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Atteindre l’Excellence

26 Mai 2015

C’est un fait établi, vous aurez à cultiver une profonde connaissance de vous même afin d’atteindre un niveau d’excellence dans la plupart des domaines de votre existence.

Dans son article « Managing Oneself» publié en 1999 dans le Harvard Business Review, Peter F. Drucker , surnommé le « pape du management », dévoile un véritable manifeste sur l’excellence:

Quelles sont vos forces les plus influentes et vos faiblesses les plus nuisibles ? Comment vous apprenez et communiquez avec les autres ? Quelles sont les valeurs qui vous sont les plus chères ? Dans quel environnement pouvez-vous contribuer au mieux et faire la différence ?

«La meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer» – Peter Drucker

Que ce soit dans votre vie privée ou professionnelle, j’espère que vous trouverez ci-dessous des réponses qui vous aideront à faire les choix les plus judicieux, compatible avec votre nature profonde.

1. Quelles sont vos forces ?

Nous sommes en générale conscient de nos faiblesses mais nous avons souvent plus de mal à déterminer nos forces. Et pourtant, nous ne pouvons progresser qu’en développant nos forces et en trouvant notre place dans ce monde toujours plus compétitif.

Notez dans un journal l’objectif que vous voulez atteindre chaque fois que vous prenez une décision importante. Comparez ensuite votre prévision avec ce que vous avez réellement atteint, et cherchez après des similarités dans ce que vous analysez. Cette méthode vous permettra de déterminer les domaines pour lesquels vous aurez très peu de compétence et pourrez difficilement évoluer efficacement.

Concentrez-vous premièrement et avant tout sur vos forces. Mettez-vous dans une situation où vos forces peuvent se développer efficacement. Deuxièmement, travaillez à améliorer ces forces et à en développer de nouvelles. Et troisièmement, travaillez à développer les qualités et connaissances nécessaires pour développer pleinement vos forces.

Ne perdez pas votre énergie à tenter de développer des domaines de compétences dans lesquels vous n’avez aucun atout. Concentrez-vous et construisez avant tout sur vos forces.

2. Quelles sont vos valeurs ?

Si vos valeurs sont incompatibles avec votre environnement, vous risquez de vivre frustré pour un bon moment.

Faites le test du miroir: Déterminez vos valeurs en vous posant la question suivante: Quel genre de personne je souhaite voir dans le miroir le matin ?

3. Quelle est votre méthode de travail et d’apprentissage ?

Beaucoup trop de personnes travaillent d’une manière qui n’est pas compatible avec leur nature profonde – ce qui les condamnent à ne jamais pouvoir exceller.

De la même manière que nous obtenons les meilleurs résultats en faisant ce en quoi nous sommes bon, nous obtenons également les meilleurs résultats en travaillant de manière la plus compatible avec notre nature.

Déterminez si vous apprenez le plus efficacement en écoutant, en écrivant ou en lisant. Il s’agit d’une notion essentielle; Les personnes qui apprennent en écrivant sont rarement capables d’apprendre en écoutant ou en lisant.

Comment travaillez-vous le mieux ? Êtes vous plus efficace au sein d’un groupe ou en étant seul ? Êtes vous plus doué pour prendre des décisions ou plutôt pour conseiller les autres sur des sujets importants ? Êtes vous plus performant en travaillant sous la pression ou en suivant rigoureusement un planning précis ?

4. Quel est votre domaine de prédilection ?

Seulement un nombre infime de personnes savent très tôt quel sera le domaine où elles pourront s’épanouir. Par exemple, les mathématiciens, musiciens et cuisiniers, trouvent souvent leur domaine de prédilection à l’âge de 4 ou 5 ans. Mais la majorité des autres ne le découvriront que vers l’âge de 25 ans, une fois avoir répondu aux 3 points ci-dessus.

5. Quelle contribution au monde pouvez-vous apporter ?

Après analyse de vos forces, votre manière de travailler, d’apprendre, et de vos valeurs, déterminez comment vous pourrez contribuer le plus efficacement à notre existence.

Quel résultat voulez-vous atteindre afin de faire une différence ? Il devra être une combinaison de différentes choses: Suffisamment motivant, réaliste, avoir un sens, être visible et mesurable.

Conclusion

Vous ne pourrez atteindre l’ excellence dans tout ce que vous entreprendrez que lorsque vous évoluerez grâce à une combinaison de vos forces et de votre connaissance de vous même.

Mais n’essayez pas de vous changer et d’aller contre votre nature car vous aurez peu de chance d’y arriver. Essayez de ne pas vous investir dans un travail que vous ne pourrez pas réaliser ou que vous ne réaliserez que sommairement.

Concevez votre stratégie d’entreprise comme un puzzle

26 Mai 2015

Avril 2015, le printemps s’installe. En charge de la veille stratégique de mon entreprise, je me lance dans l’habituel assemblage des pièces de puzzle pour tenter de me faire une idée de ce qui pourrait nous attendre d’ici à cinq ans. Je le sais pourtant, l’idée que je vais m’en faire sera notamment biaisée par mes expériences passées et l’environnement dans lequel j’évolue.

Lorsque j’étais enfant, je regroupais les pièces de puzzle selon leurs contenus : le ciel, la forêt, les personnages,… C’était un exercice difficile, mais au final chaque pièce y trouvait une place bien précise. En stratégie d’entreprise, c’est un peu plus compliqué. Les pièces changent de couleur parfois très rapidement.

Je décide de regrouper mes pièces en quatre catégories :

– La première regroupe celles qui représentent les contours de mon puzzle. C’est l’environnementdans lequel mon entreprise évolue. Cet environnement semble devenir de plus en plus imprévisible. Les règles changent avec le temps. Que ce soit avec l’évolution des technologies qui peuvent renverser des leaders mondiaux comme Kodak ou encore avec des évolutions réglementaires et l’émergence de l’économie collaborative qui bouleverse des marchés entiers comme celui des taxis avec Uber, des hôtels avec Airbnb ou encore de la finance avec Lending Club.

– Je regroupe les pièces qui représentent mon marché dans un second tas. Ce marché semble se métamorphoser en une sorte de foule. Une foule qui devient un acteur incontournable de la vie des entreprises. Une foule qui constitue à la fois une menace puisque la versatilité de son comportement est fonction d’actions médiatiques qu’une entreprise peine à contrôler, avec notamment l’émergence de critiques et commentaires comme sur le site Tripadvisor. Mais une foule qui représente également une opportunité, une ressource potentiellement infinie.

– Je continue tant bien que mal à regrouper mes pièces et décide de créer un tas représentantmes ressources. Là aussi, tout semble évoluer. Une redistribution profonde des moyens de production est en train de se mettre en place. Il y a, dans ce que certains nomment déjà la troisième révolution industrielle, un symbole important avec l’arrivée en masse des imprimantes 3D personnelles. Ces machines permettent de produire une grande diversité de pièces de taille variable directement sur le lieu de consommation, dès lors que les plans et la matière première sont disponibles. Ainsi, l’époque à laquelle un avion restait cloué au sol dans un aéroport lointain en attente d’une pièce de rechange, semble toucher à sa fin. Demain, je conçois et je produis là où je consomme.

– Je regarde les pièces qu’il me reste et je les rassemble. Elles n’arrêtent pas de changer de couleur, et ne semblent même pas vouloir s’assembler entre elles. Elles représentent le flux monétaire. Certaines des pièces que je connais bien semblent vaciller, tandis que de nouvelles se créent sous une forme dont je n’arrive pas encore à cerner tous les mécanismes, comme le Bitcoin par exemple.

Me voilà avec quatre paquets de pièces mutantes. Je tente de les assembler. Certaines d’entre-elles ont même pris l’initiative de s’assembler toutes seules, sans que je n’intervienne. En fait je n’ai pas le temps de terminer mon puzzle par moi-même que voilà déjà une première image apparaît. Brusquement, les pièces changent à nouveau de place, et certaines même de forme. Vite, je note. Non pas toutes les idées que mon puzzle me donne. Mais un concept en particulier.

Ce concept, c’est le crowdsourcing. Il représente la sous-traitance de certaines activités de mon entreprise auprès d’un large public, ou d’une foule dans le jargon des spécialistes. Mon entreprise fait régulièrement appel à des fournisseurs identifiés lorsqu’elle n’a pas la compétence à l’interne. Et bien là, plutôt que de faire appel à un prestataire spécifique, elle pourrait faire appel à cette foule, constituée de différents investisseurs ou entrepreneurs privés à travers le monde. Cela me donne des frissons, tellement ce concept me paraît novateur mais en même temps extrêmement complexe et difficile à maîtriser.

J’imagine des études marketing réalisées directement par la foule elle-même, le financement de certains de nos projets par de potentiels clients devenant en même temps de nouveaux partenaires, ou la production de nos articles directement par le consommateur. J’imagine aussi les dérives possibles d’un tel modèle, telles que des relations commerciales peu équilibrées ou une qualité pas toujours à la hauteur des attentes. Tout cela est si vaste, encore difficile à imaginer, et pourtant déjà bien là.

Quand une entreprise ou une personne décide de crowdsourcer son financement, on parle de crowdfunding, appelé aussi financement participatif. Ainsi, la presse spécialisée ou des publications récentes proposent de nombreux exemples. Citons Kickstarter, qui aurait ainsi financé près de 80 000 projets pour un montant total de 1,5 milliard de dollars, ou Sidekick, un outil qui permet de détecter en 4 heures si une campagne va fonctionner ou non sur cette plateforme. Nous pouvons ajouter enfin le cas de Lending Club, qui aurait déjà permis de prêter plus de 7 milliards de dollars via son modèle de prêts entre particuliers.

Comment mon entreprise doit-elle se positionner face à ces métamorphoses? Comment dois-je m’y prendre pour communiquer ces défis à mon comité de direction? Et comment gérer toute cette complexité, ce puzzle qui n’arrête pas de changer? Que de questions. Il faut que je me concentre.

Nous avons au moins un atout, me dis-je. Notre organisation est conduite de manière relativement sereine. Je veux dire par là qu’elle sait allier rigueur de conduite et confiance en ses experts. Elle sait qu’elle doit en permanence s’adapter au mieux qu’elle peut. Elle a cette capacité à penser à contre-courant qui fait toute sa force. A abandonner ce qui ne fonctionne plus pour se tourner vers de nouvelles opportunités.

Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas

26 Mai 2015

On entend souvent les managers se plaindre d’avoir des chefs incompétents ou des collègues dysfonctionnels, mais plus rarement de devoir gérer un collaborateur qu’ils n’aiment pas. Que devez-vous faire dans ce cas ? S’il vous agace parce qu’il n’obtient pas d’assez bons résultats, vous pouvez toujours aborder le problème avec lui de façon simple et directe. Mais que faire quand le souci est d’ordre relationnel ? Est-il possible d’être bienveillant à l’égard de quelqu’un avec qui vous n’avez pas la moindre envie de déjeuner, ou devez-vous apprendre à devenir l’ami de tout le monde ?

Ce que disent les experts

Bien sûr, votre travail serait dans l’ensemble plus facile si vous aimiez tout le monde dans votre équipe. Et pourtant, ce n’est pas obligatoirement ce qui est le mieux pour vous, pour le groupe ou pour l’entreprise : « Il n’est pas forcément nécéssaire de disposer d’une équipe dans laquelle tout le monde s’entend bien pour obtenir de bons résultats », affirme Ben Dattner, psychologue des organisations et auteur de The Blame Game. Un point de vue partagé par Robert Sutton, professeur de science et d’ingénierie du management à l’université de Stanford, auteur de Good Boss, Bad Boss et coauteur avec Hugy Rao de Scaling Up Excellence. « Il y a une liste de choses qui font que vous aimez les gens, et une liste de choses qui font qu’un groupe est efficace ; les deux sont très différentes ». Il n’est ni possible, ni même conseillé, de bâtir une équipe entièrement composée de personnes que vous inviteriez volontiers à dîner chez vous. Mais il y a de vrais pièges dans le fait de ne pas aimer un employé. Consciemment ou inconsciemment, vous pourriez le traiter injustement ou échouer à percevoir le vrai bénéfice qu’il peut apporter à votre équipe. Voici comment faire pour tirer le maximum de quelqu’un que vous n’aimez pas.

Manquer de sympathie à l’égard de ses employés n’est pas forcément mauvais

Il se peut que vous tiquiez à l’écoute de ses mauvaises blagues, ou que l’entendre siffler à son bureau vous irrite au plus haut point, mais ne vous méprenez pas : votre manque de sympathie à l’égard de votre subordonné n’est pas ce que vous pouvez lui faire de pire. « Du point de vue de la performance, trop aimer les gens que vous managez constitue un plus grand problème que les aimer trop peu », déclare Robert Sutton. Comme bon nombre de managers, vous êtes probablement plus attirés par les collaborateurs qui n’apportent pas de mauvaises nouvelles et qui vous flattent plutôt que par ceux qui vous provoquent ou vous contredisent. Et pourtant, ce sont souvent les seconds qui font germer de nouvelles idées et aident les entreprises à réussir : « Vous avez besoin de gens qui ont des points de vue différents et qui n’ont pas peur de discuter : ils agissent comme des garde-fous », affirme Robert Sutton.

Interrogez-vous sur vous-même

Les jours peuvent paraître très longs quand on passe son temps à interagir avec quelqu’un que l’on n’aime pas. Il est crucial d’apprendre à gérer votre frustration. Plutôt que de songer à quel point cette personne est irritante, demandez-vous plutôt pourquoi vous réagissez comme vous le faites. Ben Dattner suggère que vous vous posiez les questions suivantes :

Le problème vient-il de l’individu lui-même ou de quelqu’un à qui il me fait penser ?

« Il se peut que vous soyez en présence d’une personne compétente dont le tort est de ressembler à votre méchante tante, ce qui aurait pour effet de la discréditer à vos yeux », affirme Ben Dattner.

Ai-je peur de devenir comme lui?

Si votre subordonné interrompt sans arrêt les gens, par exemple, et que vous craignez d’avoir le même défaut, cela peut renforcer votre inimitié.

Mon jugement est-il biaisé par des préjugés ?

Cette question peut révéler que vous entretenez des préjugés divers, dont certains sont passibles de sanctions juridiques. Néanmoins, il vous faut être honnête avec vous-même: « Essayez de mettre à plat ce que cette personne représente pour vous. Il ne s’agit pas d’entamer une psychothérapie, mais de vous interroger sur les situations ou des attributs de cette personne qui vous irritent le plus », suggère Ben Dattner. Une fois que vous aurez identifié les éléments susceptibles d’influencer votre jugement, vous serez probablement plus à même d’adoucir votre comportement. N’oubliez pas qu’il est plus facile de modifier son regard sur quelqu’un que de lui demander de changer.

Faites bonne figure

Tout le monde veut être aimé de son patron. Quels que soient vos sentiments à l’égard de votre subordonné, il sera très sensible à votre attitude et prendra toute marque de désapprobation ou de réticence de votre part comme un désaveu de son travail. Vous devez donc vous montrer juste, impartial et posé : « Adoptez les tactiques des diplomates ou des joueurs de poker. Cherchez à paraître professionnel et positif en toutes circonstances », affirme Ben Dattner.

Cherchez le positif

Personne n’est 100% négatif. Pourtant, on a souvent tendance à couvrir d’éloges nos chouchous et à enfoncer ceux qui nous ennuient : « Cherchez au contraire des défauts aux premiers et des qualités aux seconds : cela vous aidera à rétablir un certain équilibre », conseille Ben Dattner. Malgré vos difficultés, qu’appréciez-vous chez votre subordonné ? « Concentrez-vous sur ce qu’il fait bien, et sur la façon dont il peut aider votre équipe », indique Robert Sutton. Il vous suggère de vous demander comment, compte tenu de ses talents et de ses limites, il peut contribuer à la réussite collective. Le bosseur peut-il prendre en charge davantage de dossiers ? Le lambin peut-il inciter l’ensemble de l’équipe à réfléchir plus avant de parler ?

Traquez les préjugés

Quand quelqu’un vous agace, vous devez être particulièrement attentif à ne pas laisser vos éventuels préjugés interférer dans le processus d’évaluation et de rémunération. Ben Dattner vous recommande de vous vous demander : « Suis-je en train d’utiliser les mêmes critères d’évaluation que pour les autres ?». S’il s’avère que vous avez du mal à être équitable, Robert Sutton vous suggère de rechercher le conseil d’un autre manager familier du travail de l’employé concerné. Demandez-lui ce qu’il pense de ce dernier et comparez vos évaluations respectives: sont-elles raccord ? Vous pouvez-même le prier de jouer le rôle de l’avocat du diable et de faire ressortir ses points forts. « Le leadership est souvent comparé, à tort, à une aventure en solo, mais cela ressemble beaucoup plus à du sport collectif », affirme Robert Sutton.

Passez plus de temps ensemble

Vous n’en avez peut-être pas du tout envie, mais cela pourrait vous aider à mieux comprendre d’où vient le problème. Plusieurs études ont montré que travailler en équipe sur des projets difficiles développe les affinités. « A force de collaborer avec cette personne, vous finirez peut-être par l’apprécier », indique Robert Sutton. Et si vous la mettiez sur un projet très stratégique pour voir ce que cela donne ? Quoi qu’il en soit, gardez l’esprit ouvert. « Votre employé favori d’aujourd’hui peut devenir demain quelqu’un que vous détesterez, et inversement, », prévient Ben Dattner.

Etude de cas n°1 : Engagez des « immunothérapeutes »

Lorsqu’elle a créé son entreprise en 1999, Linda Abraham, cofondatrice de comScores, a adopté un principe simple : engagez des gens que vous respectez, pas obligatoirement des gens que vous aimez. Dès le départ, elle a donc délibérément recruté des gens qu’elle n’aimait pas, mais qui avaient toutes les chances d’être bénéfiques pour l’entreprise : « Ils agissent quasiment comme des immunothérapies », explique-t-elle.

Il y a quelques années, elle a donc embauché Dan* contre l’avis de certaines personnes de son équipe. Dès son entretien d’embauche, il irrita ses interlocuteurs. Mais Linda estimait qu’il avait les compétences et l’expérience qu’il fallait à son entreprise. Il venait d’une grande entreprise high tech et il avait tendance a beaucoup parler d’économie d’échelle, ce que beaucoup de gens interprétaient comme contraire à la culture « start-up ».

Pendant les six premiers mois, il multiplia les remarques à propos d’un des produits de l’entreprise et sur la façon dont il pourrait être amélioré : « Quand j’ai vraiment tâché de comprendre ce qu’il voulait dire, j’ai été impressionnée », dit Linda. Tout en ne prenant pas de gants dans ses propos (il qualifiait souvent les choses de « débiles »), il était perspicace : « Nous avons fini par supprimer le job pour lequel nous l’avions engagé et nous lui avons confié les améliorations qu’il suggérait », dit-elle.

Même dans ce nouveau rôle, il n’était pas aimable. Mais Linda essaya de se concentrer sur ce qu’il disait plutôt que sur la façon dont il le disait, et elle incita les autres à faire de même. « J’en suis venue à l’apprécier, dit-elle. Il a froissé pas mal de gens sur son chemin, mais il a contribué à faire avancer l’entreprise. »

Etude de cas n°2 : Gardez la tête froide

Quand Kevin Niehaus prit son job de directeur administratif dans un grand hôpital pour enfants, une équipe était déjà en place. L’un de ses subordonnés, Chris*, l’irritait particulièrement: « Il était à l’origine de 90% des problèmes dans notre service. J’en vins à un point où j’écartais systématiquement toutes ses idées parce que je ne l’aimais pas », avoue-t-il.

Un jour Chris, énervé, vint voir Kevin : « Il voulait savoir pourquoi je ne lui faisais pas confiance. J’ai alors réalisé que j’avais laissé mes émotions dicter ma conduite managériale. » Kevin décida de changer d’approche ; il avait besoin d’être plus objectif. Un jour, il fit volontairement une pause après que Chris l’eût irrité : « Me mettrais-je dans un état pareil face à quelqu’un d’autre ? » se demanda-t-il. Comme souvent la réponse à cette question était « non », il apprit à laisser passer certaines choses. Et puisque Chris lui-même avait abordé le problème en premier, il commença à lui donner un retour honnête sur son comportement, ce qui déboucha sur une diminution importante de certains problèmes. Avec le temps ils furent capables de développer une relation confiante, dans laquelle Kevin gardait le contrôle de ses émotions et Chris se sentait compris.

Be a Strong Leader of a Winning Team! Follow These 10 Guidelines

26 Mai 2015

Over the years, I have developed the following guidelines that I have found to be successful while managing and coaching teams. If you are not already using these, go ahead and TRY them. I promise you will create a winning team!

Define roles and responsibilities. Not only do people want a clear understanding of where they fit in, but they also want others to know what they do and vice versa. Provide clarity when lines of responsibility become blurred.

Recognize strengths and capitalize on them. Allow and encourage rising stars to go above and beyond. Motivate employees by leveraging their strengths. Acknowledge accomplishments!

Provide focus, alignment and get buy-in. Employees who take part in creating a plan, own it. Ensure that goals are realistic and focus the team on the actions that will make the biggest difference to results. Above all else, make sure team is aligned under common goals.

Hold people accountable. People want to know that the leader will make tough decisions when others don’t play by the rules or uphold their commitments.

Determine and enforce what is acceptable and what is not. Be fair and consistent.
Walk the talk. Provide clarity and understanding of your mission. Live it and get others excited and proud to be a part of it. Enthusiasm is contagious.

Communicate, communicate, and communicate. Be open and honest in all communications. Prompt discussions and share information from the top down and the bottom up. And don’t forget to LISTEN!

Give opportunities to influence, impact and make a difference. In today’s fast-paced world, to be effective, you need to know how to adapt to and drive change. Allow others to develop ideas to improve, evolve and innovate.

Set a good example. Strong leaders are good mentors and coaches to their teams. Employees want to learn and grow. Pass on your knowledge, learnings and always remember the golden rule “do to others what you would like to be done to you”.

Be authentic no matter what your strengths or personality traits. Employees know when you are NOT being REAL. It’s okay to human, but also remember that a strong leader will always keep the best interest of the organization top of mind.

Trust and encourage your team. Empower your employees and give them the autonomy they need to achieve results.

Any other tips, suggestions, ideas you want to share with others? Let’s help each other experience the rewards of being a strong and successful leader

A chaque pays sa façon de gérer les désaccords en entreprise

26 Mai 2015

Les manières d’appréhender les conflits et de les résoudre sont  aussi variées que le sont les peuples et les cultures. Témoignages.

Lorsqu’un litige survient dans la tribu somalienne des Issas, on commence par envoyer des médiateurs auprès de chacun des protagonistes. A ce stade, l’objectif n’est pas de déterminer qui a raison, mais de faire accepter le principe d’un règlement par le droit. L’acceptation de cette médiation est marquée par l’échange de statuettes enduites de beurre. Même si les méthodes de règlement de conflit que nous proposons ci-dessous sont moins exotiques et qu’elles restent cantonnées au périmètre de l’entreprise, elles montrent une chose : les manières d’envisager les différends et de les résoudre sont aussi variées que le sont les peuples et les cultures. Rien de commun en effet entre les doléances argumentées et distanciées des salariés allemands, et la colère explosive qui laisse place ensuite à la discussion des cadres marocains. Nos témoins vous détaillent leurs pratiques et tirent des leçons dont nous aurions parfois intérêt à nous inspirer.

Etats-Unis : créer du lien et faire intervenir la hiérarchie

«Nothing personal.» L’expression n’est pas seulement un leitmotiv de films hollywoodiens, elle recouvre une réalité de la vie des entreprises américaines. «Dans un conflit, c’est rarement la personne qui est visée, mais plutôt son influence dans l’organisation», décrypte Sophie André, consultante en ressources humaines au sein du cabinet OPP. Ce qui permet aux différends de se résoudre de manière factuelle et pragmatique, toujours dans le sens le plus profitable à l’entreprise. «Les ego s’effacent devant l’intérêt général, qui est en fait un intérêt particulier : ce qui est bon pour l’entreprise est bon pour les fonds de pension, donc pour moi», reprend Sophie André. Chacun a donc à cœur de ne pas laisser les querelles s’envenimer. Un problème avec un collègue ? On l’emmène boire une bière après le boulot pour en parler. «Ce n’est possible que grâce au maillage étroit que chacun tisse autour de lui dans son entreprise», observe John Batal, chef de l’ingénierie dans l’entreprise de biotechnologie Avecia, à Boston. Une proximité entretenue pour éviter les clashs… et qui permet de les dépasser s’ils surviennent. «Au lieu de s’éloigner de la personne avec laquelle on entre en conflit, on cherche plutôt à s’en rapprocher», affirme John.

Le mot d’ordre : éviter à tout prix que les choses ne dégénèrent. Mais si cela se produit quand même, les salariés américains dégainent leur arme absolue : la hiérarchie. «On n’hésite pas à pousser la porte du bureau du patron et à lui exposer le problème, raconte John. Après tout, il est aussi là pour ça.» Une démarche qui serait considérée com-me du cafardage ou un aveu de faiblesse en France. Les Américains, eux, ne voient aucun inconvénient à impliquer le management. «Aux Etats-Unis, c’est le patron qui est au service des salariés, pas l’inverse», analyse Sophie André. John Batal se souvient ainsi d’un litige qui  l’opposait à un collègue travaillant dans un autre département. «Non seulement j’en ai parlé à mon chef, mais je suis aussi allé voir le chef du collègue pour régler le problème directement avec lui.»

Allemagne : pas d’affect,  seulement des faits

Début 2010, Silke D., qui souhaite rester anonyme, devient l’assistante du responsable des vitrines d’une marque de prêt-à-porter à Munich. Malheureusement, son supérieur brille par son absence et lui délègue la totalité de ses tâches. Bien que noyée sous le travail, la jeune femme fait face d’abord sans se plaindre. Mais, épuisée, elle finit par décider de s’entretenir avec son chef pour clarifier la situation. «Il m’a ri au nez. Selon lui, j’avais signé un contrat pour un poste à responsabilités. De quoi me plaignais-je ?» Elle décide donc de s’en remettre au PDG de l’entreprise. Mais se retrouve, là aussi, face à un courant d’air : toujours en déplacement, jamais joignable. En dernier recours, elle lui envoie un courrier détaillant ses doléances. Ce que le patron lui reproche. «Il aurait voulu que je vienne lui en parler avant !» raconte Silke, qui a fini par donner son préavis. Elle juge durement le management outre-Rhin : «Tu souffres en silence ou tu démissionnes.»

Experte interculturelle spécialiste de l’Allemagne chez Akteos, Michaela Brill tempère : «La faible distance hiérarchique permet la plupart du temps une confrontation directe et franche. Qui se définit toujours par sa rationalité.» Les états d’âme ne seront effectivement pas écoutés. Pour exprimer un désaccord, les employés se présentent devant leur patron munis d’une liste précise qui détaille les raisons de leur mécontentement. Sur cette base, les parties discutent et trouvent un arrangement. Si le désaccord persiste, la démission s’imposera naturellement.

Bangladesh : contournement et recherche de l’harmonie

«Au Bangladesh, les contentieux proviennent surtout de problèmes d’ego et d’un manque de transparence», explique Dipesh Nag, superviseur du département logistique de Grameen Danone Foods Limited à Dacca, la capitale. Sa tactique pour désamorcer une situation conflictuelle ? Le contournement. Il rencontre la personne impliquée dans un lieu neutre. Après avoir tourné autour du pot, il met en avant le travail positif de son interlocuteur. Son but : éviter à tout prix la confrontation directe et préserver les liens étroits entre les individus sur le lieu de travail. «Au Bangladesh comme en Inde, les désaccords ouverts se révèlent très embarrassants, confirme Ashok Pakiam, expert interculturel Inde au sein du cabinet de management interculturel Akteos. Donc, on les évite. Les conflits se résolvent indirectement, de façon subtile.» Une stratégie à l’efficacité variable. Dipesh Nag estime en effet que ces contentieux, qui s’étendent parfois sur des périodes d’un à deux mois, retardent les projets, voire les font capoter. Alors, en dernier recours, le jeune homme s’en réfère à sa hiérarchie, autorité incontestée. Et en cas de litige avec son supérieur ? La question ne se pose pas. «Ici, le respect de la hiérarchie prévaut sur tout le reste. Quoi qu’il arrive, le patron a toujours raison. En cas de divergence, j’encaisse et je fais des compromis», plaisante à moitié Dipesh Nag.

Kenya : la raison du plus fort est en général la meilleure

«En cas de conflit, mieux vaut se trouver du côté des puissants», soupire Joe Kithyaka. Ce PDG de The Communication Link, une entreprise de relations publiques et de marketing située à Nairobi, s’en est pourtant sorti en étant du «mauvais» côté. Il y a six mois, il était le bras droit du patron, un homme désorganisé et malhonnête. «Mon supérieur mettait tout le monde dans l’embarras. Nous étions constamment en retard sur les projets.» Pour se dédouaner, il reporte la faute sur son numéro 2. Joe Kithyaka comprend vite que, s’il veut rester dans l’entreprise, il lui faudra se battre. Il se plaint auprès du comité de direction. «Je jouais quitte ou double : mon employeur possédait des relations en haut lieu.» Miracle : les puissants choisissent de ne considérer que les performances et le mérite. Le patron est renvoyé et Joe nommé à son poste. Un dénouement que ce dernier considère comme l’exception qui confirme la règle : «Au Kenya, on ne cherche pas à savoir qui a raison et qui a tort. Il suffit d’avoir le bon réseau. Le népotisme régit le management.» Professeur à la United States International University de Nairobi, James Silvester confirme : «A l’issue d’une confrontation professionnelle, c’est le plus faible qui est souvent sanctionné par un renvoi brutal.»

Maroc : Montrer les crocs d’abord, discuter ensuite

Youness Basri ne s’attendait pas à tant de véhémence. Ce responsable du département contrôle de gestion de l’entreprise agroalimentaire Sofadex à Casablanca est un jour pris à parti par le directeur de l’usine de production, qui lui reproche d’être passé au-dessus de lui. Le ton monte. «Il m’a dit qu’on ne pouvait pas court-circuiter la hiérarchie de cette façon, qu’il ne laisserait pas passer un tel affront et qu’il allait faire un courrier à la direction. Il devenait assez violent.» Youness répond au directeur sur le même ton : «Je lui ai rappelé que je lui avais envoyé un e-mail auquel il n’avait jamais répondu. Et que s’il voulait écrire son courrier, très bien, on l’écrirait à deux !»

En effet, au Maroc, pas question de se laisser marcher sur les pieds. Il faut réagir en criant plus fort que l’autre, du moins dans un premier temps. Une fois que chacun a vidé son sac, il est possible de discuter. Les deux hommes ont finalement réglé leur différend dans le calme. Les propos, même virulents, sont vite oubliés. Ce qui autorise une grande liberté de parole. Y compris vis-à-vis du patron, dont on ne craint pas les sanctions. «Chez les cadres, la peur du licenciement est peu présente, analyse Youness. On sait qu’on bénéficiera d’indemnités et qu’on retrouvera rapidement  du travail.» Une confiance qui  décomplexe les rapports.

Colère : ne la laissez pas brouiller votre message

26 Mai 2015

Exprimée violemment, cette manifestation d’humeur décrédibilise. Maîtrisée, elle aide à fixer des limites et à faire bouger les choses.

Longtemps considérées comme des expressions légitimes de l’autorité, les manifestations de colère ne sont plus en odeur de sainteté dans l’entreprise. «La lutte contre le stress et le harcèlement moral ont radicalement modifié la donne», observe Anne-Marie Cariou, consultante du cabinet Stimulus.

En outre, ces accès d’humeur sont souvent contre-productifs : exprimé violemment, le message que l’on veut faire passer devient inaudible. Pourtant, lorsqu’elle est contrôlée, la colère, sorte de coup de pied dans la fourmilière, peut se révéler efficace pour poser des limites et provoquer des changements salutaires pour soi et les autres.

Evitez d’exploser  : cela se retournera contre vous

Voilà des mois que Perrine, responsable communication chez un éditeur de logiciels, se trouvait en conflit larvé avec sa hiérarchie pour obtenir une revalorisation de son statut. Le jour où sa supérieure lui a lancé une pique acerbe sur ses horaires de travail, son sang n’a fait qu’un tour : «Je suis allée tempêter dans son bureau en lui expliquant qu’elle se fichait de moi et qu’on ne pouvait pas m’accuser de tirer au flanc !» La jeune femme a été soulagée sur le moment mais elle regrette aujourd’hui de s’être emportée : ses négociations sont toujours au point mort et ses relations avec sa responsable se sont encore refroidies.

«La colère éruptive ne règle rien, confirme Didier Pleux, psychologue et auteur d’ »Exprimer sa colère sans perdre le contrôle » (Odile Jacob). Si elle fait du bien sur le moment, elle risque de dégrader durablement les relations.» En agressant l’autre, on provoque son agressivité en retour ou on le tétanise. Dans les deux cas, le message n’a aucune chance d’être entendu. Chef de projet dans une agence de communication, Nathalie confirme : «Quand ma responsable monte sur ses grands chevaux, je ferme les écoutilles et j’attends que ça passe.»

Essayez de vous mettre à la place de celui qui vous irrite

A moins de refouler ses émotions, il est impossible de s’empêcher de ressentir de la colère : en revanche, l’objectif est de faire retomber la pression avant de l’exprimer. «Il n’est pas question de ne jamais réagir – ce serait destructeur – mais de le faire en respectant l’autre et en sachant expliquer la cause de notre ressenti», affirme Robert Zuili, consultant du cabinet Excelia et auteur de «Découvrez votre émotion dominante» (InterEditions).

Lorsque la moutarde vous monte au nez, le mieux est d’aller boire un verre d’eau ou de sortir faire un tour… «Avant de foncer voir la personne qui m’a exaspéré, je vais fumer une cigarette, raconte Christophe, contrôleur de gestion dans une structure associative et d’un tempérament plutôt sanguin. Je prends ensuite quelques minutes pour mettre par écrit les points précis que je souhaite aborder avec elle. Cela me permet de me calmer et de relativiser.»

Se mettre à la place de celui contre lequel on est en rage, essayer de comprendre ses motivations, constitue un autre moyen pour désamorcer la bombe. «Une de mes collègues me tapait sur le système à cause de sa façon de prendre les gens de haut, confesse Nathalie, chef de projet. Plusieurs fois, j’ai failli lui voler dans les plumes. Puis j’ai compris que la façon dont elle parlait aux autres révélait un grand manque de confiance en elle. Depuis, son attitude peut m’irriter, mais elle ne me met plus hors de moi.» Loïc Héaulme-Laverne, le DRH de la Sade, a appris à relativiser : «Ce qui m’aide, c’est de me dire que les événements qui me heurtent ne sont pas des attaques personnelles.»

Montrez votre agacement avant le trop-plein

Maîtrisée, la colère peut se révéler une formidable énergie. «C’est une impulsion qui nous donne le courage de poser les limites indispensables à notre survie dans l’entreprise», indique Anne-Marie Cariou. Informaticien dans une société de télécoms, Sébastien a découvert, en rentrant de voyage d’affaires, que son service allait emménager dans un open space et qu’il avait hérité de la pire place. «Très remonté, j’ai filé dans le bureau de mon supérieur pour lui dire que ça ne se passerait pas comme ça !» Son chef est resté impassible et n’a proposé aucune solution. Un collègue a persuadé Sébastien de retourner lui en parler une fois calmé, en y mettant les formes.

«J’ai expliqué, sereinement cette fois, que j’avais le sentiment de n’avoir pas été pris en considération, puisque tout le monde avait été consulté, sauf moi. J’ai obtenu gain de cause.» Dernier conseil : ne laissez pas la colère s’accumuler. «Il faut exprimer son irritation rapidement, avant que la goutte ne fasse déborder le vase», recommande Didier Pleux. Il vaut mieux dire, par exemple : «Je suis très agacé. Je te préviens : c’est la troisième et la dernière fois que tu me rends ton rapport mensuel en retard», plutôt que de finir par envoyer le fameux rapport à la figure de la personne…

Comment bosser avec une personne qu’on déteste

26 Mai 2015

Ce n’est pas drôle, mais on est bien obligé de cohabiter avec des gens qu’on ne peut souffrir. Pairs, N + 1 ou membres de son équipe, nos conseils pour s’adapter à ces êtres insupportables.

Rien à faire, ça ne passe pas. Son parfum cheap et ses multiples pauses clope, sa façon de se curer les ongles, ses photos de vacances qui tapissent le mur, ses affreux fonds d’écran et ses coups de fil perso à longueur de journée. Sans parler de son incompétence, de sa paresse, du travail supplémentaire qu’il vous impose et de ses courbettes devant le patron, qui, lui, l’a plutôt à la bonne. Ce collègue vous hérisse? Vous n’êtes pas le seul à souffrir quotidiennement ce calvaire: toutes raisons confondues, 12% des salariés disent éprouver des difficultés à supporter leurs collègues de bureau, selon une enquête l’Observatoire du travail – BVA de 2010.

Pourtant, vous êtes bien obligé de «faire avec» et de vous positionner en conséquence. En vous concentrant sur cet uni que objectif: éviter que cette antipathie ne nuise à votre propre performance. Commencez donc par vous demander si elle a un impact sur la qualité de votre travail. Si l’importun ne fait pas partie du cercle de vos interlocuteurs immédiats, il est sans doute inutile d’agir. Après tout, vous n’êtes pas payé pour aimer vos collègues! Si, en revanche, votre inimitié rejaillit sur votre job et que vous ne par venez plus à discuter avec lui d’un projet stratégique, il faut mettre les choses au clair avant que la situation n’empire.

1. IL S’AGIT DE VOTRE SUPÉRIEUR

Il convient d’agir avec prudence, en s’efforçant d’éviter le conflit. Sauf dans le cas très précis d’un N+1 violent: c’est rare, mais cela arrive, et vous devez alors immédiatement poser vos limites. «On ne doit pas accepter d’être maltraité. Face à un pervers narcissique, par exemple, il faut s’affirmer d’emblée», recommande Alexandre Dubarry, dirigeant de Quatre Epices (conseil RH, formation) et auteur de Com ment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras.

Interrogez-vous sur vos attentes. Dans une situation moins extrême, analysez ce qui se passe en vous. Si vous n’appréciez pas ce N + 1, c’est qu’il ne répond pas à vos attentes. Par exemple, il ne vous dit pas bonjour le matin, comme ce manager qui ne saluait ses collaborateurs qu’une fois par semaine. Interrogez-vous alors sur la nature de vos besoins et sur la façon de les satisfaire. Trouvez une compensation hors de l’entreprise: recentrez-vous sur vos proches et prenez votre mal en patience.

Sollicitez son avis. Si, en revanche, cette frustration concerne une question liée à vos responsabilités, n’hésitez pas à aborder le sujet. Noëmie Cicurel, directrice chez robert Half France, conseille ainsi de solliciter directement de ce chef la reconnaissance dont il vous prive: «Posez-lui des questions du type «Qu’as-tu pensé de mon rapport?», «ai-je géré ce contrat de la bonne manière?»» Evidemment, s’il vous répond que c’était nul, ne vous découragez pas: demandez-lui comment faire mieux la prochaine fois.

Jouez la complémentarité. «Si c’est votre pire ennemi qui a été nommé à votre place, il y a des raisons, insiste Anne Saüt, coach et dirigeante de Diversity Conseil. Vous avez intérêt à vous inspirer de sa façon de travailler si vous voulez sortir grandi de l’épreuve.» Expliquez-vous en tête à tête. Impossible de trouver un modus vivendi avec ce N+1 abhorré? Montez un dossier. Notez les faits et gestes que vous lui reprochez. Puis faites le tri: en quoi son attitude vous empêche-t-elle d’exécuter vos tâches quotidiennes? Vous a-t-il tenu à l’écart d’une décision cruciale? a-t-il négligé de vous transmettre une information qui aurait pu changer le sort de tel ou tel projet? «Vous devez vous fonder sur des faits précis, explique Noëmie Cicurel. Prenez rendez-vous pour lui exposer la situation, exprimez vos besoins et proposez une solution pour œuvrer ensemble.»

une fois, deux fois… Il ne réagit toujours pas? allez voir le N + 2 avec des pistes d’amélioration: «Gérard ne répond pas à mes e-mails depuis quinze jours. Je ne peux pas avancer sur ce dossier et je souhaite qu’on change le process de validation.»

Savonnez-lui la planche… ou allez voir ailleurs. Mais soyez très prudent dans le maniement de la rumeur et/ ou du sabotage, car cela pourrait se retourner contre vous: le premier cas de harcèlement moral inversé, c’est-à-dire d’un salarié envers son supérieur, a été reconnu par la Cour de cassation en 2011 .

2. IL S’AGIT D’UN COLLÈGUE

Cette fois, le problème se trouve dans votre entourage immédiat. La situation est moins compliquée qu’avec un N + 1. «Entre pairs, il n’y a pas d’obligation, confirme la coach Anne Saüt. lorsqu’un comportement vous déplaît, allez y franco, en veillant à ne pas vous montrer insultant.» Et sans attendre. Car demeurer inerte, c’est autoriser l’autre à vous marcher sur les pieds.

Trouvez des règles communes. «Les antipathies au travail sont presque toujours le signe d’une différence de fonctionnement, analyse Jean-Pierre Testa, coach et formateur chez Cegos. Lorsque, par exemple, une personne désordonnée est obligée de collaborer avec un collègue très organisé, l’un et l’autre risquent d’en souffrir et de finir par se détester.» Créatrices de stress, ces différences sont parfois ressenties sur un mode personnel et peuvent alors dégénérer en conflits ouverts. En revanche, on peut y remédier: il suffit de prendre le taureau par les cornes et de trouver une règle commune de fonctionnement.

Gérez «les bruits et les odeurs». Il mange du poisson en sauce tous les midis dans le bureau que vous partagez? Inutile d’ouvrir ostensiblement les fenêtres pour aérer. Mieux vaut lui parler en tête à tête. Ne dramatisez pas, gardez le sourire et dites-lui simplement que l’odeur vous gêne. Adoptez la même stratégie pour le bruit, le bavardage, les conversations envahissantes, les pauses à répétition, etc.

Dans le cas d’une odeur corporelle qui vous dérangerait, soyez plus prudent. «Vous vous attaquez à une question qui touche directement à la personne et à son mode de vie», rappelle alexandre Dubarry. Faites du sur-mesure. Votre collègue transpire parce qu’il fait du sport? Demandez-lui quand il s’entraîne et débrouillez-vous pour être absent ces jours-là. Il s’agit d’un problème personnel passager ou d’une incapacité à gérer son stress au travail? aidez-le en lui faisant observer avec tact que son état vous affecte: «J’ai remarqué que tu étais un peu négligé ces derniers temps… »

Il pique des colères noires? Soyez ferme: «Chaque fois que tu t’énerves, ça me stresse. Je ne peux pas travailler dans ces conditions, j’ai besoin d’un minimum de calme et de dialogue.» Si la situation ne change pas, allez voir le N + 1. C’est à lui de gérer le problème.

Sachez affronter votre propre reflet. Certaines antipathies, tout aussi tenaces, relèvent de motifs plus irrationnels en apparence. «Elles proviennent d’un effet miroir, souligne Jean-Pierre Testa. Vous n’aimez pas quelqu’un parce qu’il vous rappelle une autre personne ou vous renvoie à une relation ancienne.» En ce cas, votre détestation ne s’adresse pas directement à votre collègue. C’est en vous-même qu’il faudra faire un travail d’éclaircissement. Bérengère, une chef de projet dans l’immobilier, s’est ainsi rendu compte au cours d’un stage de gestion des confits qu’elle détestait un collègue parce qu’il lui rappelait son oncle. «Dès que j’en ai eu conscience, raconte-t-elle, je n’ai plus du tout ressenti sa présence de la même façon. J’ai cessé de le prendre pour un autre.»

Envoyez-le se faire voir ailleurs! Proposez-le pour une promotion dans un autre service. Excellente initiative, car, en plus, on dira de vous que vous êtes bon camarade et que vous savez faire grandir les autres!

3. IL S’AGIT D’UN SUBALTERNE

Dernier cas de figure: vous animez une équipe projet… au sein de laquelle sévit votre bête noire. Cette fois, il va vraiment falloir vous asseoir sur votre ressenti personnel. En tant que manager, en effet, la question de vos affinités est secondaire. Ce qui compte, c’est l’efficacité collective de votre dream team.

Enrichissez-vous de vos différences. Ce collaborateur ne fonctionne pas de la même manière que vous et ça vous rend dingue? Dites-vous qu’une bonne équipe n’est pas formée exclusivement de clones! avant de rejeter en bloc ses idées sous prétexte qu’elles ne sont pas les vôtres, donnez-lui sa chance. Si, en définitive, les résultats ne sont pas à la hauteur, c’est que vous aviez raison. Mais il se peut aussi que ses méthodes ne soient pas aussi mauvaises que vous l’avez cru ou qu’elles constituent un apport indispensable à l’équilibre de l’équipe. «La performance collective se nourrit de la diversité des styles de jeu», rappelle Jean-Pierre Testa.

En tant que manager, vous êtes garant de l’égalité de traitement entre vos collaborateurs. «Ne laissez pas votre man que de sympathie rejaillir sur votre façon de vous comporter, votre disponibilité et votre écoute, prévient Noëmie Cicurel. Il y a pour vous un risque de perte d’efficacité.» Alors, faites contre mauvaise fortune bon cœur: contrôlez-vous, gérez votre stress, faites du sport et… respirez fort quand ce collaborateur entre dans votre bureau.

Soyez à l’écoute. Enfin, adaptez-vous à votre équipe. Prenez exemple sur ce manager qui avait l’habitude de gérer de jeunes loups surdiplômés. Le jour où il s’est retrouvé dans une PME, entouré de quadragénaires avec enfants, il a eu l’impression de ne pas faire partie du même monde qu’eux et il s’est mis à les mépriser. Ce n’est que lorsqu’il a compris les besoins de ses collaborateurs et accepté leurs différences que les choses ont enfin pu s’améliorer.

Refilez le mouton noir à votre pire ennemi. Allez voir votre patron et expliquez-lui, preuves à l’appui, à quel point ce serait une bonne idée de faire travailler Gérard sur le projet de Bernard, votre rival de toujours. D’une pierre deux coups!

PLUS D’INFOS

Comment dire à un collègue qu’il sent mauvais sous les bras, d’A. Dubarry, Leduc.S Editions, 18,50 Euros.

Petit chef ou vrai patron? de R. Sutton, Pocket, 7,30 Euros.

«Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas», d’A. Gallo, hbrfrance.fr .

TÉMOIGNAGES

FLORENCE, 25 ANS, CONSULTANTE EN RECRUTEMENT

« J’ai failli quitter mon job quand une collègue arrivée après moi a eu la promotion que j’espérais. Je la trouvais nulle et je ne manquais pas de le dire autour de moi. Notre N + 2 nous a obligées à déjeuner ensemble… et nous avons appris à nous connaître. J’ai pris conscience de mon manque de maturité et j’ai arrêté de lui tailler une réputation. Je l’ai même invitée à mon mariage. »

ANNA, 36 ANS, DIRECTRICE COMMERCIALE

« J’en ai voulu à mon boss de m’avoir nommée à un poste dont je ne voulais pas. Et j’ai commencé à critiquer ses décisions à tout bout de champ. Un jour, il m’a prise à part et a répondu point par point à toutes mes objections. Cela a été une bonne leçon de management pour moi. Aujourd’hui encore, j’apprends beaucoup à ses côtés. Notamment à calmer mon impatience! »

JEAN-LOUIS, 50 ANS, RESPONSABLE DES DEVIS DANS L’ARMEMENT

« J’ai récupéré le mouton noir de l’entreprise dans mon équipe. Il est soupçonneux, voit des pièges partout et prend la moindre remarque comme une attaque perso. J’ai réussi à le recadrer sans le remettre en question. Avec lui, je n’utilise jamais le mot pourquoi. Je lui dis plutôt : «Qu’est-ce qui te fait dire ça ?» On parvient tant bien que mal à fonctionner. »

CAMILLE, 40 ANS, CORRECTRICE DANS LA PRESSE

« Une collègue a commencé à se prendre pour la chef du service: elle nous expliquait pourquoi on se trompait et comment il fallait faire, alors qu’elle n’avait aucune légitimité pour cela. Seule notre vraie N+1 l’a prise au sérieux et lui a donné un poste d’adjointe… avant de la rétrograder pour incompétence quelques mois plus tard. Depuis, elle ne nous embête plus!»

Gestion de conflits avec des collègues

23 Mai 2015

Gestion de conflits avec des collègues : guide de survie

Tout d’abord, vous n’étiez pas certain de la situation : l’un de vos collègues semblait plutôt froid au cours de l’heure du dîner. Ensuite, vous remarquez que ce même collègue ne rit plus à vos blagues avant de quitter le bureau pour le week-end. Vous vous rassurez en vous disant que la fin de semaine va permettre à toute l’équipe de se reposer et de retrouver sa complicité et sa bonne humeur. En début de semaine, vous vous installez dans la salle de conférence pour une rencontre d’équipe et le collègue en question vous remet un rapport en disant : « c’est rempli d’erreurs ton _ _ _ __ de rapport, à cause de toi je vais travailler tous les soirs jusqu’à 8 :00 et j’ai eu l’air d’un idiot devant le patron. Merci Beaucoup ! »

Votre rythme cardiaque augmente et vous éprouvez de la difficulté à croire ce qui se passe. Vous devez vous rendre à l’évidence : vous êtes actuellement face à un véritable conflit à résoudre. Voici quelques stratégies pour arriver à faire face à ce genre de situation qui fait malheureusement partie intégrante de la vie professionnelle.

1. L’importance de l’écoute et du calme

À cet égard, il est important de rappeler l’importance d’être bien attentif à ce que l’on nous reproche et de résister à la tentation de « vider son sac » sur un possible historique de relations conflictuelles, même si l’envie est grande. Plus concrètement, la colère et la frustration sont rarement de bonnes conseillères et risquent de provoquer une escalade d’arguments au lieu d’amener des solutions concrètes. Il est plutôt recommandé de bien écouter les reproches pour s’assurer que le ou la collègue sent qu’il ou elle est écouté(e). De ce point de vue, il est bien sûr très difficile d’écouter des reproches qui nous semblent non-fondées ou injustes. Par contre, interrompre la personne durant ses explications risque d’ajouter de l’huile sur le feu.

2. Laisser le temps passer

Puisque l’expression de la colère amène souvent les gens à adopter des mécanismes de défense comme l’agressivité, il est vital de nous assurer que notre interlocuteur est prêt à recevoir notre version ou notre opinion. Donc, il est avantageux de laisser passer du temps avant de communiquer avec le ou la collègue qui est au cœur du conflit. Cette approche va permettre aux deux parties d’éviter un discours émotif et d’aborder la situation d’un angle rationnel.

3. Les faits, encore les faits et toujours les faits

Comme un conflit au travail risque d’avoir un impact sur le rendement d’un projet ou la performance d’une équipe, il est essentiel de vérifier les faits avant d’aller solliciter l’attention de supérieurs ou de différents collègues. En effet, le monde du travail implique une réalité qui est parfois difficile à accepter : les apparences sont importantes. Ceci veut dire qu’un supérieur(e) qui doit trancher dans une situation conflictuelle va se fier sur les preuves écrites, les courriels et les résultats tangibles et non sur les bonnes intentions ou ouï-dire. C’est pourquoi il est vital de bien vérifier les éléments qui peuvent appuyer votre perception comme des consignes écrites, des dates de courriels et des notes de dossiers.

4. En dernier recours : les consultations ou réunions d’équipe en fin de journée

Si votre jugement vous indique que le conflit implique des éléments d’éléments exigeant la prise de position d’une équipe ou d’un membre de la direction, il est conseillé de placer ce type d’intervention en fin de journée. Cette stratégie va vous permettre de vous préparer en regroupant les faits (courriels, consignes et directives) plutôt que de plonger dans une intervention trop émotive. De plus, cette approche démontre concrètement à vos collègues et supérieurs que vous ne voulez pas déranger tout le monde en raison de vos conflits et que vous demeurez professionnel malgré les difficultés.

5. Être centré sur les solutions et non les problèmes

Lorsque vient le temps d’aborder la problématique avec le, la ou les collègues au cœur du conflit, évitez d’évoquer le passé et faites passer le message que vous cherchez des solutions et non des coupables. Il peut aussi être pertinent d’offrir des choix pour régler les différends en employant une formule comme : « je peux intervenir de telle façon » ou avec cette approche : « qu’est-ce que qui serait plus facile pour toi ? » Cette démarche montre que vous êtes flexible et que vous cherchez à régler la situation.

6. Souligner les efforts de l’autre partie et cibler des actions concrètes

Dans le cadre d’un conflit d’ordre professionnel, il est important de souligner que l’on apprécie que l’autre partie fasse des efforts pour faire avancer la situation. D’autant plus que cette attitude est efficace pour proposer des gestes concrets et non de simples excuses dont la sincérité pourrait être remise en question. Il est plutôt facile et superficiel de s’excuser, mais trouver un terrain d’entente pour identifier des gestes réels avec des impacts mesurables est une initiative qui peut rarement être réalisée sans efforts et sincérité.

Cela dit, appliquer ces approches requiert beaucoup de souplesse et de patience. En revanche, prétendre qu’un conflit n’existe pas pour éviter une confrontation peut avoir de lourdes conséquences sur l’ambiance de travail, le rendement des employés et la qualité des produits et des services rendus.

Entreprendre : 10 étapes obligatoires

20 Mai 2015

Créer son entreprise est stimulant. Chaque entrepreneur vous le dira : il ressent en lui une certaine adrénaline valorisante qui peut lui fournir les forces nécessaires à braver tous les problèmes. Mais créer son entreprise, c’est avoir de grandes idées, des ressources, une expertise dans un domaine, et surtout, créer son entreprise, c’est beaucoup, mais alors beaucoup de travail. Afin d’aider les entrepreneurs débutants, voici 10 étapes à mettre en pratique pour mettre toutes les chances de votre côté.

Etnreprendre est un métier. Apprenez le et devenez un entrepreneur hors pair

Entreprendre, c’est une forme de thérapie personnelle

Entrependre, cela permet d’évaluer ses forces et surtout ses faiblesses

Bon alors inutile de dire qu’il faut rester objectif dans cette analyse. Avant d’entreprendre tout projet, entreprenez une petite introspection autour de votre personne.

Êtes-vous fait pour devenir entrepreneur ?

Beaucoup d’entre nous aspirent à devenir chef d’entreprise, de devenir libre comme l’air – Ne plus demander l’autorisation pour poser une journée de congés par exemple – mais peu connaissent le côté moins glamour :

La difficulté de trouver les premiers clients
La débrouillardise et la persévérance au premier imprévu
L’engagement journalier – Une journée d’entrepreneur dure 26h…
La fiabilité, il faut que vos employés aient confiance en vous et votre manière de gérer…
Sans compter les compétences nécessaires en communication ou dans le domaine d’activité de l’entreprise.

En bref, êtes-vous prêt à devenir un LEADER ?

Entreprendre, c’est réfléchir au business plan

Le business plan est un véritable outil de management. Il représente votre planning pour les 3 années à venir. Hors une des causes d’échec est justement une mauvaise planification des différentes tâches. Un plan d’affairesbien conçu vous permettra de rectifier le tir en cas de déviances des indicateurs.

Entreprendre, c’est établir une stratégie marketing efficiente

Etablir une stratégie marketing, c’est bien. Etablir une stratégie marketing efficace, c’est mieux. Etablir unestratégie marketing efficiente, c’est encore mieux.

Etudiez donc dans tous les détails les besoins de votre cible afin de leur proposer une offre en parfaite adéquation. On le sait tous, le marketing ne convertit pas un prospect en client, mais il y contribue fortement, surtout si, derrière vous disposez d’une stratégie commerciale en béton.

Mettez-vous donc à l’analyse des 4P – Produit, Prix, Promotion, Place – voire même des 5P avec la Personne.

Entreprendre, c’est développer une image forte

L’image de votre entreprise comprend plusieurs éléments : votre nom commercial, votre slogan ou votre accroche, votre logo et votre charte graphique, vos manifestations publiques etc… Cette image doit naturellement dégager des valeurs positives sous peine de mettre la clé sous la porte rapidement.

Entreprendre, c’est déterminer la structure appropriée

SA, SARL, SNC, SAS, entreprise individuelle ? On s’y perd… choisissez bien votre type de structure juridiquepour exploiter votre business. Les chefs d’entreprises, en règle générale choisissent leur structure en comparant plusieurs éléments :

La publication obligatoire ou non des comptes annuels
Les éléments fiscaux dont l’entreprise sera redevable
Autres éléments laissés à l’appréciation du créateur d’entreprise.

En règle générale, les entrepreneurs débutants commencent leur aventure en SARL ou EURL, ce qui est en théorie le meilleur choix puisque ces structures limitent la responsabilité des créateurs. En pratique, c’est un peu différent car les banques demandent généralement au créateur de se porter garant sur ses deniers personnels… ce qui du coup, rend caduc la limitation de responsabilités.

Entreprendre, c’est tenir compte de la trésorerie

Ne pas tenir compte de votre besoin en fonds de roulement serait une grave erreur. Le cash en entreprise, c’est la vie. Sans trésorerie, pas de fournisseurs. Sans fournisseurs, pas de produits et sans produits, pas de clients…
Ne sous-estimez donc pas vos besoins en trésorerie mais aussi votre besoin capitalistique, afin de pouvoir financer de façon durable vos immobilisations. Les meilleurs créateurs d’entreprises se sont assurés de disposer de liquidités en cas d’imprévus. Ce doit aussi être vos cas.

Entreprendre c’est tisser un réseau

Ne négligez pas votre réseau. Etablir un réseau, c’est s’assurer un roulement de clientèle régulier. Le réseau vous amène du monde et en contrepartie, vous amenez du monde à votre réseau. C’est ça le principe. Soyez donc volontaire dans votre phase de développement et ne laissez pas la chance au hasard en restant devant votre ordinateur à coder un script dont tout le monde se fichera royalement si vous ne le commercialisez pas.

Le réseau permet entre autre de se faire une place de leader ou de challenger au sein d’une activité. Il améliore votre réputation en cas de réussite.

Cette forme de marketing est sans doute la moins chère et la plus simple d’accès.

Entreprendre, c’est fournir de la qualité

Ça parait simple comme ça, mais beaucoup d’entreprises ne jurent que par la Chine et ses bas coûts. Hors pour fournir de la qualité, il faut souvent y mettre le prix, que ce soit en France ou en Chine d’ailleurs.

Votre entreprise n’en sera que plus pérenne : un client satisfait en vaut deux.

Entreprendre, c’est former une équipe de gagnants

Seul, l’entreprenariat peut s’avérer plus difficile. Il faut être bon en marketing, en commercial, en finance, en RH, en juridique… C’est pourquoi, il est bon de former une petite équipe aux profils totalement différents. D’une part, vous couvrirez l’ensemble des besoins d’une entreprise en démarrage mais en plus, vous disposerez d’une vision différente et donc global de votre marché, de votre produit, de vos clients etc…

Entreprendre, c’est utiliser les technologies

Vous vous voyez tenir la comptabilité comme dans les années 1970 avec un crayon à papier ? non je ne pense pas… Utilisez un CRM pour gérer vos prospects, vos devis, vos clients, vos ventes, un logiciel comptable etc…

D’une part, vous gagnerez en temps (et le temps, c’est de l’argent) mais en plus, vous réduirez vos coûts…

Vous pouvez par exemple utilisez la vidéoconférence au lieu de vous déplacer, les réseaux sociaux pour réaliser une enquête plutôt que de vous déplacer dans la rue, utiliser les bases de données etc…

Bon et bien vous voilà prêt à entrer dans l’aventure ! Appliquez ces 10 étapes et tout ira pour le mieux.

LE FAUX PLAT DU MANAGEMENT

20 Mai 2015

La terre est plate, des hommes l’ont longtemps cru. C’est ce que suggérait un éditorialiste américain à succès[1] en vantant les effets d’une mondialisation dans laquelle l’auto-organisation des échanges rendrait inutiles les états et toute autre institution politique. Supiot[2] brosse aussi l’image d’un monde plat où auraient disparu la loi et Dieu, où la loi ne serait plus une autorité mais une marchandise ou une ressource pour des transactions et des échanges.

La platitude concerne aussi le management et je ne fais pas seulement référence ici à ses discours, souvent un tissu d’évidences plus ou moins vraies, de convictions déguisées en réalités, de redécouvertes étonnées, de réinterprétations marquées au sceau des idéologies du moment. Plus sérieusement, les organisations plates sont une constante de beaucoup d’innovations managériales, de l’entreprise libérée à la pyramide inversée en passant par toutes les formes de transversalité. Comme si finalement se retrouvaient au sein de l’organisation les traits structurants de la société numérique où toutes les formes de relations s’inscrivent dans des réseaux horizontaux et universels.

Il est vrai que le plat a quelques atouts : pour le marcheur ou le cycliste, le plat est réparateur, il est plus simple techniquement et tellement plus performant. C’était d’ailleurs la conviction des habitants de Flatland[3] ; ils étaient très heureux dans une société plate où les autres se résument à des lignes ou des angles. La seule différence de nos organisations avec Flatland, c’est que ces derniers firent un jour la découverte bouleversante du monde à trois dimensions alors que nos institutions semblent avec bonheur abandonner l’espace et le relief pour glisser vers le plan. Il faut donc maintenant présenter le plat du management, en décoder les séductions avant d’en pointer les limites.

Quel plat ?

La platitude, c’est par exemple ce monde sans salariat qui s’annonce. La formule est sans doute exagérée mais le développement des « self-employed » est un signe de ce que le travail dans une « boîte » (entreprise, administration ou association) qui est la norme aujourd’hui le sera moins dans les années qui viennent. D’autres formes de travail – comme le créateur de son propre emploi en dehors des institutions traditionnelles – vont se développer dans le sillage de la troisième révolution industrielle. Et cet affaiblissement du salariat ne sera pas qu’une forme de précarisation mais, pour beaucoup, un choix motivé souvent par un manque d’intérêt pour les institutions et leur relief. L’image d’un échange généralisé de services et de compétences, d’un partage d’usage de certains biens, donnent l’image d’une société plate de mise en relation d’acteurs plutôt que d’institutions dispensatrices de services à des clients.

Les institutions plates s’observent dans des domaines professionnels comme le droit ou la médecine, quand des personnes se réunissent dans des formes d’association où n’existe ni hiérarchie ni règles mais la seule force de la complicité interpersonnelle. On y retrouve le même esprit dans les nombreuses start-ups ou jeunes pousses, malgré les conseils des avocats et financiers qui conseillent la prudence à ce propos. Pourtant, sous l’impulsion des tenants de l’entreprise libérée[4] et de quelques exemples d’entreprises très emblématiques comme Favi ou Poult, un nouvel horizon de structures plates nous est proposé, dans lesquelles les hiérarchies auraient été bousculées à l’aide de différents concepts ou méthodes : aplatissement des structures avec moins de niveaux hiérarchiques, suppression des managers, pyramides renversées où la base plate devient le sommet, etc.

La platitude évoque au moins trois notions. En géométrie, le plat peut se représenter sur un plan (feuille de papier ou slide) à l’aide de deux dimensions ; on peut ainsi l’observer, le voir concrètement. Pour cette raison, les outils conceptuels utilisés en management résument souvent la réalité en deux dimensions aisément et efficacement représentées sur des slides qui aident pédagogiquement à se représenter la complexité du réel et du possible.

En réduisant le nombre de dimensions, de niveaux hiérarchiques ou de structures, la platitude donne ainsi plus de poids et d’importance aux personnes ; dans un monde plat, c’est la rencontre des acteurs sur un marché ou un terrain de jeu qui fait toute la réalité de l’existence. Les personnes sont la source et la norme du fonctionnement de l’institution, elles comptent plus que les règles et les structures ; elles se réfèrent à leur propre compétence, projet, vision et stratégie plutôt qu’à une autorité qui leur serait extérieure.

Le fonctionnement de l’institution résulte donc avant tout de l’interaction, de la confrontation, de la négociation entre des personnes dans le contexte plus ou moins poreux de l’institution. C’est dans ce jeu entre les personnes que tout se joue, dans ce que certains philosophes ont appelé l’agir communicationnel, quand une vérité ou un projet ne peut résulter que de l’interaction de tous. Dans cette perspective vont prendre du sens les notions d’autonomie ou de la nécessité de « faire confiance » aux personnes, souvent présentes dans les modalités de l’entreprise libérée. On y retrouve enfin ces idées de la sagesse de la foule, de la convergence des actions du grand nombre, cette « wikisation » du monde qui est transposée au fonctionnement de l’institution.

Les séductions du plat

La platitude évoque l’égalité entre des acteurs qui semblent tous pouvoir contribuer également à la performance de l’entreprise. Chacun avec ses compétences, son engagement et sa créativité peut prendre part au jeu de la compétition sans être freiné par des positions acquises au sein d’une hiérarchie. La platitude, c’est l’égalité des chances, l’alignement des sprinters sur la même ligne de départ. A l’heure où les hiérarchies de compétences ne s’avéreraient plus pertinentes selon certains, à l’heure de la diversité, chacun se trouve dans des structures plates en pleine autonomie pour jouer sa partition.

La platitude c’est la liberté, car elle a éliminé ou réduit le poids des hiérarchies et des structures. Or les hiérarchies évoquent une restriction de la liberté, quelque chose d’imposé et donc forcément limitant de la liberté de chacun. Les hiérarchies évoquent aussi un objet extérieur, une sorte de tiers qui s’immiscerait dans le libre jeu des acteurs. Et tout tiers est forcément un castrateur de liberté ; la platitude dans le management rejoint ici une conception répandue dans les paradigmes en action dans d’autres secteurs de l’existence de notre société.

Enfin, la platitude c’est l’efficacité. Celle-ci découle de la simplicité des représentations sur un plan comparée à la complexité confuse de la géométrie dans l’espace, dont se souviennent encore les tâcherons des mathématiques. Elle résulte de la rapidité des relations et des interactions qui ne sont plus retardées par des détours hiérarchiques. L’efficacité découle enfin d’une plus grande proximité au terrain : des structures plates on attend une plus étroite proximité au client, une plus grande rapidité à répondre à ses exigences, une pertinente adaptation aux particularités du terrain.

Fin du plat et faux-plat

Dans la réalité, la platitude n’est toujours que locale et provisoire ; même le plat pays de Jacques Brel avait « des cathédrales comme unique montagne ». Les cyclistes savent que le plat ne dure pas et qu’il existe aussi des faux-plats, ces segments de parcours apparemment plats qui cachent en fait un dénivelé ravageur pour celui qui n’a pas ajusté le rythme. La première limite de la platitude – ce n’est qu’un jugement de montagnard – c’est l’ennui et la monotonie mais ce n’est là qu’affaire de culture… Plus sérieusement, la platitude, c’est l’absence de la troisième dimension, celle qui fait le relief et la profondeur. Certes les photos peuvent être belles, rassurantes, fidèles et efficaces dans l’image donnée d’une réalité qu’elles écrasent. Il en va de même pour le fonctionnement des sociétés plates, mais encore faut-il imaginer, comme les habitants de Flatland, qu’il puisse exister une troisième dimension ; encore faut-il ne pas y voir qu’une menace. La durabilité peut constituer une autre limite de la platitude : dans les organisations, la platitude est facile à établir en période de création et de forte croissance mais la diversité des acteurs comme les aléas de l’activité peuvent la rendre plus difficile dans la longue durée ; on le voit souvent dans l’histoire de ces associations de professionnels évoquées plus haut.

En effet, le plat est le plus souvent un faux-plat avec ses exigences de rythme et d’effort pour être dépassé. Derrière le collaboratif et les relations sur les grands réseaux horizontaux qui donnent l’impression de tout savoir et de partager, il y a les algorithmes, ceux qui abreuvent d’informations différentes selon le lieu où se trouve la personne connectée, ceux qui suggèrent avec celle-ci doit entrer en contact, ceux qui décident ce qui a de l’intérêt ou non, que ce soit un restaurant dans la cité, ou un manager de qualité… Derrière la platitude des réseaux se constituent des hiérarchies très fortes, invisibles mais dotées d’un vrai pouvoir d’influence tout simplement parce qu’avant d’être l’arme des puissants, les hiérarchies constituent un élément constitutif du social où les hiérarchies se créent et se recréent toujours. Dans la société plate dominée par le paradigme de l’interaction d’acteurs libres sur un marché sans frontières, Supiot note l’apparition des structures d’allégeance, comme au temps de la féodalité où par le jeu des recommandations, les personnes se retrouvent dans le cadre plus informel, mais tout aussi puissant, du clan…

Dans l’entreprise, le faux-plat existe tout autant. Certains ne voient dans l’entreprise libérée que la platitude des structures, l’autonomie des acteurs et l’absence de contrôles et de procédures mais ce n’est que l’apparence des choses. Dans ces entreprises, le plus marquant n’est pas l’originalité de leurs dispositifs – souvent déjà testés ailleurs ou dans l’histoire – mais la qualité du patron et du projet. Les patrons y incarnent un projet qui les dépasse, une « autorité » au sens le plus archaïque du terme, que le vocabulaire affadi du management d’aujourd’hui appelle le « leadership ». Mieux encore ces entreprises ont un projet, un horizon au-delà de leurs opérations ; les salariés ne partagent pas leurs compétences ou leurs motivations mais une vision qui les dépasse, une sorte de troisième dimension qui fait tout le sens de leur engagement dans ce travail collectif. Car ce qui dépasse n’est pas forcément contraignant et limitant et ceux qui l’ont compris avalent le faux-plat dont les spectateurs n’ont pas vu qu’il était faux…