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Pourquoi créer sa start-up en France ?

22 mars 2016

La France n’est pas toujours perçue comme un pays propice à l’entrepreneuriat. Pourtant la réalité est différente. L’écosystème Français est un formidable terreau pour la personne qui souhaite lancer sa start-up.

Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, une rhétorique anti-française s’est développée au sein de certains milieux conservateurs autour de l’idée de déclin économique et d’un modèle de société obsolète.

La réalité est, selon nous, bien différente. Le volontarisme français en matière de création d’entreprises et, singulièrement de soutien au secteur numérique, est de plus en plus marqué et de nombreux dispositifs d’aide ont été mis en place.

Aujourd’hui, la France est d’ailleurs en passe de rattraper l’Allemagne en matière d’investissements dans les start-up. Si en 2015 Paris se classe toujours à la 3e place du palmarès européen en matière de levées de fonds, selon le baromètre EY, les investissements, tirés par le secteur de l’Internet (représentant 1/3 du montant investi), ont quasiment doublé pour atteindre près d’1,8 milliards d’euros.

Quels sont les atouts français en matière d’entrepreneuriat et quelles sont les principales étapes de la création et du financement des start-ups françaises ?

Création de start-ups : un environnement socio-économique favorable

La France constitue tout d’abord un vivier de talents exceptionnels pour les projets à forte coloration technologique. Des ingénieurs formés par plusieurs centaines d’écoles d’ingénieurs, parmi les meilleures au monde peuvent être associés aux projets. Même si le marché est désormais global, les coûts salariaux des ingénieurs développeurs sont globalement moins importants que dans des zones telles que la Silicon Valley.

Les structures françaises d’accompagnement des start-up (incubateurs, accélérateurs, etc.) se multiplient et proposent des conditions très favorables. Par exemple, l’incubateur parisien AGORANOV est particulièrement réputé pour la qualité de ses soutiens aux projets innovants. La future Halle Freyssinet, ayant vocation à devenir le 1er incubateur numérique dans le monde, est également emblématique de l’ambition française.

Au-delà de l’attractivité de ses centres urbains et de ses infrastructures, la France présente aussi l’avantage d’avoir opté pour une organisation de son vaste réseau d’entrepreneurs. C’est ainsi notamment que, sous la bannière French Tech, sont coordonnées de multiples actions en faveur des start-ups à travers le monde.

Sur le plan juridique et administratif, les choses ne sont pas si kafkaïennes que parfois présentées. Par exemple, EY estimait déjà en 2013 que 7 jours suffisaient pour créer son entreprise en France. Ceci est d’autant plus vrai aujourd’hui avec l’essor très rapide de plateformes de création d’entreprises en ligne telles que Legalstart.fr.

Le financement des start-ups françaises : un amorçage facilité

Au stade de l’amorçage, la France se caractérise par une multitude de dispositifs d’aides permettant de limiter le recours à une dilution capitalistique.

Avant tout, il est possible de cumuler des aides en parallèle de la création de votre start-up :- Exonération partielle de charges sociales en début d’activité via l’aide au chômeur créant ou reprenant une entreprise (ACCRE) ;- Cumul indemnisation chômage Pôle Emploi et rémunération de votre activité avec l’aide au retour à l’emploi (ARE).- Incubateurs vous permettant d’être hébergé dans des locaux à loyers modérés avec une mutualisation des services de base (accueil, secrétariat, etc.) ;

– Aides de la part d’UBI France pour la réduction des coûts à l’export.

L’éligibilité à de multiples concours (tant privés que publics), fonction de l’activité, permet d’envisager sérieusement des compléments de financement. Certains, comme celui de l’innovation numérique (CIN) organisé par Bpifrance, permettent d’obtenir des subventions jusqu’à 500.000 euros.

Des prêts d’honneur octroyés par des structures associatives (comme Scientipôle Initiative ou le Réseau Entreprendre) constituent une autre modalité de financement spécifique tout comme les financements bancaires à conditions préférentielles proposés par Bpifrance.

Enfin, des dispositifs fiscaux et sociaux incitatifs : Jeune entreprise innovante(JEI), Crédit d’impôt recherche (CIR), etc. ont été déployés pour faciliter l’amorçage et le développement des projets innovants. Par exemple, sous condition d’un investissement suffisant en R&D, le statut de jeune entreprise innovante (JEI) permettra à votre entreprise nouvellement créée de bénéficier de déductions fiscales et de charges sociales.

Enfin, en ce qui concerne les premières levées de fonds, le marché français compte de très nombreux capitaux-risqueurs spécialisés dans l’amorçage et le « early stage ». Les solutions initiales de financement sont donc nombreuses et assez facilement accessibles.

Un recours au capital-risque plus compliqué mais en forte progression

Lorsque les start-up françaises se tournent vers des modes de financement à plus grande échelle comme le capital-risque (défini par des montants investis compris entre 2 et 10 millions d’euros) voire le capital-développement (pour des montants supérieurs à 10 millions d’euros), les choses sont en revanche parfois moins favorables. Si un certain nombre de dispositifs incitatifs ont été mis en place (ex : les Fonds communs de placement dans l’innovation – FCPI), l’impact reste limité et le bât blesse quelque peu sur ce point. En comparaison de certains hubs comme la Silicon Valley, il est beaucoup plus difficile de se financer en France pour des investissements très significatifs. Par exemple, c’est bien auprès de fonds américains que BlaBlaCar a levé 200 millions de dollars l’année passée. Plus largement, deux-tiers des levées de fonds supérieures à 10 millions d’euros sur le Vieux Continent font intervenir des fonds basés Outre-Atlantique. Encore faut-il être suffisamment visible et attractif pour susciter l’intérêt de fonds étrangers.

Les pouvoirs publics tentent de réorienter les activités de financement des fonds français vers des montants plus importants. L’une d’entre elle a consisté en la mise en place du fonds « Large Venture » (doté de 600 millions d’euros) par lequel Bpifrance co-investit avec des investisseurs privés dans des tickets supérieurs à 10 millions d’euros. Il est d’ailleurs fort probable que le paysage du capital-risque français va évoluer significativement dans les cinq prochaines années et voir émerger des acteurs capables d’accompagner les futurs champions français en « late stage « ou en « capital-croissance »Selon Bpifrance, il suffirait d’une demi-douzaine de fonds de capital-risque de 300 millions d’euros pour offrir aux start-ups françaises une véritable capacité de croissance.

Chronique de Pierre Aïdan

Êtes-vous prêt à dupliquer votre concept en franchise ?

20 mars 2016

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Entre modélisation du concept, étude de potentiel, choix de la forme juridique ou encore communication, le commerçant indépendant qui souhaite créer son réseau doit relever de nombreux défis. Examen approfondi. Les plus belles histoires du commerce sont celles qui démarrent le plus modestement. D’Alain Afflelou, opticien bordelais, à Franck Provost, coiffeur sarthois, en passant par la Rochelaise Geneviève Lethu, tous ces patrons du commerce ont commencé un jour avec une boutique en propre… et beaucoup de volonté. La franchise offre la possibilité aux commerçants indépendants de se développer rapidement, en France comme à l’international, sans supporter les contraintes (financières et managériales) de l’ouverture de succursales. » Certains créateurs créent leur concept avec, dès l’origine, la volonté de se lancer en franchise, explique Franck Berthouloux, consultant du cabinet-conseil Adventi Franchise. D’autres trouvent dans la franchise un moyen d’écouler leur production, comme les boulangers. » Le point commun de tous ces entrepreneurs est d’avoir un concept original, qu’ils estiment bon et reproductible. » Mais il y a une nuance entre le succès local d’un point de vente, qui peut être dû à la personnalité du commerçant, à l’ancienneté de l’enseigne ou aux clients, et le fait de pouvoir reproduire cette réussite à grande échelle « , prévient Rose-Marie Moins, responsable formation et promotion à la Fédération française de la franchise. Formaliser le concept Mettre toutes les chances de son côté consiste d’abord à posséder soi-même un magasin performant, qui dégage de la rentabilité d’année en année et qui procure au commerçant un salaire décent. » Le magasin historique sert d’exemple et de laboratoire pour le reste du réseau » , confirme Franck Berthouloux. D’autant que les futurs franchisés devront pouvoir examiner les comptes. Il faut donc faire preuve d’une bonne santé financière et de bonnes perspectives de développement. Pour maximiser les chances des futurs franchisés, il est indispensable de modéliser son concept. » Cela oblige à réfléchir aux facteurs de succès du magasin et à les formaliser « , explique Rose-Marie Moins. Consignez précisément : les caractéristiques physiques de la boutique (emplacement, surface, aménagement), celles de l’offre (quels fournisseurs, quels prix d’achat, quel stock, le merchandising des produits), la politique commerciale (positionnement, actions commerciales sur l’année, argumentaire des vendeurs), la communication, le management de la boutique (nombre de vendeurs nécessaires, avec quelle fonction). Tout ceci afin d’établir le portrait-robot du magasin… et de l’améliorer : » La franchise peut remettre en cause le concept existant. Par exemple, s’il faut abandonner telle présentation des produits, moderniser son logo ou faire le tri parmi ses fournisseurs « , observe Rose-Marie Moins. Avant de se lancer, il faut souvent investir pour se moderniser, créer une identité et les outils qui vont avec (site web, plaquette…). » Il faut aussi protéger ses marques auprès de l’Institut national de la propriété intellectuelle « , souligne Michel Kahn, président de l’IREF, Fédération des réseaux européens de partenariat et de franchise. Le bon choix juridique Point crucial de la création d’un réseau : le potentiel de développement de l’enseigne dépend de facteurs macroéconomiques (l’état du marché, la consommation des ménages, les perspectives de croissance…), mais aussi microéconomiques (les concurrents, les surfaces commerciales disponibles et leur coût, etc.). » Il faut surfer sur une tendance, proposer un produit différent, éprouvé, auprès d’un public qui y porte de l’intérêt « , souligne Michel Kahn, citant l’exemple de la chaîne de pizzerias « La pizza de Nico », qui compte une vingtaine de boutiques en Alsace, et dont le propriétaire, Nico Palea, a imaginé une pizza de 40 cm de diamètre (contre 30 habituellement). Autre étape nécessaire : la formalisation juridique du concept. » Entre franchise pure, licence de marque, commission-affiliation et autres, il existe différentes formes de partenariat à étudier avec un conseil « , explique Franck Berthouloux.

L’avocat permet d’opter pour la meilleure solution en fonction de l’activité (dans l’habillement, la commission-affiliation est la forme la plus courante) et de bien rédiger les documents nécessaires. Tel le DIP (dossier d’information préalable). Enfin, il faut prévoir le fonctionnement des futurs franchisés et se poser les bonnes questions : quelles perspectives de développement, quelles conditions d’accès à la franchise, comment former les recrues, animer le réseau et communiquer grâce à l’informatique ? De commerçant à franchiseur, il s’agit d’appréhender un nouveau métier. Un réseau basé sur le savoir-faire artisanal Cordonnier de père en fils depuis 1833, François Blondelle possède deux boutiques en propre dans la région lilloise. Tenté par le développement mais réticent face aux difficultés d’ouvrir en propre, François Blondelle a opté pour la franchise en 2014. » Il y a peu d’enseignes de cordonnerie en réseau, et nous sommes seuls sur notre créneau moyen / haut de gamme, reposant sur le savoir-faire artisanal et l’authenticité. » Des boutiques qui fleurent bon le cuir, avec un emplacement de proximité et des partenaires de grandes marques : voilà un concept prêt à être dupliqué. Pour s’assurer l’expertise et l’assise financière indispensables à la création d’un réseau, François Blondelle s’entoure de deux associés aux profils complémentaires : Sylvain Stride, juriste, et Amaury Derville, ancien développeur et consultant. » Nous avons aussi fait appel à des professionnels pour peaufiner le design des magasins, créer un nouveau logo et un site web. » La franchise naissante se fait connaître localement dans les milieux économiques et les réseaux d’entrepreneurs, et c’est par ce biais du bouche-à-oreille qu’arrive un premier franchisé (issu de la grande distribution), qui ouvre sa boutique en juin 2015 à Cysoing, dans le Nord. Ses atouts ? Une forte motivation et un esprit commerçant. Trois à quatre nouvelles ouvertures de boutiques sont ainsi prévues en 2016.
par Olga Stancevic

Les franchiseurs revoient leurs emplacements pour s’adapter aux nouveaux modes de consommation

16 mars 2016

Se développe désormais une vision multi-format, avec des choix d’emplacements mixés. Essayons de comprendre ce phénomène.

Localisation de votre fanchise

Face à des comportements de consommation qui évoluent sans cesse, avec la poussée du numérique mais aussi des changements plus profonds dans l’organisation de nos villes, ou encore des prix de l’immobilier qui connaissent des fluctuations fortes selon les régions, les commerces doivent s’adapter en conséquence pour choisir leurs emplacements. En matière de franchise, l’approche classique voulant privilégier une implantation exclusive en centre-ville ou au contraire en périphérie tend à s’effacer. Se développe désormais une vision multi-format, avec des choix d’emplacements mixés. Essayons de comprendre ce phénomène.

Les emplacements n°1 en perte de vitesse ?

Les emplacements n°1, c’est-à-dire situés sur un axe commercial dit incontournable et bénéficiant de flux importants, sont-ils en train de perdre de leur superbe ? Oui, les emplacements n°1 ou encore les rues n°1 ne peuvent plus justifier du même attrait que par le passé. La faute à un chiffre d’affaires qui doit toujours être en hausse pour rentabiliser un emplacement dont le prix grimpe. Dans des villes qui mènent des politiques d’amélioration du centre-ville, les prix du foncier grimpent logiquement, et le coût des commerces avec. Alors, pour les enseignes, le ratio entre investissement et rentabilité est parfois difficile à atteindre. D’autant que des études montrent que l’effet du réaménagement des centres-villes a tendance à créer un phénomène de rétractation. Des emplacements naguère « en or » subissent parfois le passage en zone piétonne, l’ajout d’un tramway, ou la transformation en bureaux de lots voisins…
Cela ne signifie pas que les emplacements n°1 soient totalement morts ! Désormais, l’implantation optimale pour une entreprise ne se détermine pas forcément selon la qualité de l’emplacement seul, mais bien selon le potentiel de l’emplacement au regard de l’activité de la franchise. Certains commerces s’épanouiront bien plus en périphérie qu’en centre-ville, et les experts qui accompagnent les professionnels dans le choix de leur local intègrent cette vision pour conseiller les futurs franchisés. Un fleuriste, une enseigne de fast-food ou un cabinet de conseil ont tous un emplacement optimal. Et celui-ci est parfois loin d’un centre-ville !

La périphérie, cette zone au potentiel si longtemps oublié

Les valeurs locatives en périphérie n’ont rien de comparable avec celles des centres-villes. Des exemples ? A Bordeaux, comptez entre 120 et 220 € HT HC/m²/an en périphérie contre 1 000 à 1 800€ pour un emplacement n°1 cours de l’Intendance ou rue Voltaire. Même phénomène à Marseille, avec un prix de 1 200 à 1 700 € HT HC/m²/an rue St Ferréol ou rue Paradis, contre 200 à 300€ en périphérie (Plan de Campagne) voire entre 600 et 900€ (Avant Cap). « La typologie des formats commerciaux en périphérie est hétérogène (boîtes commerciales regroupées en entrée de ville, boîtes isolées, parcs d’activités commerciales architecturés) et ce marché connaît actuellement des évolutions structurelles fortes » peut-on lire dans l’étude « les commerces en France » CBRE datée de 2014.
La périphérie, et les communes environnantes des grandes agglomérations, un nouveau terrain de jeu pour des enseignes en franchise ? « Un restaurant Subway peut très bien s’implanter dans une ville de moins de 10 000 habitants » confiait, Patrick Rety, agent de développement de l’enseigne américaine de restauration rapide Subway fin décembre 2015 sur le site de l’Observatoire de la franchise. L’enseigne pourtant associée à l’hyper-centre-ville, avec une image de commerce de proximité qui s’adresse à un mode de vie « citadin », veut sortir de ce cliché. A termes, l’ambition officieuse est de lancer 2 000 restaurants dans l’hexagone, contre un peu plus de 500 aujourd’hui. Ce développement passera inévitablement par des implantations en dehors des grandes villes, via des emplacements périphériques choisis stratégiquement.

Les villes toujours attirantes pour de nouvelles franchises !

Tous les centres-villes de France ne souffrent pas d’un phénomène de désamour et de fuite des commerces. Certaines franchises l’affirment sans détour, elles ne jurent que par ces emplacements. C’est le cas de certaines marques dont l’image est très associée à la vie en ville, et à une certaine image du commerce. S’installer en périphérie pour des enseignes comme L’Occitane en Provence, Côté Sushi ou encore Repetto, serait un élément qui pourrait diluer le positionnement de la marque.
Mais les villes n’attirent pas uniquement des marques qui y sont implantées historiquement. Ainsi, Georges Sampeur, Président du directoire de BB Hôtelsi, confiait que la chaîne d’hôtels s’invitait désormais à des emplacements jusqu’ici inédits. « La crise, quelquefois, a du bon, dans le sens où le prix de l’immobilier a été réajusté, ce qui nous permet de revenir vers des implantations en centre-ville, qui étaient inaccessibles pour nous dans des périodes fastes. Nous offrons ensuite une prestation qui est adaptée à l’endroit » expliquait le dirigeant au micro de Stéphane Soumier sur BFM Business en février 2016. La clé se trouve ici : désormais, les formats des points de vente s’adaptent aux lieux. Toutes les enseignes s’y mettent, suivant McDonald’s, pionnier dans le domaine. L’enseigne propose des restaurants adaptés à leurs emplacements : dans une gare ou un aéroport, un service rapide pour une clientèle pressée. Mais en périphérie, une aire de jeu pour les enfants, afin de séduire les familles… mais à chaque fois avec la même promesse sur les produits et le service.

Internet influe sur le choix des emplacements des franchises

La poussée du commerce en ligne influence directement la stratégie des enseignes en matière d’implantations. En effet, puisque la tendance est à la consommation en points de vente et sur la toile (omnicanal), il faut présenter aux clients des parcours connectés et complémentaires. Une enseigne qui propose par exemple de commander un produit en ligne et de le retirer en point de vente par la suite ne peut pas réaliser son maillage sans avoir en tête un objectif de présence « stratégique ».
Alors, parfois, un emplacement semblera étrange voire carrément décalé avec les habitudes de l’enseigne, mais sera en réalité pensé pour accompagner ce maillage du territoire au regard des besoins exprimés en ligne. Une franchise en pleine croissance ne peut pas se permettre de présenter une carte de France à trous si elle prétend être une enseigne nationale.
Le choix du local est primordial dans la réussite de l’entreprise. Il doit toujours être réalisé avec l’implication du franchisé si celui-ci est présent à l’origine du projet. Il arrive parfois qu’une période allant de 6 mois à 1 an se déroule entre la signature d’un contrat de franchise et l’ouverture effective du point de vente. Pendant ce long chemin de croix, le franchisé doit être au cœur de la réflexion et participer au choix de l’emplacement. Dans le cas de franchises qui ont un projet d’implantation clairement défini, avec des emplacements cibles, et recherchent ensuite les bons candidats pour ouvrir le point de vente, ne négligez pas les retours des « locaux », et donc de ces candidats. Un emplacement dans une zone commerciale séduisant sur le papier pourra vite apparaitre comme obsolète si les témoignages collectés en local sont mauvais. Le choix du bon emplacement, nerf de la guerre en franchise, passe donc plus que jamais par une bonne étude de coûts, et une enquête terrain solide.
Geoffrey Barre

6 personnes indispensables à l’entrepreneur

4 mars 2016

Plus que les compétences techniques, ce sont les qualités humaines et les marques de confiance qui comptent aux yeux des entrepreneurs. –

Les professionnels de l’accompagnement, du droit et du chiffre, ne sont pas les plus déterminants dans la réussite entrepreneuriale : c’est l’étonnant résultat de notre petite enquête auprès de jeunes dirigeants d’entreprise.

Les professionnels de l’accompagnement à la création d’entreprise le martèlent depuis des années : rien ne serait plus indispensable au jeune chef d’entreprise qu’un bon expert-comptable, un conseil juridique compétent ou toute autre profession du droit ou du chiffre. S’ils ne méprisent pas ces hommes de l’art (bien au contraire !), les principaux intéressés ne les incluent pas dans le cercle des personnes qui leur sont vraiment indispensables. Plus que les compétences techniques, ce sont les qualités humaines et les marques de confiance qui les portent et qui comptent aux yeux des entrepreneurs. Voici donc les 6 personnes vraiment indispensables aux entrepreneurs, telles qu’ils nous les ont spontanément citées, par ordre d’importance.

#1 Le conjoint

C’est un cri du cœur : pratiquement tous les entrepreneurs estiment que la personne la plus indispensable est leur moitié.« Impossible de se lancer sans son accord et son soutien, »lance Edouard Gorioux, associé fondateur de Clickandboat.com, une plateforme communautaire d’échange de bateaux entre particuliers. « Je suis convaincu qu’une tentative de création d’entreprise sans ce soutien se solderait par un échec. Monter sa boite, c’est faire des sacrifices : volume horaire très important, peu ou pas de vacances, pouvoir d’achat en baisse, travail le weekend. Mon épouse et celle de mon associé Jérémy nous soutiennent activement depuis le début. C’est une énorme force. » En l’absence d’un conjoint, le précieux soutien peut provenir du cercle familial proche : enfants, parents (surtout dans le cas de jeunes entrepreneurs), amis … « Je m’entoure de proches qui n’ont pas un intérêt direct dans le projet et qui savent me comprendre, adhérer, me soutenir, ou au contraire me recadrer, me contredire », explique Jean-Cyrille Georges Fondateur d’Aux-concours.com, une TPE de trois personnes proposant des aides à la préparation de concours.

#2 Le banquier

Le deuxième personnage le plus important aux yeux des entrepreneurs, à la quasi-unanimité, est … le banquier ! « Je ne l’aurais vraiment pas cru au début, mais mon allié le plus précieux a été mon banquier ! Beaucoup plus que le comptable ou l’expert-comptable, » assure Jean-Cyrille Georges. « Ma société a connu des hauts et des bas, et jusqu’à présent, j’ai toujours trouvé une oreille attentive à la banque, et du soutien quand ça n’allait pas. Pourtant, je me suis lancé sans beaucoup de ressources. » Même sentiment du côté d’Antoine Colson, cofondateur de Parcours France, une société d’événementiel et d’expertise en dynamiques régionales. « Au moment où nous nous sommes lancés, nous avons obtenu un prêt à la création d’entreprise, à partir de rien d’autre … qu’une idée et un PowerPoint ! », s’étonne-t-il encore. « Le fait qu’on nous témoigne une telle confiance nous a mis la pression et nous a donné envie de réussir.»Tout partenaire financier, qui prête et apporte ainsi sa confiance au projet, endosse ce rôle du « banquier » bienveillant. « Nous avons été accompagnés par France Initiative et Pôle emploi via le Nacre, pour des prêts à taux 0,»retrace ainsi Yolaine Drouilly, présidente de Maison de Garniac, une société de négoce de truffes noires d’origine française.

#3 Le premier client

« Il nous a appelé, alors que notre site n’était même pas encore en ligne, » se souvient, ému, Nicolas Bertrand, cofondateur de Mon Maître Carré, une plateforme sur internet de mise en relation de particuliers avec des décorateurs et architectes d’intérieur. « J’ai cru au canular d’un ami ! Depuis ce jour, il y a presque un an, nous sommes restés en contact avec lui. Nous lui sommes reconnaissants de tout ce qu’il nous a apporté : sa confiance, et ses conseils sur les points à améliorer. » Antoine Colson, pour sa part, n’a pas levé de fonds pour créer son entreprise. Il ne s’est appuyé que sur ses quelques économies. « Mon premier client, c’était un peu pour moi un Kickstarter avant l’heure ! C’est lui qui m’a permis de démarrer. Je me souviendrai toujours du premier chèque : il dépassait ma mise initiale ! »

#4 L’alter ego complémentaire

L’entrepreneuriat, c’est le règne de la polyvalence. Mais qui peut prétendre tout faire ? Le bon entrepreneur a donc le réflexe de s’entourer. Chacun cite une personne précieuse, qui détient un savoir-faire, une compétence ou une expertise qu’il n’a pas. « Cette personne est, selon l’activité développée, « ce que je ne suis pas », détaille Thierry du Parc Locmaria, conseil en stratégie de développement des professions industrielles. « Ce peut être un technicien pour un entrepreneur très compétent en marketing, ou l’inverse. Pensez au célèbre tandem Steve Jobs – Steve Wosniak ! »Cet « alter ego », complémentaire et indispensable est le plus souvent un collaborateur direct, l’associé par exemple (voir l’encadré ci-dessous), mais il peut aussi être extérieur à l’entreprise, voire à la sphère professionnelle directe. Yolaine Drouilly s’est ainsi méthodiquement entourée des compétences qui lui manquaient. « Dès sa création, notre société s’est dotée d’un conseil d’experts, composé de quatre membres aux compétences complémentaires : finances, « coût d’acquisition client », expertises dans notre domaine d’activité…»

#5 Le mentor

La plupart des entrepreneurs citent spontanément une figure quasi paternelle, douée d’expérience, qui les accompagne depuis longtemps dans l’aventure. « Nous avons la chance d’être soutenus et conseillés depuis le début par de vieux mentors, d’anciens combattants du business, » raconte Antoine Colson. « Leurs conseils – désintéressés – n’ont pas pris une ride. Nous apprenons à travers leurs erreurs passées et leurs réflexes, a mieux maîtriser les méandres de cette vie pas toujours facile. » A défaut d’un véritable mentor, un conseiller plus classique – tel que l’avocat ou l’expert-comptable- peut véritablement guider l’entrepreneur et le remettre dans le droit chemin lorsqu’il s’égare, à condition toutefois qu’il aille au-delà du simple conseil technique. « Le diable se cache dans les détails, et ces détails-là, l’entrepreneur, pris dans la dynamique de son enthousiasme, passe bien souvent par-dessus, » rappelle Thierry du Parc Locmaria.

#6 Le premier employé

Recruter son premier salarié, c’est poser la deuxième pierre de l’édifice. « Quelle satisfaction lorsqu’on signe le premier contrat de travail ! » décrit Edouard Gorioux. « Cette personne va être indispensable au développement de la start-up, car elle va grandir avec elle. En cas de succès, elle va devoir encadrer d’autres collaborateurs et transmettre les valeurs de l’entreprise aux nouveaux arrivants. Ne vous trompez pas en la recrutant ! »

L’associé : facultatif et indispensable à la fois
On peut faire sans, mais c’est tellement mieux avec ! Quand les associés de longue date racontent leur histoire, ça ressemble à de l’amitié. « J’ai trouvé mon associé avant même de savoir exactement ce que nous allions faire, » raconte ainsi Antoine Colson, cofondateur de Parcours France. « On a brainstormé, partagé nos envies, nos idées … Si je créais quelque chose demain, ce serait sans aucun doute avec lui ! Nous avons d’ailleurs de nouveaux projets en permanence. » Yolaine Drouilly, présidente de Maison de Garniac, a, elle, choisi son conjoint comme associé. «Nous avons créé notre société ensemble et nous portons le projet ensemble. » En traversant côte à côte les bons moments mais aussi les plus durs, le mental d’un entrepreneur s’en trouve renforcé. « Dans la partie basse de l’activité – par exemple le no man’s land qui suit l’euphorie du lancement-, se souvient Nicolas Bertrand, cofondateur Mon Maître Carré, j’ai été particulièrement heureux d’avoir des associés. Nous nous rassurions mutuellement.» Pourtant l’alchimie ne fonctionne pas toujours. Moins de 20% des entreprises créées en France comptent plusieurs associés. « Entreprendre est plus facile à plusieurs, à condition de regarder dans la même direction, » estime Benoît Ducrest, chef de projet du dispositif d’aide à la création d’entreprise Lyon Start Up. « Trouver la bonne personne n’est pas une mince affaire, » estime Edouard Gorioux, associé fondateur de Clickandboat.com. Se tromper d’associé, en effet, peut être lourd de conséquences. « Ne vous lancez pas avant d’être certain d’avoir trouvé la bonne personne et entretenez cette relation de manière privilégiée »,conseille Benoît Ducrest. « Une bonne entente est le moteur de l’aventure entrepreneuriale. »

GERALDINE DAUVERGNE

10 Conseils à appliquer lors de la cession de son entreprise

4 mars 2016

Céder ou transmettre son entreprise est un acte qui nécessite de l’expérience pour optimiser le montant que l’on percevra au final de l’opération. Le cabinet ACTORIA a ciblé dix recommandations à mettre en œuvre lors de la vente de votre entreprise. Nous les avons regroupées dans les trois grandes parties suivantes : être seul, ne pas préparer et mal conduire les négociations.

Tout d’abord, nous recommandons d’être accompagné dans le processus de vente et de savoir déléguer pour votre propre intérêt :

Déléguer pour développer

Cela permet de continuer à œuvrer au développement de l’entreprise pendant que les négociations se déroulent. La création de valeur ne connaît pas d’interruption. Votre marché continue à être porteur et l’entreprise demeure capable d’améliorer encore son chiffre d’affaires et conquérir des parts de marché. De plus, votre capacité à rester aux manettes prouve la fiabilité de l’entreprise et augmente de fait la confiance des candidats dans le rachat d’une entreprise performante.

Déléguer pour un meilleur casting

En choisissant de vous entourer d’un cabinet de conseil en fusions-acquisitions ou d’une banque d’affaires vous faites le choix de faire confiance à des professionnels expérimentés. Ayant un réseau européen de 8 000 repreneurs, ACTORIA permet de diffuser votre offre à un large panel d’entrepreneurs et d’entreprises candidates à la reprise par une approche « multicanal ». De plus, l’expérience professionnel de nos consultants permet de sélectionner les candidats aux profils professionnels et capacités financières adéquates.

Déléguer pour protéger

La confidentialité est une donnée essentielle dans le processus de vente. Sur votre marché, rendre public vos projets peut affaiblir votre entreprise face à vos concurrents, fournisseurs et clients. Cela peut entacher la réputation de fiabilité de vos produits ou services sur la durée et ainsi détourner votre clientèle, valeur essentielle du montant de la transaction finale. De plus, en vous plaçant en première ligne avec les différents acteurs de la transaction vous rendez de fait public vos démarches aux yeux de vos concurrents.

Déléguer pour préparer la transition

S’il n’est pas conseillé d’évoquer votre décision de céder l’entreprise au sein de l’ensemble des salariés dans un premier temps vous ne devez pas vous isoler au sein de l’entreprise mais au contraire placer et organiser des hommes (ou femmes) pour la gestion de l’entreprise ou des relais de décision et compétences. En effet, ceux-ci ou celles-ci vous épauleront lors des moments de difficultés liées à la cession et plus important encore ils ( ou elles ) vous seront précieux lors de la transition avec la nouvelle équipe dirigeante. Ainsi, cette nouvelle organisation vient augmenter la valeur finale de la transaction.

La seconde catégorie des erreurs à éviter lors de votre cession : les manques de préparation.

Se préparer soi-même

Vendre son entreprise est un acte délicat puisqu’elle représente pour vous les réussites et difficultés qui ont jalonnées votre parcours professionnel sur les longues années précédentes. Il s’agit alors de gérer du mieux possible émotionnellement, ce moment majeur qui conditionnera la suite des évènements. L’entrepreneur cédant connaît un certain vide dans son agenda. Les tracas et difficultés liés à la gestion d’une entreprise peuvent créer un vide pour vous-même avec des conséquences sur votre entourage. Préparez-vous donc psychologiquement et réfléchissez au préalable à vos futurs défis et activités, une fois la cession effectuée.

Préparer l’entreprise

Tout comme vous avez toujours su commercialiser vos produits et/ou services, il s’agit désormais de faire en sorte que votre entreprise se présente sous ses meilleurs jours pour attirer des propositions de reprise nombreuses et pertinentes. Pour cela, vous devez constituer un dossier de présentation de votre entreprise solide et pertinent pour afficher les atouts, faiblesses et les axes de développement possibles de votre entreprise pour être armer lors des négociations. Cette réflexion pourra déboucher sur des conseils dits stratégiques de réorganisations de d’amélioration des faiblesses détectées en amont de la transaction.

Préparer l’après-cession

La valeur de l’entreprise lors de la transmission dépend des risques encourus au moment de la transition, pour le repreneur. Ainsi, le cédant doit déminer les éventuelles frictions pour valoriser la transaction en évitant que le changement de dirigeants n’affecte les relations avec les clients, les fournisseurs et les salariés de l’entreprise cédée. il est d’usage que le cédant reste un certain laps de temps pour faciliter la transition.

IL sera aussi nécessaire, d anticiper et d’optimiser les aspects fiscaux et patrimoniaux de l’opération pour réduire au maximum l’imposition finale.

Enfin, la manière de conduire les négociations va être un élément déterminant autant pour accélérer le timing de la transaction que pour fixer le prix final.

Volonté de cacher

Les différents candidats sélectionnés pour reprendre votre société ont besoin d’avoir accès à tous les documents financiers et juridiques pour avancer dans le processus de la vente. Le fait de dévoiler progressivement des éléments est à votre avantage et vous permet de préserver la confidentialité de l’opération. Le fait d’être intègre quant à la présentation de son entreprise est une condition sine qua non pour mener à bien les négociations. Les moindres doutes au cours des différentes étapes du processus ralentiront ou pire annuleront le processus de vente engagé.

Manquer de flexibilité

Les demandes des candidats à la reprise peuvent être nombreuses. Reprendre une entreprise n’est pas un acte anodin. Le repreneur devra être certain de faire le bon choix et d’avancer en toute sérénité. Il est, ainsi, conseillé de fournir à ceux-ci tous les documents dont ils ont besoin pour accélérer leur décision et leurs démarches. Est souvent souhaité une période de transition pour accompagner le passage de témoin entre les deux équipes dirigeantes, ainsi le fait que vous soyez disponible pour aider le repreneur à développer l’entreprise permet de valoriser l’offre et vos rapports avec les candidats à la reprise.

Ne pas se précipiter en signant des papiers inappropriés. (L.O.I, exclusivité, promesse)

Lorsque le meilleur repreneur possible est déniché, il est recommandé d’accélérer le tempo des dernières étapes surtout lorsque la recherche des candidats a été longue. Quatre documents vont alors venir rythmer l’avancement du processus de vente. La lettre d’intention (L.O.I) pour se lier juridiquement tout en pouvant à tout moment freiner les discussions, le protocole d’accord qui entérine le prix de vente, la garantie de passif pour face à d’éventuelles dettes antérieures à la cession qui apparaitraient, et enfin l’acte de cession qui achève le processus de vente avec le transfert définitif des titres appelé « CLOSING ».

Là aussi se faire accompagner vous permet de faire face à toutes les éventualités dans ce domaine juridique.

Voici donc les recommandations et erreurs à ne pas commettre quand on a décidé d’aborder ce processus de cession ou de transmission de son entrepris e, qui est un acte aussi important que la création et la vie de l’entreprise, vécue précédemment par vous-même dirigeant d’entreprise.

Par Luc BRZUSTOWSKI

Les 5 erreurs que commettent les entrepreneurs français

22 février 2016

Antoineguo1

Je suis parti pendant six mois aux États-Unis. Pour apprendre l’entrepreneuriat, et pour m’imprégner de tout ce que lesÉtats-Unis ont de mieux à nous offrir. Et on a beau parler de French Tech et critiquer les États-Unis, il faut reconnaître que les Américains ont encore une longueur d’avance sur nous lorsqu’il s’agit de l’art d’entreprendre. Je n’invente rien. Mais voici, selon moi, quelles sont les plus grosses erreurs que l’on commet en France :

Ne pas parler de son idée de peur de se la faire piquer

L’un des premiers trucs que l’on m’a dit lorsqu’on est arrivé aux US :

“Personne ne la volera votre idée, vous savez pourquoi? Parce que votre idée est probablement nulle…” Coup dur quand on entend ça… En fait il fallait savoir lire entre les lignes : l’idée n’est pas nulle, elle n’est pas encore mature. Souvent, on s’emballe quand on se dit qu’on a une idée. L’excitation fait qu’on part dans tous les sens. Le mot idée est donc un peu fort. On devrait plutôt employer le terme germe d’idée, ou intuition. Car ce germe d’idée est voué à évoluer, à se solidifier avant d’être concrétisé. Tout le monde croit que son idée est géniale. Mais une à deux semaines de recherches intensives suffisent à faire redescendre sur Terre. Demandez à n’importe quel fondateur de startup si son idée originelle a été concrétisée. La réponse est non.

“Personne de la volera votre idée, vous savez pourquoi ? Parce que si votre idée est vraiment géniale, vous pouvez être sûr que quelqu’un d’autre a eu exactement la même idée, un mois, si ce n’est un an plus tôt.” Le mythe de “l’idée du siècle” n’existe pas. Tout le monde est créatif, tout le monde a des idées tout le temps. La grosse différence entre ceux qui réussissent et ceux qui ne réussissent pas, c’est que ceux qui réussissent comprennent vite que leur idée ne vaut rien et que tout se joue lors de l’exécution (i.e. la concrétisation de cette idée).

“Idea is 1%, execution is 99%”

D’accord, la chance qu’on nous pique notre idée est faible, mais on ne sait jamais… Pourquoi prendre le risque de la partager ? C’est très simple, il faut réussir à se mettre dans cette logique (très américaine) : on bénéficiera toujours plus du retour sur notre idée que du risque de se la faire piquer. Car ce sont les remarques et critiques qui font qu’une idée avance. Et sait-on jamais, qui vous dit que votre interlocuteur n’est pas un expert du domaine?

“How do you recognize when an Entrepreneur is pitching ? When he opens his mouth!”

Cet esprit d’entraide manque beaucoup en France, et c’est vraiment dommage. Chacun fait les choses dans son coin, il y a une sorte de méfiance injustifiée et omniprésente… S’il y a une chose que j’ai retenue de Berkeley, c’est qu’il faut parler de son idée tout le temps. À tout le monde. Tous les acteurs du problème : utilisateurs, clients, experts, “compétiteurs”. Surtout ses “compétiteurs” d’ailleurs. On apprend énormément de leurs erreurs…

Parler, brainstormer, conceptualiser… et ne rien faire

Ça c’est très français. En France, on aime beaucoup discuter, analyser, conceptualiser… C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les mathématiciens français sont si réputés dans le monde. Néanmoins, pour l’entrepreneuriat, cette logique ne marche pas. Les startups sont dictées par l’urgence. L’urgence du marché (i.e. ne pas rater le créneau), l’urgence de la compétition (i.e. faire mieux et plus rapidement que les autres), l’urgence de l’utilisateur (i.e. être réactif aux attentes de l’utilisateur).

“What I look for in Entrepreneurs ? Boldness in vision and focus on execution.”

La grosse différence entre la France et les US, c’est la vitesse. Je n’invente rien, tout est expliqué dans le bouquin d’Eric Ries, The Lean Startup. Pour résumer : mieux vaut aller vite pour sortir rapidement un produit, le tester auprès de ses clients/utilisateurs, récupérer leurs avis, et réitérer, plutôt que de passer du temps à imaginer et aller dans les détails de la conception d’un produit dont les gens ne voudront peut-être pas. Le temps que nous Français sortions un produit, les Américains en seront déjà à la version 7.

Monter sa startup derrière son ordi

Pendant mon semestre à Berkeley, on nous a forcé à aller “parler à nos clients”. On savait pas trop ce que ça voulait dire… En fait, il s’agissait juste de sortir de son bureau, et de ne pas s’enfermer dans sa propre idée, sa propre logique. Toujours s’ouvrir l’esprit, rencontrer des gens, discuter. Le nombre d’opportunités qui se créent dans ce genre de démarche est incroyable.

À Berkeley, on est allé dans la rue. Pour valider des hypothèses, pour comprendre nos utilisateurs. On a rencontré des chirurgiens anesthésistes experts en hypnose, on s’est fait invité par la plus vieille communauté des motards de Californie (la SF Motorcycle Club), on a pitché notre idée devant des investisseurs chinois qui nous ont fait des offres astronomiques de cash. Tout ça en allant dans la rue, en faisant aussi bien des sondages aux sorties de métro, que des meetups divers. On nous disait souvent : “tu peux manger gratuitement chaque jour de la semaine en allant à divers meetups.” Celà n’était pas faux.

Faire un produit dont personne ne veut

Cette erreur rejoint la précédente. L’objectif d’un entrepreneur, c’est de faire un produit/service dont son client est amoureux. Une grosse erreur à ne pas commettre, c’est de faire un produit dont on est le seul à être amoureux. Et on en tombe forcément amoureux, puisque c’est nous qui le créons. L’avis est donc forcément biaisé.

Pour le voir, il suffit de parcourir tous ces outils et produits créés par des grosse entreprises françaises, ou par le gouvernement. On sent la volonté d’incorporer des fonctionnalités qui plaisent, mais très souvent, c’est raté. De A à Z.

Pour éviter cette erreur, il faut constamment aller voir l’utilisateur pour avoir son avis. Il n’y a que ça qui compte. “Créer une petite communauté d’utilisateurs qui vont adorer votre produit vaut mieux qu’une grosse communauté qui l’aime moyennement.” (Sam Altman—YCombinator).

Ne pas oser demander de l’aide

Enfin, la dernière grosse erreur que commettent les Français, c’est de ne pas oser demander de l’aide. De ne pas oser, soit pour l’égo, soit par peur de se prendre un râteau et de se faire ridiculiser. Cette peur est paralysante, et les opportunités peuvent vraiment nous filer sous le nez.

Une manifestation flagrante de cette attitude à la française : la salle de classe. En France, les élèves ne participent que rarement en cours. On a peur de poser des questions naïves et de passer pour un idiot. Aux États-Unis, l’ambiance en salle de classe est différente. Les élèves ont beaucoup moins peur : ils posent des questions, ils osent. Dès leur plus jeune âge, ils sont formés au networking. Pour nous ça nous parait très superficiel, pour eux c’est très naturel.

Un conseil que m’a donné un entrepreneur à succès de San Francisco : “French entrepreneurs need to learn to GRIND and HUSTLE. If you can master this skill, you French will be masters of the world.”

Easier said than done…

Bien sûr, appliquer ces conseils est difficile. C’est presque contre-nature pour nous Français. Néanmoins, les états d’esprit changent, et on voit d’ores et déjà apparaître de très beaux produits au label Made in France sur le marché. Pourvu que ça dure!

d’après l’expérience d’un entrepreneur parti aux US

Comment gérer la croissance humaine sans perdre son âme ni sa culture startup?

17 février 2016

culture-dentreprise

La traction, l’attraction, voilà comment peut se résumer la vie d’une startup. D’un côté il faut exécuter rapidement, générer du chiffre, gagner et fidéliser des clients, de l’autre, savoir être séduisant pour retenir et attirer les talents qui feront la croissance de demain, sans pour autant perdre son âme.

Back to the future….vous avez commencé seul devant vos codes, avec des amis ou associés dans l’espace de co-working du coin (oui tout le monde n’a pas de garage). Un jour, après quelques itérations, un pivot, vous empruntez la route du succès. La communauté est là, les clients, partenaires aussi, mais pour être « cash », il vous en manque justement. Alors vous levez pour grandir, partir à l’international, vous recrutez en masse pour soutenir votre développement.

En grandissant, votre startup se munit d’outils, de process, recrute de multiples profils, en un mot, se structure pour gérer la croissance. Oui mais voilà, plus on grandit, plus le poids de la structure s’impose à vous (réglementations, cadre légal, process RH), l’esprit d’innovation permanente s’étiole au profit de l’habitude, les relations inter-personnelles autrefois si fluides deviennent de plus en plus conflictuelles, la motivation de vos salariés tombe dans les chaussettes et vous n’avez qu’une seule envie, trouver le bouton « RESET » pour revenir au temps où « c’était mieux avant ».

Devant ce problème, quel startuper ne s’est pas posé ces questions : dois-je faire le deuil de ma « culture startup » au profit de la croissance ? Comment la gérer sans perdre l’âme des débuts ? Pas de panique ! Si chaque entrepreneur, leader et startuper connaît cette phase cruciale et critique de la vie d’entreprise, elle n’est pas une fatalité ! Le dire c’est bien, le démontrer c’est mieux. Alors voici quelques éléments de réponse pour relever le challenge de la croissance sans perdre son ADN.

Donnez du corps et de l’âme à votre startup !

L’âme de votre startup trouve son origine dans sa raison d’être. Belle formulation, mais en clair, ça veut dire quoi ? Posez-vous la question suivante : qu’est ce qu’elle veut apporter au monde ? Cette vision peut être créée par le fondateur ou l’équipe fondatrice. Elle peut aussi être formalisée au début de la vie de l’entreprise au cours d’un exercice collaboratif associant tous les membres de celle-ci. Il vous faut également définir vos valeurs d’entreprise, celles qui accompagnent son Histoire et jalonneront son développement. Si ce socle est primordial pour « engager » vos collaborateurs à vos côtés, il est également déterminant pour les nouveaux entrants.

Maintenant que vous avez la « vision », vous connaissez la mission, les valeurs de votre startup, vous pouvez répondre à cette question. En conséquence, les recrutements, les processus de décisions, les processus de fonctionnement, la distribution des rôles et des responsabilités, la construction de la structure et de l’organisation, tout viendra s’appuyer là-dessus.

Sachez garder le cap !

Vous devez rendre explicite votre vision pour pouvoir la partager : bâtir un projet partagé par les primo-collaborateurs et s’en servir de référence pour chaque recrutement. Il s’agit de poser clairement la vision de l’entreprise et de s’en servir comme boussole dans tous les processus de décision et d’action.

Détachez rôle et statut

Un membre de l’entreprise peut assurer plusieurs rôles, quelque soit son domaine de compétences de départ ou son titre (par exemple, les RH peuvent être distribuées dans les équipes opérationnelles, le contrôle de gestion aussi), cela implique de poser les zones de responsabilité, au moment du recrutement de quelles qualités a -t-on besoin chez un nouveau collaborateur…

Bannissez la compétition et privilégiez la coopération !

Les processus de décisions sont primordiaux à la culture de l’organisation : décider collectivement des processus de décisions collaboratifs dès le départ, permet de conserver un esprit de partage et de coopération lorsque l’entreprise grandit – Le travail sur les processus de décision, notamment les processus collaboratifs, permet de gérer la croissance dans le sens de soutenir la culture startup et en même temps, de rendre fluide, de donner la possibilité à chacun de développer son autonomie….

Pensez au mentoring !

Quand une nouvelle personne arrive dans l’entreprise, elle peut être mentorée, non pas par une autre personne, mais par toute une équipe, ce qui garantit qu’elle trouve toujours de la ressource collaborative.

Communiquez !

Les outils, même s’ils sont utiles, ne doivent pas remplacer votre engagement relationnel auprès de vos équipes. Soyez à l’écoute pour comprendre et aider, plutôt que pour répondre. Cette bienveillance fluidifiera les relations et la communication au sein de votre startup.

Article écrit par Patricia Guitton et Franck Joseph-Maurin, fondateurs de Mycelium Consulting

LA VAGUE ET LA DIGUE

8 février 2016

En 2015, les trendsetters explorent leurs aptitudes à faire “mieux et plus vite”, à faire “autrement“, en réponse à la crise. En 2016, ils bâtissent leurs digues pour ne pas se laisser emporter par les courants puissants, voire contraires de nos sociétés globalisées. Ils se fixent le cap d’accomplir leur mission de vie, qui si elle leur apporte du sens, fera sens auprès des autres. L’étude Trend Observer* d’Ipsos met au jour ce phénomène mondial naissant et analyse ses conséquences pour les marques.

« Je veux donner un sens à ma vie, je redeviens maître de mon temps et je réinvestis le réel. » Des États-Unis au Japon, en passant par l’Europe, les trendsetters de l’étude Trend Observer 2016 expriment cette nouvelle aspiration à s’accomplir soi-même, malgré un environnement très chaotique.

Autrement dit, bâtir sa propre digue pour ne pas être submergé par les changements incessants, les courants contraires, les flots d’informations, les flux de populations… Bâtir sa propre digue pour naviguer dans un bain d’opportunités et éviter de dériver dans un océan de possibilités. Thibaut Nguyen, directeur Trends et Prospective France chez Ipsos Public Affairs, explique : « Les initiateurs de tendances que nous avons interviewés ouvrent la voie à une façon positive et entreprenante d’appréhender un monde de plus en plus complexe. Notre étude s’attache au versant solaire de la “digue”. Car il y a un versant sombre, la tentation du repli sur soi, la position défensive. »

Dans ce désordre frénétique, les trendsetters construisent leur digue. L’objectif est de se protéger, de reprendre son souffle et de suivre son cap. Leur boussole : la mission de vie qu’ils se choisissent pour donner du sens à leur existence, prouver leur utilité et laisser une trace.

« Je suis devant un cruel dilemme, mais je dois trancher, car le temps est compté, confie Keisuke au Japon. Est-ce que je poursuis ma vie de cadre au sein de ma banque, ou bien est-ce que je me lance dans le football à un niveau professionnel ? » Le “faire pour faire”, tendance 2015, cède le pas au “faire pour s’accomplir”. Les “makers” de l’Âge du Faire (édition Trend Observer 2015) coexistent désormais avec les “life-entrepreneurs” qui vont jusqu’au bout de leurs convictions pour trouver leur bonheur intérieur et pas seulement le succès extérieur.

Ces questions vont amener des comportements, qu’Ipsos a défini en 5 tendances marquantes de 2016 :

AUTONOMIE, AGILITÉ ET DÉPASSEMENT DE SOI

Les trendsetters attendent plus de consistance dans la mission même de la marque, son utilité, son story-telling. Ils exigent la qualité du produit et son supplément d’âme. Ils scrutent de près le fondateur de la marque, gage d’incarnation et de passion. « Aesop a bien cerné ces attentes, souligne Thibaut Nguyen. La firme cosmétique australienne se réfère à l’univers apothicaire, à l’artisanat, à l’humain. Son fondateur visionnaire, un Australien d’origine grecque, cite volontiers le conteur antique Esope, afin de donner du relief et du sens à ses produits simples. C’est cohérent de A à Z. »

Pour les life-entrepreneurs, trois qualités priment dans l’accomplissement de leur mission de vie : l’autonomie, l’agilité et le dépassement de soi. Ils décident et agissent par eux-mêmes loin de l’autorité et des normes limitatives. « Les trendsetters veulent garder toute la maîtrise de leur projet et choisir à qui il bénéficiera aussi, avance Thibaut Nguyen. C’est eux qui décident de la sphère collective où leur projet individuel aura un impact positif. »

Ces faiseurs de tendances valorisent également l’agilité pour se préparer au mouvement constant, et l’amélioration de leurs capacités physiques (entraînement sportif, alimentation saine).

NE PAS SATURER LE CONSOMMATEUR

Garder le cap implique de se protéger, de filtrer et de sélectionner. Plus question de se noyer dans la sphère numérique et de frôler l’épilepsie digitale décrite par le neurologue Lionel Naccache. Les trendsetters reprennent la main sur la gestion de leur rythme de vie, entre temps digital et temps “physique” non connecté.

Mais non sans une injonction paradoxale : en 2014, 66 % 1 des Français éprouvent le besoin de se connecter au moins une fois par jour, quand dans le même temps 32 % (1) d’entre eux ressentent l’envie de tout éteindre, soit +2 % par rapport à 2012.

Les trendsetters adoptent donc une stratégie multi canal réfléchie, tels des directeurs de communication. « J’ai mes stratégies sur Facebook, explique Solveiga qui vit aux USA. Je décide à chaque post si je le publie en mode privé ou public. »

Les lanceurs de tendances mettent aussi en place des ad blockers, renoncent à stocker toutes leurs conversations, réduisent leur navigation aléatoire en consultant par exemple, un seul site d’info comme Quartz. Certains diffèrent leur action digitale pour se donner le temps de la réflexion. « De plus en plus souvent, je vais sur un site de ventes privées, je remplis mon panier, mais j’attends le lendemain pour valider… ou non », confie Kieu en France.

Alors quelles leçons tirer pour les marques ? Less is more ! Surtout ne pas saturer les consommateurs. Et c’est encore mieux de s’insérer avec fluidité dans le tempo de chacun. Ainsi l’opticien américain en ligne Warby Parker propose aux internautes d’essayer à domicile cinq paires de lunettes durant cinq jours, afin de choisir dans les meilleures conditions.

ÉMOTIONS ET INSPIRATIONS POSITIVES

Le besoin de s’accorder plus de temps “physique” non connecté s’accompagne d’une recherche d’ancrage dans le réel. « J’adore aller au lounge de lecture de la librairie T-Site, avoue Ryoko, au Japon. Je m’y relaxe un moment avec des livres et des magazines à disposition. » Tout l’inverse d’un web café !

Le temps regagné sur la sphère digitale est dédié aux rencontres live vécues comme des moments VIP et répond à une demande croissante de réelle interaction humaine. En 2014, 73 % 1 des Français trouvent que les gens passent moins de temps ensemble du fait des nouvelles technologies, contre 54 % en 2006. L’émotion se place alors au cœur de l’échange. « Dans ce contexte de recherche de sens, exprimer ses émotions, ressentir celles de l’autre, sont des petits luxes », ajoute Thibaut Nguyen. Quelques marques ont déjà capté cette quête de réel et d’émotionnel. Elles accordent le plus grand soin à l’expérience client en point de vente. À l’ère du “phygital”, la dimension physique est déterminante !

Enfin, les trendsetters sont en demande d’inspirations positives. Ils veulent établir un rapport plus profond et intérieur entre eux-mêmes et leur environnement quotidien. Ils recherchent aussi des valeurs racines personnelles. « Mon grand-père m’inspire, confie Anna, une Française. Il sait s’émerveiller devant l’essentiel, devant une orange, par exemple. Ce sont des choses que je souhaite apprendre. »

C’EST À LA MARQUE DE TROUVER SA PLACE

Pour séduire les life-entrepreneurs, bâtisseurs de digues, les marques doivent optimiser la relation client : devenir l’allié du consommateur et contribuer à sa mission de vie. Proposer une expérience d’une grande intensité émotionnelle, proche d’une rencontre physique. Une expérience qui s’adapte à chaque flux personnel sans être intrusive ni chronophage.« Nous assistons à un renversement de plus dans la relation marque-client, analyse Thibaut Nguyen. Avec le consomm’acteur, elle s’équilibrait. Là, c’est à la marque de trouver sa place dans l’univers du client et de devenir son partenaire. Elle doit calquer sa stratégie sur la démarche des trendsetters : retrouver du sens, des valeurs fondamentales, se fixer un cap, pour proposer des produits plus consistants qui pourront alors émerger malgré la saturation de l’offre. »

Dès lors, c’est d’une certaine façon aux marques de se trouver des consommateurs aspirationnels auxquels elles doivent être fidèles, et non plus l’inverse. Ce nouveau type de consommateurs à séduire, derrière leurs digues, semble ne plus faire partie du BtoC, mais plutôt du BtoB. Après “l’homo consumeris”, voici “l’homo cliens” !

(1) Source : Ipsos les 4 500, 2014

10 raisons pour lesquelles une start-up doit prendre un brevet

8 février 2016

Le dépôt de brevet est une procédure officielle qui permet d’accorder le monopole d’exploitation de l’invention au demandeur. Pourquoi en déposer pour une start-up? Explications en dix points :

1 – Le brevet facilite un tour de table

Le brevet est pour un investisseur la matérialisation d’une barrière à l’entrée du marché, la preuve que l’équipe a une capacité d’invention de solutions à valeur ajoutée et la promesse que de futurs partenaires vont s’intéresser à l’entreprise.

2 – Le brevet d’usage protège les innovations d’usage

Le brevet d’usage élargit la portée de la protection pour les usages futurs et présente un bon potentiel de monétisation.

3 – Le brevet permet à une start-up de se défendre face un grand groupe qui copie ses idées

Etre contrefait par un grand groupe est paradoxalement une bonne nouvelle, car il valide la pertinence du brevet et donc sa valeur stratégique. C’est l’opportunité de trouver des alliés de poids pour se défendre ou monétiser cette valeur. L’exemple de la start-up i4i, qui a obtenu 200 millions de dollars de Microsoft, montre aussi qu’en cas de conflit, un brevet permet au pot de terre de gagner contre le pot de fer.

4 – Le brevet élève une barrière contre les concurrents

Le brevet est du point de vue de l’analyse stratégique une barrière efficace à l’entrée des concurrents. La simple mention du «patent pending» a un effet dissuasif sur ces concurrents. On peut de plus signaler par voie légale tout contrefacteur pressenti, ce qui accentue encore cet effet dissuasif.

5 – Le brevet met en valeur les savoir-faire clés de l’entreprise

Le processus de dépôt du brevet oblige à se poser les bonnes questions pour identifier précisément la valeur inventive apportée à l’existant par l’entreprise. Cette démarche est donc vertueuse pour la stratégie.

6 – Le brevet facilite la formation de partenariats

Le brevet est une monnaie d’échange dans le partenariat entre start-up et grand groupe. Dans le cadre des pôles de compétitivité, par exemple, les partenaires analysent les brevets pour décider du partage des résultats.

7 – Le brevet augmente les chances d’acquisition

Pour un grand groupe, les start-up de l’écosystème sont ciblées si elles possèdent des brevets attractifs ou qui pouraient gêner leur développement.

8 – Le brevet a un effet dynamisant en interne

Il fédère les équipes technique et marketing dans une projection à long terme.

9 – Le brevet complémente une stratégie open source

En tant que capitalisation du savoir de l’entreprise, il couronne l’agrégation inventive de briques techniques open source.

10 – Le brevet constitue un portefeuille patrimonial

Enfin, le marché des brevets, animé par plusieurs centaines de fonds, les valorise par lots autour de 1 million de dollars pièce.

Par Pierre Ollivier, fondateur de Winnotek, et Eric Le Forestier, fondateur de Le Forestier Conseil.A propos

Le Grand-Duché de Luxembourg Réforme Son Régime Fiscal : Quelles Conséquences Pour Les Sociétés et Particuliers ?

30 novembre 2015

luxembourg_ville Le 14 Octobre 2015, le Gouvernement Luxembourgeois a déposé devant la Chambre des Députés le Projet de Loi concernant le budget des recettes et des dépenses de l’État pour l’exercice 2016 n°6900 et Projet de Loi portant modification des lois concernant l’impôt sur le revenu, l’impôt sur la fortune, la titrisation, la SICAR, SEPCAV et ASSEP n°6891, qui réforment singulièrement le régime fiscal du Grand-Duché, notamment au regard de l’impôt sur la fortune et en matière de propriété intellectuelle. Les individus souhaitant transférer leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché vont maintenant pouvoir bénéficier d’un nouveau mécanisme novateur et fiscalement avantageux, le « step-up ».

1. Réformes du régime fiscal applicable aux sociétés

– Taux progressif pour l’impôt sur la fortune

Le régime actuel de l’Impôt Sur la Fortune (IF) va être modifié et un taux progressif va être introduit.

Le taux actuel fixe de 0,5% va demeurer applicable si le montant de la fortune imposable est inférieur ou égal à 500 millions d’euros, tandis que les fortunes imposables supérieures à 500 millions d’euros seront sujettes à un taux s’élevant à 0,05%.

– Abrogation de l’impôt minimum sur le revenu des collectivités

Le projet de loi n°6891 supprime le régime actuel en matière d’impôt minimum sur le revenu des collectivités. Ce régime va être remplacé par un IF minimal applicable à toutes les sociétés Luxembourgeoises (c’est-à-dire les entités dont l’administration centrale ou le siège statutaire est situé sur le territoire du Grand-Duché). Les sociétés dont les immobilisation financières, valeurs mobilières, avoirs en banque s’élèvent à plus de 90% de leur bilan, et plus de 350.000 euros (ces deux conditions étant cumulatives), seront redevables d’une charge minimale s’élevant à 3.210 euros.

Toutes les autres entités luxembourgeoises seront imposées selon une échelle progressive démarrant à 535 euros et plafonnant à 32.100 euros, en fonction du total du dernier bilan à la clôture de l’année d’imposition.

– Fin de l’exonération pour les véhicules de titrisation, SICARs

Le projet de loi n°6891 modifie le régime actuel applicable aux véhicules de titrisation et aux SICARs. En conséquence, ces entités seront maintenant sujettes au régime minimal de l’IF exposé ci-dessus.

– Nouveau Régime Fiscal en matière de Propriété Intellectuelle

L’article 50 bis de la Loi concernant l’Impôt sur le Revenu (L.I.R.) mettait en place une exonération de 80% sur les revenus nets que reçoit une société en redevances, plus-values et dommages-intérêts de l’utilisation / exploitation ou de la vente / aliénation des droits de la propriété intellectuelle au Luxembourg. Par conséquent, l’imposition effective s’élevait à 5,84% sur les dits droits ( cf. notre article publié le 3 septembre 2015 pour davantage
d’informations).

L’OCDE a adopté l’approche du lien modifié le 20 février 2015, et le rapport final BEPS de l’Action 5 le 05 octobre 2015, qui dispose que les revenus provenant de droits de la propriété intellectuelle doivent être proportionnels aux frais de R&D assumés par la société dans la même juridiction. Les dépenses dans le contexte de la PI acquise et de l’externalisation est limité à 30% des dépenses éligibles de l’entreprise concernée.

La procédure législative visant à amender le régime Luxembourgeois de l’IP Box est ainsi lancée par le projet de loi n°6900.

Le régime actuel de PI sera donc aboli :

à compter du 1er juillet 2016 pour l’impôt sur le revenus des collectivités et l’impôt commercial communal,
à compter du 1er janvier 2017 pour l’impôt sur la fortune.

Mais ce changement n’aura pas lieu d’un seul coup, comme le régime actuel de propriété intellectuelle bénéficie d’une clause d’antériorité de 5 ans, qui permettra aux sociétés qui sont sous le coup de l’ancien régime d’en bénéficier jusqu’au 30 juin 2021.

Les nouveaux entrants pourront bénéficier de l’ancien régime de l’IP Box jusqu’au 30 juin 2010 si :

-ces droits ont été acquis ou développés par/d’une partie liée avant le 1er juillet 2016 (en ce compris toutes les améliorations apportés à ces droits avant le 1er juillet 2016);

les droits ont été acquis d’une partie liée après le 31 décembre 2015;
ces droits n’ont pas été éligibles déjà au moment de l’acquisition au régime fiscal luxembourgeois en faveur de la propriété intellectuelle ou à un régime fiscal étranger lui correspondant, à savoir un régime fiscal en faveur de la propriété intellectuelle du genre « back – end ».

Ainsi, la marge de manœuvre des sociétés souhaitant mettre en place une structure holding de PI est limitée dans le temps.

– Régime fiscal en matière de PI

Les détails du nouveau régime de PI ne sont pas exposés dans les nouveaux projets de loi et devront être annoncés dans le courant du mois à venir. Toutefois, comme c’est déjà le cas dans d’autres États membres qui ont mis en place de tels régimes, ce régime réformé sera probablement très proche du régime actuel, qui vise déjà à attirer les investissements accompagnés d’une activité commerciale réelle et substantielle.

Construite sur les travaux européens et de l’OCDE, il est possible que cette nouvelle IP Box s’applique à une catégorie plus étroite de droits de PI (les droits de marque seront très probablement exclus) et une attention accrue sera accordée à l’existence d’une activité économique substantielle. Les sociétés devront déterminer et garder trace de leurs dépenses de R&D plus attentivement. En vue d’être compétitives face aux autres IP Boxes européennes, l’imposition effective devra rester à un taux favorable, à hauteur de 6%.

– Échange d’informations en matière de PI

L’Administration fiscale Luxembourgeoise va automatiquement communiquer l’identité des contribuables qui bénéficient du régime de l’actuel article 50 bis L.I.R. aux autorités compétentes de pays tiers, en vertu :

de conventions bilatérales tendant à éviter les doubles impositions et à prévenir la fraude fiscale en matière d’impôts sur le revenu et sur la fortune,
d’accords bilatéraux sur l’échange de renseignements en matière fiscale,
de la loi modifiée du 29 mars 2013 relative à la coopération administrative dans le domaine fiscal, implémentant la directive européenne 2011/16/UE,
de la loi du 26 mai 2014 portant approbation de la Convention concernant l’assistance administrative mutuelle en matière fiscale.

Notons également que le 30 octobre 2015, le Luxembourg a été reconnu par le Forum mondial sur la transparence et l’échange de renseignements à des fins fiscales comme un pays « largement en conformité » en matière d’application des normes fiscales internationales, et a ainsi été retiré de la liste noire de l’OCDE. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet dès le 1er janvier 2016.

2. Nouveau Step-Up Fiscal mis en place pour les Particuliers

Le projet de loi n°6891 introduit le step-up fiscal, mécanisme et très avantageux d’un point de vue fiscal. Celui-ci permet aux particuliers qui transfèrent leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché de réévaluer le prix d’acquisition de leurs participations à la valeur de marché au jour du transfert de résidence, à la condition que ladite participation soit considérée comme substantielle (soit plus de 10% du capital social de la société).

Ainsi, seules les plus-values acquises suite au transfert de résidence sur le territoire luxembourgeois seront imposable. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet pour l’année fiscale 2015.

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Par Claire Beydon