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Le Grand-Duché de Luxembourg Réforme Son Régime Fiscal : Quelles Conséquences Pour Les Sociétés et Particuliers ?

30 novembre 2015

luxembourg_ville Le 14 Octobre 2015, le Gouvernement Luxembourgeois a déposé devant la Chambre des Députés le Projet de Loi concernant le budget des recettes et des dépenses de l’État pour l’exercice 2016 n°6900 et Projet de Loi portant modification des lois concernant l’impôt sur le revenu, l’impôt sur la fortune, la titrisation, la SICAR, SEPCAV et ASSEP n°6891, qui réforment singulièrement le régime fiscal du Grand-Duché, notamment au regard de l’impôt sur la fortune et en matière de propriété intellectuelle. Les individus souhaitant transférer leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché vont maintenant pouvoir bénéficier d’un nouveau mécanisme novateur et fiscalement avantageux, le « step-up ».

1. Réformes du régime fiscal applicable aux sociétés

– Taux progressif pour l’impôt sur la fortune

Le régime actuel de l’Impôt Sur la Fortune (IF) va être modifié et un taux progressif va être introduit.

Le taux actuel fixe de 0,5% va demeurer applicable si le montant de la fortune imposable est inférieur ou égal à 500 millions d’euros, tandis que les fortunes imposables supérieures à 500 millions d’euros seront sujettes à un taux s’élevant à 0,05%.

– Abrogation de l’impôt minimum sur le revenu des collectivités

Le projet de loi n°6891 supprime le régime actuel en matière d’impôt minimum sur le revenu des collectivités. Ce régime va être remplacé par un IF minimal applicable à toutes les sociétés Luxembourgeoises (c’est-à-dire les entités dont l’administration centrale ou le siège statutaire est situé sur le territoire du Grand-Duché). Les sociétés dont les immobilisation financières, valeurs mobilières, avoirs en banque s’élèvent à plus de 90% de leur bilan, et plus de 350.000 euros (ces deux conditions étant cumulatives), seront redevables d’une charge minimale s’élevant à 3.210 euros.

Toutes les autres entités luxembourgeoises seront imposées selon une échelle progressive démarrant à 535 euros et plafonnant à 32.100 euros, en fonction du total du dernier bilan à la clôture de l’année d’imposition.

– Fin de l’exonération pour les véhicules de titrisation, SICARs

Le projet de loi n°6891 modifie le régime actuel applicable aux véhicules de titrisation et aux SICARs. En conséquence, ces entités seront maintenant sujettes au régime minimal de l’IF exposé ci-dessus.

– Nouveau Régime Fiscal en matière de Propriété Intellectuelle

L’article 50 bis de la Loi concernant l’Impôt sur le Revenu (L.I.R.) mettait en place une exonération de 80% sur les revenus nets que reçoit une société en redevances, plus-values et dommages-intérêts de l’utilisation / exploitation ou de la vente / aliénation des droits de la propriété intellectuelle au Luxembourg. Par conséquent, l’imposition effective s’élevait à 5,84% sur les dits droits ( cf. notre article publié le 3 septembre 2015 pour davantage
d’informations).

L’OCDE a adopté l’approche du lien modifié le 20 février 2015, et le rapport final BEPS de l’Action 5 le 05 octobre 2015, qui dispose que les revenus provenant de droits de la propriété intellectuelle doivent être proportionnels aux frais de R&D assumés par la société dans la même juridiction. Les dépenses dans le contexte de la PI acquise et de l’externalisation est limité à 30% des dépenses éligibles de l’entreprise concernée.

La procédure législative visant à amender le régime Luxembourgeois de l’IP Box est ainsi lancée par le projet de loi n°6900.

Le régime actuel de PI sera donc aboli :

à compter du 1er juillet 2016 pour l’impôt sur le revenus des collectivités et l’impôt commercial communal,
à compter du 1er janvier 2017 pour l’impôt sur la fortune.

Mais ce changement n’aura pas lieu d’un seul coup, comme le régime actuel de propriété intellectuelle bénéficie d’une clause d’antériorité de 5 ans, qui permettra aux sociétés qui sont sous le coup de l’ancien régime d’en bénéficier jusqu’au 30 juin 2021.

Les nouveaux entrants pourront bénéficier de l’ancien régime de l’IP Box jusqu’au 30 juin 2010 si :

-ces droits ont été acquis ou développés par/d’une partie liée avant le 1er juillet 2016 (en ce compris toutes les améliorations apportés à ces droits avant le 1er juillet 2016);

les droits ont été acquis d’une partie liée après le 31 décembre 2015;
ces droits n’ont pas été éligibles déjà au moment de l’acquisition au régime fiscal luxembourgeois en faveur de la propriété intellectuelle ou à un régime fiscal étranger lui correspondant, à savoir un régime fiscal en faveur de la propriété intellectuelle du genre « back – end ».

Ainsi, la marge de manœuvre des sociétés souhaitant mettre en place une structure holding de PI est limitée dans le temps.

– Régime fiscal en matière de PI

Les détails du nouveau régime de PI ne sont pas exposés dans les nouveaux projets de loi et devront être annoncés dans le courant du mois à venir. Toutefois, comme c’est déjà le cas dans d’autres États membres qui ont mis en place de tels régimes, ce régime réformé sera probablement très proche du régime actuel, qui vise déjà à attirer les investissements accompagnés d’une activité commerciale réelle et substantielle.

Construite sur les travaux européens et de l’OCDE, il est possible que cette nouvelle IP Box s’applique à une catégorie plus étroite de droits de PI (les droits de marque seront très probablement exclus) et une attention accrue sera accordée à l’existence d’une activité économique substantielle. Les sociétés devront déterminer et garder trace de leurs dépenses de R&D plus attentivement. En vue d’être compétitives face aux autres IP Boxes européennes, l’imposition effective devra rester à un taux favorable, à hauteur de 6%.

– Échange d’informations en matière de PI

L’Administration fiscale Luxembourgeoise va automatiquement communiquer l’identité des contribuables qui bénéficient du régime de l’actuel article 50 bis L.I.R. aux autorités compétentes de pays tiers, en vertu :

de conventions bilatérales tendant à éviter les doubles impositions et à prévenir la fraude fiscale en matière d’impôts sur le revenu et sur la fortune,
d’accords bilatéraux sur l’échange de renseignements en matière fiscale,
de la loi modifiée du 29 mars 2013 relative à la coopération administrative dans le domaine fiscal, implémentant la directive européenne 2011/16/UE,
de la loi du 26 mai 2014 portant approbation de la Convention concernant l’assistance administrative mutuelle en matière fiscale.

Notons également que le 30 octobre 2015, le Luxembourg a été reconnu par le Forum mondial sur la transparence et l’échange de renseignements à des fins fiscales comme un pays « largement en conformité » en matière d’application des normes fiscales internationales, et a ainsi été retiré de la liste noire de l’OCDE. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet dès le 1er janvier 2016.

2. Nouveau Step-Up Fiscal mis en place pour les Particuliers

Le projet de loi n°6891 introduit le step-up fiscal, mécanisme et très avantageux d’un point de vue fiscal. Celui-ci permet aux particuliers qui transfèrent leur résidence fiscale sur le territoire du Grand-Duché de réévaluer le prix d’acquisition de leurs participations à la valeur de marché au jour du transfert de résidence, à la condition que ladite participation soit considérée comme substantielle (soit plus de 10% du capital social de la société).

Ainsi, seules les plus-values acquises suite au transfert de résidence sur le territoire luxembourgeois seront imposable. Ces mesures, si elles sont adoptées, prendront effet pour l’année fiscale 2015.

Pour plus d’informations, n’hésitez-pas à nous contacter :

Hance Law Avocats, 17 Boulevard royal, L-2449 Luxembourg.

+352 274 404, info@hance-law.com, http://www.hance-law.com

Par Claire Beydon

La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

29 novembre 2015

La durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?
Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

– la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

– la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

– l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

– l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

– la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

– l’aspect « lean » des processus

– la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

– sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

Par : Jérôme Gasquet

Passez au management 3.0 , c’est urgent !

26 novembre 2015

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel

Mais qu’est-ce qu’une innovation de rupture? A propos d’Uber…

23 novembre 2015

Philippe Silberzahn

Une question agite depuis quelques jours le Landernau de l’innovation de rupture: Uber est-il une innovation de rupture? Au vu de son impact et des réactions que son développement suscite de par le monde, on pourrait penser que la réponse est de toute évidence oui, mais ce n’est pas aussi simple. La polémique est parti d’un article du saint-père de l’innovation de rupture, Clayton Christensen lui-même, dans un récent article de la Harvard Business Review dans lequel il explique qu’une innovation de rupture part forcément d’une offre simplifiée qui déstabilise les acteurs en place en offrant juste ce dont les gens ont besoin. A cette aune, Uber ne serait donc pas une rupture.

Voir l’article original 1 139 mots de plus

La restauration rapide en panne de croissance?

19 novembre 2015

restauration rapide

Un marché multiforme et évolutif

Quand on parle restauration rapide, on pense généralement fast-food, ou bien McDo.
Mais ce n’est pas si simple, le marché est difficile à cerner, car à côté des grandes chaines à l’anglo-saxonne (McDo, Quick, KFC, Subway…), on trouve les baraques à frites, les sandwicheries, les vendeurs de tacos, de kebabs, les wagons-bars, les restauroutes – stations-service, les sandwiches vendus dans les cafés et même les repas préparés par votre boulangerie, votre supermarché, votre épicier ou votre boucher.
En additionnant les ventes des établissements spécialisés dans la restauration rapide, avec une partie des ventes des débits de boissons, les ventes à emporter de certains restaurants traditionnels, et l’essentiel des ventes des circuits alimentaires alternatifs (service de restauration proposé par des non-restaurateurs : ventes à emporter des boulangers, charcutiers, GMS, stations-services, distributeurs automatiques…), on peut estimer le marché de la restauration rapide à une trentaine de milliards d’euros, soit un niveau très proche de la restauration traditionnelle (mais avec une dynamique bien différente).

Une forte progression jusqu’en 2011, tirée par l’évolution du mode de vie

Le marché de la restauration rapide progresse très rapidement, +5% chaque année sur la période 2000-2010, tiré par l’évolution du mode de vie :

Raccourcissement de la pause déjeuner ou simple changement des habitudes, le français qui trainait plus d’une heure au restaurant il y a 40 ans, ne consacre plus qu’une demi-heure au déjeuner.

Et enfin, le Français veut manger moins cher
La crise est passée par là, le Français ne veut plus (ou ne peut plus) dépenser 15 euros pour déjeuner.
En moyenne, il déjeune pour moins de 10 euros, et souvent il ne veut pas dépasser le prix du ticket restaurant. Et, à défaut de restaurant d’entreprise, cela passe bien sûr par le fast-food (env. 7 euros par repas pour McDo ou KFC), ou par les sandwiches ou salades.

Panne de croissance depuis 2012

Le marché de la restauration rapide, en forte croissance depuis la fin des années 90, a à peine éternué au plus noir de la crise (+9,4% de 2007 à 2009), alors que le marché de la restauration traditionnelle souffrait déjà d’anorexie (-0,2% de 2007 à 2009).

Mais, depuis 2012, après une douzaine de très belles années, la restauration rapide s’essouffle à son tour (-0,2% de 2011 à 2014). Cette stagnation, bien que contrastant avec les performances passées, reste une belle performance par rapport à la restauration traditionnelle qui plonge de 6%, et par rapport à l’ensemble de la restauration (-3% de 2011 à 2014, puis stabilisation début 2015).

A qui la faute ?

Surtout au consommateur, qui, plus soucieux de sa bourse par temps de crise, va moins au restaurant, préfère des menus moins chers, se prive de dessert, ou de vin, et fréquente plus la cantine (restauration collective +6% de 2011 à 2014).
La consommation en restaurant augmente moins vite que les autres dépenses des ménages depuis 2002, et la tendance s’accélère depuis 2012 après un rebond post crise.

Au consommateur qui finit par se convaincre du bien-fondé des avertissements sur les risques pour sa santé d’une nourriture mal équilibrée.

Mais aussi, aux deux hausses successives du taux de TVA dans la restauration, en partie répercutées au client.

Aux scandales alimentaires à répétition qui rendent le consommateur méfiant (vache folle, intoxication mortelle chez Quick Avignon en 2011, grippe aviaire, poulets à la dioxine ou aux antibiotiques…).

Tous ces éléments impactent l’évolution de la restauration, mais le principal driver à moyen terme reste le pouvoir d’achat des consommateurs (on parle de pouvoir d’achat arbitrable en euros courants) :

Depuis 1998, le marché de la restauration traditionnelle progresse chaque année moins vite que le pouvoir d’achat alors que celui de la restauration rapide progresse plus vite.
Deux exceptions notables, le vif rebond post-crise de la restauration traditionnelle en 2010-11 et la poursuite de la baisse des dépenses de restauration (même rapide) en 2014 malgré un rebond du pouvoir d’achat.

Tout porte à croire que le trou d’air 2012-2014 de la restauration rapide n’est que le reflet d’une forte baisse du pouvoir d’achat des Français (et que l’anomalie 2014 sera corrigée si le pouvoir d’achat se maintient).

Un ensemble d’acteurs très hétéroclite

Plus de 60 000 entreprises servent des repas rapides en France et emploient plus de 170 000 ETP (salariés ou non).

Mais dans ces 60 000 entreprises, une multitude de très petites entreprises (quelque 25 000 auto-entrepreneurs et micro-entreprises, et 35 000 TPE de moins de 2 MEUR de chiffre d’affaires) côtoient 2 700 PME et seulement une douzaine d’entreprises de plus de 100 MEUR de chiffre d’affaires.

Les chaines de restauration rapide ne regroupent qu’environ 5 000 établissements mais, avec des ventes de quelque 9 000 MEUR, totalisent une part importante du chiffre d’affaires du secteur.
La franchise y est très majoritaire, environ 70% en moyenne, 45% pour Brioche Dorée, 50% pour KFC, 65% pour Subway, 80% pour Quick et McDonald’s. Elle peut prendre des formes diverses où notamment les murs peuvent être propriété du franchiseur, du franchisé ou d’une foncière.

Beaucoup de nouveaux entrants chaque année

Depuis 2007, le nombre de défaillances du secteur hébergement-restauration ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 800 en 2014 (contre moins de 5 000 par an au début des années 2000).
Le taux de défaillance est, à 3,1% par an en 2014, l’un des plus élevé, proche de celui du BTP. C’est aussi celui qui a le plus fortement progressé depuis 10 ans.

Et les autoentrepreneurs ne sont pas les seuls nouveaux entrants dans le métier : le monde des chaines de restauration rapide évolue également, avec la pénétration rapide de Subway ou KFC et maintenant le retour de Burger King, mais aussi le développement des chaines de sushi ou des coffee shop. Et puis le lancement de « el Rancho express » ou l’ouverture de salons de café Starbucks dans les magasins Monoprix…

Avec tous ces nouveaux entrants dans un marché en panne, la concurrence est rude !

Facteurs clés de succès

Dans un marché fortement concurrentiel, les nouveaux entrants doivent apporter une attention particulière aux facteurs clés de succès :

L’emplacement est primordial en restauration rapide. Le client est pressé et ne va pas faire des kilomètres pour trouver un restaurant. Il faut être implanté dans un endroit très fréquenté, proche par exemple d’un hypermarché, d’un centre commercial, d’un cinéma, d’une gare, d’une zone de bureaux…

La qualité de service est également importante, même si on ne parle pas de service à table. Il faut que le client soit servi rapidement, il ne supporte pas l’attente. Un accueil agréable est évidemment un plus.

Et le prix bien sûr, qui doit rester en dessous de 10 euros. Le prix bas est une des raisons du succès de la restauration rapide ces dernières années, il ne faut pas l’oublier.

La qualité des produits, qui n’a pas toujours été le point fort de la restauration rapide, prend aux yeux du client une importance croissante.
L’offre doit être simple (nombre limité de plats), toujours dans un souci de service rapide et de coût bas.
La tendance est à l’adaptation des produits internationaux au goût français, aux produits diététiques voire bio.
La tentation de proposer des produits halal pour toucher une nouvelle partie de la population s’est soldée par un demi-échec, KFC faisant machine arrière alors que Quick conserve 22 restaurants servant des produits halal.

Les horaires d’ouverture peuvent être très larges. Même si l’affluence est maximale au moment du déjeuner, le client grignote à toute heure du jour et de la nuit. L’équation n’est pas simple pour un petit établissement spécialisé qui doit maintenir du personnel pendant les heures creuses (c’est plus facile pour les boulangeries, supermarchés ou cafés pour qui la restauration rapide est une activité annexe).

Le respect de la réglementation et notamment des règles d’hygiène et de sécurité.

Et, pour les chaines notamment, la notoriété (qui passe par un effort publicitaire qui peut être important).

Enfin, la maîtrise des coûts passe par une optimisation des frais de personnel (le plus gros poste, souvent 1/3 des coûts) avec recours à des temps partiels, et un contrôle des coûts matière (le deuxième poste, env. 25% des coûts) avec standardisation des produits et limitation de l’offre.
C’est sur ce second poste que l’effet d’échelle joue le plus (achats centralisés en grande quantité, répartis sur un petit nombre de fournisseurs, fabrication industrielle des produits…).

Loin derrière McDo, une dizaine de chaines à plus de 100 MEUR

Le classement est un peu différent en nombre d’établissements du fait de la grande taille des restaurants de McDonald’s (3,4 MEUR / établissement) et Burger King (4,7 MEUR) par rapport à Subway (nombreux petits établissement de 0,4 MEUR), Broche Dorée (0,6 MEUR) ou Mie Caline (0,7 MEUR).

Malgré ces performances un peu décevantes les dernières années, le groupe conserve une rentabilité robuste et son EBITDA couvre très largement les investissements (chiffres McDo Europe dans le graphique ci-dessous).

Quick, bientôt Burger King

Depuis le LBO, Quick a lancé un vaste programme de rénovation et restructuration de son réseau de restaurants (avec fermeture d’établissements peu performants).
Le groupe consacre environ 20 MEUR par an à la rénovation, maintenant ainsi un niveau élevé d’investissements malgré le ralentissement du rythme d’ouvertures et de la croissance.
Les investissements représentent 50% de l’EBITDA (contre 30% chez McDo Europe), alors qu’on aurait attendu une baisse pour maximiser les cash-flows dans un contexte de LBO.

Ce qu’il faut retenir sur la restauration rapide en France

Un secteur porteur qui a bénéficié d’une croissance exceptionnelle jusqu’en 2011, tiré par l’évolution du mode de vie des Français, mais qui traverse un passage à vide temporaire lié à la baisse du pouvoir d’achat ;

Une offre pléthorique de nouveaux entrants (auto-entrepreneurs aussi bien que chaines) qui exacerbe la concurrence et conduit à de nombreuses défaillances ;

Un marché atomisé où 60 000 très petites entreprises côtoient 2 700 PME et quelques ETI ;

Une douzaine de chaines de plus de 100 MEUR, aussi bien de type anglo-saxon (dominées par McDonald’s, suivi de loin par Quick), que de type « à la française » (Paul, Brioche Dorée, la Mie Caline…) ;

Et Quick, qui n’a pas su se désendetter après un LBO trop chargé, et qui va être repris par Olivier Bertrand pour intégration au réseau Burger King.

Dans les années qui viennent, les restaurants vont devoir continuer d’adapter leur offre aux souhaits de clients devenus plus exigents sur les prix et la qualité ; les chaines ont de bons atouts pour continuer de progresser rapidement dans un marché encore atomisé qui doit renouer avec la croissance dès que les effets de la crise s’estomperont.

Cet article a été rédigé à partir d’une étude Finalysis sur ce secteur de l’économie française

A quoi ressemblera l’entrepreneur de demain ?

19 novembre 2015

chef d'orchestre

C’est à cette question que l’Ifop a décidé d’apporter quelques éléments de réponse sur la demande de Banque Populaire. Pour ce faire, un échantillon de 500 dirigeants d’entreprise, représentatif des entreprises françaises de 10 à 500 salariés a été sollicité. Il ressort de ce coup de sonde des grands traits de personnalité qui esquissent un portrait plutôt sympathique de l’entrepreneur du futur.

Une approche pragmatique de l’entreprise

Dans les 5 prochaines années, les dirigeants d’entreprise souhaiteraient valoriser une approche pragmatique de la réussite au sein de leur entreprise. Ce souhait s’exprime notamment par une majorité de citations sur deux valeurs phares : La performance et la responsabilité. Ces deux valeurs arrivent en tête avec respectivement 56% et 44% de citations parce qu’elles sont rationnelles et facteurs de réussite. « Pour autant, d’autres valeurs plus émotionnelles participent également largement à définir l’avenir de l’entreprise : citées par près d’un tiers des répondants, le partage, la créativité ou encore l’optimisme, la passion (28% chacun) ou la solidarité (un quart des répondants) démontrent une volonté de fédérer un collectif au sein de l’entreprise. »

Les caractéristiques personnelles et la compétitivité s’inscrivent largement en second plan. L’ambition (22%) et le profit (19%) par exemple ne sont plus les moteurs puissants d’autrefois. Le goût du risque clôt les réponses avec seulement 7% de citations. Ces grands traits définissant l’entrepreneur de demain sont toutefois à moduler. Chez les femmes notamment, les valeurs comme le partage et l’optimisme obtiennent plus de suffrages (respectivement 37% et 38%) que chez les hommes (respectivement 32% et 24%). Les représentants de l’industrie et du commerce mettent aussi plus l’accent sur la performance tandis que les jeunes citent plus souvent des valeurs comme l’ambition et la passion que les 50 ans et plus.

Une entreprise humaine jouant collectif

Si créer de la valeur reste bien l’ambition première de tout chef d’entreprises, atteindre cet objectif ne doit pas se faire au détriment des conditions de travail. Cette prévalence de l’humain se traduit dans les réponses apportées sur la question des motivations qui animent le dirigeant de demain. Ainsi, la première motivation citée par les dirigeants est bien de « diriger et fédérer une équipe, un collectif » (plus de 50% de citations au total). Créer de la valeur arrive en seconde place avec 17% de premières citations (38% au total). D’autres motivations obtiennent aussi de bons scores comme notamment la volonté d’innover (29% de citations au total), mais aussi être libre et indépendant (24% des citations au total), se réaliser, s’épanouir (20% des citations totales), gagner de l’argent (14% des citations totales). « Le goût du risque et du défi, la volonté de rendre le monde meilleur ou encore le fait de détenir le pouvoir de décision n’apparaissent qu’en arrière-plan, citées par moins d’un interviewé sur 10. »

Sur cette question des motivations, les jeunes de moins de 35 ans accordent une prime significative à l’innovation (44% des citations au total) bien loin des 15% récoltés chez les 50 ans et plus.

En miroir, les dirigeants ont été interrogés sur les facteurs de réussite pour le développement de l’entreprise. Là encore, les salariés (le collectif) occupent une bonne place dans les réponses avec 98% des sondés citant la collaboration entre l’ensemble des salariés comme un impact important, à égalité avec « la qualité de vie au travail des salariés ». Le seul item qui récolte l’unanimité (100% des citations) et passe donc devant les salariés est la qualité du service rendu au client ! Les autres items aux scores significatifs sont le respect d’obligations légales ou environnementales pour 9 dirigeants sur 10, le développement du digital (70% des citations totales). Le développement à l’international ne récolte quant à lui que 40 % des citations totales.

Une entreprise plus humaine, plus créative et plus flexible

Si les salariés sont clairement replacés au cœur de l’entreprise de demain, cela ne peut s’imaginer sans l’intégration d’une certaine flexibilité dans le travail, mais aussi l’organisation. Ainsi, les dirigeants souhaiteraient plus de flexibilité dans les contrats de travail (46% des citations au total), l’organisation du travail (54% des citations au total), les horaires de travail (35 % des citations au total) ou encore les modalités d »évolution de carrière et de promotion (35 % des citations au total).

En terme de management, l’amélioration de l’efficacité selon les dirigeants passerait encore une fois par un respect accru des salariés. En effet, « Encourager la prise d’initiative et la créativité » arrive en tête avec 46 % des citations totales. Suivent « Donner plus de sens aux objectifs de vos salariés » à 28% des citations, « Faire d’avantage de retours aux collaborateurs sur la qualité de leur travail » à 29 %, »Proposer plus de formation » à 26%, « Faire plus confiance aux managers intermédiaires » à 21%. « La volonté d’établir une hiérarchie plus forte n’est, elle, reprise que par 5% des personnes interrogées. »

L’innovation, la RD et le numérique des préoccupations importantes

Les réponses fluctuent en fonction des secteurs d’activité, mais globalement tout ce qui concerne l’innovation, et la RD mérite le qualificatif d’important voire d’essentiel. Dans l’industrie, la faculté d’innover revêt même un aspect stratégique. « Ainsi, 44% des entreprises de ce secteur jugent l’investissement dans ces secteurs comme essentiel contre 36% en moyenne. Ce niveau est également corrélé avec la taille de l’entreprise: il est de moins d’un tiers dans les entreprises de 10 à 49 salariés contre plus de la moitié dans les entreprises de taille moyenne (250 à 500 salariés). »

Concernant plus spécifiquement la montée en charge des nouvelles technologies, là aussi les dirigeants interrogés ont des avis tranchés : il faut faire évoluer les pratiques et notamment « Renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation liée à l’usage des nouvelles technologies » avec 90% de citations au total. Suivent la nécessité de former les collaborateurs (76%), la nécessité d’équiper les équipes d’outils digitaux smartphones ou tablettes (61%).

Une envie de reconnaissance

A la question « Quel type d’entrepreneur aspirez-vous à être d’ici 5 ans ? » les dirigeants répondent clairement qu’ils souhaitent devenir une référence dans leur secteur (37%). La reconnaissance des pairs est donc clairement une aspiration importante. Suivent l’envie d’être un dirigeant très apprécié par ses salariés (31%), et un chef d’orchestre des relations sociales (14%). Les autres aspirations récoltent largement moins de suffrages : Être un entrepreneur soucieux de l’environnement ne rassemble que 6%, un businessman confirmé 5%, un conquérant à l’international 4%. Selon Harris Interactive, « les trois objectifs principaux sont fortement corrélés à la taille de l’entreprise, les dirigeants des grandes entreprises privilégiant la reconnaissance des pairs et ceux des petites entreprises celle de leurs salariés. »

Dominique André-Chaigneau

10 raisons pour lesquelles vos meilleurs employés vous quittent

11 novembre 2015

À l’heure où bien des entreprises rivalisent d’ingéniosité pour conserver et traiter aux petits oignons leurs meilleurs employés, d’autres les voient partir et doivent continuellement en former de nouveaux. C’est le jour et la nuit. Or, comment remédier à cela? Tout d’abord en prenant conscience du problème.

Voici une dizaine de motifs pour lesquels vos meilleurs employés sont peut-être à deux doigts de vous quitter…

Mauvaise gestion

Vous connaissez le dicton : « Les employés ne quittent pas les entreprises, ils quittent leurs gestionnaires » Si vous voulez être en mesure de retenir vos meilleurs employés, il faut aussi vous doter des meilleurs cadres.

Promotions accordées aux mauvais employés

Une promotion accordée à la mauvaise personne est doublement dommageable. Non seulement elle fait en sorte que le nouveau gestionnaire sera continuellement perçu comme un irritant, mais ceux qui croyaient mériter la promotion en question peuvent être tentés d’aller voir si elle atteignable ailleurs.

Manque de motivation

Vous rappelez-vous à quel point vos meilleurs employés étaient motivés à travailler chez vous durant leurs premiers mois d’embauche? Le sont-ils toujours? Pour prévenir les mauvaises surprises, le temps est probablement venu d’avoir une bonne conversation avec eux.

Difficulté à concilier le travail et la famille

Un autre facteur qui varie avec le temps est le statut des employés eux-mêmes. Si la plupart étaient de jeunes célibataires dans la vingtaine lors de leur embauche, peut-être ont-ils fondé une famille depuis. Ils ont par conséquent des besoins différents que vous vous devez de considérer.

Salaire insuffisant

Il n’y a rien de tel que de geler le salaire de vos employés pour les inciter à aller voir si les conditions ne sont pas meilleures chez vos concurrents.

Manque de reconnaissance

Il n’y a toutefois pas que le salaire qui soit important. Pour certains employés, la reconnaissance l’est tout autant et les tenir pour acquis peut s’avérer la pire des erreurs.

Surcharge de travail

En surmenant vos employés, vous vous retrouverez vite avec un double problème : les meilleurs vont quitter et ceux qui restent devront investir une partie de leur temps à former les nouvelles recrues. La perte de productivité qui en résulte est énorme.

Encadrement étouffant

Vous voulez étouffer la créativité de vos meilleurs employés? Noyez-les dans des procédures à n’en plus finir et vous les verrez se bousculer à la sortie.

Mauvaise ambiance de travail

Ne sous-estimez jamais les conflits entre les employés. Si un problème survient, tuez-le dans l’œuf plutôt que de laisser la situation s’envenimer. Une ambiance conflictuelle peut faire en sorte que les employés viennent travailler à reculons dans un premier temps… et plus du tout par la suite.

Pas d’avenir

Selon le magazine Forbes, les possibilités d’avancement viendraient au premier rang des préoccupations des finissants ces dernières années. Ce ne sont certes pas tous les employés qui rêvent d’être promus, mais ceux qui le souhaitent doivent bien comprendre ce qui est requis pour grimper les échelons.

CARL RODRIGUE ET MARTIN MERCIER

La France qui va bien: Sud-Est, un brillant dynamisme

11 novembre 2015

En Corse, ce sont les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee).

afp.com/Pascal Pochard-Casabianca

L’attractivité et la forte croissance démographique du Sud-Est en font un solide compétiteur de l’Ile-de-France.

Point fort, la chimie

La région Rhône-Alpes reste aujourd’hui le berceau de la chimie française. C’est la première région de l’Hexagone en matière de production, avec plus de 500 sites et 31 500 salariés.

Parmi les entreprises du secteur, énormément de PME et d’ETI (entreprises de taille intermédiaire), mais aussi de grands groupes tels Arkema, Ciba, Rhodia, Total ou Air Liquide. Hexcel, l’un des spécialistes mondiaux des matériaux composites de pointe, vient de lancer les travaux de son nouveau site de production aux Roches-Roussillon (Roussillon/Salaise-sur-Sanne), en Isère. Les premiers recrutements ont débuté. Une fois pleinement opérationnelle, début 2018, la nouvelle installation devrait employer 120 personnes.

Les postes à pourvoir concernent surtout la production (opérateurs de ligne, chefs de ligne, chefs d’équipe, techniciens de laboratoire), mais aussi la chaîne d’approvisionnement (planning, emballage). Hexcel va aussi recruter des techniciens de maintenance ainsi que des ingénieurs dans les domaines suivants : qualité, hygiène, sécurité et environnement.

Et encore…

Le tourisme est l’un des secteurs clefs commun aux régions Rhône-Alpes, Provence-Alpes-Côte-d’Azur et Corse. Pas étonnant donc que, sur l’Ile de beauté, ce soit les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee). Dans les Alpes-de-Haute-Provence, le marché de l’emploi de la ville de Manosque affiche une insolente santé avec une progression de + 8,6% (+1379 emplois) en cinq ans. La vedette locale? L’Occitane en Provence (produits cosmétiques), qui a ouvert son premier magasin à Manosque en 1977, et a créé plus de 300 emplois, depuis 2009.

A Montélimar, dans La Drôme, c’est étrangement un secteur donné pour moribond qui est le plus créateur d’emplois: celui de l’imprimerie, grâce au groupe Autajon, spécialisé dans les étiquettes et le packaging de l’étui pour le luxe, la pharmacie et l’alimentaire. Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.

Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.

REUTERS

L’informatique et l’ingénierie (+ 4000 emplois, soit une croissance de 30 % en cinq ans) confirment aussi la position forte de la capitale des Gaules dans les métiers des services à forte valeur ajoutée. Les secteurs de la santé et de l’énergie ont aussi été fortement créateurs d’emplois. Le bassin industriel auvergnat d’Issoire (Puy-de-Dôme) a bénéficié de sa sidérurgie high-tech de l’aluminium (groupe Constellium) et des commandes de l’aéronautique.

Au bord du lac d’Annecy (HauteSavoie) l’édition logicielle est en plein boum, notamment dans les domaines industriels (Agilium, Cilasoft…). A Marseille, Jaguar Network (opérateur et hébergeur) va recruter 50 personnes entre 2015 et 2016. Enovacom (logiciels de e-santé), entreprise de 100 salariés, mise sur une croissance de plus de 20% cette année et prévoit de recruter 50 personnes sur les trois ans à venir, à des postes de chefs de projet, de R&D et d’avant-ventes. Wiko (téléphonie mobile), née en 2011, a déjà créé 150 emplois.

Pôle de compétitivité

La région Rhône-Alpes comprend près de 900 entreprises dans la filière Plasturgie, qui emploie 27000 salariés. Le secteur propose 1700 offres d’emploi dans la région. Celles-ci concernent principalement des métiers de la production (conduite, réglage et maintenance d’équipements industriels), du marketing (gestionnaire administration commerciale, responsable commercial) et, enfin, de la R & D (spécialiste process, technicien de bureau d’études, concepteur de produits nouveaux).

Parmi les entreprises qui recrutent: MGI Coutier à Champfromier, Loire Plastic Industrie à Andrezieux, Bouthéon,Andronaco à Unieux ou encore Smad Fresenius Medical Care à l’Arbresle.

La Plastics Vallée, située entre Lyon et Genève, fait partie intégrante de Plastipolis. Elle accueille plus de 600 entreprises du secteur industriel dont la majorité travaille pour la plasturgie. A Oyonnax, sa capitale historique, toute la filière est présente, des fabricants de machines jusqu’aux décorateurs en passant par les bureaux d’études, les transformateurs et les designers…

Par Myriam Dubertrand

Le numérique est-il en train de disrupter la démocratie ?

11 novembre 2015

Les citoyens et la politique

Le désintérêt pour la politique est flagrant et le dialogue entre citoyens et élus semble être de plus en plus difficile. Pourtant le numérique est en train de rebattre les cartes et invite à la démocratie participative, au débat et à l’expression citoyenne.

Le digital est un outil politique puissant. Personne n’ignore le rôle central joué par les réseaux sociaux et les technologies numériques lors du Printemps arabe. Une actualité peut devenir en quelques heures un sujet brûlant suivi par des millions de personnes grâce au hashtag de Twitter – avant même que les médias traditionnels ne s’en emparent. En France nous sommes loin d’un mouvement massif visant à révolutionner les institutions, mais on s’accorde à dire que le politique ne va pas bien. Nous souffrons d’une forme croissante de désintérêt vis-à-vis du politique, d’une forme d’indifférence reflétée par de forts taux d’abstention aux élections des dernières années (50% d’abstention au 2ème tour des élections départementales en mars 2015). Le dialogue entre les citoyens et leurs élus est difficile. Abreuvés de résultats de sondage, les citoyens ne se sentent pourtant pas toujours écoutés.

Mais cela pourrait bien changer. Comme dans tous les autres secteurs, les nouvelles technologies font leur entrée sur la scène politique pour la bousculer. Elles viennent y recréer de la démocratie participative, du débat, de l’expression citoyenne, de l’implication.

Les citoyens manifestent

Avoir accès à une information claire et simple

Dans l’idéal, l’information devrait permettre à chacun de se forger une opinion, de saisir les enjeux globaux d’un débat au delà de sa propre fenêtre. Internet et les réseaux sociaux nous donnent aujourd’hui accès à une masse d’informations en temps réel 24h/24. Cette information pléthorique (la fameuse infobésité) nous laisse souvent, paradoxalement, mal ou pas informés – quand on n’a pas le temps d’analyser l’information et de prendre du recul, pas toujours facile d’avoir un avis éclairé.

Le besoin de clarification et de simplification de l’information grandit. En réponse à cela apparaissent sur la Toile des acteurs dont l’ambition est de présenter l’information politique de manière simple, «neutre» et pédagogique pour permettre à chacun de la comprendre rapidement. On a vu ainsi apparaître ces dernières années des médias pure players qui cherchent à délivrer une information indépendante tout en permettant aux internautes de participer au décryptage des faits sous un mode participatif. Certains ont rencontré le succès (exemple : Mediapart, acteur reconnu du secteur des médias aujourd’hui), d’autres n’ont pas trouvé leur modèle économique (exemple : quoi.info, site participatif qui se voulait « consacré au décryptage et à l’explication de l’actualité. Pas d’opinion, que des faits et des explications pour vous offrir un service nouveau : comprendre l’actu en quelques minutes »).

L’association voxe.org, née en 2012 et finaliste du Google Impact Challenge, mise sur les nouvelles technologies pour délivrer des « informations neutres et claires » sur la politique. Son but : recréer la confiance dans le politique et redonner aux citoyens l’envie de participer à la vie politique de leur pays. L’association a développé un « comparateur neutre » des propositions des candidats aux élections. Elle veut enrichir cet outil et développer une plate-forme sur laquelle il sera possible de débattre, de rédiger des lettres ouvertes, de participer à des réunions publiques. Il est encore trop tôt pour préjuger de son impact, mais l’initiative de voxe.org a le mérite de pointer un besoin bien réel : celui d’avoir accès à l’information « autrement ».

les citoyens ont une voix

S’exprimer en tant que citoyen

Les outils digitaux permettent aujourd’hui aux citoyens de (re)prendre la parole pour exprimer ce qui leur tient à cœur. Les réseaux sociaux amplifient leur message pour rallier à leur cause le plus possible de sympathisants.

Lancer une pétition et collecter des milliers, voire des millions de signatures pour la cause que l’on veut défendre est devenu possible à moindre frais grâce à change.org. Cet outil permet au citoyen lambda de donner de la voix et de peser dans le dialogue avec les décideurs. Lancé en 2007 (2012 en France), la plate-forme affirme compter 100 millions d’utilisateurs dans près de 200 pays, dont 5 millions en France. 35 millions d’utilisateurs auraient participé à une campagne victorieuse (chiffres change.org).

Autre initiative, plus récente encore : l’application edemocratie.net, actuellement en version bêta. Cette appli ambitionne de devenir le réseau social citoyen. Elle veut délivrer chaque jour de l’information sur un sujet d’actualité et permettre à tous de débattre autour de ces sujets et de participer aux décisions qui nous impactent. La promesse : chaque thème proposé par l’équipe éditoriale sera accompagné d’un article « court et clair » pour comprendre les éléments du débat. Les discussions sur le réseau social devront permettre de faire émerger les questions prioritaires à l’attention des personnels politiques.

Décidée à disrupter la politique, l’application Gov a été lancée en réponse aux événements de Tunisie et en particulier aux premières élections présidentielles libres de novembre 2014. L’équipe de Gov fait ce constat : les citoyens ont besoin de faire entendre leur voix mais manquent d’outils et de supports modernes pour le faire. Dans un système démocratique qui s’appuie sur des institutions conçues au XIXème siècle, avec un pouvoir qui va « du haut vers le bas », Gov veut donner « une voix aux sans voix » et inverser le système. 10 mois après son lancement, l’appli recensait déjà 3 millions d’opinions exprimées. Sur Gov, outil de « météo de l’opinion »on peut donner son avis au jour le jour sur les femmes et les hommes politiques, répondre à des sondages sur des sujets d’actualité, voir les résultats en temps réels, partager ces résultats, lancer soi-même un débat – bref interagir chaque jour et peser dans le débat public.

Les initiatives ne viennent pas que d’acteurs privés. Elles sont aussi prises par des politiques en place comme vient de le faire Axelle Lemaire, et c’est à saluer comme une première en France. La secrétaire d’Etat au numérique utilise les outils numériques pour impliquer les citoyens dans la co-création d’un projet de loi, sur un sujet susceptible d’impacter tous les aspects de leur vie future. Elle a proposé un débat public autour du projet de loi sur une République Numérique. 21 330 personnes ont participé, le site a enregistré 8501 contributions et 147 710 votes. Un résultat encourageant en termes de participation pour une démarche à laquelle les gens ne sont pas encore habitués. Au final, le gouvernement a ajouté cinq articles issus de ces contributions au texte présenté vendredi 6 novembre.

manifestation de citoyens

Parler avec sa ville

A l’échelle locale, le digital permet aussi aujourd’hui de dialoguer avec sa ville. Intéressées par l’expérience d’une démarche participative, de nombreuses villes (Toulouse, Lyon, Paris…) sont ainsi passées, via les outils digitaux, par une phase de questionnement de leurs habitants, les incitant à proposer leurs idées pour le développement futur de leur ville. Exemple : le grand débat public lancé par la ville de Paris sur « Paris intelligente et Durable, perspectives pour 2020 et au delà » a pour ambition de permettre au plus grand nombre d’exprimer son point de vue et ainsi d’enrichir le document d’orientation préparé par la Ville de Paris. C’est le logiciel d’intelligence collective Assembl développé par bluenove qui a été choisi pour concrétiser ce projet. Les enjeux sont forts : la technologie doit être capable « d’attraper, de synthétiser et de gérer » cette communauté muti-facettes et éphémère. Le projet a été mis en ligne début juillet 2015. A la mi-octobre, plusieurs milliers de personnes sont venues consulter le site, 500 messages y ont été postés par 76 participants au total. A première vue, on est donc loin d’un raz-de-marée participatif, mais là encore l’outil est très nouveau.

La toute récente application Vooter propose à tout un chacun de s’exprimer sur les projets de sa ville. Les habitants de Bougival dans le 78 ont par exemple dès aujourd’hui la possibilité de tester Vooter pour donner leur avis sur l’implantation de bornes Autolib’ dans leur ville. Le mobinaute a accès via la géolocalisation aux projets de sa ville. Il peut donner son avis en cliquant sur l’une des réponses proposées par l’appli et s’il souhaite s’exprimer plus en détail, envoyer un mail aux responsables du projet via l’appli. Au même moment, 4 communes du Pays Basque testent l’appli popvox, aux objectifs assez comparables. Développée par une startup locale, popvox fonctionne aussi sur la géolocalisation et propose de développer les relations de proximité entre les villes et les citoyens, sous plusieurs formes. Les citoyens pourront poser une question, participer à un sondage, lancer un débat et voir les résultats en temps réel. La ville pourra de son côté lancer un projet participatif, poser des questions aux habitants pour mieux cerner leurs besoins, les informer en temps réel, publier des alertes : le champ des possibles est très large et les « bêta tests » vont contribuer à donner à l’appli sa forme définitive.

On peut également citer l’application city2gether développée par soyhuce. Son objectif : permettre aux citoyens d’une ville de s’impliquer dans la vie de leur cité, de développer un engagement citoyen pour améliorer la vie en commun, mais aussi – c’est ce qui nous intéresse ici – de créer la possibilité technique d’un dialogue direct et simple entre les citoyens et leur ville. Au final, city2gether veut « redonner goût au citoyen de prendre part à la vie de la cité », bref construire la « Démocratie Urbaine ».

De nombreuses questions encore ouvertes

Quel rôle ces nouveaux outils sont-ils appelés à jouer dans la démocratie des années à venir ? Vont-ils être capables de redonner aux citoyens l’envie de dialoguer avec leurs élus, de s’impliquer dans la vie politique de leur pays et de leur ville ? Vont-ils rendre aux citoyens la possibilité de jouer un rôle actif ? Aujourd’hui tout reste à inventer. La notion même de démocratie participative reste assez floue, même si on la voit émerger à travers de nombreuses initiatives publiques ou privées.

Ces outils qui ambitionnent de réveiller la démocratie doivent encore prouver leur pouvoir d’adhésion, pour amener le plus grand nombre à participer et à s‘exprimer. Ils doivent aussi prouver leur pouvoir d’action : ce que les citoyens expriment à travers ces outils doit être pris en compte par les décideurs et avoir un impact sur la vie politique. Comment, sous quelles conditions et dans quelle mesure, puisqu’ils ne peuvent remplacer, en tout cas aujourd’hui, le vote dans les urnes ? Quoi qu’on en pense, la démocratie du XXIème siècle est bel et bien en train de se construire sous nos yeux, en ce moment – et le numérique sera sans aucun doute au coeur de son fonctionnement.

Article proposé par Chloé Duval

De l’idée à la réussite, découvrez le parcours du startuper

9 novembre 2015

par Audrey Serra

Start You Up

Créer une startup est tout sauf un long fleuve tranquille et les entrepreneurs qui se lancent dans cette incroyable aventure passent par de nombreuses étapes et d’innombrables questionnements. Start you up livre une infographie qui nous permet de voir plus clair dans le parcours du startuper.

Parce que le parcours des startups est loin d’être simple, Start you up a créé une offre d’accompagnement juridique ajustée aux besoins ainsi qu’aux ressources des jeunes entreprises. Créée par le cabinet August & Debouzy et soutenu par Microsoft Ventures, BPIfrance et La Tribune, Start you up est une offre destinée aux entrepreneurs ayant créé une société de croissance de moins de deux ans. La société a pour objectif de les aider à relever les challenges juridiques liés au lancement et au développement de leurs activités. La société dévoile une infographie établissant le parcours type du startuper.

Pour la troisième saison consécutive, Start you up ouvre ses candidatures pour son accompagnement jusqu’au 10 novembre. Les entrepreneurs souhaitant se lancer devront avoir le profil du manager et l’expertise de l’équipe porteuse du projet, l’attractivité du projet d’entreprise, l’innovation et le business plan et les perspectives de développement et de rentabilité. Chaque startup sélectionnée sera parrainée par un associé du cabinet August & Debouzy et accompagnée juridiquement pendant toute une année. Les prestations incluses dans ce programme couvrent l’ensemble des besoins juridiques de l’entreprise (création, statuts, contrats, CGV, dépôts de marques, etc…) à l’exclusion des levées de fonds et des contentieux qui font l’objet de propositions sur mesure.

start you up