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Le charisme peut-il renaître de ses cendres ?

7 avril 2015

Par nature, le charisme est éphémère et le leader charismatique voué à la disparition : telle est la prophétie formulée il y a un siècle par celui qui, le premier, conceptualisa le charisme : le sociologue allemand Max Weber. Cette prophétie en forme de tragédie résonne étrangement avec le destin de certains dirigeants charismatiques et nous permet de répondre à une question d’actualité qui tourmente bon nombre de leaders ayant connu la gloire : comment conserver, voire regagner son charisme ?

Grâce et disgrâces du leader charismatique

Les histoires de dirigeants ayant perdu du jour au lendemain leur charisme sont nombreuses : en France, le destin de Jean-Marie Messier illustre ces phénomènes de retournement où un dirigeant charismatique perd soudain son aura, passant du statut de nouveau prophète à celui de bouc émissaire, expulsé brutalement de la communauté des affaires, le tout dans une effervescence émotionnelle aussi forte que celle qui présida à son ascension. Quelques années plus tard, Jean-Marie Messier a tenté son retour, sans grand succès. Il est vrai qu’il n’est pas aisé de retrouver son charisme. Tous les dirigeants ne sont pas Steve Jobs, qui retrouva son charisme, 10 ans après avoir quitté Apple. Alors, pourquoi est-il si difficile de conserver et surtout de reconquérir son charisme ? Et surtout comment faire ?

Pour répondre, il nous faut d’abord rappeler ce qu’est le charisme. En Grec, Charisme signifie grâce divine : le leader charismatique est celui qui est touché par la grâce, ce virtuose, doué de multiples dons qui font de lui un être à part, capable de relever les plus grands défis. Les premières mentions du charisme sont religieuses : dans la bible (2ème Epitre aux corinthiens), Paul utilise le mot charisme au pluriel et au sens de dons spirituels. La prophétie, la glossolalie ou la capacité à faire des miracles distinguent ainsi les vrais des faux prophètes. Notre définition actuelle du charisme n’est pas si éloignée de son ancêtre: quand nous pensons aux leaders charismatiques, nous imaginons généralement des individus incroyablement doués, visionnaires, excellents orateurs et capables de choses incroyables.

A ce portrait, Max Weber ajoute deux caractéristiques qui permettent de comprendre le destin de ces leaders charismatiques et les alternances de grâce et de disgrâces qui les caractérisent.

Le charisme est une croyance

Pour Weber, le charisme n’est pas un ensemble de qualités individuelles mais la croyance d’un groupe d’individus dans les qualités extraordinaires d’un leader. Ici surgit toute la force et la fragilité du charisme : il n’est qu’une croyance, certes fervente et capable de nous faire déplacer des montagnes, mais fragile car purement subjective. Ainsi, il suffit qu’un évènement, même anodin, vienne contredire cette croyance, pour que d’un seul coup, le roi se retrouve nu, dépouillé des habits de lumière dont nous l’avions nous-même paré.

Le charisme est une révolution

A cette fragilité qui explique pourquoi certains leaders perdent brutalement leur charisme (ou plutôt la croyance dans leur charisme), s’ajoute une autre caractéristique liée à la fonction historique du charisme. En effet, pour Weber, le charisme est moins une qualité personnelle qu’une force historique de révolution. Pour le sociologue allemand, le leadership charismatique n’a qu’un but : faire tomber les ordres et les leaders en place quand ceux-ci ne satisfont plus les peuples. Voilà qui explique pourquoi tant de leaders charismatiques, de Steve Jobs à Xavier Niel, de Sheryl Sandberg à Simone Veil en passant par De Gaulle et Julian Assange, sont avant tout des figures de la subversion et de la remise en cause des traditions établies. Voilà qui explique également pourquoi nous voyons souvent surgir ces leaders dans des situations de crise et de renouveau.

La routinisation du charisme

Mais une fois la tradition balayée et le nouvel ordre établi, une fois sa fonction remplie et sa mission achevée, le leader charismatique perd sa raison d’exister. Dès lors, il s’ennuie et nous ennuie, nous, qui nous sommes épuisés à le suivre, l’adorer et lui offrir toute notre énergie. Que faire alors de lui ? Fragile, éphémère, le charisme est voué à disparaître ou à se transformer. C’est ce que Weber nomme « la routinisation du charisme ». En nous inspirant de ses travaux, nous pouvons identifier 3 scénarios et trois recommandations pour ces dirigeants charismatiques.

Le scénario de la disparition

Le premier scénario est celui de la disparition du dirigeant. Cette disparition peut-être involontaire : ceux qui croyaient en lui et sa prophétie se détournent lorsqu’ils découvrent qu’il n’est finalement pas cet homme capable de miracles. La croyance s’effondre. C’est l’histoire de Jean-Marie Messier, l’un des premiers P-DG français à avoir été destitué par son conseil d’administration. Mais le dirigeant charismatique peut aussi décider de quitter de lui-même l’entreprise, parce que la période d’institutionnalisation qui l’attend, il le sait, ne lui convient pas : c’est le cas de ces sérial entrepreneurs et de ces dirigeants de transition qui ne s’épanouissent que dans des épisodes de transformation intense, multipliant ainsi les épisodes charismatiques, échappant à la routine et continuant de vivre autant qu’il est possible sur le mode charismatique. Ce scénario nous inspire une première recommandation pour ceux qui souhaitent conserver leur charisme : repérez dès à présent quelle sera et où sera votre prochaine révolution.

Le scénario de la traditionalisation

Le second scénario est celui de la traditionalisation du charisme. C’est un scénario bien connu des entreprises familiales et de ceux qui les ont fondées. Puisqu’il n’est pas possible de conserver son charisme personnel, alors tentons de le transmettre. Pour ce faire, il faut d’abord transformer la vision et la personnalité du leader charismatique en une culture d’entreprises riches de valeurs, d’histoires et de rites. Parmi ces rites, celui de la désignation du successeur à travers des gestes, des mots et des symboles qui soutiennent l’idée d’une transmission possible du charisme. Ici, il sera plus aisé de croire au charisme du successeur désigné si le fondateur est devenu peu ou prou une figure quasi divinisée. Car le personnage charismatique, souvenez-vous, est celui touché par la grâce. Parfois, posséder le même nom que le fondateur suffit ; parfois, un peu plus de mise en scène autour de ce lien privilégié est requise. Quoiqu’il en soit, il faut montrer la filiation et convaincre de la transmission avec force de symboles. C’est la recommandation que nous pouvons faire à ces dirigeants qui choisissent de transmettre leur charisme. Franck Riboud est un bel exemple de ces héritiers à qui a été transmis le charisme du fondateur et qui ont su le pérenniser.

Le scénario de la rationalisation

Le dernier scénario est celui de la rationalisation organisationnelle : ici, le leader charismatique ne transmet pas son charisme à un autre leader, il façonne l’organisation de sorte que que celle-ci, même après que le dirigeant ait disparu, préserve et poursuive l’essence du projet charismatique. Dans ce contexte, la recommandation pour le dirigeant charismatique est de soigner sa vision et de vérifier que l’organisation possède un processus capable de garantir à long terme la mise en œuvre de celle-ci…jusqu’à ce qu’un jour, peut-être, un nouveau leader charismatique surgisse ! C’est l’histoire de Steve Jobs et d’Apple que nous reconnaissons tous.

Ces scénarios sur le devenir de ces révolutionnaires que sont les leaders charismatiques ne doivent pas nous faire oublier que le charisme n’est qu’un ressort du leadership parmi d’autres. Or l’entreprise a besoin de toutes les formes de leadership pour réussir. Si le charisme continue à juste titre de nous fasciner, il est sans doute temps d’ouvrir les yeux sur les autres styles de leader et de leadership.

Coupez court aux rumeurs et bruits de couloir

7 avril 2015

Récemment, nous avons été interpellés par un collaborateur d’une grande entreprise dans le domaine des nouvelles technologies au sujet des rumeurs. Il nous a fait part des pratiques au sein de son entreprise. Le PDG de cette société défend une culture dans laquelle chacun peut s’exprimer ouvertement et avec respect. C’est pourquoi lors d’une session de « Questions & Answers » à laquelle participait l’ensemble du personnel, un salarié s’est permis de dire devant tout le monde :

« J’ai devant moi un certain nombre de mails qui montrent que l’un de nos dirigeants a abusé de son pouvoir, menacé et rabaissé un grand nombre de nos collaborateurs. Voici mes questions :

1) Etes-vous au courant de cette situation ?

2) Cela vous préoccupe-t-il ?

3) Qu’allez-vous faire ? »

Etonnant, non ? Auriez-vous pensé qu’un tel sujet puisse être abordé aussi ouvertement dans ce genre de forum et pensez-vous qu’il s’agisse d’une bonne pratique ? Si vous êtes sceptique, rassurez-vous nous sommes certainement nombreux à l’être. Même si nous nous trouvons dans une entreprise qui prône le dialogue, je ne pense pas qu’il s’agisse, en effet, de la meilleure manière de traiter ce genre de problème. Pourtant, cela est préférable à la propagation de rumeurs, bruits de couloir et autres ragots qui sont pratiques courantes pour ce cas de figure dans la plupart des sociétés.

Commençons par nous demander quel est l’intérêt de ces pratiques malsaines au sein d’une entreprise. Personne ne s’y adonnerait si cela ne répondait à un de leur besoin. En fait, rumeurs et ragots satisfont nos besoins informationnels, émotionnels et interpersonnels :

1. Ces discussions parallèles sont une source d’information précieuse pour ceux qui se méfient des circuits d’information formels. C’est aussi un moyen courant d’obtenir des renseignements sur le fonctionnement d’une organisation et ses hommes.

2. Il s’agit aussi d’un exutoire, une façon de libérer ses émotions en exprimant ses colères et frustrations.

3. C’est un moyen indirect de chercher des alliés dans des situations de désaccord pour s’attirer la sympathie de son entourage.

Les rumeurs sont donc un moyen efficace d’atteindre ces objectifs dans un système social défaillant. On les écoute et les propage lorsqu’on manque de compétences ou de confiance en soi. On s’y intéresse lorsqu’on doute des circuits d’information officiels car c’est plus facile de se tourner vers des collègues ou amis plutôt que des managers qui inspirent peu de confiance. Et surtout, on alimente les rumeurs quand on n’ose pas aborder les points directement avec les bonnes personnes.

Maintenant que nous comprenons mieux la raison d’être d’une rumeur, inspirons nous de l’entreprise dont nous parlions au départ pour voir comment elle traite ce mal chez elle pour faire de même dans notre entreprise si elle en souffre.

1. Ne soyons plus complices. La meilleure façon de couper court à des rumeurs est de ne plus les tolérer par un silence. Face à une rumeur, pour savoir ce qu’il en est, ayons le courage soit d’une part de poser directement la question aux personnes qui détiennent les réponses, soit d’autre part de challenger le bien-fondé de la rumeur. Faisons appel à notre sens des responsabilités et aidons les gens à l’origine de la rumeur à obtenir des réponses et maîtriser les histoires, analyses rapides, spéculations pessimistes et autres pensées qui nuisent au climat ambiant d’une entreprise.

2. Mettons à disposition des circuits alternatifs qui inspirent confiance. Moins on porte d’attention aux rumeurs, moins elles ont tendance à être nombreuses. Pour soutenir le partage d’opinions et une communication ouverte et respectueuse, cette entreprise a su mettre en place différentes solutions. La possibilité de poser n’importe quelle question lors d’un Q&A n’en est qu’un exemple. La mise en place d’un réseau social dans lequel tout le monde peut contribuer et partager ouvertement ses craintes, doutes ou inquiétudes en est un autre. Ainsi tous les collaborateurs sont encouragés à prendre la parole plutôt que d’imaginer des choses et les partager au travers de rumeurs.

3. Investissons dans le développement des compétences. Participer aux bruits de couloir est une forme d’incompétence acquise, une habitude contre-productive qui s’est développée du fait de l’influence sociale. Pour perdre cette habitude, remplaçons-la par un nouveau comportement vital. Dans l’entreprise citée en exemple, ce comportement a été identifié comme « Oser aborder ouvertement toutes préoccupations pour ne pas donner dans la rumeur et la politique. » Tout nouveau collaborateur participe dès son arrivée, a des sessions d’intégration à la culture de l’entreprise dans lesquelles il est amené à décrire ce qu’il déteste dans le monde du travail. Rumeurs et politiques arrivent régulièrement en tête des réponses. C’est alors le bon moment de faire prendre conscience à tout à chacun de son rôle pour que la culture souhaitée soit une réalité et développer leurs compétences pour tenir des conversations difficiles.

Pour finir, vous avez peut-être envie de connaitre la réponse du PDG. « Premièrement, je n’étais pas au courant de cette situation. Deuxièmement, cela me préoccupe au plus haut niveau. Troisièmement, pour décider de la suite à donner, j’ai besoin d’informations. Parlons-en. »

Le problème, ce ne sont pas les rumeurs. Les rumeurs ne sont que les symptômes d’un problème. Les symptômes disparaissent quand suffisamment de dirigeants ont la volonté d’y couper court, proposent des alternatives pour communiquer autrement, et rendent leurs équipes capables de dire ce qu’ils pensent dans une recherche de solution.

Les angoisses inavouées des dirigeants d’entreprise

7 avril 2015

Face à l’instabilité de rigueur et le wagon sans fond des surprises en tous genres, les doutes émergent, l’anxiété remonte brutalement à la surface. Du fond de leurs bureaux, dans le cuir de leurs fauteuils, que nous confient les dirigeants ? Quatre angoisses majeures : avoir la capacité de répondre aux enjeux du futur que les autres ne voient pas, être suivis, se tenir prêt à tout, posséder une lucidité plus forte que la seule capacité à savoir réagir à l’instantanéité. Au total, une cinquantaine de craintes, le plus souvent liées à des menaces inconnues à ce jour, et dont ils ne voient pas d’entrée la face opportuniste.

Tel un immense rideau d’altocumulus annonciateurs d’orages, les menaces s’accumulent sur les bureaux des grands chefs. De la PME au groupe international, les confidences convergent vers un faisceau de contraintes qui fait masse. Déployez les paratonnerres, SVP ! Ça va chahuter sec.

Au premier rang des inquiétudes des dirigeants se trouve une sensation bien humaine, séculaire, consubstantielle à la force et la fragilité des êtres que nous sommes : « Serai-je capable de tenir la route ? »

En quoi consiste cette capacité-là ? De quels ingrédients se nourrit-elle ? D’abord, de la crainte d’être lent. La Fontaine serait-il en mesure d’écrire aujourd’hui « Le lièvre et la tortue »? Pas si sûr. La vitesse et la variété des transformations en cours dépassent le temps incompressible à édifier sa propre résilience. Le manque d’idées originales complète le dispositif anxiogène. Auquel s’ajoutent une série de constats enregistrés aux divers niveaux de son organisation :

– la difficulté du passage à l’acte

– le manque de recul

– le trop plein de certitudes généré souvent pas la facilité à ne répéter que ce qui a marché hier

– l’affaiblissement du niveau de culture générale

– la non transmission ou la non compréhension de lignes conductrices claires

– l’habitude du secret

– la perte de la confiance en sa propre intuition

– l’insensibilité face aux clients

– le manque d’expérience sur le terrain (cas des dirigeants « parachutés »)

– et la peur de l’échec, qui n’a rien d’original, mais qui couronne toute cette catégorie d’alarmes liées à l’individu, à son caractère, à ses forces et faiblesses intrinsèques.

Viennent ensuite les peurs attachées à la solitude du coureur de fond ou celle du gardien de but au moment du pénalty. L’isolement ! Ce poison-là prolifère via quatre grandes rivières :

– le repli sectoriel: le dirigeant qui ne voit midi qu’à la porte de son secteur d’activité, alors que services et produits se mélangent résolument

– les silos techniques : l’expert et son jargon (esprit de chapelle)

– l’incompréhension complète du monde digital qui s’annonce

– l’avènement de conflits sévères inter générations, dont l’ampleur dépassera celle des années 60, pour atteindre des sommets d’incompréhension opérationnelles, ne serait-ce qu’au niveau du langage (les jeunes diplômés d’aujourd’hui n’avouent-ils pas eux-mêmes, déjà, leur difficultés à « comprendre » leurs propres petits frères ou petites sœurs, qui n’ont que trois ou cinq ans d’écart avec eux !).

Les dirigeants élargissent ces problèmes de communication au péril, non surévalué, de noyade dans le magma du Big Data. De quoi démotiver des régiments entiers de « plus de quarante ans ».

Dans cette catégorie-ci, le risque de dissémination de l’énergie renvoie à l’absence de projet collectif, comme si la recherche de nouvelles formes de consensus restait inaboutie. Car si l’économie collaborative fait la « Une » des journaux, elle n’a ni franchi le seuil d’une grande majorité d’organisations, ni convaincu leurs dirigeants.

En troisième lieu, nous citerons la peur qui tourne autour de la prise de risques. « Suis-je vraiment prêt à tout ? » Je pourrais faire le dos rond. Après tout, voilà bien un réflexe animal de protection devant l’agression ou une conjecture mauvaise. Mais combien de temps puis-je tenir ainsi, dans ces temps de crises structurelles ? Comme les réponses toutes faites, qui ne font plus illusion, nier l’évidence d’une rupture (technologique, sociétale, comportementale, scientifique,…) peut vous faire tomber de haut, et bien précipitamment. Gagner du temps ? La belle affaire ! Conséquence de notre soif grandissante de cohérence, les collaborateurs deviennent impitoyables devant le grand écart entre un discours « x » destiné à l’extérieur et des pratiques « y » pratiquées en interne à leur organisation. Pas de pitié pour les dirigeants. Et gare aux gadgets ! Le niveau d’exigence des collaborateurs rejoint celui des clients. Mieux vaudra assumer une seule et même « story » pour tous.

Et pour ce faire, rien ne vaut la « contextualisation ». Derrière ce mot barbare, une urgente priorité : se reconnecter avec le monde environnant, faire de son organisation le cœur d’un écosystème branché sur la vie réelle, les influences, les idées, les suggestions, les parti pris des uns et des autres. Quitte à modifier substantiellement sa chaîne de création de l’offre pour y intégrer le maximum de valeurs ajoutée externes. Un co-développement générateur d’appréhension car il brise le pouvoir de concentration de l’organisation. Mais le monde de demain valorisera avant tout le capital relationnel (l’aptitude à se connecter à la bonne personne, au non endroit, au bon moment), plutôt que le seul capital humain (QI + QE).

Enfin, pour conclure, une angoisse moins évidente, car moins visible que les trois précédentes : le manque de lucidité, ou l’absence de vision pour après-demain. L’immédiateté ressemble de nos jours à un piège à souris. Cette petite boite en carton, remplie de grains alléchants, dont on ne ressort pas vivant. Le manque de temps pris pour se projeter est mortel. 75 % de la croissance mondiale des dix prochaines années se fera dans 15 pays, tous émergents, de l’Indonésie au Mexique, en passant par les Philippines et le Nigéria. Comment passer délibérément à côté de cette évidence-là ? Comment oser penser que ces pays se contenteraient de répliquer nos modèles de consommation et de management ? Comment croire que nos marchés locaux se suffiront à eux-mêmes ? Le cloisonnement, voilà un autre danger, de même nature que le dos rond. Comment éviter le risque de rendre le « made in France » moins banal ? Comment dépasser nos mésententes (européennes, gauloises, familiales,…) pour mieux nous concentrer sur l’innovation et son déploiement ? Comment mieux préparer sa succession à la tête de son organisation ? Comment ne plus oser faire confiance à son intuition, fruit de siècles de développements et de savoir-faire ? Comment en arriver à ne pas reconnaître et vivre avec un client toujours plus instable, exigeant, capricieux ?

La peur, ici, prend le visage d’un myope aux yeux tristes, qui n’aurait plus confiance en lui-même.

Voilà ce qui peuple les mauvais rêves de nos dirigeants. Et pourtant, quels sont les obstacles qui les empêcheraient de s’oxygéner l’esprit, de retrouver le sens du développement et le désir de projets partagés ? De sortir de ses références ordinaires, de tester en permanence de nouveaux espaces stratégiques, de renouer le contrat de confiance managérial dans l’entreprise ?

Des obstacles à cette oxygénation ? Il n’y en a pas. Ceux qui croient l’inverse souffrent de migraines causées par de funestes clôtures mentales, chimériques et mortifères. Quels obstacles ? Ne s’agirait-il pas plutôt de tremplins de toutes sortes, pour des sauts toujours plus élevés ?

Réussir sa succession à la tête de son entreprise : une pièce en 3 actes

7 avril 2015

Soigner sa sortie. Tous les dirigeants y pensent. Mais le « moment venu » met souvent du temps à arriver. Lâcher prise est dans ces circonstances extrêmement difficile, et les mécanismes humains, psychologiques à l’œuvre sont éprouvants pour le dirigeant comme pour son entourage. Comment atténuer le drame – pièce en trois actes.

Prologue:

Ils sont tous allés à la faute, et en tous les cas aucun n’a vu se dérouler sa succession comme il, ou elle, l’avait prévue. Ils ont un profil type ; dirigeant de leurs entreprises depuis longtemps, souvent plus de vingt ans ; ils l’ont développée avec charisme, l’incarnent individuellement ; ils ont surmonté les obstacles en adoptant une posture reconnue de leader centripète, capables de faire converger des talents antagonistes, de contrer avec énergie et enthousiasme les impondérables. Quand on interroge leurs équipes, un mot vient immédiatement : vista. Ils en ont conscience, et ça a surmultiplié leur confiance, et du coup leur baraka. Un manque soudain de vista, une confiance excessive, et la baraka qui déserte. C’est aussi le trait commun de leur dernier acte.

Un sur deux seulement a vu son successeur désigné prendre le pouvoir, mais même avec eux la situation s’est tendue, la confiance s’est évaporée très vite, rien ne s’est passé « comme prévu ».

Rien ne peut remplacer un peu de magie dans l’alchimie d’une succession, mais trois bonnes pratiques peuvent atténuer les risques inhérents à l’exercice.

Acte 1 : Préparer entre 45 et 55 ans sa vie d’après 60 ans.

La plupart des dirigeants ont une représentation d’eux-mêmes assimilée au leader à temps plein, 24/7. Dans leur inconscient, cela construit leur personnalité instantanée mais aussi éternelle. Perdre du temps est un tabou, et ne pas penser à l’impact, à l’efficacité de l’instant, une tare. Dès lors, ils étendent ce raisonnement à « l’après » : on ne s’y projette pas, sinon en pensant que ce sera le temps de la moisson des efforts consentis dans sa vie de leader opérationnel, que ça coulera de source, que le regard des autres ne changera pas.

Quelle peut être la nature d’une activité intéressante après une vie de patron excitante ? Pour beaucoup, c’est une vie intellectuelle et relationnelle, dans le prolongement de celle qu’ils vivent au sommet de leur carrière. Ce qui rend les dirigeants attirants pour des gens qui les intéressent eux-mêmes, ce n’est pas le pouvoir mais la démonstration permanente de l’intelligence en action, la capacité d’utiliser ce pouvoir pour « animer » une idée.

Ce pouvoir immanent se détruit quasi instantanément quand le statut du dirigeant change.

C’est dans la force de l’âge du dirigeant que se construit cette vie d’après, pas au dernier moment ou le lendemain. La qualité que doit cultiver le dirigeant pour préparer très à l’avance cette transformation, c’est la gratuité. L’investissement sans retour immédiat. Alors que tout et tous dans son environnement vont le pousser à maximiser son opérationnalité, il doit être capable de cette lucidité. S’investir dans les mondes académiques, culturels, associatifs,… autrement qu’en finançant des fondations, c’est la réflexion que doivent s’imposer les dirigeants bien avant d’en avoir besoin.

Acte 2 : Ne pas préparer seulement un successeur, mais une équipe de succession.

Les moments de succession sont toujours des guerres de clans, plus que des guerres des chefs. Au moment de la succession, il est trop tard pour que le dirigeant sortant commence à s’intéresser à l’équipe qui entoure le nouveau dirigeant. Très souvent, c’est cette équipe qui poussera le nouveau dirigeant à se détacher de l’ancien, alors qu’intuitivement, le nouveau cherchera à ménager son mentor ou son prédécesseur.

En d’autres termes, le dirigeant en place doit passer plus de temps avec son deuxième cercle qu’avec son premier ; non seulement la qualité de son information sur le pouls de l’entreprise sera plus large et plus fine, alors qu’elle a naturellement tendance à se figer imperceptiblement avec le temps, mais surtout il créera une communauté large de leaders, et un mode de leadership partagé permettant d’affronter plus agilement les périodes de changement, dont celle ultime de sa succession.

Acte 3 : Réfléchir et communiquer sur la transformation de son industrie, pas de son entreprise.

Au moment d’organiser une succession, la plupart des énergies se tournent vers la mutation de l’organisation, et vers les tensions internes que cela va provoquer. Que ce soit pour le dirigeant sortant ou pour l’équipe nouvelle, la tentation classique est de communiquer sur la transformation de l’organisation et de sa gouvernance.

De Serge Trigano à Steve Jobs, il faut retenir une leçon de ceux qui ont perdu à un moment de leur vie, et de manière abrupte, leur entreprise ; ils n’ont pas essayé de réinventer cette entreprise mais leur industrie.

L’organisation concentre les attributs du pouvoir. Elle dicte donc, par le statut dans l’organisation, qui doit être respecté et qui ne doit plus l’être; l’industrie, elle, concentre les attributs de la sagesse et de l’expérience. Ce que l’organisation ne peut abîmer, et ce qu’un départ peut même sublimer.

Les moyens modernes, comme les blogs, les profils, les communautés de discussion, permettent bien plus facilement qu’hier de structurer une personnalité « supra-organisationnelle » tout en servant sa performance du moment en tant que patron. Quelques patrons l’ont compris, qui ne sous-traitent pas à leur service de communication le soin de gérer leur image dans les médias sociaux ni leurs relations publiques.

Bien des dirigeants regrettent que leurs successeurs, ingrats successeurs, ne continuent pas à leur demander conseil une fois qu’ils ont pris le manche. Paradoxalement, ce n’est pas en contestant leur pratique d’un pouvoir récent qu’ils retiendront leur attention et les aideront le plus ; c’est en réalité en leur parlant de leur propre « après », du jour où se pouvoir disparaîtra et de l’importance de s’y préparer dès maintenant, qu’ils retrouveront ce crédit de sagesse qu’ils aimeraient tant spontanément recueillir.

La meilleure conclusion à apporter à ce billet est de citer les trois conseils d’un grand patron à ses amis d’une génération plus jeune, alors que la plupart d’entre eux commençaient à vivre les phénomènes décrits ci-dessus : ne sois pas nostalgique, continue de travailler, et passe ton temps avec les jeunes. Bien plus « sioux » que ça n’en à l’air.

Comment s’inspirer de la philosophie pour être un meilleur leader

7 avril 2015

Le but des formations de coaching et de développement personnel menées auprès de cadres supérieurs consiste, en général, à les amener à faire évoluer leurs comportements. En d’autres termes, elles visent à les aider à se débarrasser des attitudes qui les desservent et à renforcer celles qui sont à même d’en faire de meilleurs meneurs d’hommes. Mais qu’en est-il des croyances et des valeurs qui déterminent ces comportements ?

Souvent, lors des sessions de coaching, les bénéfices que l’on peut retirer de l’introspection et de la réflexion reçoivent moins d’attention que ceux qui sont liés à nos actions. Ce n’est guère surprenant vu notre monde d’aujourd’hui, axé sur les technologies et l’argent. Son rythme effréné laisse peu de temps aux moments de pause et de réflexion; en outre, les gens exigent, et paient pour des résultats immédiats. Certes, les pratiques centrées sur le moment présent (comme le yoga et la méditation) ont le vent en poupe. Reste que pour la plupart, nous négligeons généralement de nous adonner à l’introspection philosophique, à pratiquer des techniques decentrage sur soi et à réfléchir aux valeurs, aux vertus et aux principes qui comptent pour nous. Les programmes de coaching et de développement du leadership s’intéressent rarement, voire pas du tout, à l’importance de réfléchir au rapport philosophique que l’on peut entretenir avec le monde. Mais il devient de plus en plus évident que c’est une erreur.

Les recherches en neuroscience axées sur l’introspection corroborent cette idée. Une étude récente rapportée dans BMC Neuroscience a montré qu’une région particulière du cerveau – le cortex cingulaire antérieur (CCA) – était stimulée lors des moments d’introspection. Le CCA est une zone essentielle car, comme l’indiquent les scientifiques, il peut « déceler les divergences entre les états souhaités et les états vécus », « concilier l’assimilation et l’évaluation d’informations de nature émotionnelle, cognitive et liées à la motivation », et « moduler les facultés d’attention ». En d’autres termes, la stimulation de l’ACC au travers de pratiques d’introspection peut contribuer à améliorer les performances des dirigeants, en aidant ces derniers à mieux identifier leurs valeurs et objectifs stratégiques, à synthétiser les informations leur permettant d’atteindre ces objectifs et finalement à mettre en œuvre des plans d’actions solides.

Evidemment, la plupart de ces moments de réflexion ne se déroulent pas dans des conditions de laboratoire – ils doivent être adaptés aux réalités des dirigeants et aux différentes situations professionnelles. Une manière stimulante d’exercer ses facultés d’introspection de façon ciblée et intensive peut s’effectuer grâce à ce que l’on appelle du « conseil en philosophie ». Un mouvement international de conseil en philosophie, qui prend de l’ampleur, dénommé « thérapie à l’attention des biens-portants », propose des pratiques qui accompagnent les individus rationnels et n’ayant pas de problème d’ordre mental à clarifier les valeurs et les objectifs qu’ils recherchent dans les moments de défis et de transitions. Les conseillers en philosophie et leurs clients échangent au travers de discussions structurées et articulées autour de réflexions personnelles sur les valeurs et finalités recherchées par les clients. Empruntant aux philosophes anciens, issus à la fois des traditions orientales et occidentales (de Socrate à Confucius), ainsi qu’aux penseurs contemporains, ces pratiques aident les individus à mieux forger leurs valeurs philosophiques personnelles et à atteindre leurs idéaux et leurs plus hautes aspirations au niveau humain.

Prenez l’exemple d’un cadre dirigeant qui dénigre ses collaborateurs en montrant des signes d’impatience, en les interrompant lorsqu’ils parlent et en dévaluant leur travail. Il expose l’entreprise à un délicat problème d’ordre éthique de nature à porter préjudice à sa situation financière et sa réputation. Le directeur en question n’a personne avec qui discuter de ce problème, car il s’est aliéné son équipe de direction. Dans ce type de situation, le recours au conseil en philosophie pourrait l’aider à mettre fin à ses comportements dénigrants et à augmenter son « ratio de positivité » en l’encourageant à s’interroger sur son comportement et ses valeurs. L’un de mes clients, un cadre dirigeant se trouvant dans cette situation, a pu constater que l’étude des enseignements d’un philosophe ancien (Socrate) et d’un philosophe du 20ème siècle (Habermas) lui avait permis d’instaurer un processus continu de recherche de dialogue, de consensus et de « rationalité communicative » avec son équipe de direction. Ses raisonnements philosophiques, associés à des changements positifs de comportement, lui ont permis de tenir les rênes de l’entreprise pendant une période difficile.

L’introspection philosophique s’avère particulièrement précieuse au moment de négocier des « tournants » dans une carrière, lorsqu’un leader fait face à des défis importants, des dilemmes ou des crises. Comment les cadres dirigeants peuvent-ils bénéficier de ces pratiques introspectives sans nécessairement s’engager formellement avec un conseiller en philosophie ? Ils doivent d’abord prendre le temps de faire une pause et de réfléchir aux valeurs qui leur tiennent particulièrement à cœur. Les enseignements d’un grand nombre de philosophes peuvent les y aider (qu’ils soient de sexe féminin ou masculin, et venant de différentes cultures). En guise d’exemple, je suggère souvent d’avoir recours à mon acronyme mnémotechnique « SANE » qui reprend les questions fondamentales soulevées par les grands philosophes occidentaux que sont Socrate, Aristote, Nietzsche et existentialistes.

Socrate : Quelle est la question la plus difficile que quelqu’un pourrait me poser concernant mon approche actuelle des choses ?

Aristote : Quelles sont à mes yeux les qualités les plus importantes chez un être humain et comment vais-je les incarner ?

Nietzsche : Comment vais-je orienter ma volonté et gérer mes intérêts personnels tout en me comportant en accord avec les valeurs que j’ai choisies ?

Les existentialistes (à l’exemple de Sartre) : Comment vais-je prendre la pleine responsabilité de mes décisions et de leurs conséquences ?

Il ne s’agit pas ici de se livrer à un exercice scolaire, mais au contraire d’essayer de donner une dimension pragmatique et réelle à ces questions. En y réfléchissant sérieusement, le directeur en question a découvert la possibilité d’avoir recours à un cadre structuré pour gérer les dilemmes financiers et éthiques auxquels l’entreprise était confrontée. Il a ainsi pris conscience que le « respect envers les autres » et la « modestie » figuraient parmi les valeurs fondamentales et les qualités qu’il recherchait, ce qui l’a incité à mettre un terme à ses comportements dénigrants et à avoir au contraire de vrais échanges avec son équipe au sujet de la marche à suivre. Il en a finalement résulté un processus de concertation et de prises de décisions raisonnées. En s’attelant à mener une réflexion sur ses propres valeurs et orientations en termes de management, le directeur a complétement transformé la situation, réaffirmant, ce faisant, sa position de leader.

Comme toutes les pratiques centrées sur le moment présent, le travail d’introspection demande du temps et de l’énergie. Mais il n’implique pas pour autant un arrêt intentionnel de la pensée. Bien au contraire, il requiert que les dirigeants réfléchissent activement et profondément à des questions d’ordre philosophique, comme par exemple déterminer quels valeurs et objectifs sont fondamentaux pour eux. La récompense du travail d’introspection réside dans ce qu’Aristote appelait phronêsis (ou « intelligence pratique »). La réflexion autour de sujets philosophiques intemporels peut ainsi induire des changements de comportements appropriés, mis au service de la croissance et de la pérennité des performances de l’organisation.

Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ?

7 avril 2015

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses entreprises n’ont pas de stratégie, y compris les plus grands groupes internationaux. Comment expliquer ce phénomène qui peut paraître surprenant ?

> L’absence de stratégie

Qu’est-ce que la stratégie dans le monde de l’entreprise ? Même s’il n’y a pas de consensus à ce sujet, on la définit souvent comme un ensemble de choix permettant d’atteindre ses objectifs. Une entreprise ne peut pas tout faire. Il lui faut donc répondre à des questions telles que : sur quels marchés voulons-nous être présents ? A quels clients voulons-nous nous adresser en priorité ? Quels produits ou services voulons-nous proposer ? Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nos concurrents ?

Pourtant, la plupart des dirigeants se refusent à faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur leur stratégie, ils mettent en avant des objectifs (comme « devenir un acteur de référence de notre secteur » …) ou ils se contentent de formaliser sous le nom de « stratégie » ce que l’entreprise fait depuis des années. Pourquoi cette réticence à faire des choix, alors qu’ils sont nécessaires pour atteindre un haut niveau de performance ?

> Le paradoxe de la stratégie

La réponse à cette question réside sans doute dans le « paradoxe de la stratégie », identifié par Michael Raynor dans l’ouvrage éponyme. Les choix qui permettent à une entreprise de se singulariser doivent être faits dans un contexte d’incertitude. Ils impliquent donc une prise de risques. Une entreprise qui refuse de faire ces choix a peu de chances de connaître un succès éclatant. En revanche, elle minimise aussi ses chances de connaître un échec cuisant !

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes ont souvent un point commun avec celles qui connaissent une faillite retentissante : elles ont une stratégie ! Dans le premier cas, les choix qu’elles ont faits se sont révélés être les « bons ». Dans le second cas, ils se sont avérés être « mauvais ». En revanche, les entreprises qui parviennent tout juste à survivre ont rarement une stratégie.

> L’exemple d’Apple

L’histoire d’Apple illustre bien les avantages et les inconvénients de la stratégie. Depuis les origines, cette entreprise se caractérise par une stratégie reposant sur l’innovation, la facilité d’utilisation et le design. Cette stratégie lui permet actuellement de connaître un triomphe avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Elle explique également le succès de produits plus anciens comme l’Apple II ou le Macintosh.

Toutefois, Apple a également connu des échecs. Des produits comme l’ordinateur Lisa ou l’assistant personnel Newton ont été des « flops » complets, alors qu’ils reposaient sur la même stratégie que ses plus grands succès ! Pour une entreprise qui a une « véritable » stratégie comme Apple, il n’y a parfois pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne.

En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès, mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre, mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de nombreux dirigeants.

5 conseils pour éviter le burn-out au travail

6 avril 2015

Alors qu’en France, 3,2 millions d’actifs sont en risque élevés d’épuisement professionnel, le cabinet Robert Half donne des clés pour apprendre à travailler mieux, sans craquer.

(L’étude a été menée en ligne du 30 juillet au 20 août, auprès d’un échantillon représentatif de 1.000 actifs, selon la méthode des quotas.)

Les chiffres sont suffisamment inquiétants pour que Technologia lance un appel (appel-burnout.fr) pour la reconnaissance par la Sécurité sociale du burn-out via la création de trois nouveaux tableaux de maladies professionnelles: dépression d’épuisement, état de stress répété et anxiété généralisée. Car pour l’heure, le burn-out peut entrer dans les pathologies régies par l’article L 461-1 du code de la sécurité sociale, mais uniquement si la personne atteinte justifie d’une incapacité permanente de plus de 25% et si un lien « direct et essentiel » avec le travail a été mis en évidence par un comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles. Soit quelques dizaines de cas seulement reconnus chaque année en France.

-> Faites le test pour savoir si vous êtes potentiellement en situation de burn-out. (Ce questionnaire ne donne qu’une tendance, mais n’est en aucun cas un diagnostic)

Pour lutter contre ce syndrome d’épuisement professionnel -qui se caractérise par une démotivation, un état de fatigue extrême, troubles de la mémoire, sautes d’humeur, le spécialiste du recrutement Robert Half donne des clés pour se protéger contre ce mal du siècle, tout en restant investi dans son travail. Car être toujours le premier arrivé et le dernier parti peut impressionner son manager au début, mais à long terme, cela ne profitera sans doute pas au bien-être du collaborateur, à sa carrière, ni même à son employeur… Voici les 5 conseils de Noëmie Cicurel, Director de Robert Half France:

1. Délimiter son rôle et savoir dire non

« Cela peut sembler contraire à la logique, mais l’une des meilleures façons d’augmenter son efficacité, et donc sa valeur, consiste à clarifier les limites de son rôle. Proposer son aide sur un projet est une qualité, mais elle peut s’avérer préjudiciable si cela fatigue ou empêche d’assumer ses propres responsabilités tout en interférant avec sa fonction principale. »

C’est pourquoi il est important d’apprendre à dire non intelligemment en:

informant son manager de tous les projets sur lesquels on travaille, puis déterminer avec lui ceux qui sont prioritaires. L’objectif est de rendre compte objectivement de sa charge de travail.
présentant cette discussion comme une volonté de tirer le meilleur parti de son temps de travail, et non comme un moyen pour éviter les tâches que l’on n’apprécierait pas.

2. Réviser ses priorités

Il ne faut se fixer que des objectifs réalisables! S’ils sont hors de portée ou trop nombreux, vous aurez l’impression de faire du sur-place, ce qui peut conduire au découragement, au surmenage et à l’épuisement.

Il est ainsi utile de lister ses objectifs et d’en discuter avec son manager. Si certains ne sont pas réalisables dans le cadre de vos fonctions actuelles, il faut les revoir avec son manager. Cet échange permettra de hiérarchiser les missions en fonction de leur importance.

3. Partager sa charge de travail et gérer son temps

En insistant pour tout gérer soi-même, on donne l’impression d’être plus un concurrent qu’un membre de l’équipe. En se chargeant de projets qu’un collègue moins surchargé pourrait assumer, le collaborateur ne rend ainsi service ni à l’équipe, ni à lui-même.

Si cela fait néanmoins partie de vos fonctions, il faut envisager avec votre manager comment vous pourriez déléguer certaines de vos responsabilités.

La gestion du temps est également un élément favorisant un meilleur travail. Lorsque l’on vous demande de gérer une urgence, il faut toujours vérifier auprès de votre interlocuteur si un retour est attendu dans l’heure (c’est une urgence), dans la journée ou plus tard. Demandez à ce que cette donnée soit écrite dans l’objet du mail par exemple. Cette méthode permet d’optimiser la gestion de son emploi du temps. Ainsi, vous éviterez de tout laisser tomber pour répondre à une sollicitation urgente si celle-ci peut, en fait, attendre la fin de la journée ou le lendemain. Car tout le monde n’a pas forcément la même définition de l’urgence…

4. Apprendre à s’arrêter

Attendre d’être complètement épuisé pour prendre des congés risque de vous faire perdre la concentration et l’énergie nécessaires pour être au top, et ce, bien avant l’arrivée de vos congés. Pour éviter cela, il faut :

programmer ses congés longtemps à l’avance et se reposer vraiment. Cela permet de gérer votre remplacement dans l’équipe. Surtout, cela évite d’emporter du travail en vacances ou d’être déranger pour des urgences.
prévoir des pauses pour garder les idées claires. S’accorder le temps de lever le nez de son travail, d’aller marcher un peu ou de converser brièvement avec quelqu’un. Mieux vaut prendre du recul sur son travail que de s’acharner aveuglément sur un projet pour le mener à bien.
se ressourcer quand on n’est pas au bureau. Si l’on ne profite pas de son temps libre, la journée de travail ne prend jamais vraiment fin et prive de la dose de repos quotidien indispensable.

5. Communiquer !

C’est la clé du succès: faire régulièrement le point avec son manager sur les tâches qu’on doit accomplir et leur hiérarchisation et solliciter un programme de suivi.

Car trouver son bien-être personnel et répondre aux attentes de son employeur sont souvent deux buts antinomiques. Or dans une relation de travail saine – donc susceptible de faire avancer sa carrière – non seulement les deux vont de conserve, mais ces volontés dépendent aussi l’une de l’autre.

Manipulateurs: qui sont-ils?

6 avril 2015

On les croise partout: au boulot, en amour… Pourtant, le pouvoir de séduction des manipulateurs peut devenir une arme redoutable contre ceux dont ils exploitent les faiblesses. Mieux vaut apprendre à s’en défendre.

L’art du manipulateur consiste à tordre une situation, à cerner les failles de l’autre.

Certes, il est rare de croiser le chemin d’un Bernard Madoff, escroc financier de haut vol, ou celui d’un Christophe Rocancourt, célèbre arnaqueur récidiviste… Pour autant, même s’ils ne font pas forcément la Une des journaux, bien d’autres personnages excellent dans l’art de manipuler leurs congénères pour mieux servir leurs intérêts. L’air de rien, de façon souterraine et souvent en toute impunité, ils seraient de plus en plus nombreux à sévir, que ce soit dans le cadre professionnel, dans la sphère amicale ou familiale. Sans parler du monde du marketing, de la communication ou de la politique – dont se sont inspirés les scénaristes de la série à succèsHouse of Cards. « Amener quelqu’un à faire ce que l’on souhaite le voir faire sans qu’il s’en rende compte », telle est la définition du principe de manipulation. Un sport fréquent, avouons-le, pour beaucoup d’entre nous.

Ainsi, ce mari roublard qui demande à sa femme de descendre promener le chien à sa place, le soir venu. « J’y serais volontiers allé, mais je dois préparer mes affaires pour mon voyage de demain… » L’épouse s’exécute, tandis que son conjoint expédie en quelques minutes sa valise et allume la télé juste à temps pour regarder le début du match de football. Rien de trop méchant. Le manipulateur au sens plein du terme, lui, se joue des autres pour servir son objectif. Pis, il cherche parfois très directement à leur nuire, à l’exemple des pervers narcissiques.

Un « bon » manipulateur recourt rarement au mensonge, ou bien par omission

Gare! Ces experts en grignotage de cerveau peuvent frapper partout et à tout moment. Votre patron, par exemple. Il a soudainement besoin de vous pour un dossier délicat: « Tu es le seul à pouvoir me donner un coup de main. » Comment résister à un tel appel à l’aide? Vous y passez la nuit. Le lendemain, en vous rendant au boulot, vous découvrez dans votre boîte aux lettres un prospectus vantant les mérites d’une entreprise spécialisée dans les détecteurs de fumée. Plus tard dans la soirée – tiens donc! – l’un des représentants de la marque sonne à votre porte. Il extirpe de sa mallette de terribles photos d’appartements incendiés et de victimes carbonisées, avant de lâcher: « Libre à vous de refuser cet appareil. » Vous sortez votre chéquier, soulagé. Grâce à lui, vous pourrez dormir tranquille. Au moment où vous vous affalez dans votre canapé, le téléphone sonne. C’est votre amie d’enfance que vous n’avez pas vue depuis des siècles. Elle vous annonce qu’elle souhaite venir vous voir la semaine prochaine. Avec le travail que vous avez en ce moment, ça tombe mal, mais difficile de refuser. D’autant, glisse-t-elle, que « ça permettra de parler du bon vieux temps ». Juste avant de raccrocher, elle vous remercie en précisant que Jules – son mari – et ses trois enfants seront ravis de faire enfin votre connaissance…

Un « bon » manipulateur recourt rarement au mensonge, ou bien par omission. Il n’emploie pas, non plus, la menace ni la contrainte. Ce qui fait de lui une personne irréprochable, en apparence. Tout son art consiste à tordre une situation, à cerner les failles de l’autre – la peur, le manque de confiance en soi, l’ultraperfectionnisme, etc. – pour mieux en jouer ; à distiller ses remarques et questions a priori anodines mais hautement déstabilisantes à la longue… Selon la psychiatre Marie-France Hirigoyen (1), spécialiste des personnalités fortement toxiques, l’évolution de la société nous pousse à développer des stratégies de manipulation. « Autrefois, on n’hésitait pas à évoquer franchement les désaccords privés et publics, souligne-t-elle. Puis, peu à peu, cette culture du conflit ouvert a perdu du terrain au profit de manoeuvres beaucoup moins visibles. » Et beaucoup plus nuisibles aussi.

« La notion de culpabilité n’existe plus »

Les nouveaux outils de communication – smartphones, messageries instantanées, réseaux sociaux – permettent de jouer en continu avec les émotions de ses interlocuteurs. Une tentation d’autant plus forte dans notre monde d’image où les diplômes, le talent, les connaissances ou les qualités humaines ne suffisent plus, et où il faut, en sus, savoir se vendre, séduire, manier parfaitement le verbe… Quitte à laisser, parfois, ses scrupules au vestiaire. « Lanotion de culpabilité, qui servait autrefois de garde-fou, n’existe plus poursuit Marie-France Hirigoyen. La seule limite, aujourd’hui, c’est la loi. » Tout est permis, donc, à condition de ne pas sortir du cadre juridique.

Naît-on manipulateur ou le devient-on? Les deux. Certains apprentis illusionnistes s’initient sur le tard parce qu’ils ressentent le besoin d’avancer plus vite dans leur carrière, parce qu’ils veulentdévelopper leur pouvoir de séduction, ou espèrent justement déjouer les manipulateurs qui rôdent, en empruntant leurs stratagèmes. Alors que le marché de l’édition est à la peine, les ouvrages pratiques sur le sujet s’écoulent comme des petits pains. « En général, c’est vous le pigeon, la bonne poire ou le dindon de la farce… Et si les choses changeaient? » clame ainsi Christophe Carré en quatrième de couverture de l’un de ces manuels best-sellers (2). « Autrefois réservé aux écoles de commerce, de vente et de marketing, l’accès aux différentes techniques de manipulation s’est démocratisé », explique ce consultant en communication. Certains de ces ouvrages de développement personnel – plus ou moins sérieux – se présentent même sous la forme de cahiers d’exercices où le lecteur, après avoir évalué son « potentiel de manipulation », est invité à se plonger dans une batterie de tests, questionnaires à choix multiples, schémas plus ou moins alambiqués.

Les manipulateurs adaptent leurs comportements en fonction de leurs victimes

Le pionnier du genre est le Petit Traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, sorti en 1987 et écrit par deux chercheurs en psychologie sociale (3). Bien que cette discipline, née aux Etats-Unis dans les années 1940, reste méconnue en France, l’ouvrage a tout de même atteint sans aucune publicité plus de 400000 exemplaires dans l’Hexagone, après trois rééditions. Les auteurs y passent en revue différentes méthodes testées scientifiquement sur le terrain (voir l’encadré ci-contre). « Le mot manipulation a souvent une connotation négative, commente Robert-Vincent Joule, l’un des auteurs. Or il est possible de manipuler quelqu’un pour son bien. C’est le cas, par exemple, des campagnes de prévention routière ou contre le tabac. » On ne choisit pas ses lecteurs… Comment être sûr que ce traité ne tombera pas dans les mains de personnes mal intentionnées? « En tant que chercheurs, il est de notre devoir de rendre publiques nos avancées, se défend-il. Einstein a découvert la formule E = mc2. Ce n’est pas pour autant qu’il cautionnait la fabrication de la bombe atomique… »

Un discours qui divise le petit monde des psychologues, psychiatres et autres thérapeutes. Si la plupart d’entre eux reconnaissent l’intérêt qu’il peut y avoir à détecter les techniques des manipulateurs afin de mieux s’en prémunir, beaucoup se disent sceptiques, voire agacés ou choqués que l’on puisse se les approprier. Pour des questions éthiques et morales évidentes… Mais pas seulement. « Il est totalement illusoire de penser que l’on peut plaquer ainsi des formules toutes faites, quels que soient la situation et le contexte dans lesquels on se trouve », attaque Jérémy Clausse, coach en management (voir page 48). Selon ce spécialiste, ces techniques peuvent, au mieux, divertir le lecteur ; au pire, le « mener droit dans le mur ». « Une tentative de manipulation ratée jette l’opprobre sur son auteur et lui fait perdre tout crédit », prévient-il. Le jeu peut donc se révéler dangereux. Et puis le sort de ces fins stratèges est-il si enviable? En bons caméléons, ils passent leur temps à adapter leurs comportements, discours, attitudes en fonction de leurs victimes. Jusqu’à se perdre souvent eux-mêmes. « Ces personnalités sont rarement sereines au quotidien. Or, pour avancer dans la vie, on a besoin d’être en paix avec soi », ajoute Marie-France Hirigoyen.

Que faire lorsque l’on comprend que l’on s’est laissé berner?

Après plusieurs années de mariage, Sophie, 38 ans, s’est mise à ressentir de fréquents et violents maux de ventre. « Mon ex-conjoint soufflait sans cesse le chaud et le froid, alternant les -rares- manifestations d’affection et les petites phrases toujours plus assassines, d’où cette sensation de profond malaise », raconte-t-elle. La jeune femme a mis du temps à analyser ce processus de déstabilisation, le double jeu de cet homme si charmant en société et si violent dans l’intimité. Jusqu’au jour où une amie lui a parlé d’un ouvrage sur les « pervers narcissiques ». « Là, tout s’est éclairé, j’avais l’impression d’y lire ma propre histoire. » Que faire lorsque l’on comprend, enfin, que l’on s’est laissé berner? Première solution, radicale: couper court à la relation. Facile dans le cadre amical, plus compliqué lorsqu’il s’agit de son partenaire ou de son boss… Au travail, il faut réfléchir à ce que l’on est prêt à accepter ou non, et poser des limites avec lesquelles on ne transigera pas. Mieux vaut ne pas oublier non plus cette règle d’or: rester très factuel dans son discours et se protéger en limitant les échanges au strict minimum. « Attention, toutefois, à ne pas voir des pervers narcissiques ou des manipulateurs partout », insiste Marie-France Hirigoyen, l’écueil classique consistant à confondre manipulation et influence. Dans ce dernier cas, l’interlocuteur tente de faire agir l’autre dans son propre intérêt… mais ses intentions restent claires. Une nuance importante, qui permet d’alléger la liste des suspects…

(1) Abus de faiblesse et autres manipulations. JC Lattès, 2012.

(2) Manuel de manipulation à l’usage des gentils. Eyrolles, 2013.

(3) Par Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois. Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014.

Transmission d’entreprise : pourquoi c’est si difficile pour les patrons

6 avril 2015

"Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d'un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l'image de soi." — « Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. »

Selon les experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années. Mais l’arrêt d’une carrière peut s’avérer complexe. De nombreux ouvrages universitaires estiment que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80% de facteurs psychologiques. Primé dans le cadre du «Grand livre de l’économie des PME», un texte universitaire fait un point sur ce sujet délicat.

Après le baby boom, bientôt le papy boom. En conséquence, selon les calculs des experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises marchandes non agricoles sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années.

Le sujet préoccupe tout le monde : le gouvernement, dont la dernière décision sur le sujet – informer les salariés deux mois avant la cession d’une entreprise – fait hurler les salariés et, bien sûr, les chefs d’entreprises.

Primé dans le cadre du grand prix du « Grand livre de l’économie des PME », le texte (rédigé par Évelyne Fouquereau, professeure des Universités à l’Université François-Rabelais de Tours, Séverine Chevalier et Grégoire Bosselut, tous les deux maîtres de conférences à l’université tourangelle) fait un point sur un sujet délicat, jusqu’ici relativement peu abordé par les chercheurs en raison, essentiellement, de la multiplicité des situations personnelles et de l’extrême diversité des entreprises de l’hexagone (taille, secteur d’activité, santé économique), et notamment des PME, ce qui implique de ne pas considérer le processus du désengagement professionnel des entrepreneurs comme une problématique simple et homogène.

Le départ à la retraite, opportunité ou source de stress ?

» Le départ à la retraite est appréhendé par les experts en sciences humaines comme l’une des plus importantes transitions de vie de l’adulte senior. Les enjeux et les conséquences psychologiques de l’arrêt de la carrière sont d’ailleurs devenus les objets d’étude d’un nombre croissant de scientifiques ces dernières années. En effet, mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social (passage du statut d’actif à celui de retraité), de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. Aussi, si pour certains individus, le départ à la retraite peut être appréhendé comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets, pour d’autres en revanche, il peut être source de craintes ou de doutes « , avancent les auteurs de ce texte, rappelant que les entrepreneurs représentent actuellement près de 10 % de la population active et qu’environ un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera concerné par cette problématique dans les années à venir.

Une histoire de volonté

Dans la communauté scientifique, certains auteurs (comme Leroy, Manigart, & Meuleman, en 2007) ont donc cherché à identifier les conditions d’une transmission d’entreprise réussie, afin de tenter de pérenniser le tissu économique de notre territoire et de préserver les emplois des salariés. Ces experts ont ainsi révélé un certain nombre de dimensions propres à l’entreprise comme sa taille, son secteur d’activité ou encore son niveau de rentabilité qui contribuent à spécifier le contexte de la transmission.

Toutefois, d’autres auteurs estiment difficile d’optimiser une transmission d’entreprise si on restreignait l’analyse à une approche de type financier ou juridique sans prendre en compte les aspirations personnelles du dirigeant. En effet, de nombreux ouvrages de référence sur la cession-transmission d’entreprise considèrent même que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80 % de facteurs psychologiques. Selon les observateurs, de nombreuses PME cesseraient leur activité au départ de leur dirigeant, non pas en raison de l’absence de repreneur mais par défaut d’anticipation et/ou résistance de ce dernier à céder son outil de travail.

Quels sont les enjeux psychologiques ?

La réponse à cette question repose sur le postulat suivant : les entrepreneurs sont à la fois des dirigeants et des propriétaires de leur entreprise, mais il existe également une appropriation psychologique de celle-ci, c’est-à-dire un » sentiment de possessivité et de bien-être psychologique associé à un objet », précisent les auteurs.

« Ainsi, certains auteurs n’hésitent-ils pas à écrire que les entrepreneurs considèrent en quelque sorte leur entreprise comme leur ‘bébé’, voire même peuvent totalement s’identifier à celle-ci « , poursuivent-ils. »La littérature indique que les entrepreneurs, liés de manière quasi charnelle à leur entreprise, ont souvent des difficultés à se désengager professionnellement, et souligne le caractère particulièrement complexe, voire même potentiellement traumatisant, de leur fin de carrière. Selon Pailot (1999), cette résistance résulte d’un refus plus ou moins conscient de perdre un objet d’attachement central (l’entreprise), qui peut s’accompagner d’une perte identitaire et narcissique (abandonner les rôles de l’entrepreneur) « , avancent les universitaires, concluant que, prendre la décision d’arrêter leur rôle professionnel s’avèrerait donc, pour bon nombre d’entrepreneurs, un acte aux enjeux psychologiques importants. « Ces enjeux peuvent en partie conduire à des situations d’indécision et freiner, voire inhiber, le passage de relais », résument-ils.

Leur travail ne s’arrête pas là. S’appuyant sur des travaux menées auprès d’un échantillon de 713 dirigeants, ils ont également élaboré un questionnaire validé scientifiquement permettant d’appréhender la nature complexe des raisons qui sous-tendent – ou inhibent – la décision de ces professionnels de cesser leur activité entrepreneuriale.

Un outil d’aide à la décision

Intitulé « Inventaire des Raisons qui sous-tendent la Prise de Décision du départ à la
Retraite chez les Entrepreneurs » (IRPDRE), cet outil a été créé à partir du modèle en quatre dimensions « Push Pull Anti-push Anti-pull » de Mullet, Dej, Lemaire, Raïff, & Barthorpe (2000), initialement élaboré pour étudier la décision de migrer dans une population étudiante. Cette modélisation permet de cerner les mécanismes psychologiques en jeu en distinguant simultanément quatre dimensions :

(1) ce qui pousse les dirigeants à arrêter leur activité professionnelle (Push),
(2) ce qui les attire dans la situation future de retraite (Pull),
(3) ce qui les retient dans la situation actuelle d’actif (Anti-push), et
(4) ce qu’ils redoutent dans la situation future, à savoir dans la vie à la retraite (Anti-pull).

Les résultats de l’étude exploratoire menée par les chercheurs sont les suivants : l’état de santé perçu et le niveau de passion au travail sont les deux principaux éléments intervenants dans la prise de décision des entrepreneurs.

Deux dimensions à prendre en compte : la santé et la passion

Les résultats ont révélé que les entrepreneurs qui évaluaient leur état de santé comme médiocre accordaient plus d’importance aux éléments négatifs de leur situation actuelle (Push) et positifs de leur vie future (Pull) susceptibles de les conduire à prendre la décision de partir à la retraite.

Les entrepreneurs estimant être en bonne santé accordaient en revanche plus de poids aux raisons susceptibles de les maintenir dans leur activité professionnelle (Anti-push). « De manière générale, ces résultats ont corroboré, dans la population spécifique des dirigeants de PME, les conclusions de nombreux travaux consacrés aux travailleurs seniors, soulignant l’importance de la dimension santé dans la prise de décision de l’arrêt de la carrière « , avance le texte.

Quand la passion prend le pas sur la raison

Concernant la passion au travail, le texte différencie deux types de passion : la passion harmonieuse et la passion obsessive. La première est définie comme une tendance motivationnelle qui conduit l’individu à choisir de s’engager librement dans une activité. Dans le champ professionnel, le travail occupe alors une place importante dans l’identité personnelle de l’individu mais reste en harmonie avec ses autres sphères de vie.

En revanche, la seconde conduit la personne à être contrôlée par son activité professionnelle. « Cette forme de passion est donc caractérisée par des compulsions et est associée à la dépendance au travail. Dans ce dernier cas, les formes d’engagement dans le travail sont plus rigides et peuvent par conséquent entrer en conflit avec les autres sphères de la vie de la personne« , explique les auteurs. « Nos résultats recueillis auprès d’un échantillon de 271 dirigeants propriétaires de PME françaises, ont révélé que la passion au travail des entrepreneurs, qu’elle soit harmonieuse ou obsessive, était positivement reliée à la dimension Anti-push, favorisant le désir de maintien de l’entrepreneur dans son activité professionnelle« , concluent les trois chercheurs tourangeaux.

S’appuyant sur une compréhension plus fine des processus psychologiques en jeu lors de cette dernière transition, cet outil, cet inventaire, peut-il être utile aux scientifiques et aux conseillers en trajectoires de carrière en leur permettant de mieux cibler leurs interventions ? C’est ce qu’espèrent les chercheurs qui ont décidé de poursuivre leurs travaux sur ce sujet.

Consultant d’entreprise Vs Expert-comptable : La battle des attachés-case !

6 avril 2015

Vous vous êtes déjà demandé à quoi diable pouvait bien servir un consultant d’entreprise puisque vous étiez déjà bardé de pros (comptable, avocat, conseiller fiscaliste, etc.), ou bien, au contraire, vous êtes tenté de bazarder votre expert-comptable depuis que vous avez trouvé le consultant idéal ? Lisez ce qui suit avant de prendre votre décision !

Expert-comptable et consultant d’entreprise : Qui sont-ils, au fait ?

L’expert-comptable

Il est le superviseur de vos comptes, le grand ordonnateur de vos bilans et autres documents comptables, il essuie la tempête en cas de contrôle fiscal et s’occupe dans tous les cas des déclarations à réaliser auprès de votre centre de gestion agréé ou dans votre SIE. Derrière son apparence digne et quelque peu hautaine se cache un pro au cœur d’or, attaché à la réussite de votre projet, qu’il s’agisse de création d’entreprise, dedéveloppement du chiffre d’affaire, ou encore de suivi des indicateurs financiers de votre société.

Enfin, il faut bien l’avouer, l’expert-comptable est un rien vieux-jeu : il accorde une importance toute particulière à la valeur de ses diplômes, à sa déontologie et à ses prérogatives, ce qui le conduit à regarder certaines autres professions de conseil en entreprise avec un peu de dédain.

Le consultant d’entreprise

La fonction du consultant d’entreprise est sans doute moins immédiatement compréhensible, car elle englobe des domaines beaucoup plus variés : ressources humaines, marketing, logistique, communication, et même coaching personnel pour vous apprendre à devenir le patron que vous avez toujours rêvé être. Le consultant d’entreprise sait faire tant de choses qu’au final, on peut avoir l’impression qu’il ne sait rien faire du tout ! Détrompez-vous : le consultant d’entreprise se choisit le plus souvent une spécialité bien définie, liée à une vaste expérience (en tant que cadre ou ex-patron, par exemple), et peut apporter un véritable coup de frais à votre entreprise, voire révolutionner pour le mieux votre fonctionnement.

Le consultant d’entreprise, toutefois, entretient certaines habitudes irritantes de jeune cadre dynamique : toujours bien coiffé, la poignée de main ferme mais pas écrasante, la voix bien posée et le costume Hugo Boss… Bref, vous m’avez compris. L’expert-comptable, qui a bien moins le sens du look, crève fréquemment de jalousie à son contact.

Le consultant d’entreprise sait compter, et l’expert-comptable n’a pas sa langue dans sa poche

C’est ici que tout se complique, mais rassurez-vous, vous y verrez bientôt plus clair.

Ecoutez votre expert-comptable

En matière de conseil en entreprise, l’expert-comptable n’est pas exactement un agneau de la veille. Il passe le plus clair de son temps à naviguer d’une entreprise à l’autre, rencontre une foultitude de chefs d’entreprise en proie à des difficultés qui peuvent être similaires aux vôtres (attention, nous parlons des bons experts-comptables : ceux qui ont une vraie clientèle), et surtout, il possède une vision globale de votre société, ainsi que celle de ses autres clients, en manipulant et en analysant jour après jour leurs indicateurs comptables. Ne négligez donc jamais les conseils qu’il pourra vous fournir pour augmenter votre marge brute ou réduire vos coûts fixes : non seulement vous le vexeriez (l’expert-comptable est sensible), mais vous vous priveriez d’un regard acerbe et pertinent.

Le consultant en entreprise connaît aussi quelques trucs en compta

Ce n’est pas parce que le consultant en entreprise a un brushing qu’il faut forcément le ranger dans la case des hipsters à costard ne misant que sur leur apparence et leur bagout. Le consultant d’entreprise a souventune belle expérience en gestion, en management, et vous proposera de vraies solutions pour accroître vos bénéfices.

S’il n’est pas habilité à produire des documents comptables comme le fait un expert-comptable, il est cependant doué d’une vision parfois beaucoup plus complète, car elle intègre aussi la dimension humaine, sociale, ou promotionnelle de votre entreprise. Un conseiller en entreprise peut également choisir de se positionner sur de véritables niches, comme le bio, le commerce équitable, ou encore la restructuration ou le plan social. Des domaines très pointus pour lesquels un expert-comptable peut manquer d’acuité et… d’expertise.

Alors, qui choisir ?

Les deux mon capitaine ! Enfin, tout dépend évidemment de vos besoins.

Si vous êtes à la tête d’une toute petite entreprise individuelle, ou bien si vous êtes auto-entrepreneur, les services d’un expert-comptable comme d’un consultant sont en général superflus.

En revanche, à partir du moment où vous devez présenter un bilan annuel à votre Centre de Gestion Agréé, et/ou que votre entreprise prend de l’ampleur (et de la valeur), ne vous passez pas d’un expert-comptable : lui seul est en mesure de monnayer légalement ses services pour l’établissement des documents comptables indispensables.

De la même façon, ne mégotez pas sur l’usage d’un vrai pro du conseil en entreprise. Qu’il s’agisse d’un petit ménage de printemps ou d’une complète révolution technologique, consulter un véritable spécialiste n’a pas de prix. Enfin, à vrai dire, si, mais là n’est pas la question : l’important est de comprendre ce qu’il vous rapportera.

Avant de faire appel à l’un ou l’autre de ces professionnels, visualisez donc clairement vos besoins et tentez de déterminer si votre expert-comptable peut suffire à vous sortir de la panade. Parfois, oui, parfois non, mais attention, il ne l’admettra pas toujours (l’expert-comptable est souvent de mauvaise foi).