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RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

2 Mai 2015

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Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis  pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

Concilier exigence et bienveillance

2 Mai 2015

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

  • La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

  • L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

–    Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui  mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

–    Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon…  Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

–    L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

–    L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

  • L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur.  Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

  • L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

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La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

  • Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

  • Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

  • Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

  • Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

 

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un  pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise. 

La fidélité à l’entreprise : Juste une question de rémunération ?

2 Mai 2015

Le sondage effectué par les Editions Tissot et réalisé par OpinionWay est intéressant à plus d’un titre. Je voulais cependant aujourd’hui mettre en avant l’importance (ou pas) de la rémunération dans l’attraction, l’engagement et la fidélisation d’un collaborateur dans l’entreprise. Prenons ainsi cette première question : Qu’est-ce qui vous pousserait à être infidèle à votre entreprise ?
 
La réponse de l’augmentation salariale arrive en première position, de loin. Jusqu’ici, rien d’anormal : par temps d’incertitudes, pouvoir sécuriser le salaire est la base de la Pyramide de Maslow. Cependant, une deuxième question vient contrebalancer la première : Qu’est-ce qui vous donne le plus envie de rester fidèle à votre entreprise ?
Là, la rémunération n’arrive qu’en quatrième position. On peut imaginer que les collaborateurs ayant répondu à cette question sont au-delà des besoins de sécurité qu’ils ressentent dans leur structure. J’avais déjà exprimé, lors d’un post, les attentes implicites et explicites du collaborateur. J’ai découvert une infographie très intéressante qui fait le lien entre la Pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins pour l’engagement des salariés.
Clairement, la rémunération n’est pas le facteur principal de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise. Néanmoins, elle devrait en être la base. En effet, si l’on reprend la logique de la pyramide, avant d’en atteindre le sommet, il faut gravir les échelons un par un. Ainsi, avant d’engager votre collaborateur, il faut d’abord lui permettre de survivre (phase 1), puis de le sécuriser. L’intérêt premier du Onboarding est là.

3 étapes pour rédiger une offre d’emploi vraiment attractive

2 Mai 2015

3 etapes pour rediger une offre d'emploi attractive

L’offre d’emploi, c’est un petit peu comme la lettre de motivation et le CV: tout le monde prédit sa mort. Et pourtant, il faut l’avouer: l’offre d’emploi est encore moyen le plus efficace de rendre publique les opportunités de carrière de votre entreprise et recruter de nouveaux talents (CF: l’offre d’emploi, outil sourcing le plus efficace pour recruter un cadre). Elle s’est digitalisée et sa diffusion élargie. Les méta-moteurs d’emploi et le multi-posting vous aident à faire leur promotion. Les réseaux sociaux sont eux devenus des canaux de communication supplémentaires (CF: recruter sur les réseaux sociaux: 7 erreurs à ne pas commettre). Mais vous n’êtes pas seul à publier des offres sur le web et la concurrence est féroce! Pour vous démarquer dans cette jungle de l’emploi et attirer les meilleurs talents, vous ne devez pas omettre la qualité ET l’originalité de vos offres.

L’attractivité est un objectif que vous devez vous fixer. Pour vous aider à l’atteindre et rédiger une offre d’emploi vraiment attractive, voici 3 étapes par lesquelles vous devez cheminer pour atteindre le « Saint Graal »: piquer la curiosité des candidats potentiels et susciter leur désir de vous rejoindre!

Etape n°1 – Votre entreprise vous mettrez en avant

Pourquoi les candidats doivent-ils rejoindre votre entreprise? (Source image: handaljepit.com)

Voilà une question ô combien importante. Et au travers de vos offres d’emploi, vous devez être capable de l’expliquer. Alors selon la durée depuis laquelle on est en entreprise, on peut ne plus voir les avantages. N’hésitez surtout pas à questionner vos collaborateurs. Demandez-leur ce qui les motive le plus à travailler pour l’entreprise. Il vous suffira de lister ces raisons et de sélectionner les plus pertinentes qui se trouveront dans votre offre d’emploi. Rappelez-vous: votre travail ne se limite pas seulement à rédiger une offre d’emploi attractive pour trouver des talents. Il s’agit aussi depromouvoir votre entreprise et véhiculer ses valeurs. Et si vous réussissez à expliquer aux meilleurs talents pourquoi ils devraient rejoindre votre entreprise plutôt qu’une autre, vous ferez augmenter le nombre de postulants à vos offres d’emploi.

Etape n°2 – Les opportunités de carrière offertes par votre entreprise vous présenterez

Faites comme Dark Vador: guidez les candidats vers les sommets de la force! (lyoncapitale.fr)

Les talents d’aujourd’hui ne recherchent plus uniquement un emploi qui leur permettra de payer les factures. Ils recherchent un poste qui leur permettra de s’épanouir et d’évoluer au sein de votre entreprise. Votre offre d’emploi devra mentionner les possibilités d’amélioration des connaissances et des compétences. C’est vraiment quelque chose de très important, surtout pour les meilleurs talents que vous convoitez.

Votre entreprise n’offre à ce jour aucune opportunité de carrière? Prenez-le temps de réfléchir aux raisons et voyez comment vous pourriez faire évoluer cette situation. Quand votre entreprise en proposera, vous constaterez une baisse du turnover de l’effectif, des salariés plus épanouis et des talents qui se battront pour rejoindre votre entreprise. Pensez-y!

Etape n°3 – Une offre d’emploi créative vous imaginerez

Votre objectif: offrir une nouvelle expérience aux candidats! (Source image: fr.sott.net)

N’êtes-vous jamais resté bouche bée devant une photo originale? Ne vous êtes-vous jamais dit « il fallait y penser! » devant  un objet ou un concept vraiment innovant? Et bien c’est ce genre d’émotion que vous devez réussir à déclencher chez vos candidats au travers de vos offres d’emploi. Vous devez les surprendre, les interloquer, les percuter. Vous pouvez d’ores et déjà oublier les annonces standards avec une description du poste, les compétences demandées, le salaire, les horaires…en tout  cas, si vous voulez attirer les tops talents! Vous allez devoir apporter un coup de fraîcheur à vos offres.

Comment faire pour apporter une bonne dose de créativité dans vos offres d’emploi? Rajoutez des photos qui pourront montrer l’environnement de travail. N’oubliez pas que c’est un élément qui devient de plus en plus important, surtout avec la nouvelle génération qui arrive bientôt en entreprise. Changez la police du texte de vos annonces. Cela peut sembler simpliste mais une police de caractère change totalement le rendu visuel. Créez une vidéo et intégrez-la dans vos offres. Vous apporterez à la fois une touche d’interactivité parfaitement dans l’ère du temps. Pourquoi ne pas mettre en avant vos collaborateurs qui expliqueront ce qu’ils apprécient de travailler pour votre entreprise? On peut même imaginer une vidéo de la personne qui occupe le poste actuellement et qui donne ses meilleurs conseils pour y être performant. La vidéo est un outil de communication vraiment puissant. La maîtrise de l’outil vidéo fait d’ailleurs partie des 7 tendances digitales que les RH doivent suivre en 2015. Il n’est pas encore trop tard!

Ces 3 étapes doivent vous permettre de tirer le meilleur de votre entreprise pour le retranscrire dans vos offres d’emploi. Vous devez vraiment garder en mémoire qu’elles sont le pur reflet des valeurs et de la culture de votre entreprise. Une offre d’emploi vraiment percutante marquera les candidats. Et même s’ils ne postulent pas immédiatement, ils seront irrémédiablement attirés par votre entreprise. A l’heure actuelle, elles ne sont pas si nombreuses que ça à faire dans l’originalité. Vous avez vraiment une carte à jouer. A vous de jouer!

Quels sont vos meilleurs conseils pour rendre une offre d’emploi attractive? Partagez vos meilleurs astuces en commentaire.

Êtes-vous prêt pour le marché du travail du futur ?

2 Mai 2015

www.lumaxart.comhttp://www.lumaxart.com

Il y a 10 ans, les téléphones intelligents et Facebook n’existaient pas. Il y a 20 ans, la plupart d’entre nous découvrions internet. Alors, quels seront vos principaux outils de travail dans 10 ans ? Dans 20 ans ? La majorité de ces outils ne sont pas encore inventés! De quoi sera fait le marché du travail du futur ? 

1. La montée du travail autonome. Le temps où une personne entrait à l’emploi d’une entreprise et y travaillait toute sa vie est révolu depuis longtemps. Il y a plusieurs facteurs qui favorisent la montée du travail autonome. Pensons à la volonté de concilier travail et famille, aux baby-boomers qui voudront rester partiellement actifs pendant leur retraite, à la « génération C » (comme dans connectée) qui valorise beaucoup l’entrepreneuriat. Déjà, des entreprises prévoient la montée du travail autonome et les besoins des employeurs qui voudront une place de marché pour sélectionner, évaluer et gérer tous ces fournisseurs indépendants. Des plateformes arrivent sur le marché et d’autres sont en gestation, comme celle de Guide Maestro (lancement le 1er juin 2015!). Dans quelques années, il sera plus facile que jamais de choisir ses employeurs et d’offrir ses services aux entreprises qui correspondent à nos valeurs sociales ou environnementales.

2. Le travail collaboratif virtuel. L’organisation du travail s’éloigne de plus en plus de la hiérarchie rigide pour faire place au mode collaboratif. De plus, cette collaboration est souvent virtuelle. Cela s’explique par plusieurs facteurs, notamment par l’arrivée des femmes aux postes de gestion et l’entrée sur le marché du travail d’une nouvelle génération, deux groupes qui prisent les valeurs collaboratives. Enfin, le souci de plus en plus présent de préservation de l’environnement et l’innovation technologique qui rend possible la collaboration virtuelle à peu de frais, expliquent sans doute en partie cette tendance.

3. À chacun ses applications. Les enfants d’aujourd’hui grandissent déjà dans un monde ou pullulent les applications. Ils en utilisent pour jouer, ils en utilisent à l’école. Ils voudront, une fois sur le marché du travail, utiliser des applications efficaces pour répondre à chacun des défis rencontrés sur le marché du travail. De plus en plus, ce seront les travailleurs qui choisiront et fourniront leurs outils de travail et ils créeront leurs propres applications.

4. Un marché du travail en mutation permanente. Il est terminé le temps où on allait à l’école, on apprenait un métier et on gardait la même profession toute sa vie. Dans le marché du travail du futur, l’évolution de la carrière sera constante, les gens passant graduellement d’une profession à une autre. Les travailleurs seront en constant processus d’apprentissage pour se garder à jour et pour choisir leurs tâches en fonction de leurs goûts et intérêts changeants.

5. Travailler selon ses valeurs. Pour motiver employés et collaborateurs, l’entreprise de demain devra s’intéresser à leurs buts, leurs valeurs et les aider à se développer personnellement et professionnellement. Les travailleurs de demain ne voudront pas seulement grimper les échelons dans l’entreprise mais réaliser des projets qui leur permettent de s’épanouir. Pour beaucoup de jeunes qui entrent sur le marché du travail, il est important que l’entreprise où ils iront travailler partage leurs valeurs.

Une nouvelle approche du théâtre au service des DRH

1 Mai 2015

Un théâtre sans artifice, ni costumes, ni accessoires, qui reprend les codes institutionnels et se fond dans l’univers corporate pour mieux révéler les situations de crise larvées, et permettre aux DRH de rétablir le dialogue et l’équilibre.

 

Désamorcer les 4 situations RH les plus critiques en entreprise aujourd’hui

Co.Théâtre, créée en 2013 à l’initiative de trois associés pour accompagner les entreprises, répondre à leurs besoins et leurs problématiques par le théâtre, propose un concept novateur : une gamme « Extrême RH », pour s’adapter aux problématiques actuelles rencontrées par les DRH et les managers de proximité. Quatre thématiques, qui constituent des sujets tabous en entreprise, sont notamment explorées par les quelque vingt comédiens et scénaristes sur lesquels s’appuie l’entreprise.

  1. L’illettrisme qui concerne 6% des actifs en France selon l’étude ANLCI 2013, et se traduit par une difficulté à lire, écrire ou se repérer dans l’espace ;
  2. Les addictions à l’origine de 20%  des accidents du travail et de l’absentéisme selon le baromètre 2012 de l’INPES ;
  3. L’orientation sexuelle, qui serait le sujet le plus compliqué à aborder selon une étude MEDEF de 2014 ;
  4. Les faits religieux, en d’autres termes l’incursion de la religion dans l’entreprise, à différencier de la religion. Le rapport 2014 de l’observatoire du fait religieux recense, parmi les éléments incriminés, la tenue vestimentaire, le comportement, les fêtes religieuses.

Les trois associés-fondateurs, Ghislain Poissonneau, Sarah Vermande et André-Jean Grenier, évoluent dans l’univers du théâtre depuis une vingtaine d’années, qu’ils ont décliné pour les entreprises privées, publiques et les administrations. Leur approche se fonde sur l’humour, parfois provocateur et dérangeant, gage de réflexions et débats approfondis avec toutes les parties prenantes, de paroles désinhibées et de réactions vertueuses où les solutions sont exprimées instinctivement, par les DRH, les managers de proximité et leurs collaborateurs. Dans le partage, sans jugement. Séquences théâtrales de dix minutes ou saynètes plus longues, tout est ciblé en fonction du contexte à décortiquer et de l’histoire à raconter, pour rétablir un dialogue équilibré en entreprise, autour des sujets à controverse.

Co.théâtraliser pour désinhiber la parole en entreprise

Co. comme Co.llaboration, Co.nourrir, Co.eur, Co.médien, Co.mpagnie, Co.construire et juste Co.nstruire parfois, Co.mprendre, ou encore Co.mment se nourrir les uns les autres ? Un Co. point d’interrogation dont la méthode permet la mise en œuvre concrète de solutions pragmatiques et immédiates, par les entreprises et leurs collaborateurs eux-mêmes. Des solutions qui font Co.nsensus, entre DRH, managers de proximité et collaborateurs. Le théâtre apporte ce recul nécessaire, ce miroir des maux et des mots qui gangrènent les organisations. Le théâtre comme révélateur, catalyseur, cristallisateur, à la fois Nô, qui psalmodie et mérite d’être initié à certains codes pour l’appréhender, et Kabuki, populaire et citadin. À la fois littéraire, journalistique, et classique. Co.Théâtre vivant, sous toutes ses formes, fait d’ombres et de lumières, pour se calquer à chaque société, son unicité, son ADN, ses différences qui constituent, in fine, ses atouts.

Au service des DRH et managers de proximité

Co.Théâtre dispose d’une offre catalogue récurrente (#QVT, #management, #diversité, #handicap, #égalité) ou sur-mesure et s’adapte véritablement à la problématique présentée par chaque entreprise qui lui accorde sa confiance, et à présent développe cette nouvelle gamme #extrêmeRH. La spécificité de l’entreprise ? N’avoir recours à aucun artifice, ni costume ni accessoire, pour se fondre dans l’univers corporate, en adopter ses codes, y compris le non verbal et ses silences, et traduire les comportements, ce qu’ils révèlent. La démarche permet d’évoluer vers un vivre-ensemble exemplaire, empreint de civisme et de vérité, décloisonné. Leur signature est éloquente : Vivre en Co.mmun cette expérience hors du co.mmun. Ils questionnent, débattent, rendent visibles et lisibles certains handicaps insidieux, cachés, comme le diabète ou la surdité, ouvrent des perspectives, font appel à l’émotionnel et au ressenti, rappellent tout en nuances certains points législatifs, créent une dynamique, revisitent les valeurs et la culture de l’entreprise et leur appropriation par chacun de ses acteurs. Car chaque individu à son rôle à jouer, doit les incarner à sa manière pour qu’il y ait Co.mmunion.

Pour en savoir davantage, consultez le site internet de Co.Théâtre, contactez l’entreprise via LinkedIn ouViadeo, et consultez la vidéo de la baronne Armance de Fleurville, qui introduit la plupart des séquences pour désamorcer toute théâtralité justement

Une approche différente et efficace du théâtre en entreprise. La spécificité réside dans ces courtes mises en scène intégrées à l’écosystème institutionnel, scénarisées à partir de cas concrets avec les DRH et managers de proximité, pour que les collaborateurs eux-mêmes interagissent et trouvent des éléments de réponse aux conflits identifiés.

6 conseils d’experts en négociation

30 avril 2015

Débarrassez-vous de vos idées reçues, et inspirez-vous des travaux d’Ann-Sophie De Pauw et David Venter, deux experts internationaux en négociation.

6 conseils d'experts en négociation

A l’occasion de la présentation du nouvel Executive MBA Ieseg-Cegos, Ann-Sophie De Pauw et David Venter sont venus en France le 9 avril dernier afin de partager leurs idées et leurs conseils. Voici les enseignements de leurs années de recherche et d’expérience en matière de négociation.

Préparer une alternative

©CETI-IÉSEG

©CETI-IÉSEG

Ann-Sophie De Pauw, enseignante à l’Ieseg

Afin de ne pas être pris au dépourvu, une négociation doit être préparée en amont. Ce travail préliminaire consiste à benchmarker le secteur d’activités sur lequel porte la négociation, mais aussi à anticiper des alternatives. Par exemple, dans le cas d’une négociation pour un véhicule – l’idéal étant d’obtenir un modèle A à bon prix – mieux vaut se renseigner sur les autres possibilités existantes, de façon à pouvoir se rabattre sur un modèle B, choix acceptable en cas d’échec avec l’option A. « Préparer une alternative donne de l’avance et du pouvoir sur son interlocuteur », assure Ann-Sophie De Pauw.

Créativité et négociation : même combat

Vous n’êtes ni créatif ni un négociateur-né ? Bonne nouvelle : les deux se travaillent ! Si certaines personnes montrent des prédispositions pour ces deux disciplines,formations et entrainements peuvent pallier ce manque. Par ailleurs, faire preuve de créativité est une précieuse aide dans vos négociations.

Ann-Sophie de Pauw est enseignante à l’Ieseg, et experte en négociation internationale, en management de conflit et en prise de décision.
David Venter est professeur à la Vlerick Business School, en Afrique du Sud. Ex-psychologue, il a dirigé la communication du gouvernement d’Afrique du Sud pendant la transition de l’apartheid à la démocratie pendant 10 ans.

Gagner…mais gagner quoi ?

En termes de négociation, on pense bien souvent que seule le résultat chiffré compte. Ce qui est une erreur selon les deux experts. « Se sentir satisfait après un entretien de négociation est en réalité plus important, notamment sur le long terme, que d’obtenir un gain économique maximal », explique Ann-Sophie De Pauw.

Par ailleurs, il existe souvent de multiples intérêts qui cohabitent au sein d’une même négociation : celui des individus, mais aussi celui de l’équipe, de l’organisation, de l’entreprise etc.. « Mener une bonne négociation est également une question d’équilibre entre ces différents niveaux », résume Ann-Sophie De Pauw. Il faut donc avoir en tête l’image d’ensemble pour estimer correctement une négociation. « On entend souvent parler de win-win, mais en réalité, on devrait parler de win more-win more« , précise David Venter, ajoutant : « C’est la création de valeur au global qui importe réellement. »

Ne pas confondre négociation et marchandage

« Négocier, ce n’est pas marchander, ni même entrer dans une compétition« , prévient David Venter. Et l’expert d’expliquer que si chacune des deux parties essaye à tout prix d’amener l’autre dans sa direction, il n’y a aucune issue possible : c’est la paralysie. « C’est le principe de réciprocité, avance-t-il : si je ne bouge pas, je ne peux pas espérer que l’autre bouge. »

David Venter, professeur à la Vlerick Business School

Au-delà du risque de statu quo existe un danger bien plus élevé : celui de voir l’une des deux parties disparaître. « Marchander à l’extrême amène à ‘tuer’ son interlocuteur alors qu’on a besoin de lui… C’est notamment le cas des acteurs de la grande distribution, qui, à force de pousser leurs fournisseurs dans leurs retranchements, les conduit à l’extinction. La négociation ne peut se résumer à du one shot ou à la simple résolution d’un problème », explique encore David Venter. Il faut voir à plus long terme.

Qui doit faire le 1er pas ?

Dans une négociation, le premier pas est crucial. « Il peut être avantageux d’exposer sa proposition avant l’autre, à la seule condition d’avoir une excellente connaissance du marché« , soutient Ann-Sophie De Pauw. Et David Venter de raconter comment il a vendu sa maison bien en-deçà des cours de l’immobilier, par simple méconnaissance des prix pratiqués du moment. Mais attention, « présenter son offre commerciale en premier comporte un risque : celui de donner de l’information à son interlocuteur », prévient Ann-Sophie De Pauw. Prudence à ne pas dévoiler trop de données dès le départ.

Négocier au féminin, quelle différence ?

« Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it » Dwight D. Eisenhower

Est-il avantageux d’être un homme ou une femme dans la négociation ? « Les femmes se font plus rares autour des tables de négociation… Si elles n’ont pas plus de chances que leurs homologues masculins, nous notons qu’elles parviennent mieux à voir la situation d’ensemble, là où les hommes placent davantage le curseur sur des points de détail. »

Si le sexe n’a donc que peu d’influence sur l’issue de la négociation, les deux experts s’accordent à dire que les leaders sont les mieux positionnés. « Être leader n’est pas un statut mais une attitude à adopter, celle de voir au-delà de son intérêt personnel », précise David Venter, qui conclut par cette citation d’Einsehower : « Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it. »

Les Data issues des objets connectés du salarié

30 avril 2015

Nous avions évoqué l’évolution de la notion du BYOD dans l’entreprise dans un premier billet. La pratique s’est surtout développée aux USA, où les entreprises y ont vu un élément d’attractivité et d’image auprès des plus jeunes candidats et collaborateurs, tout en comprenant les avantages financiers qu’elles pouvaient en tirer. En revanche, l’intégration dans les entreprises françaises ne s’est pas véritablement opérée. Le plus souvent, le phénomène a mué vers le développement du COPE “Corporate Owned, Personnaly Enabled”, en raison de contraintes culturelles, sociales, fiscales, sécuritaires. Rien de révolutionnaire toutefois, puisque le COPE consiste simplement à agrandir le catalogue des terminaux informatiques fournis par l’entreprise et destinés à être connectés à son système d’information, tout en laissant une liberté plus grande au salarié concernant une utilisation faite à titre privé dudit terminal.

Quel COPE pour les objets connectés ?
Si l’on étudie les conséquences de l’émergence prévisible des objets connectés dans l’entreprise (cf. notre second billet), la situation apparaît bien différente. En effet, au fur et à mesure que les objets connectés se feront plus petits, plus proches, plus intimes (montres de luxe, lentilles de contact…), et adaptés à la morphologie ou aux impératifs de santé (lunettes, chaussures, etc.), il deviendra plus difficile pour l’entreprise de proposer aux salariés deux versions alternatives : une version professionnelle et une version personnelle, selon qu’il soit ou non en train de travailler ; et une version COPE d’un objet qui lui est indispensable (cf. encore une fois l’exemple des lunettes correctrices).
L’employeur pourra avoir intérêt, à défaut d’en avoir le droit acquis, de demander au salarié de porter des dispositifs de suivi du bien-être, dans le but de prévenir les risques de santé de celui-ci, pour notamment réduire le volume des arrêts de travail pour maladie. Aux USA, assureurs, employeurs et créateurs d’applications et de capteurs dédiés à la santé travaillent déjà à de tels partenariats (cf. plate-forme fitbit@work, Virgin HealthMiles, etc.).
Demain, l’employeur pourra-t-il obtenir un accès aux données produites par leurs employés quand celles-ci concernent non plus leurs performances professionnelles (cf. notre article précédent), mais leur bien-être au travail, pour ne pas dire leur santé ? D’autant que, comme indiqué précédemment, c’est le propre système d’information de l’entreprise qui pourrait faire transiter ces données. Et si la réglementation sur la protection des données à caractère personnel l’en empêche, pourra-t-elle considérer qu’un candidat à l’emploi qui ne porte pas d’outils d’évaluation de sa santé présente un comportement “suspect”, voire dangereux pour lui-même… ce qui pourrait conduire à des comportements discriminatoires ?

Quel contrôle par l’employeur des données du salarié connecté ?
Confronté aux demandes d’interconnexion à son système d’information (dans le prolongement naturel des pratiques de BYOD), l’employeur est mis dans une situation très particulière : en vertu de la maîtrise de l’employeur sur son système d’information et de la sécurité qu’il doit y assurer (notamment en raison d’impératifs légaux tels que l’obligation de sécurité des données à caractère personnel – article 34 loi du 6 janvier 1978 dite “Informatique et Libertés” modifiée, ou encore le respect du secret professionnel, etc.), il est libre d’accepter ou de refuser les pratiques de BYOCL conduisant à l’interaction avec son système d’information. Que ce soit pour une montre ou des lunettes connectées, un smartphone ou une tablette, le principe est clair : le salarié ne dispose pas d’un droit acquis à s’interconnecter au système d’information de son employeur.
Si dans cette hypothèse, l’employeur acceptait l’interconnexion, il pourrait imposer des conditions d’accès strictes dans le but de maintenir la sécurité du système (limitation à certains équipements, certaines versions de systèmes d’exploitation, obligation de suivi de procédures de sécurité, etc.), charge à lui d’éviter toute discrimination dans les autorisations accordées.
Si des circonstances particulières l’imposent (obligation de confidentialité renforcée, projets secrets, etc.), l’employeur pourrait même envisager d’interdire le port ou l’utilisation d’équipements susceptibles d’attenter à la confidentialité de son patrimoine informationnel (montres avec micros, lunettes avec dispositifs d’enregistrement, etc.). Il devra toutefois l’argumenter de façon solide, étant donné que l’article L. 1121-1 du Code du travail précise que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » et que ce principe a été repris pour indiquer ce que l’employeur peut prévoir d’insérer ou non dans son règlement intérieur (article L. 1321-3 2° du Code du travail).
De même, si certains objets connectés sont ressentis comme une atteinte ou une agression par d’autres salariés à l’occasion de la vie en collectivité (lunettes connectées conduisant à la peur d’enregistrements sans autorisation préalable de propos ou d’images d’autres salariés hors du temps de travail), il lui appartiendra, pour éviter un trouble caractérisé au sein de l’entreprise, d’agir afin de faire cesser cette situation.
Pour autant, attention à éviter les solutions plus radicales d’un employeur qui voudrait simplifier la gestion de ces outils : l’article L. 33-3-1 du Code des postes et communications électroniques (CPCE) lui empêche d’imaginer mettre en place un dispositif de filtrage ou de brouillage des objets connectés des salariés, y compris dans certaines pièces spécifiques : « l’importation, la publicité, la cession à titre gratuit ou onéreux, la mise en circulation, l’installation, la détention et l’utilisation de tout dispositif destiné à rendre inopérants des appareils de communications électroniques de tous types, tant pour l’émission que pour la réception » (l’article L. 39-1 prévoyant les sanctions en cas de manquement qui peuvent aller jusqu’à six mois d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende).
Enfin, rappelons qu’à partir du moment où un équipement de communication est connecté au système d’information de l’employeur, il est présumé être utilisé à titre professionnel selon la jurisprudence de la Cour de cassation (arrêts de la chambre sociale de la Cour de cassation du 12 février 2013 et du 13 novembre 2014). Une application de ce principe aux objets BYOCL permettrait à l’employeur, au besoin, de contrôler le fonctionnement ou le contenu de ceux-ci lorsqu’ils sont connectés à son système d’information, selon les mêmes règles que celles applicables aux terminaux et périphériques informatiques personnels dont il permet déjà l’utilisation par ses salariés.

Face à l’ensemble des problématiques qui ne sont ici que rapidement évoquées, l’entreprise se doit d’aborder dès aujourd’hui ces questions liées aux objets connectés. Les chiffres les plus fous circulent sur le nombre d’objets connectés qui feront partie de notre quotidien : on parle de 50 milliards d’objets d’ici 5 ans. L’entreprise ne sera pas épargnée par cette nouvelle vague. Elle ne peut se contenter d’une extrapolation basée sur la situation actuelle limitée aux ordinateurs portables, smartphones ou tablettes professionnels. Elle ne peut faire l’économie d’une réflexion profonde sur les conséquences, les risques, les obligations, les opportunités sur l’organisation du travail de demain.

PS : Ce billet a été écrit en collaboration avec François Coupez ; vous pouvez également retrouver sur son blog. Il s’inscrit dans un triptyque composé de “ Les défis du BYOD face à la transition numérique de l’entreprise”, et de “Droit à la déconnexion et objets connectés”.

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

30 avril 2015

Donner un feedback c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux

Il ne suffit pas d’exprimer un feedback à un collaborateur ou un collègue pour que quelque chose change dans sa façon de faire ou sa manière d’être. Un feedback est réellement reçu et entendu, si la personne qui le donne instaure un climat favorable à l’appropriation du message. Les clés d’un feedback impactant : bienveillance, positivité, exemplarité, précision et légitimité.


PRESENTER LES POINTS POSITIFS AVANT TOUTE AUTRE CHOSE
Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif. « Les individus réagissent plus rapidement à des points positifs, alors qu’un message qui pointe des comportements à changer ou à transformer est plus long à intégrer », explique Alexandra Didry, responsable recherche et développement de PerformanSe et docteur en psychologie sociale et du travail. « Communiquer du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les propos du feedback ni d’accepter l’image qui lui est renvoyée ». C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par exemple “vous accordez généralement de l’importance à autrui dans votre travail”, que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est propice à une réelle écoute des éléments qui vont suivre, axés pour leur part sur des axes de développement.


PRENDRE LE TEMPS DE DEVELOPPER LES AXES DE PROGRESSION
« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre », explicite Alexandra Didry. « Cette démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire, “j’étais persuadé que j’étais une personne à l’écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges, je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a commencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des défis à relever peuvent aider à s’engager dans des changements concrets.


ADOPTER UNE POSTURE EXEMPLAIRE ET REFLECHIE
En se mettant à l’écoute de la personne qui reçoit le feedback, le manager ou le recruteur favorise sa légitimité perçue par l’évalué. « Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs, montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations futures, s’installe », poursuit Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback permet de développer une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de toute approche descendante qui placerait celui qui donne le feedback comme un expert ou un professeur.


CHOISIR DES TERMES PRECIS ET OBJECTIFS, CENTRES SUR LES COMPETENCES
« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des cases comme par exemple le propos “vous, vous n’êtes pas un leader dans l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel pour un feedback utile et impactant de choisir des termes qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais qui zooment sur des comportements qui peuvent évoluer.

« Si vos salariés ne sont pas heureux, vos clients non plus »

30 avril 2015

Pour Jon Kabat-Zinn, qui a créé un programme de réduction du stress basé sur la méditation, l’entreprise doit se préoccuper du bien-être de ses salariés – pour le bien de tous.

Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)
Jon Kabat-Zinn à New York, le 25 avril 2014. (D. Dipasupil/GETTY/AFP)

Jon Kabat-Zinn est à Paris pour une conférence, qui affiche complet, ce 29 avril. Le professeur de médecine à l’Université du Massachussets, auteur de best-sellers (dont « Où tu vas, tu es »), reviendra sur l’intérêt croissant porté à la méditation.

Jon Kabat-Zinn a créé la clinique de réduction du stress et le Centre pour la méditation de pleine conscience (Center for Mindfulness). L’Obs a pu le rencontrer.

Comment expliquez-vous le regain d’intérêt pour la méditation ces derniers temps, notamment en France, où 60 livres ont été publiés sur le sujet ces 6 derniers mois ?

– Je vais prendre l’image d’un courant, d’une rivière. Parfois, en raison d’un barrage, l’eau ne peut s’écouler. Mais quand la pression devient trop forte, la digue cède.

J’ai l’impression que c’est ce qui se passe en ce moment, notamment en France. En Occident, la méditation n’est pas vraiment dans notre culture, en tout cas pas aux Etats-Unis !

La médecine a été le point de départ pour introduire ce programme de réduction du stress. L’idée fut de s’inspirer des principes de la méditation bouddhiste et du yoga, pour les faire évoluer et y sensibiliser des patients, en complément du travail des médecins. Maintenant, on se rend compte que la méditation est accessible à tout le monde, pas seulement les personnes malades.

Pour la France, je pense que le barrage est symbolisé par… Descartes. En France, on ne mélange surtout pas la religion avec la science, le rationnel ».

Mes premiers livres ont été traduits et publiés à une vitesse record en Allemagne, ainsi que dans d’autres pays européens. Pour la France, ça a pris beaucoup plus de temps !

Pourtant, j’ai passé une année en France, au lycée Henri-IV. Je me suis longtemps demandé : pourquoi les Français ne sont pas intéressés ? Mais j’ai l’impression que vos compatriotes rattrapent le temps, au vu des nombreuses publications sur le sujet.

                                 (Jon Kabat-Zinn, en 2008 /cc Flickr / OnBeing) 

Par ailleurs, l’Association pour le développement de la mindfulness multiplie les programmes, notamment pour former des instructeurs. Pareil pour la recherche : Jean-Gérard Bloch a ouvert à l’université de Strasbourg un diplôme “Médecine, méditation, et neurosciences”. Rien de tout cela n’existait il y a encore 5 ou 10 ans.

L’esprit français ne semble pas complètement incompatible avec la méditation, vous commencez “Où tu vas, tu es”, par une citation de Pascal…

– Oui ! C’est la preuve que la France n’est pas hermétique à la méditation.

C’est une phrase que j’aime beaucoup : ‘Tout le malheur des hommes vient de ne savoir pas se tenir en repos dans une chambre’”.

Je veux faire comprendre au public français que l’un de ses plus grands mathématiciens et philosophes a déclaré cela il y a 400 ans !  En même temps, essayez de vous asseoir seul et de ne rien faire, c’est très difficile !

La méditation demande beaucoup d’entraînement. Ce n’est pas un catéchisme, ni une philosophie, ni une technique : c’est une manière d’être. Mais au final, c’est très épanouissant, et cela ressemble plus à un jeu qu’à du travail.

En parlant du travail, la méditation commence à se développer au sein de l’entreprise, pour vous c’est une suite logique ?

– Oui. Les salariés sont de plus en plus stressés. On pourrait dire : le travail ne fonctionne plus pour les gens (dans le texte : “work no longer works for people, ndlr”).

Ils ont tellement de tâches qu’ils ne savent plus qui fait quoi, ce qu’ils font eux-mêmes, et surtout pourquoi.

On peut être débordé, sans que cela soit vraiment utile à quiconque. Il faut apprendre à travailler de manière plus intelligente, pas forcément davantage.

Le sens de votre travail doit faire écho à quelque chose en vous, à votre “être”. C’est à ça que devrait ressembler une entreprise idéale : que tout le monde garde en tête pourquoi on travaille, dans quel but. Et cette philosophie doit se retrouver à tous les échelons de l’organisation, du PDGaux clients.

Si vos salariés ne sont pas heureux, personne ne le sera, y compris les clients. Le modèle fordiste a vécu. »

Les entreprises sont si compétitives et l’environnement change si vite, que l’on ne peut plus travailler comme avant. Comme Charlie Chaplin dans les Temps modernes, répétant mécaniquement les mêmes gestes, sans aucun sens.

Si c’est ça mon travail, je suis à 10%, 20% de mes possibilités. Les autres 80% – par exemple tout mon potentiel de créativité – ne sont pas sollicités.

Mais si vous changez les règles et que vous voulez que les gens arrivent au travail et se donnent à 100%, vous pouvez susciter un environnement collectif, qui favorise l’innovation, repère plus vite les problèmes cruciaux.

Si les managers ne sont pas sensibles à ces dysfonctionnements, leur navire pourrait vite prendre l’eau. C’est pourquoi je pense que la méditation au travail peut être bénéfique pour tous.

Ne craignez-vous pas que la mindfulness devienne un argument un peu facile utilisé par certaines directions, en entreprise, sur l’air : “Je vous fixe des objectifs inatteignables, et si vous stressez, vous n’avez qu’à faire un stage de méditation” ?

– Depuis la nuit des temps, il y a toujours eu cette tentation de pressurer au maximum ses employés. Mais cela ne marche plus, et cette vision cynique du travail devient de plus en plus caduque. Surtout dans des environnements très compétitifs. Si vous travaillez à Facebook et que cela vous arrive, vous partez travailler chez Google !

Ce n’est pas étonnant que tous les grands de la Silicon Valley développent des programmes de méditation pour leurs employés.

                 Jon Kabat-Zinn à Davos, en janvier 2015 (Flickr / WEF)

On est en fait dans une redéfinition du travail. On voit même des secteurs comme la banque, les assurances, la finance se mettre à réfléchir et à introduire des programmes de méditation – même chez Goldman Sachs ! Si les programmes sont bien appliqués, la méditation peut potentiellement transformer beaucoup de choses, dans un sens positif.

J’appellerai ça la “sagesse dans l’entreprise (“wisdom in business”), ou encore la compassion ou l’altruisme au travail, pour reprendre l’expression de Matthieu Ricard.

Pourquoi ne pas le tenter ? Ce serait bénéfique à tous ! Si c’est fait sincèrement, à votre échelle, vous pouvez contribuer à changer le monde.

A la fin du XXe siècle, on a beaucoup incité les gens à faire de l’exercice physique, pour être en meilleure santé. Pensez-vous que le grand public pourra aujourd’hui s’intéresser à sa “forme mentale” et se mettre à la méditation, qui demande une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes ?

– Il y a des millions de gens qui pratiquent déjà la méditation tous les jours – et souvent 45 minutes. On a ainsi démontré que le grand public peut aussi s’y mettre.

Les gens s’y intéressent surtout pour le moment quand ils sont malades ou stressés. Mais pourquoi ne pas s’y mettre préventivement ? Avant votre crise cardiaque, votre burn-out ? Mais il ne faut pas se contenter de lire des livres, il faut pratiquer assidûment ! Si vous ne faites que regarder le Tour de France sans enfourcher votre bicyclettte, vous ne progresserez pas en vélo !

Ce que je pense, c’est que la méditation peut changer le monde, nous empêcher de nous entre-tuer, ou encore de polluer l’atmosphère. La méditation a donc des implications économique, sociologique, et même politique.

On a besoin de davantage d’études scientifiques, de recherches. La méditation a le pouvoir d’initier une renaissance mondiale, encore plus vaste que la Renaissance du XVIe siècle ! »

Il y a eu des études scientifiques récentes prouvant l’efficacité de la méditation en cas de dépression , d’autres nuançant le réel effet sur la santé, que leur répondez-vous ?

– Oui, il y a eu des études évoquant des effets modérés. Notamment une grande étude du très influent « Journal of American medical association », venant de 33 chercheurs , qui a conclu que les effets étaient modérés.

Mais les auteurs ont mélangé la méthode de méditation MBSR (Mindfulness-based stressed reduction, créée par Kabat-Zinn), avec d’autres techniques, donc c’est difficile d’en tirer des interprétations.

Par ailleurs, les tests ont été réalisés avec des instructeurs qui n’étaient peut-être pas tous au niveau… Mais de nouvelles études pourraient mesurer uniquement la technique MBSR avec des formateurs éprouvés. C’est comme cela que la science progresse : par des expérimentations.