsensus, entre DRH, managers de proximité et collaborateurs. Le théâtre apporte ce recul nécessaire, ce miroir des maux et des mots qui gangrènent les organisations. Le théâtre comme révélateur, catalyseur, cristallisateur, à la fois Nô, qui psalmodie et mérite d’être initié à certains codes pour l’appréhender, et Kabuki, populaire et citadin. À la fois littéraire, journalistique, et classique. Co.Théâtre vivant, sous toutes ses formes, fait d’ombres et de lumières, pour se calquer à chaque société, son unicité, son ADN, ses différences qui constituent, in fine, ses atouts.

Au service des DRH et managers de proximité

Co.Théâtre dispose d’une offre catalogue récurrente (#QVT, #management, #diversité, #handicap, #égalité) ou sur-mesure et s’adapte véritablement à la problématique présentée par chaque entreprise qui lui accorde sa confiance, et à présent développe cette nouvelle gamme #extrêmeRH. La spécificité de l’entreprise ? N’avoir recours à aucun artifice, ni costume ni accessoire, pour se fondre dans l’univers corporate, en adopter ses codes, y compris le non verbal et ses silences, et traduire les comportements, ce qu’ils révèlent. La démarche permet d’évoluer vers un vivre-ensemble exemplaire, empreint de civisme et de vérité, décloisonné. Leur signature est éloquente : Vivre en Co.mmun cette expérience hors du co.mmun. Ils questionnent, débattent, rendent visibles et lisibles certains handicaps insidieux, cachés, comme le diabète ou la surdité, ouvrent des perspectives, font appel à l’émotionnel et au ressenti, rappellent tout en nuances certains points législatifs, créent une dynamique, revisitent les valeurs et la culture de l’entreprise et leur appropriation par chacun de ses acteurs. Car chaque individu à son rôle à jouer, doit les incarner à sa manière pour qu’il y ait Co.mmunion.

Pour en savoir davantage, consultez le site internet de Co.Théâtre, contactez l’entreprise via LinkedIn ouViadeo, et consultez la vidéo de la baronne Armance de Fleurville, qui introduit la plupart des séquences pour désamorcer toute théâtralité justement

Une approche différente et efficace du théâtre en entreprise. La spécificité réside dans ces courtes mises en scène intégrées à l’écosystème institutionnel, scénarisées à partir de cas concrets avec les DRH et managers de proximité, pour que les collaborateurs eux-mêmes interagissent et trouvent des éléments de réponse aux conflits identifiés.

Ressources Humaines : où êtes-vous ?

29 avril 2015

La plupart des observateurs sont d’accord pour estimer que nous vivons actuellement l’une des plus grandes révolutions sociétales liées au développement des technologies numériques.

Car cette fois, au-delà des outils nouveaux, ce sont nos comportements qui changent et notre manière de travailler.

Nous passons d’un modèle XIX ème siècle où les employés étaient rémunérés en fonction d’un certain nombre d’heures passées sur leur lieu de travail à un modèle où ils seront rémunérés à la tâche.

Car le constat est sans appel. Les technologies modernes, dont les outils de collaboration qui s’implantent dans l’entreprise, n’ont qu’un objectif : faciliter les liens virtuels entre l’employé et l’entreprise et lui permettre de travailler quel que soit le lieu où il se trouve et l’équipement dont il dispose.

C’est un ordre nouveau qui s’instaure dont nous pouvons imaginer, sans trop de risque d’erreur, ce que seront ses fondements (sans choquer ni inquiéter) :

– La règle du multi-employeur dominera, chaque salarié pouvant collaborer avec plusieurs entreprises
– La rémunération se fera sur la base des tâches à effectuer, avec probablement un plancher minimum de rémunération, négociable au cas par cas…et une amplitude plus ou moins grande, selon les pays
– Les contrats définitifs, sans durée préétablie, seront souvent interdits, au mieux seront l’exception et tout dépendra ici de l’existence ou non d’un cadre légal de négociation
– Le télétravail ou « work at home » dominera, chaque employé pouvant négocier un pourcentage de présence dans l’entreprise, sans pour autant bénéficier d’un bureau fixe
– Globalement les entreprises disposeront de moins de bureaux ou de boxes dans un espace ouvert que d’employés et sauf cas particulier, la règle du « FI » : First In, s’appliquera, chacun occupant un espace en fonction des disponibilités ponctuelles
– Les contrats de travail s’affranchiront des frontières, ce qui posera de gros problèmes aux pays dont la législation est très protectrice, tant des points de vue employeur qu’employé
– Le salarié « multi-carte » sera amené à se prendre en charge au même titre qu’une entreprise et devra gérer certains de ses aspects sociaux personnels : retraite, protection maladie, formation, etc
– Pour habituer les personnels à cette nouvelle répartition des responsabilités, le concept de création d’entreprise sera rendu obligatoire dans les cursus de formation, quel que soit les spécialités, le stage étant complémenté par une création réelle, histoire d’habituer les salariés-entrepreneurs aux problèmes de clients, de facturation, de chiffre d’affaire, de bénéfices, de contraintes légales, etc
– Le travail étant lié aux moyens de communication, il s’implantera une sorte de « loyer mensuel de communication », évalué entre 100 et 150 $, par salarié, qui lui garantira des conditions de travail optimales, de la même manière qu’il a besoin d’une voiture aujourd’hui pour se rendre chez ses clients ou au siège de l’entreprise
– L’anglais dominera, y compris dans les pays conservateurs comme la France et l’Allemagne
– Les contrats individuels de travail seront établis sur de nouvelles bases, qui tiendront compte du stress nouveau et de la disponibilité 7/24 quasi inévitable des collaborateurs

Et pour le TI, que va-t-il se passer ?

Le premier constat à faire est celui de la quasi absence des Ressources Humaines, dans un débat qui pourtant est essentiel.

Nos métiers vont changer, certains vont disparaître et d’autres vont apparaître.

Mais manifestement cela ne semble pas beaucoup les perturber, sauf exceptions qui confirment la règle.

Les RH continuent de boire du thé, font former des personnels sur des technologies appelées à disparaître, ignorent ceux pour lesquels il faut se préparer : « data scientist », curator, développeur Cobol (!!!), juriste Open Source, ingénieur de production, etc.

Tout se passe comme si elles ne s’étaient pas rendu compte qu’on avait changé de siècle.

Ce sont pourtant les mêmes RH qui exigent d’être connectés, via leurs tablettes, aux dossiers de l’entreprise et qui s’offusquent si on leur dit qu’il y a quelques règles de sécurité à respecter.

L’écart entre les RH et le TI en termes de stratégie et de vision de l’entreprise, n’a jamais été aussi grand.

Prenez l’exemple du BYOD : Bring Your Own Device.

Les RH lui sont généralement favorables, qui espèrent ralentir la spirale du renouvellement des matériels et favoriser un plus grand respect des investissements machines, alors que le TI est de plus en plus opposé à une pratique qui coûte cher et augmente les risques.

Quel que soit le domaine analysé, c’est bien le grand écart.

– Qu’allons-nous faire des personnels de production qui à 30 % seront remplacés d’ici 2025 par les professionnels du Cloud
– Qu’allons-nous faire des chefs de projets de développement, qui bien souvent dans un contexte agile (Scrum) deviennent des « scrum master », chargés de faire régner la paix des équipes, mais sont désormais sans grande influence sur l’avancement des projets
– Qu’allons-nous faire de certains administrateurs de ressources chargés des antivirus, des serveurs de messagerie, des MDM (administration des mobiles), des plates-formes de collaboration, qui vont partir chez des partenaires dont c’est le métier (pas le nôtre)

On pourrait multiplier les exemples de ce type.

Aussi est-il temps d’alerter les RH que le sol se dérobe sous nos pieds et qu’il est temps de changer de politique.

Ce n’est pas qu’ils ne nous écoutent pas. Au contraire. Mais le problème est qu’ils ne nous entendent pas.

Que recherchent les femmes de la génération Y dans leur travail ?

28 avril 2015

A l’occasion de la Journée internationale de la femme le 8 mars prochain, le cabinet d’audit et de conseil PwC publie son étude « The female millennial : A new era of talent » qui chasse les idées reçues sur les femmes au travail. PwC a interrogé 8 756 femmes et 1 349 hommes appartenant à la génération Y (nés entre 1980 et 1995), issus de 75 pays, afin de révéler leur perception du monde du travail en général et de leur carrière en particulier.
Les principaux enseignements tirés de cette seconde étude – la première a été réalisée en 2011 – sont les suivants :

Les femmes de la génération Y recherchent en premier lieu chez leur employeur les opportunités d’évolution de carrière ;
49% des femmes de la génération Y qui débutent leur carrière pensent pouvoir atteindre les plus hauts niveaux de responsabilité dans leur entreprise ;
86% des femmes de la génération Y forment un couple dans lequel les deux partenaires sont actifs, 66% d’entre elles gagnent autant ou plus que leur partenaire ;
mais près de la moitié d’entre elles affirment que leur employeur continue d’avantager les hommes en cas de promotions internes ;
et 71% pensent que les opportunités professionnelles ouvertes aux hommes et aux femmes ne sont pas égales.

Une nouvelle génération de talents au féminin

L’étude de PwC révèle que les femmes de la génération Y sont plus sûres d’elles et font preuve d’ambition. En effet, 49% des femmes interrogées, qui débutent juste leur carrière, pensent pouvoir atteindre les plus hauts niveaux de responsabilité dans leur entreprise.

Les femmes de la génération Y qui sont les plus confiantes dans leur capacité d’évolution de carrière sont les Brésiliennes (76%), les Indiennes (76%) et les Portugaises (68%), tandis que celles qui doutent le plus de leurs compétences sont les Japonaises (11%), les Kazakhs (18%) et les Allemandes (19%).

Selon Dennis Nally, Président de PwC au niveau mondial : « Notre étude montre que les femmes de la génération Y représentent une nouvelle ère de talents. Les femmes de la génération Y sont plus éduquées et elles sont nombreuses à entrer sur le marché du travail, en comparaison des générations précédentes. Mais la véritable nouveauté tient au fait qu’elles arrivent avec de nouveaux plans de carrière. »

Les femmes de la génération Y recherchent plus d’équilibre entre leur carrière et leur vie privée

Lorsqu’elles recherchent un emploi, le critère auquel les femmes interrogées accordent le plus d’importance est celui relatif aux opportunités d’évolution de carrière (53% des femmes interrogées).
Le 3ème critère qu’elles prennent en compte, juste après le niveau de rémunération, est l’organisation flexible du temps de travail.
Les femmes comme les hommes de la génération Ydemandent plus d’équilibre et de flexibilité entre vie privée et vie professionnelle – une demande exprimée par 97% des femmes et 97% des hommes interrogés. Le manque de flexibilité est d’ailleurs la 2nde raison citée par les femmes interrogées comme raison qui pourrait les pousser à quitter leur emploi aujourd’hui – la première tient au fait de se voir proposer un autre emploi mieux rémunéré.

En revanche, s’ils reconnaissent que des programmes sont mis en place dans leurs entreprises pour faciliter ce rééquilibrage entre le temps de travail et le temps de loisirs, 55% des femmes et 63% des hommes interrogés regrettent de ne pas en bénéficier.

Les femmes de la génération Y gagnent autant, voire plus que leurs conjoints

Parmi les femmes de la génération Y interrogées qui sont en couple, 86% forment un couple dans lequel les deux partenaires sont actifs. 42% d’entre elles gagnent un salaire au moins égal à celui de leur partenaire. Et près du quart d’entre elles (24%) sont le principal soutien financier de leur ménage.

Agnès Hussherr, Associée responsable de la Diversité chez PwC au niveau mondial, précise : « Les femmes de la génération Y sont de véritables pionnières sur le plan de l’émancipation financière, avec 66% d’entre elles qui gagnent autant, voire plus, que leur partenaire. Plus une jeune femme a de l’expérience, plus elle a de chances d’avoir des revenus supérieurs à ceux de son conjoint. Cette étude a notamment démontré que 31% des femmes de la génération Y qui possèdent plus de 9 années d’expérience sont le principal soutien financier de leur ménage, contre 18% des femmes en début de carrière (moins de 3 ans d’expérience) et 24% des femmes en développement de carrière (4 à 8 ans d’expérience).

Les employeurs devraient faire plus pour la diversité des talents et l’égalité homme-femme

Les femmes de la génération Y souhaitent retrouver de la diversité dans leur environnement de travail. 86% des femmes interrogées veulent intégrer une entreprise engagée sur les thématiques de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Cependant, 71% d’entre elles (contre 54% en 2011) remarquent que si tous les employeurs parlent de diversité aujourd’hui, les opportunités ne sont pas les mêmes pour tous. Elles attendant donc des entreprises non seulement qu’elles engagent un dialogue autour de ces questions, mais aussi qu’elles mènent des actions concrètes.

Par ailleurs, les femmes de la génération Y sont conscientes des préjugés sexistes qui persistent dans le monde du travail. 43% des femmes interrogées par PwC affirment que les employeurs continuent de privilégier les hommes en cas de promotions ou de développement des talents en interne, soit 14% de plus qu’en 2011.

Les pays qui souffriraient le plus de ces différences de traitement sont l’Espagne (60% des répondantes de ce pays le dénoncent), la France (58%) et l’Irlande (56%). En revanche, en Malaisie et aux Philippines, les femmes le relèvent moins : respectivement 16% et 11% des répondantes dénoncent une différence de traitement.

« Cette étude vise à déconstruire certains mythes persistant, comme, par exemple, le fait que les femmes doivent arrêter de travailler pour avoir des enfants. Les femmes de la génération Y sont, en effet, plus nombreuses à avoir quitté leur travail par manque d’opportunités de carrière plutôt qu’en raison d’une grossesse. Les employeurs doivent s’engager à développer des cultures et des stratégies inclusives de gestion des talents, en accord avec les ambitions des jeunes femmes dès le début de leur carrière », déclare Agnès Hussherr.

L’étude révèle également trois autres grands enseignements :

Une nouvelle culture du feedback – Les femmes de la génération Y attendent des feedbacks de qualité et délivrés en temps réel pour les aider dans leur développement professionnel ; elles souhaitent plus de feedbacks orientés vers la fixation d’objectifs futurs plutôt que sur le bilan des performances passées. Malgré leur maîtrise des nouvelles technologies de communication, elles préfèrent que ces discussions, importantes pour leur évolution de carrière, se déroulent en face-à-face avec leurs managers.
Des carrières plus internationales – La demande des femmes de compléter leur carrière par des expériences internationales n’a jamais été aussi forte, avec 71% des répondantes qui ont exprimé leur souhait de travailler à l’étranger. 62% des jeunes femmes interrogées pensent qu’une expérience à l’étranger serait déterminante pour l’évolution de leur carrière. Pourtant, seuls 20% de la population des expatriés sont des femmes en 2015¹ .
L’importance de l’image et de la réputation des entreprises – Cette étude révèle également que les hommes et les femmes de la génération Y veulent donner du sens à leurs emplois, qu’ils aient un but et qu’ils répondent à une mission sociétale. Ainsi, 57% des femmes interrogées refuseraient de travailler dans certains secteurs d’activité pour des raisons d’image et de réputation. Les 5 secteurs d’activité par lesquels les femmes sont donc les moins attirées sont la finance, la défense, les énergies fossiles (pétrole et gaz), la fonction publique et la chimie.

Bonheur au travail. Alors, heureux les Bretons ?

26 avril 2015

Le cabinet rennais MoreHumanPartners a mené l’enquête : les Français, et les Bretons en particulier, sont-ils heureux au travail ? Plus de 120 dirigeants ou salariés de l’Ouest ont répondu au questionnaire. Voici, en exclusivité pour Le Journal des entreprises, les principaux enseignements.

Le thème du bonheur au travail s’affiche partout. Le mois dernier, on a même célébré la journée mondiale du bonheur ! Arte a aussi diffusé un documentaire, réalisé en partenariat avec la société rennaise Sens & Co. Effet de mode (d’aubaine pour certains), thème galvaudé ou véritable tendance de fond ? Comment les entreprises elles-mêmes appréhendent-elles ce sujet ? « Nous sommes entrés dans un phénomène durable qui répond à un certain nombre de changements en entreprise », selon Albane Vigneron, sociologue de formation et dirigeante associée à Bruz du cabinet national de conseil en management-RH et accompagnement du changement MoreHumanPartners (7 salariés et associés, CA : 600 K€), présent à Paris, Tours, Bordeaux et Rennes. Sa représentante de l’Ouest a mené l’enquête…

20 questions, 700 réponses
En 2014, quelque 700 personnes ont répondu à son questionnaire de 20 questions. La moitié sont des anonymes ; l’autre moitié issue des entreprises identifiées (dont près de 125 bretonnes). Toujours disponible en ligne, ce sondage va s’enrichir au fil du temps. Albane Vigneron met en avant une démarche « humble ». Elle a, par ailleurs, réalisé à ce jour une cinquantaine d’interviews directes de dirigeants, DRH, consultants, etc. « Je cherchais à savoir s’ils sont heureux ou non au travail, dans leur entreprise, explique-t-elle. Pensent-ils que c’est important pour l’entreprise et sa performance ? Ont-ils envie de s’impliquer ? Des leviers autour de l’autonomie pourraient-ils avoir un impact ? » Autant de questions qui ont trouvé des réponses intéressantes… Albane Vigneron a d’abord dû affronter un préjugé : « Certains m’ont dit que le bonheur n’avait rien à faire en entreprise. Les dirigeants vivent dans un marasme ambiant. Un certain nombre d’organisations n’ont visiblement pas encore mis du sens dans leurs rouages ! » Eric Challan-Belval, dirigeant de la Feuille d’Erable, alerte : « Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. » Albane Vigneron poursuit : « En conférence lors des Journées du bonheur au travail, Michel Hervé disait que les entreprises qui ne prendront pas ce sujet à bras-le-corps, mourront demain. » Aux États-Unis, le coût du désengagement des salariés a même été chiffré à 300 milliards de dollars par an ! D’après l’étude de MoreHumanPartners, bonheur et travail sont « compatibles » selon 95 % des répondants (97 % en Bretagne). Et d’une manière générale, les Bretons se disent heureux au travail pour 87 % d’entre eux, alors que la moyenne nationale est à cinq points en-dessous.

« Pas forcément coûteux »
Or, « faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux », selon Albane Vigneron, pour qui « les entreprises reposent sur des mines d’or »… humaines. Les entreprises dites « libérées » l’ont compris. En Ille-et-Vilaine, elles commencent à se multiplier.

Mieux à l’Ouest
Pour faire le bonheur de leurs salariés, ou au moins leur rendre le quotidien agréable, les chefs d’entreprise bretons ont semble-t-il pris les devants. Ainsi, l’étude nous apprend qu’agir pour le bonheur au travail fait partie de la culture de 63 % des entreprises bretonnes, bien au-delà de l’ensemble (52 %). Un quart des personnes interrogées de l’Ouest considèrent tout de même que leur manager ne se préoccupe pas de leur bonheur au travail. Mais ce chiffre monte à 36 % au plan national. S’ils avaient le choix de quitter ou non leur entreprise, les salariés bretons seraient aussi plus enclins à… rester ! Pour 73 % d’entre eux ; là encore, au-dessus de la moyenne à 66 %. « Ils y trouvent quand même leur bonheur. Ce n’est pas si mal », rassure Albane Vigneron qui pondère ses propos au regard des 27 % prêts à tout quitter (34 % au plan national).

L’affaire de tous
Enfin, le bonheur reste l’affaire de tous – manager, collègue et soi-même sont mis au même plan – et d’un environnement de travail agréable. Ce sont les premiers critères avancés par les personnes interrogées, bien avant le niveau de salaire. Les leviers pour être plus heureux sont (dans l’ordre cité) : se développer (compétences, apprendre de nouvelles choses…), exprimer son potentiel (créativité, innovation…). Le salaire n’arrive qu’en troisième position, suivi de près par l’évolution professionnelle. Et Albane Vigneron de citer un dirigeant : « Si vous voulez de l’obéissance, managez ! Si vous voulez de l’engagement, développez l’autonomie. »

> C’est quoi le bonheur ?

Engagés pour leur entreprise et leurs salariés, ces patrons bretons ont un management décomplexé. Quelle est leur définition du bonheur ? Comment y contribuent-ils au quotidien dans leur société ? Quels sont leurs leviers ? Tour d’horizon…

>Mario Piromalli (McDonald’s 35) : « Le bonheur en entreprise se partage sans préalable, sans préavis et sans négociations ! Dans mon entreprise, c’est de considérer que le travail n’en est pas ! Mon bonheur me mène à la bonne humeur que je transmets autour de moi et auprès de les salariés. Le bonheur en entreprise se partage avec les autres. Alors, naît l’esprit nouveau et joyeux de l’entreprise. Il est forcément avec l’autre car s’il n’est pas partagé, il reste trop éphémère pour être utile à l’entreprise. »

>David Calvez (AMI-API, Torcé) : « C’est un terme un peu extrême car il est lié également a la sphère personnelle. Notre action se situe sur l’environnement « épanouissant » permettant si ce n’est le bonheur pour certains, au moins favoriser le bien-être. Diminuer le stress, donner le droit à l’erreur, travailler les relations, responsabiliser, encourager, former et garantir une certaine liberté, faire en sorte que les collaborateurs soient fiers… sont des facteurs a même de générer le bien-être. Une fois cet environnement mis en place, il y a une majorité de collaborateurs heureux et d’autres qui ne le seront peut-être jamais. »

>Jocelyn Denis (Digitaleo, Rennes) : « C’est donner du sens à nos actions, bien au-delà d’un simple travail ou salaire. Nous avons travaillé sur nos fondamentaux : l’ADN, la culture d’entreprise, ses valeurs identitaires… Parallèlement, j’ai écrit ma Vision à l’horizon 2020 pour mieux partager avec les équipes mon projet d’entreprise afin qu’il devienne une vraie aventure collective. Nos valeurs nous permettent aussi de mieux recruter, de mieux concevoir nos produits, elles sont vécues à tous les niveaux et prises en compte pour tous les sujets, même dans l’évaluation des salariés. Ça nous a permis de créer le cadre.
Nous avons aussi en même temps posé notre organisation agile, instauré un management de proximité avec nos collaborateurs avec des objectifs et des points individuels réguliers, des groupes de travail collaboratif sur des sujets transverses et structuraux…
Nous avons aussi initié une vraie culture « corporate » en créant des moments de convivialité interne : des RDV mensuels lors de Talks interactifs avec l’équipe, des Olympiades annuelles avec cette volonté permanente d’impliquer nos collaborateurs.
Enfin, nous nous sommes aussi attachés à créer un lieu de travail, La Fabrique, en accord avec notre culture et nos valeurs. Les espaces de travail sont conviviaux, ouverts, et permettent une communication plus fluide entre les pôles et les personnes.
Le bonheur au travail pourrait se résumer chez Digitaleo par :
– la volonté constante d’impliquer et de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant plus d’autonomie dans leur travail
– la volonté de leur offrir un lieu de travail convivial et attractif
– la volonté de partager des valeurs et une culture d’entreprise très marquées
– la volonté de leur proposer en permanence de nouvelles activités ( le sport au travail, différents ateliers le midi ont été mis en place, yoga, pilate)
– la mise à disposition de fruits bio
– la volonté de les faire participer à des séminaires « corporate » avec des intervenants de qualité
– la volonté de créer du lien en restant simple et accessible et en misant sur les qualités de chacun en valorisant la créativité et le goût de la performance dans un esprit d’équipe fort
Nous en récoltons les fruits car le climat social est très constructif et nous sommes concentrés sur les sujets d’avenir et orientés clients, malgré le fait que notre secteur d’activité nécessite des évolutions continues. Le changement est très facile dans l’entreprise car les salariés et les élus nous font confiance. »

>Arnaud Louvet (agence Voyelle, Cesson) : « Chez Voyelle, c’est une finalité et un moyen. C’est le sourire des collaborateurs quand ils font le tour du bureau le matin pour dire bonjour, c’est l’ambiance positive qui règne, c’est le plaisir qu’ils ont à travailler ensemble, à avancer, à combattre les difficultés rencontrées. C’est aussi la nature de la relation que l’on cherche avec nos clients, une relation gagnant-gagnant, c’est peut-être bateau mais c’est un équilibre très précaire et pas évident à maintenir, c’est au prix de cet équilibre que l’on travaille dans la durée et le balancier comprend honnêteté et respect réciproque. Le bonheur c’est contagieux et c’est la meilleure façon de changer le monde.
L’entreprise du XXIe siècle, c’est donner de l’autonomie, faire grandir, faire confiance ce n’est pas de la naïveté. Cela apporte plus d’efficacité, plus de souplesse, une meilleure intégration des contraintes de chacun (enfants, horaires, envies, personnalités) pour le bénéfice de l’entreprise, de ses clients et de son dirigeant.
A quoi sert l’entreprise, si les femmes et les hommes qui la composent ne peuvent pas s’y épanouir ? Comment être exigeant avec ses collaborateurs si on ne les respecte pas, si on ne leur fait pas confiance, s’ils ne sont pas heureux quand ils viennent travailler?
Je ne suis pas responsable de leur bonheur mais je participe aux conditions qui vont le permettre. Ils choisissent leurs horaires, ont une demi-journée par semaine de veille, sont fortement invités à sortir de l’entreprise pour s’enrichir des autres… j’en emmène même dans mes valises quand je pars à Québec à des conférences. Il y a une transparence totale sur les chiffres de Voyelle, mon salaire compris. Ils savent ce que l’on gagne et ce que l’on dépense, chacun est responsable de sa zone d’expertise, envers ses collègues et nos clients. Ils participent à la majorité des décisions, aux recrutements et à l’intégration des nouveaux collaborateurs. J’organise régulièrement des « green days » : on se met au vert pour réfléchir à qui on est, où on en est et où on va, j’essaye d’être un maximum à l’écoute.
Et pour que l’aventure continue je ne leur impose que deux conditions : c’est prendre du plaisir à faire ce qu’ils font et être économiquement viable. »

>Véronique Bléas-Moncorps (Sacib, Saint-Malo) : « C’est simple comme « bonjour » et en même temps c’est une alchimie fragile et évolutive sur laquelle il faut veiller tous les jours. Je me méfie des solutions toutes faites et des phénomènes de mode comme si on découvrait qu’il faut être heureux au travail pour mieux travailler. C’est la base de tout depuis toujours. Comment faire pour que les salariés aient envie de venir au travail chaque matin ? C’est un mélange de respect, de reconnaissance, de disponibilité, de plaisir, de stimulation et une bonne dose de convivialité. Pour que cela marche, il faut prendre le temps d’écouter les attentes des salariés et surtout savoir déléguer. Pas toujours simple, mais si on prend le temps, on doit réussir à améliorer les choses. Il faut être également très vigilant sur les risques psycho-sociaux (burn-out) et donc motiver au lieu de stresser en donnant les moyens matériels et le temps à chacun de faire son travail dans de bonnes conditions. C’est un challenge qui n’est jamais gagné, il y a des hauts et des bas, mais il faut tenter de garder ce cap. »

>Eric Challan-Belval (La Feuille d’Erable, Rennes) : « C’est un but collectif et pas seulement la somme des « petits bonheurs individuels ». C’est le « bien-vivre ensemble » qui est doit être l’objectif. La clé du bien-être des salariés en entreprise passe par la gouvernance et donc le mode de management. Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. Le bien-être en entreprise passe par :
– Connaitre le sens de son action : comprendre la finalité de l’entreprise et sa propre place dans la réussite de ces objectifs qui ne peuvent être limités qu’à l’économique.
– La responsabilisation de chacun : « Je peux prendre certaines décisions, j’ai une latitude d’action qui m’autorise à agir sans en référer en permanence au N+1. »
– La confiance : la direction doit avoir confiance dans ses collaborateurs et les regarder comme les « perles rares, les pépites » qu’ils sont pour l’entreprise.
– L’exemplarité : le top-management doit être exemplaire « je fais ce que je dis et je dis ce que je fais ».
– La fin d’une hiérarchie pyramidale par empilement de strates qui éloignent des décideurs : l’entreprise devient plus agile. Les décisions ne peuvent plus être du « top/down » et tomber d’en haut sans impliquer chacun dans les choix stratégiques. Le salarié heureux est celui à qui on demande son avis sur les sujets qui l’impactent dans l’entreprise, qui sait quelle est sa place, son rôle et qui comprend les conséquences de son action et leur impact.
Pour ce faire, nous avons mise en place à La Feuille d’Erable un mode de management participatif adapté. Par exemple mes collaborateurs ont construit un outil sur-mesure pour les équipes de terrain qui ne participaient pas aux réunions car n’étaient pas à l’aise derrière une table de réunion et devant un tableau blanc. Nous l’avons appelé « Exprim’café ».
N’oublions jamais qu’un salarié heureux de venir au travail participe à la performance globale de l’entreprise, diminue le turn-over et est le meilleur communicant de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur et auprès des clients. C’est ce que je dis aux chefs d’entreprise qui sont incrédules vis-à-vis de ce type de démarche humaniste. Le management participatif, ça n’est pas « tout le monde décide de tout », ça n’est pas l’anarchie non plus, bien au contraire. Le management centré sur l’humain, c’est pour moi être convaincu que la première richesse d’une entreprise ce sont ces femmes et ces hommes qui la constituent et qui détiennent la clé du succès et de la satisfaction des clients.
Pour finir je dirais qu’on ne fait pas le bonheur de ses salariés, on y contribue en mettant en place un terreau favorable pour que le bien-être s’installe naturellement et collectivement. »

>Benoît Roby (agence Phileas, Rennes) : « Le bonheur au travail, c’est le contenu du travail. Dans la pub ou la com’, le bonheur vient des questions et défis qui nous sont posés. Plus il y a de compétition, plus les salariés sont heureux. Ce sont la qualité, le contenu et les sujets mêmes qui créent le bonheur dans la prestation de services, à 95%. Les 5% restants concernent l’ambiance et le contexte de travail, agréables. »

« Meilleur que la moyenne nationale »

Albane Vigneron, associée de MoreHumanPartners, à Rennes

Pourquoi avoir mené une telle étude sur le bonheur au travail ? « C’est un sujet qui me tient à coeur, mon sujet de recherche. C’est un thème intangible. Ma volonté est que cette enquête essaime le plus possible. D’autres sondages existent ; il n’y en a pas un mieux que l’autre. Les baromètres sociaux ne mesurent pas forcément cette notion de bonheur. Il n’y a pas non plus un indicateur national. »
Qu’est-ce qui vous a le plus surprise concernant les entreprises de l’Ouest ? « La situation n’est pas si mauvaise. La « note de bonheur » attribuée aux entreprises de l’Ouest (6,1 sur une échelle de 1 à 10) est meilleure que la moyenne nationale (5,7). Les personnes interrogées y trouvent leur bonheur quand même. Globalement, on est heureux mais cela dépend où l’on place la barre… Une note de 6,1 est-elle une bonne moyenne ? »
Quels leviers mettre en oeuvre alors ? « Faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux. Il faut libérer le potentiel des individus par l’autonomie et la responsabilisation. Le fait d’avoir un meilleur salaire n’est d’ailleurs pas cité en premier lieu. L’argent fait le bonheur jusqu’à un certain seuil. Les gens veulent se développer, apprendre, exprimer leur potentiel, etc. »

LE TRAVAIL INTERFÈRE-T-IL AVEC LA SANTÉ…

26 avril 2015

Le dérapage non contrôlé des dépenses de santé a fait naître, auprès des pouvoirs publics, un goût prononcé pour les politiques de prévention. Parmi les cibles prioritaires figurent les risques professionnels. De nombreuses études ont vu le jour sur ce thème et pointent un nouvel ennemi : le stress. Le phénomène pèse sur le budget de l’Etat mais aussi sur les performances de l’entreprise.

Le travail interfère-t-il avec la santé...

Travail et bien-être, une cohabitation conflictuelle

Les conditions de travail s’améliorent-elles ? La réponse affirmative semble évidente. Les progrès techniques sont censés permettre une réduction de la pénibilité du travail et une meilleure protection des salariés. Pourtant, les transformations dans l’organisation du travail génèrent, en parallèle, de nouvelles menaces pour la santé. Les troubles musculo-squelettiques (TMS) demeurent largement en tête des maladies professionnelles avec 80 % des cas. Mais, les risques psycho-sociaux (RPS) sont une valeur en hausse : ils compteraient pour plus de 10 % des dépenses de la branche AT-MP (Accident du travail / Maladie professionnelle). De plus, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ainsi que de nombreux chercheurs s’efforcent de mettre en évidence le lien entre les facteurs psychiques et les TMS. Concrètement, la perte de sens, de plaisir au travail, et surtout le stress, auraient une influence sur l’apparition des affections physiologiques.

Le problème concerne toutes les entreprises !

Les risques professionnels n’épargnent donc aucun secteur d’activité ni aucune fonction. Manque d’activité physique, travail prolongé devant l’écran… le salarié du tertiaire, assis derrière son bureau, devient un sujet à risque !

Si les dépenses de santé n’affectent pas directement le budget des entreprises, le mal-être au travail génère, de toute évidence, une perte de productivité. Le stress s’accompagne de perte de confiance, de difficultés à se concentrer, d’épuisement, voire d’une consommation accrue de médicaments et d’alcool. Sans compter, la désorganisation et les coûts liés à l’absentéisme. Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, entre 50 % et 60 % des journées de travail perdues pourraient être imputées au stress lié au travail et aux risques psychosociaux.

Des solutions existent

Seul un salarié sur trois déclare se rendre au travail avec plaisir. 50 % des cadres souffrent de troubles du sommeil. Face à cette « épidémie », entre 40 % et 50 % des entreprises de plus de 250 salariés ont adopté des mesures visant à prévenir les risques psycho-sociaux et d’améliorer la qualité de vie au travail. Un rapport ministériel intitulé « Bien-être et efficacité au travail » aboutit à 10 propositions. La plupart concernent le management et l’organisation du travail. Elles consacrent surtout le fait que la santé du salarié, ses problèmes au travail et ailleurs, doivent faire partie intégrante des préoccupations d’une entreprise bien gérée. Une phrase résume cette approche :

« L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés. »

Can You Keep Your Staff?

26 avril 2015

It’s an understatement that a happy staff is invaluable to a firm: The combination of low turnover and a strong firm culture leads to better results and less worrying for upper management. But the profession is still experiencing turnover problems in 2015, be it from young professionals not having their expectations met, or older professionals looking for a better overall deal.

So why are firms having so much trouble with retention? Experts say that problems can arise as early as day one.

RETENTION INCEPTION

Jeff Phillips, co-founder and chief executive officer of accounting job board/network Accountingfly and former advisor to Fortune 500 clients such as Exxon, Walmart and Dell, said that issues in retention may start at the first interview.

“I see this as a recruiting problem,” Phillips said. “We hear two things from clients: First, firms make some great hires from campus and invest in training, [but] then [those hires] leave for a larger firm or private industry — we hear this a lot from local CPA firms. Second, highly skilled professionals are leaving firms now that the economy has rebounded.”

Phillips went on to explain that hires want “clear expectations on their career paths” before they sign up. “They want an answer to ‘what’s in it for me’ at the firm. That game has completely changed. Employers are becoming conscious that they need change. I think that it’s very late and firms have to jump on this now [because] I don’t see a lot of new strategies in place.”

Jennifer Wilson, co-founder and partner of ConvergenceCoaching LLC, a national leadership and marketing consulting firm, also agreed that people can occasionally “choose the profession for the wrong reasons” and that firms experiencing turnover trouble need to do a better job at screening candidates at the point of hire.

Furthermore, recognizing the motivations and desires in professionals’ lives is key to understanding and retaining them.

“At the root of retention is knowing my people, authentically and honestly,” Wilson said. “Every person in your [firm] has different circumstances driving their motivators. The old way of motivating with the same rewards (e.g., raises) has to go away. I can motivate you better as your boss if I know your motivators. What I encourage firms to do is have their people rank their motivators every year and keep track of them, produce a grid, and to move the grid to calculate the top one or two motivators.”

COMMUNICATION = MOTIVATION

Phillips noted that even something as simple as communication is part of a strong retention strategy. He pointed to the “stay interview,” as described in Sandra Wiley’s book, The Journey Ahead: A New Roadmap to Collaboration in Your Firm, in which a leader sits down with high-quality performers in the firm and asks what it will take to get them to stay.

“It’s breaking down the walls with communication, [and] one of the best ways to take the pulse of the organization,” said Phillips. “You’ll be surprised at what you hear.”

Wilson added that even though motivators vary from young to old professionals, communication is perhaps the first step in keeping professionals engaged in their workplace. “Employees want a voice,” she said. “Especially today, they’re so astute — the education they’ve gotten, the exposure of information from the Internet, is so vast. They come in and see things that they wish can be better. They want to be able to ask and be able to be heard.” She specifically pointed to employee advisory boards as a source for employers to “get the feedback from the board and [in turn] the board is motivated to get feedback.”

Additionally, Wilson is quick to point out that it’s not just management that watches employees for retention qualities, but vice-versa. “Some leaders forget that people are watching them,” she explained. “They get beat up by busy season and they make the whole thing look unattractive. They’ll say, ‘How can we possibly be motivated if the leaders don’t look it?’ I don’t think [leaders] recognize that. They need to go back and find their inspiration.”

Leon Janks, managing partner at Green Hasson Janks in Los Angeles, considers community a hallmark of his firm and recognizes the importance that higher-ups play in retention: “We have to take responsibility for what we control. It starts at the top. We work hard at that culture. When people show up for a job, I have to create an environment that truly values the individual and creates the opportunity to grow. I know people are going to leave, but I’m not prepared to be in the situation of not training the people. We have some obligation as professionals to uplift the profession, to feel good about the profession.”

IF YOU WANT ME TO STAY …

Pay seems to be the default motivator for retention, but now experts are saying that pay should be less of an overarching benefit but more of a focused, customized process.

Wilson advised paying at or above market value, but “firms need to check their people and their pay twice a year; that doesn’t mean they have to change the pay twice a year, but if they’re a valued employee, they should get a salary adjustment.”

“One of the [other] shifts has been a ‘rising stars’ program,” Wilson continued. “Now firms are identifying their highest potentials and investing more in their best and brightest. They’re just now doing it. At the end of the day, ‘nice’ doesn’t get the production done if you want to retain people. You have to have quality people in the trenches with everyone.”

Janks said that he is also starting to consider “retention bonuses” for valued employees — a deal consisting of years put into the firm with a nice bonus check down the road. “I don’t believe money is the be-all end-all,” he explained, “but I’ll consider it because you’re a valued employee and you have a lot of potential in the firm. I think the concept needs to be another component to retain people.”

BEING ACTIVE

What’s clear is that retention starts at the top, and the amount of empathy and communication put into the process of retaining valued professionals is most likely to produce the most fruitful results.

“The deeper you go in assessment in the process, the more successful you’ll be in retention,” said Phillips. “What’s the condition of your workplace? What’s the condition of your technology? Are you clearly outlining the career path of the high performers in your organization? What’s the quality of the organization that this person has trusted their career with?’”

“The status quo is boring for me and a bit dangerous,” said Janks. “People need to see that you’re an energetic organization and that you’re adapting. Opportunity comes out of change, so the firms have to do that.”

Êtes-vous un champion du recrutement?

25 avril 2015

Les vrais champions adorent comparer leur pointage avec celui des autres. Les vrais champions sont compétitifs! Si vous comprenez ce concept, il devrait être facile pour vous de comprendre comment séparer les champions du recrutement des autres. Proposez-leur de comparer leur pointage sur un tableau de bord! Les pires recruteurs ou les pires agences réagissent habituellement négativement lorsqu’on leur parle de les évaluer, de les mesurer et de les comparer. Les excuses que j’entends le plus souvent sont : « les professionnels n’ont pas besoin d’être mesurés » ou « le recrutement, c’est trop suggestif ou trop soft pour être mesuré », ou encore « Ce n’est pas ma faute, c’est le contexte qui est difficile ». Voilà ce que je réponds : mon œil ! Des excuses, toujours des excuses! Un VRAI champion du recrutement n’aura pas peur d’être évalué sur des bases quantitatives.

Que ce soit dans le sport, dans les ventes, à l’école, dans le divertissement ou dans le recrutement; les VRAIS champions, non seulement adorent être mesurés, mais ils adorent être classés et comparés avec leurs pairs.

J’ai récemment participé à un atelier de définition de tableau de bord en recrutement avec une équipe de recruteurs. Bien qu’il existe une ambiance de camaraderie au sein de cette équipe, on pouvait aussi sentir la compétition! Ces gens n’avaient aucune crainte vis-à-vis le fait d’être mesurés et comparés à des objectifs ou des benchmarks. J’avais le goût de dire à leur patron : « Bravo! Tu as une équipe de champions! »

On ne peut pas savoir si l’on s’améliore si l’on ne mesure pas nos résultats! Ce que l’on mesure s’améliorera, et ce, parce que notre concentration et notre attention augmenteront automatiquement.

Tout ce qui est important dans une organisation est mesuré : le profit, les ventes ou le service à la clientèle. À mon avis, si l’on ne mesure pas quelque chose, c’est qu’on y accorde peu ou pas d’importance. Donc, si vous voulez envoyer le message que votre équipe de recrutement n’est pas performante, ne mesurez rien! Vous n’avez pas le choix : vous devez mesurer.

Quelques exemples de tableaux de bord

Voici quelques exemples de tableaux de bord afin de mesurer la performance de vos champions. Notez que toutes les données utilisées sont fictives.

Exemple no 1

Cet exemple nous montre un comparatif de tous les recruteurs d’une organisation ainsi qu’un comparatif avec la moyenne et un benchmark. Ce tableau de bord pourrait être utile à un gestionnaire d’équipe de recruteurs. À moins d’avoir une équipe de recruteurs très mature, il n’est pas conseillé de dévoiler un tel tableau de bord à tous les membres de l’équipe.

Exemple no 2

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur par rapport à la moyenne des autres recruteurs. Le tableau de bord montre aussi le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente (dans ce cas l’année précédente). On y insère un élément de compétition en comparant la performance de notre recruteur à celle de la moyenne des autres recruteurs.

Exemple no 3

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur tout au long de l’année (par trimestre) ainsi que sa performance moyenne trimestrielle. Dans ce cas, on ne compare pas l’individu aux autres, mais bien à lui-même.

10 principes de base

Avant de commencer à développer votre tableau de bord, il faut s’assurer de bien comprendre les 10 principes de base qui suivent :

La participation de tous est vitale

Vous pouvez certainement imposer les indicateurs sur lesquels vos recruteurs seront mesurés. C’est votre droit, vous êtes le patron, mais (il y a toujours un mais) la meilleure façon de procéder est d’impliquer toutes les parties prenantes. La participation des recruteurs augmente leur compréhension et leur acceptation des indicateurs. Il est donc important de les impliquer dans la phase de sélection. Je ne négligerais pas non plus l’apport des gestionnaires-embaucheurs.

Soyez réaliste, les indicateurs sont pleins d’ambiguïtés

Le parfait indicateur ou l’unique indicateur, ça n’existe pas! Plusieurs mesures sont tirées d’éléments que l’on pourrait qualifier de soft ou de flous, telle que la marque employeur ou la satisfaction du client, par exemple. Il faut donc accepter les limites de certaines mesures ainsi que leur ambiguïté.

Personne ne contrôle le processus dans son entièreté

Vous devez simplement ignorer (faire la sourde oreille) les plaintes de vos recruteurs sur le fait qu’ils ne contrôlent pas tout le processus et qu’ils sont à la merci du gestionnaire-recruteur, du processus d’accueil (on-boarding) ou de la rémunération. Oui, les recruteurs partagent les responsabilités du processus de recrutement avec d’autres interlocuteurs, mais il en est de même pour tous les processus de l’organisation. Il faut plutôt se dire qu’il s’agit de la responsabilité du recruteur d’agir comme influence positive sur les autres parties impliquées. Le recruteur doit forcément être l’influenceur des prospects et des candidats, mais il doit aussi pouvoir user de son pouvoir de persuasion sur le gestionnaire-recruteur.

Des comparatifs sont nécessaires

Le niveau de difficulté ou l’impact d’un recrutement n’est probablement pas le même pour tous les recruteurs de votre équipe. C’est pourquoi la performance individuelle des recruteurs doit être comparée à un certain standard. Celui-ci peut provenir du niveau de performance de la période précédente, de la moyenne des années passées, de la pire ou de la meilleure performance à vie dans votre organisation ou même de la performance dans votre secteur d’activité. En tant que gestionnaire, vous devez pouvoir classer vos recruteurs afin de les comparer entre eux. Dans les cas où les mandats de recrutement varient beaucoup d’un recruteur à l’autre, vous pouvez évaluer les recruteurs selon le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente.

Minimiser le nombre d’indicateurs utilisés

Il devrait y avoir au moins un indicateur par domaine de mesures — volume, qualité, temps, coût et satisfaction. Pour éviter la confusion, il ne devrait pas y avoir plus de 10 indicateurs dans votre tableau de bord. N’oubliez pas que de maintenir un indicateur à jour demande temps et patience. Avec l’expérience, votre nombre d’indicateurs devrait baisser et se raffiner.

Éviter les mesures qui sont longues à calculer

Éviter de choisir des indicateurs qui sont difficiles, longs et onéreux à calculer (par exemple, le coût par embauche pour chaque recruteur). De plus, les indicateurs doivent permettre de changer les comportements.

Intégrer des mesures qui favorisent l’esprit d’équipe et la coopération

Même si vous mesurez la performance individuelle des recruteurs, vous ne voulez pas nécessairement générer des comportements égoïstes. Il faut donc mesurer (et récompenser) les recruteurs pour leur travail d’équipe, le support apporté à leurs collègues ainsi que pour le partage de l’information.

La publication d’indicateur est très énergisante

Le fait de publier un classement par indicateur est très puissant, car cela augmente la compétition interne et permet aussi d’identifier les plus performants. Ces derniers peuvent servir d’exemples ou de mentors pour les autres.

Ne pas publier trop souvent

Une publication par mois est plus que suffisante. Dans plusieurs cas, une publication trimestrielle ou bisannuelle peut être adéquate.

La reconnaissance et les récompenses sont nécessaires

Le suivi d’indicateurs améliorera la performance (je vous le garantis), mais qu’est-ce qui fera en sorte que l’amélioration sera plus rapide? Lorsque la performance sera reconnue ou récompensée, ou bien les deux!

Dans mon prochain billet, je m’attarderai davantage sur les indicateurs à mettre dans vos tableaux de bord, suivis de la performance des recruteurs. En attendant, commencez à mesurer! Comme je le dis souvent (même si la phrase n’est pas de moi) : « Tout ce qui se mesure s’améliore. » Bonne chance!

BIG DATA : FACE AU TOURBILLON DES DONNÉES, LA RH DÉSEMPARÉE ?

21 avril 2015

EN DATA. Le terme de Big Data ne serait pas compris par 56% de professionnels RH, qui n’en voient pas les implications pour leur métier et pour l’entreprise. Au risque d’éloigner la RH des fonctions stratégiques ?

Des professionnels RH dépassés par le Big Data

Le Big Data – qui consiste à créer, collecter et traiter un grand volume de données hétérogènes pour parvenir à des analyses prédictives – fait l’objet de nombreuses études sur son adoption et utilisation par et pour les entreprises. Avec un constat, récurrent : les RH ont encore du chemin à parcourir afin d’avoir une démarche Big Data active et utile pour améliorer leurs processus, notamment en matière de recrutement et de gestion des talents. Une épine dans le pied d’une RH qui se veut fonction stratégique pour l’entreprise ?

La principale raison à ce retard dans l’adoption du Big Data : les RH peineraient à comprendre leur utilité. Ici, une étude hrboss révèle que 76% des professionnels RH du continent asiatique interrogés ne voient pas à quoi pourrait bien leur servir le Big Data. Là, au Royaume-Uni, ce sont 56% de professionnels RH qui disent ne pas savoir à quoi servent les Big Data. Ce résultat issu de l’étude réalisée Talentia software auprès de professionnels seniors RH issus de divers secteurs (finance, commerce, transports, télécommunications et agro-alimentaire) est à mettre en perspective avec les bénéfices que pourrait apporter l’utilisation du Big Data dans les fonctions RH. En gardant en tête que 85% des répondants de la même étude souhaitent en effet améliorer l’engagement des employés.

Au-delà de l’entrée des Big Data dans le métier RH, une étude de SilkRoad montre aussi que77 % des professionnels RH ne sont pas convaincus du potentiel du Big Data sur les résultats de leur entreprise. Et en conséquence, moins de la moitié des organisations interrogées utilisent des données objectives sur les talents pour informer les décisions stratégiques. L’enquête réalisée auprès de 600 professionnels RH suggère que la fonction RH est écrasée par le volume des données sur les employés et peine à envisager des perspectives intéressantes grâce au Big Data qui aideront à améliorer les résultats de l’entreprise.

Pénurie de compétences analytiques dans les RH

Selon une étude réalisée par l’American Management Association auprès de 800 entreprises qui ont évalué les compétences analytiques de leur employés dans chaque fonction : les RH sont parmi les fonctions qui disposent le moins de ces compétences utiles au traitement des données.

Doit-on forcément en conclure que la RH est pour autant en retard dans l’utilisation du Big Data ? Les études précédemment mentionnées ne prouvent en tout cas pas le contraire… Le Big Data est largement présent dans l’évaluation des compétences et émerge dans l’identification et le management des talents.

Hormis les usages du Big Data et de l’analytique pour le recrutement et l’évaluation des compétences, un des aspects les plus intéressants, pour les RH, est le passage de de l’analytique vers le prédictif. Il s’agit de pouvoir prévoir les comportements des salariés et collaborateurs, notamment en établissant des corrélations entre engagement et performance, rétention et mobilité interne. De même, les RH prédictives peuvent aider à formaliser d’autres corrélations, « le coût du recrutement avec la satisfaction du client par exemple » comme le suggère Rajiv Krishnan, conseiller People & Organisation Practice chez Ernst & Young. « Cette modélisation peut s »appliquer à différents types de coefficients et prédire des points comme de quel département viennent les nouveaux leaders. »

Rendre le Big Data utile et concret pour les RH

L’enquête Global Assessment Trends Report 2013 suggère que les professionnels RH sont face à un déluge de Big Data et ne savent pas comment les mettre au service de leur objectif de gestion des talents : en 2012, environ 2,5 exabytes de données étaient produits par jour, un chiffre qui double tous les 40 mois.

Le but n’est pas de collecter toutes les données possibles et imaginables mais de comprendre ce que ces chiffres signifient et comment ils peuvent aider à la décision et à la réalisation des objectifs organisationnels et stratégiques de l’entreprise. Ce qui sous-entend de ne pas assimiler les RH « 2.0 » à des RH automatisées, sans intervention humaine… Il faut notamment poser les bonnes questions pour obtenir les données voulues en fonctions d’objectifs déterminés en amont, tout en pensant à la compatibilité des données entre elles et à leur intégration.

Certaines entreprises le prouvent néanmoins, le « Big Data RH » est déjà à l’oeuvre. Quelles leçons en tirer ?

Pour trouver et développer des talents dans le domaine des analytics, avoir le bon logiciel ne suffit pas. De là à imaginer une vague de data scientists débarquer dans la RH ? Des experts en analytics au sein de la fonction favorisent à l’évidence le développement du Big Data RH. C’est ce qu’a fait General Motors en engageant un data scientistreconnu, Mickael Arena, qui est également chargé de développer une équipe pour le groupe.
Rapprocher RH et IT, oui, mais aussi le RH du management. C’est ce que fait Google dans le projet oxygen. Démarré en 2009, ce projet avait pour but de déterminer les 8 habitudes des managers très performants, en collectant plus de 10 000 observations sur les managers parmi une centaine de variables issues d’exercices d’évaluation, de retours d’informations et d’autres rapports. Ces caractéristiques ont été par la suite intégrées aux programmes de formation et ont permis à l’entreprise d’améliorer de l’ordre de 75% les performances des managers les moins bons.
Impliquer les salariés dans la « datafication » des ressources humaines. Orange a ainsi demandé aux 1 200 top leaders et managers de synchroniser leur profil interne avec leur profil Linkedin. Le but : cartographier les ressources internes et les attentes de manière interactive et prédictive.

Suffisant, pour la RH, pour s’affirmer comme fonction majeure de la transformation numérique de l’entreprise ?