Category Archives: Changement

De la production du consentement

21 avril 2015

L’importance de l’influence dans la pratique économique à travers quelques symptômes : certains dans la tête des managers (théorie des stakeholders ou nouvel esprit du capitalisme),d ‘autres dans leur rhétorique (storytelling et Powerpoint)…

L’idée que l’influence est inséparable de l’action économique, ou, si l’on préfère qu’il est aussi important de communiquer que de produire ou de vendre n’est pas exactement nouvelle. Sans remonter aux Grecs, il est permis de rappeler

que le lobbying (le mot, ne parlons pas de la pratique) date de 1830
et les agences de publicité de 1841 (la publicité elle-même étant apparue dans le journal « la Presse » de Girardin en 1836, premier à être financé par la « réclame » et les annonces),
que les relations publiques d’entreprise (cf. Bernays)
et la communication de crise (cf.Ivy Lee) naissent autour de la première guerre mondiale (comme d’ailleurs l’idée de « guerre économique »),
que le marketing commence aux USA dans les années 1920…

La lecture de manuels de management révélera qu’il existe la communication média et hors média, les relations publiques et les relations presse, le marketing direct ou indirect, la communication financière et la communication publique, l’image de marque, la réputation et le branding, le sponsoring et le mécénat, la communication événementielle, produit, marque et corporate, la communication de crise, sensible, stratégique, d’acceptabilité…
Même si l’on peut soupçonner un peu de redondance et de magie verbale dans cette énumération, il se pourrait que la prolifération des mots accompagne l’assomption de la chose.

Du reste l’activité économique elle-même se pense de plus en plus comme une activité communicationnelle. En témoigne le succès de la notion de « partie prenante » Une partie prenante (stakeholder en anglais par opposition aux shareholders, les actionnaires), est concerné par l’activité de l’entreprise. Selon un des pionniers de cette théorie Freeman , les parties prenantes sont tous les groupes « ou individus qui peuvent affecter ou qui peuvent être affectés par la réalisation des objectifs de l’entreprise ».

D’où la très vaste acception de ce terme. Il recouvre des parties prenantes « internes » comme les employés ou le syndicats ou les actionnaires, les autorités publiques ou locales dont les décisions encadrent l’activité économique, mais aussi des associations d’usagers, de consommateurs, de riverains, de victimes, des ONG, des associations locales, des fournisseurs, des actionnaires.. Les parties prenantes peuvent donc avoir des intérêts économiques (concordants ou opposés) à la réussite de l’entreprise, mais aussi des intérêts indirects, du fait par exemple des inconvénients que l’activité de la firme a pour eux (pollution, trouble de voisinage, bénéfices pour l’économie locale..). Ou encore les parties prenantes pourraient avoir des conflits de valeur ou d’autorité (ou des rapports de coopération) avec l’entreprise.

Nous ne comptons en aucune façon discuter de cette théorie (ce pour quoi nous n’avons aucune compétence) mais souligner combien son succès est symptomatique. Il signifie que l’entreprise (ou du moins ses représentants les plus « modernes » à supposer que la notion destakeholder soit encore d’actualité quand vous lirez ceci) est vue comme un « nœud de contrats ». Elle serait comme une machine relationnelle qui doit perpétuellement agir sur les perceptions de ces « parties » et les amener à « considérer » leurs intérêts communs. Cette entreprise séductrice et négociatrice semble moins soucieuse de lutter contre la rareté (définition traditionnelle de l’économie) que de gérer des relations. Au passage, on notera combien cette notion occulte celles, bassement matérialistes, de production, de choses, de marchandise…

Cette réorientation se reflète de plus en plus dans les pratiques quotidiennes des dirigeants eux-mêmes. Ainsi, la littérature managériale s’est imprégnée de tout un vocabulaire parlant d’animation, de réseaux, de différences, de réactivité, de connexions, d’autocontrôle, de mobilisation du personnel et bien sûr de fin des hiérarchies et des rigidités. Un livre comme « le nouvel esprit du capitalisme » montre bien cette transformation du manager, autrefois exalté comme un chef énergique et performant, en une sorte de coach de ses subordonnées, toujours à l’écoute et en phase, responsabilisant et motivant, suscitant de l’enthousiasme « par projet ». Le tout bien entendu sur fond de gouvernance, culture d’entreprise et marketing écologique et éthique.

Autre indice de cette évolution des mentalités : un petit détail qui semble technique, la généralisation du Powerpoint. Ce logiciel de présentation est une véritable machine rhétorique destinée à la lecture collective (à l’écran, durant les présentations, derrière l’orateur). Nombre de critiques (notamment dans le domaine des sciences de l’éducation) lui ont reproché, outre un certain effet de fascination, de formater la pensée. Tout exposé se réduit à une quinzaine ou vingtaine de clichés (sans jeu de mots), eux-mêmes composés au maximum de quatre ou cinq slogans. L’effet « liste » remplace l’effort d’argumentation et l’exposition la critique. Dans l’univers sans contradiction de l’écran lumineux, tout s’ordonne merveilleusement tandis que le glissement des images gomme les aspérités, les nuances et les contradictions.

Comme le note Pierre d’Huy « PowerPoint n’a pas pour objet la connaissance, mais la conviction. Loin de la recherche de la vérité par le dialogue et la réfutation de la maïeutique socratique, la rhétorique se contente de son statut de machine à convaincre. N’importe quel type d’assemblage de simples vraisemblables lui convient, à condition que cet objectif soit atteint. ».

Troisième symptôme : le «storytelling». Ce terme qui peut se traduire par « art de raconter des histoires » subit lui aussi plus qu’un effet de mode. Là encore, on pourrait objecter que le procédé n’est pas neuf. L‘humanité a même commencé au stade de l’oralité par se transmettre ses connaissances et ses croyances par des récits avec des personnages, à commencer par les mythes. Par ailleurs, le fait de convaincre son auditoire par un bel exemple auquel il peut s’identifier n’est pas en soi plus criminel que celui de diriger son équipe par consensus plutôt que par engueulade ou l’habitude d’utiliser un certain logiciel de Microsoft plutôt qu’un vilain tableau noir.

Pourtant, le storytelling est maintenant totalement intégré aux pratiques révélant une sorte d’idéologie implicite : celle de l’engagement. À travers la saga d’une marque, à travers l’anecdote autobiographique (et bien sûr optimiste et porteuse d’enseignement sur la nature humaine) que raconte l’orateur dans un congrès, à travers l’exemple de l’employé ou du consommateur et les petits incidents drôles ou émouvants qui marquent son rapport à une entreprise, le message est finalement toujours le même.

C’est celui des valeurs (très vagues : l’optimisme, la persévérance, la nature…) : l’individu à travers son destin (l’auditeur est censé s’y identifier en vertu de l’universalité de la nature humaine) émeut et démontre. En arrière plan encore, cette notion que le manager doit faire partager une vision, un enthousiasme et qu’il y parvient en réactivant chez chacun des émotions fondamentales (et quelque peu primaires) par empathie.

Qu’est-ce que l’intelligence stratégique ?

21 avril 2015

Renseignement et incertitude

Intelligence stratégique », entre veille, extension de l’intelligence économique, recherche d’une information stratégique à haute valeur décisionnelle, une notion à préciser.

Si vous faites une recherche sur Internet à propos de l’expression intelligence stratégique », au gré de vos navigations, vous verrez combien cette terminologie est liée à des termes comme veille (pour certains, les deux mots semblent synonymes), concurrence, avantage de la connaissance, outils de recherche sur le Net, intelligence économique (parfois sous son nom originel anglais de « competitive intelligence ») mais aussi aux notions de dangers, risques, détection, anticipation, décision. On parle souvent, par exemple, d’intelligence stratégique à propos de l’évaluation du « risque pays » ou de la détection des crises futures Parfois aussi on rencontre «espionnage» ou «espionnage économique», mais les auteurs ajoutent toujours qu’il faut bien distinguer la vertueuse intelligence économique de l’abominable espionnage.

En somme les mêmes mots peuvent ici signifier
– utilisation des bons logiciels et des bonnes méthodes pour bien se renseigner sur la concurrence, les risques, l’état de l’art dans tel ou tel secteur technologique…
– compréhension des grands enjeux, analyse des manœuvres géostratégiques.

Intelligence stratégique ? Chacun a bien compris – dans le contexte où le terme est employé, celui de l’espionnage, de la guerre militaire ou économique, de la diplomatie, mais aussi de la technologie et de l’économie mondialisées – que le mot est pris dans son sens anglo-saxon (comme dans Intelligence Service ou intelligence économique). Il serait sans doute plus correct de parler de «renseignement stratégique», mais la première expression est passée dans l’usage et il est inutile de vouloir revenir dessus.
Une première ambiguïté provient donc du mot intelligence.
Il peut désigner la faculté que possède un individu de comprendre et lier des notions (et encore, on parle maintenant d’intelligence collective : des méthodes par lesquelles une collectivité se partage des tâches cognitives). Mais intelligence au sens « renseignement » désigne des pratiques et techniques par lesquelles une organisation se procure (parfois illégalement s’il s’agit d’espionnage) des informations (au sens de « nouvelles »), détecte des signaux qui peuvent annoncer un danger actuel ou futur ou au contraire indiquer une opportunité à exploiter.

Dans le renseignement, il ne s’agit pas seulement de collecter de l’information, de glaner des «tuyaux» sensationnels, il s’agit de « créer des liens » (d’après l’étymologie latine inter + legere, entre + lier) entre des connaissances pour éclairer la réalité. Traiter et interpréter est au moins aussi important qu’acquérir

L’intelligence (au sens de « contraire de bêtise ») suppose une certaine capacité à faire du sens avec du désordre, ou de l’ordre avec de l’incertitude. Elle inclut de savoir s’adapter, de tirer le meilleur du hasard, de discerner un sens ambigu, de voir des similitudes (ou au contraire des différences) là où elles ne sautent pas aux yeux, d’inventer des relations entre deux éléments que la plupart des autres ne discernent pas par routine, de faire du nouveau avec de l’ancien… Pour reprendre une phrase célèbre de Piaget : «L’intelligence, ça n’est pas ce que l’on sait mais ce que l’on fait quand on ne sait pas.» Or faire avec l’imprécision et l’incertitude de la situation, c’est bien la base de toute situation stratégique.

Les pratiquants de l’intelligence stratégique seraient donc bien inspirés d’être « intelligents » au sens précédent, plutôt que d’avoir de plus gros instruments destinés à stocker toujours plus de données et traiter plus de variables.

Posons qu’intelligence et renseignement sont équivalents (l’espionnage étant la forme illégale du renseignement).

L’intelligence stratégique recouvre donc toutes les activités organisées qui visent à trouver, interpréter pour la rendre utilisable, et faire parvenir aux bons décideurs au bon moment, un certain type d’information censée avoir une valeur stratégique. Une valeur stratégique consiste notamment en la capacité de réduire l’incertitude à laquelle est confronté tout décideur, à lui fournir des éléments de décision.

Celui qui pratique la meilleure information stratégique est, par exemple, celui qui est mieux informé des projets de ses adversaires ou rivaux, des conditions de l’environnement où se déroulera son action, des scénarios les plus vraisemblables, des tendances lourdes auxquelles il sera confronté. C’est donc –théoriquement – celui qui peut prendre des décisions en meilleure connaissance de cause, anticiper, moins gaspiller de temps, d’énergie ou de ressources à travailler sur des hypothèses inutiles, prendre moins de risques, jouir d’une plus grande liberté d’action, etc.,

L’intelligence se pratique de façon active ou passive ; soit en recherchant délibérément l’information, soit par la veille stratégique qui est une collecte passive et continue de l’information significative (que ce soit sur les médias classiques, sur Internet, dans des centres de documentation et bases de données). Se renseigner c’est aller en quête d’information pertinente, donc de celle qui a un sens par rapport à un projet.

Le renseignement est donc la quête d’une information qui n’est pas destinée à être stockée ni accumulée pour elle-même (par exemple pas pour l’amour de la science ou l’édification des générations futures) ; elle doit être employée pour modifier (ou maintenir) en sa faveur un rapport de force. Le renseignement qui permet d’éviter un attentat, de mieux négocier un traité, de conquérir un marché, de déposer le bon brevet au bon moment… peut être très différent. Il peut avoir été acquis par des moyens légaux ou illégaux, par des machines ou par des gens. Dans le premier cas, il s’agit le plus souvent de ce que les anglo-saxons nomment Sigint (Signals Intelligence : le fait d’intercepter des télécommunications et des signaux électroniques en général pour connaître les messages ou la position d’hommes ou d’appareils). On l’oppose volontiers à l’intelligence humaine (Humint) où les renseignements sont obtenus auprès de personnes vivantes.

Beaucoup se plaisent à souligner le contraste entre l’information de sources ouvertes (accessibles à tout un chacun) et celles qui ne le sont pas…

La démarche d’intelligence n’a de sens qu’accompagnée d’une méthode de protection de ses propres secrets (de son propre « patrimoine informationnel » comme on dit en intelligence économique) voire d’actions destinées à empêcher un compétiteur ou un adversaire d’acquérir lui-même de l’information vraie et utile (il peut alors d’agir d’intoxication de leurre, de désinformation). Par ailleurs, savoir (et empêcher de savoir) n’a souvent de sens que si cela permet d’agir par influence, de faire croire à des valeurs ou des objectifs qui vous sont favorables, de modifier en sa faveur le comportement des autres ou les règles du jeu…

Par rapport à l’intelligence économique, l’intelligence stratégique apparaîtrait donc comme une catégorie plus vaste incluant le renseignement militaire, diplomatique, géostratégique, politique, etc, susceptible, par exemple d’intéresser un État. La distinction est parfois un peu floue ou théorique . Si, a priori, tout ce qui concerne l’intelligence économique peut faire partie de l’intelligence stratégique, la zone recouvrant les informations dites stratégiques mais non susceptibles d’intéresser l’intelligence économique ou d’avoir un impact en termes de dangers ou opportunités économiques est probablement fort mince.

Pour ne prendre qu’un exemple, les autorités en charge de l’intelligence économique dans notre pays s’intéressent de plus en plus à la question des normes (techniques ou autres) qui déterminent l’activité des entreprises et qui échappent de plus en plus à l’État, soit parce qu’elles sont internationales, soit parce qu’elles sont plus ou moins imposées par des acteurs non étatiques. Voir par exemple le second rapport du député Carayon « À armes égales ». Or, s’intéresser aux normes, et pas seulement pour se renseigner le plus en amont possible sur leur contenu, mais aussi pour le modifier, le cas échéant par une démarche qui ressemble à du lobbying, c’est typiquement une démarche d’intelligence stratégique.

Il ne faut pas avoir la religion de la terminologie. Beaucoup de termes employés dans les domaines qui nous concernent se recouvrent largement. Comme le répétaient les philosophes médiévaux « entia non sunt multiplicanda » ce qui peut se traduire librement par : « Halte à l’infaltion sémantique ; ce n’est pas la peine de produire une multitude de pseudo concepts inutiles qui ne servent souvent qu’à flatter l’ego d’un auteur ou à faire vendre un produit.

FAITES CIRCULER L’INFORMATION EN INTERNE

21 avril 2015

Communiquer la bonne information, au bon moment et à la bonne personne ne s’improvise pas. Une question de méthode mais aussi d’état d’esprit.

Bruits de couloir, potins d’ascenseur et autres rumeurs chuchotées pendant les pauses cigarette empoisonnent régulièrement la vie de votre entreprise? Ce sont là les symptômes avérés d’un problème de communication interne. «S’il n’y a pas d’information, on la crée», prévient Jean-Philippe Cathelin, directeur du cabinet A Conseil, spécialisé en communication interne. Outre la diffusion d’un climat délétère, un déficit de communication interne se répercute sur le fonctionnement de l’entreprise au quotidien. «Il peut arriver que deux commerciaux appellent le même client le même jour, faute de concertation entre eux», pointe Jean-Philippe Cathelin. Même si tout le monde se connaît, se croise à longueur de journée ou partage le même open space, l’information ne circule pas forcément dans le bon sens.

EMMANUEL DEBUYCK, dirigeant de Sioux

Nous échangeons nos rôles une journée par an afin de mieux comprendre les contraintes de chacun.

A partir d’une trentaine de salariés, vous ne pouvez plus faire l’économie d’une réflexion sur votre communication interne, affirme en substance Robert Haehnel dans son livre Je communique (Gualino Editeur). «La communication n’est pas un état naturel, elle doit être organisée», insiste, de son côté, Jean-Philippe Cathelin. Il ne suffit pas de lancer à vos collaborateurs un magnanime «ma porte est toujours ouverte» pour vous rendre accessible.

«Les salariés des PME communiquent plus facilement avec leur dirigeant mais il s’agit souvent d’une communication superficielle, analyse Gérard Régnault, consultant et auteur de Communication interne dans une PME (Editions L’Harmattan). La plupart d’entre eux se plaignent à la fois d’une surabondance de données et d’un manque d’informations pertinentes et utiles, qui les concernent et les aident concrètement à faire leur travail.» A fortiori dans les PME à forte croissance, qui étoffent leur effectif sans adapter leur organisation. Or, ce qui est valable pour une «famille» de 20 personnes ne l’est plus pour un «clan» qui en compte 100.

Des newsletters et des événements réguliers. La société Week-endesk, qui a doublé son effectif entre 2005 et 2006, en sait quelque chose. Son directeur général, Axel Bernia, aujourd’hui aux commandes d’une affaire de 130 salariés, n’a commencé à plancher sur le sujet qu’il y a quelques mois: «Nous agissons sur deux axes majeurs: la circulation de l’information, à travers l’édition de newsletters mensuelles qui synthétisent l’actualité de chaque pôle de l’entreprise, et l’animation, via l’organisation d’au moins quatre événements annuels, pour garder une proximité entre l’équipe dirigeante et l’ensemble des collaborateurs.»

RAPPEL

Les grands classiques de la com’ interne

Plusieurs outils de communication s’offrent à vous. A utiliser seuls ou de manière complémentaire.

1 LE JOURNAL D’ENTREPRISE
Au hit-parade des rubriques appréciées des salariés, figure la tribune d’expression libre, suivie du courrier des lecteurs. Ce qui tend à prouver que, s’ils ne sont pas enclins à collaborer régulièrement au journal d’entreprise, beaucoup de salariés apprécient d’y exprimer ponctuellement leur point de vue.

2 L’AFFICHAGE INTERNE
Pour que vos panneaux soient lus, limitez le nombre des messages, procédez par campagnes périodiques centrées sur un thème, et associez vos cadres dans la réalisation des panneaux en les incitant à mettre à contribution leurs collaborateurs directs.

3 LE FLASH D’INFORMATION (ELECTRONIQUE OU NON)
Complément du journal d’entreprise, il transmet les nouvelles urgentes et permet souvent d’anticiper le risque de rumeurs incontrôlées: départ d’un employé, réaction à un article de presse, accident, organisation d’un pot.

4 LES NOTES DE SERVICE
Trois impératifs pour qu’elles soient efficaces: elles doivent être rares, brèves et adressées aux bons interlocuteurs, tout en étant reprises dans un recueil pour que chaque responsable puisse les consulter.

5 LES QUESTIONNAIRES DE SATISFACTION INTERNES
Ils permettent de prendre la température de l’entreprise à intervalles réguliers.

6 LES ACTIVITES EXTRA-MUROS
De la partie de paint-ball au tournoi de bowling, les rencontres hors entreprise sont un des meilleurs moyens de connaître les facettes insoupçonnées de ceux avec qui l’on travaille. Informelles, elles sont riches en bonnes surprises et atténuent souvent certaines raideurs relationnelles et hiérarchiques.

7 L’ORGANIGRAMME… MIS A JOUR!
C’est un plan précieux qui permet notamment à tout nouvel arrivant de s’orienter dans l’entreprise. Il sera, de préférence, fonctionnel et conçu par domaine d’activité plutôt que par rang hiérarchique. N’oubliez pas de le tenir à jour.

Mais que veulent savoir vos salariés? «En règle générale, ils sont friands d’informations sur les résultats de l’entreprise, sa place sur le marché, ses projets et ses plans de développement», détaille Erick Chanat, directeur de l’agence de conseil Artatem. Réponses évasives, langue de bois ou silence opaque sont le terreau fertile des rumeurs. De même, jouez la transparence sur les questions de droit social, de formation, de salaires, d’organisation du travail… «Il ne sert à rien de mettre en place un système d’intéressement si vous ne l’expliquez pas à vos salariés», illustre Jean-Philippe Cathelin (A Conseil). Mais attention, la communication a aussi ses limites et toute vérité n’est pas bonne à dire. L’exemple type?

Un dossier chaud comme la future cession de votre entreprise.«Evitez d’ébruiter ce genre de négociations, pour ne pas semer un vent de panique dans la société, met en garde Gérard Régnault. En revanche, une fois que le dossier est bouclé, informez-en vos salariés en priorité, avant que ce ne soit publié dans la presse.»

Communication transversale. Mais une fois le contenu arrêté, quelle voie emprunter pour le diffuser? Le blog, les e-mails, l’intranet ne remplacent pas les bons vieux canaux comme le journal d’entreprise, l’affichage sur panneau et, surtout, les entretiens individuels et les réunions. «Le café du matin peut se révéler beaucoup plus efficace qu’un tableau d’affichage planqué dans un coin», indique Jean-Philippe Cathelin (A Conseil).

Le journal interne reste l’un des outils les plus prisés, qu’il prenne la forme d’une newsletter électronique ou d’un document papier. «L’important, c’est le contenu. N’en faites pas trop sur la forme», conseille Erick Chanat (Artatem). Pas la peine de – déployer les grands moyens – papier glacé et finitions ruineuses -: vos salariés apprécieront moyennement ce gaspillage. En revanche, faites-les participer à la rédaction du journal, zoomez à chaque fois sur un des métiers de votre société pour le faire connaître des autres. Cela favorise la communication entre les différents postes de l’entreprise. Pour atteindre cet objectif, l’agence de communication Sioux, qui emploie 15 salariés à Lille, est allée plus loin: une journée par an, chaque collaborateur se met dans la peau de l’un de ses collègues. Un tirage au sort attribue à chacun ses nouvelles missions: la secrétaire passe au service financier, le créatif s’essaie à la vente et le p-dg devient maquettiste. Le rite, institué depuis 1997 par le chef d’entreprise, Emmanuel Debuyck, a pour origine un différend entre les créatifs et les commerciaux:«Les créatifs se plaignaient de l’insuffisance de l’information sur les attentes des clients que leur distillaient les commerciaux, lesquels s’impatientaient des retards de livraison des créatifs.» Grâce à cette journée inversée, chacun prend conscience des contraintes de l’autre. Avec, à la clé, des gains de productivité et une organisation bien rodée pour le reste de l’année.

Quelle définition de l’innovation ?

21 avril 2015

Le concept d’innovation, nous l’avons vu, a beaucoup évolué au cours de l’histoire. La littérature est abondante, en particulier depuis l’après guerre, pour essayer de cerner cette notion et de lui donner une définition. Les différents essais de définitions recensés permettent d’ailleurs de comprendre les évolutions dans la compréhension et la conceptualisation de ce phénomène.

Quelques définitions célèbres

Manuel d’Oslo (1ère version en 1992)

On entend par innovation technologique de produit, la mise au point/commercialisation d’un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou améliorés. Par innovation technologique de procédé, on entend la mise au point/adoption de méthodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement améliorées. Elle peut faire intervenir des changements affectant – séparément ou simultanément- les matériels, les ressources humaines ou les méthodes de travail.

Manuel de Frascati (suite conférence de 1963!, dernière version 2002)

L’innovation peut être considérée comme la transformation d’une idée en un produit nouveau ou amélioré introduit sur le marché, ou un procédé opérationnel nouveau ou amélioré utilisé dans l’industrie ou dans le commerce, ou en une nouvelle démarche à l’égard d’un service social.

Innobarometre

L’innovation recouvre un large éventail d’activités destiné à améliorer la performance des entreprises. Cela comprend le développement d’un nouveau ou sensiblement amélioré produit, service, circuit de distribution, processus de fabrication, d’une méthode de vente ou d’une méthode d’organisation.

Définition de l’OCDE

L’innovation se définit comme l’ensemble des démarches scientifiques, technologiques, organisationnelles, financières et commerciales qui aboutissent, ou sont censées aboutir, à la réalisation de produits ou procédés technologiquement nouveaux ou améliorés.

Alors, quelle définition garder ?

Le réseau J’innove en Nord-Pas de Calais propose une définition simple : innover c’est produire quelque chose de nouveau sur une zone géographique donnée, permettant de créer un avantage concurrentiel durable et générateur de profits.

L’intelligence collective au service de l’innovation

21 avril 2015

Il n’est plus possible d’innover sans s’appuyer sur l’intelligence collective

Lors de ma visite récente au salon WaveLille, je suis tombé sur une infographie résumant les différents mouvements / tendances qui participent à « l’ingéniosité collective ». Je me suis permis d’en reprendre les principaux éléments pour vous les présenter, tant les mouvements identifiés ont un lien évident avec l’innovation.

Plusieurs tendances contribuent donc actuellement au renforcement de l’intelligence / l’ingéniosité collective:

le mouvement des makers
la co-création
l’économie inclusive
l’économie circulaire
l’économie du partage

Le mouvement des makers

Déjà évoqué , le mouvement des makers est parfois confondu avec le « Do it yourself ». Si on peut associer la formule « Do it yourself » au bricolage ou à la débrouillardise, ce mouvement va plus loin et ses racines sont anciennes. En bref, il concerne toutes les activités où l’on n’est pas seulement spectateur ou consommateur. Il s’agit d’échanger ses connaissances, sa culture, son information, de débattre et de décider de façon collaborative et distribuée (ex : Wikipédia). Il s’agit également de participer au recyclage (consumériste, technologique ou culturel), d’auto-éditer des livres, des magazines ou des bandes dessinées. On intègre aussi dans ce mouvement la création artisanale comme le tricot, la couture, les bijoux faits à la main, la céramique, … et, en informatique, les logiciels libres, ou le hack. L’apparition un peu partout de fab labs permet à tout un chacun de participer plus facilement au mouvement « do it yourself ».

Le « bio-hacking » est parfois appelé « biologie participative » désigne une approche de la biologie non liée aux laboratoires académiques ou industriels. Il exprime l’expérimentation, en particulier sur les propriétés de l’ADN et d’autres aspects de la génétique, dans le cadre ou en dehors du cadre académique, gouvernemental ou des laboratoires. Les bio-hackers sont comparables aux hackers informatiques dans leur approche ouverte de leur champ d’étude

Enfin, on peut attacher le « crowdfunding » (voir cet article) à cette tendance car elle permet à un individu de s’appuyer sur le grand public pour le financement de ses projets. C’est un exemple tout à fait frappant de ce qu’est « l’intelligence collective ».

La co-création

On range dans cette catégorie tout ce qui permet d’impliquer les utilisateurs ou les clients dans le processus de création des produits ou des services.

Outre l’hybridation de la chaine de valeur où entreprises et acteurs sociaux collaborent pour créer plus de valeur, on peut ici penser à la « Mass Cutomization » où une entreprise donne les moyens à ses clients de personnaliser un produit ou un service afin que celui-ci devienne le plus unique possible. Mais les phénomènes les plus marquants dans ce domaines ont été ces dernières années « l’open source » et la le« crowdsourcing ». L’Open Source a profondément modifié la façon dont le développement informatique est envisagé et les solutions Open Source ¹concurrencent depuis longtemps les solutions dites propriétaires.

Le « crowdsourcing », ou externalisation ouverte ou production participative, est l’utilisation de la créativité, de l’intelligence et du savoir-faire d’un grand nombre de personnes (intelligence collective) pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.

L’économie inclusive

L’Union Européenne a demandé à toutes les régions en Europe d’élaborer des stratégies de recherche et d’innovation qui soient « inclusives », c’est-à-dire qui s’appliquent à « n’exclure personne » des bienfaits du progrès et du développement économique. Plus facile à dire qu’à faire. Parmi les tendances au niveau mondial qui semblent s’inscrire dans cette volonté, on peut citer « l’entrepreneuriat social » ou le« conscious capitalism » (qui pour l’instant ne me convainquent pas vraiment et ressemblent plus à du « social washing » d’entrepreneurs ou de grosses entreprises dont la richesse indécente finit par nuire aux affaires).

Les mouvements « Jugaad » et « Frugal » partent des contraintes auxquelles sont confrontées les populations, dont les plus pauvres, pour trouver des solutions innovantes à leurs besoins. Le processus d’innovation frugale amène à réduire la complexité et le coût de la chaîne de réalisation et de la solution créée dans un contexte où l’innovateur a généralement peu de moyens et où ses solutions doivent pouvoir adresser un marchéBottom of the Pyramid. La solution créée est épurée à son maximum pour répondre précisément au besoin sans concession sur ce dernier et sans ajout superflu. Cette simplicité de solution permet à l’innovateur de diminuer ses coûts, ainsi ses prix, pour finalement rendre sa solution accessible sur un marché pour lequel les solutions occidentales sophistiquées sont souvent inabordables. L’implémentation et les moyens de réalisation doivent être allégés et les plus efficaces possibles, d’une part pour diminuer coûts et prix, d’autre part car les moyens à disposition de l’innovateur frugal sont généralement réduits. Ceci nécessite d’avoir connaissance des besoins réels des consommateurs et de partir de cette connaissance pour innover.

L’économie circulaire

L’économie circulaire est une expression générique désignant un concept économique qui s’inscrit dans le cadre du développement durable et qui s’inspire notamment des notions d’économie verte, d’économie de l’usage ou de l’économie de la fonctionnalité, de l’économie de la performance et de l’écologie industrielle (laquelle veut que le déchet d’une industrie soit recyclé en matière première d’une autre industrie ou de la même). Elle s’appuie sur l’intelligence collective (« éco-innovation », « crade to cradle », « biomimetics », …) et son objectif est de produire des biens et services tout en limitant fortement la consommation et le gaspillage des matières premières, et des sources d’énergies non renouvelables.

L’économie du partage

L’intelligence collective se manifeste également dans les phénomènes de consommation collaborative. AirBnB, Uber, blablacar, partage d’espaces de stockage, de nos bibliothèques, d’appareils de bricolage, … l’économie du partage semble devoir révolutionner tous nos modes consommation à court terme. Dans une tribune publiée récemment, Navi Radjou et Jaideep Prabhu affirment : « Le marché mondial des produits et services partagés devrait croître considérablement de 15 milliards de dollars aujourd’hui à 335 milliards de dollars d’ici 2025, sans nécessiter aucun investissement majeur. La Commission européenne prévoit que le partage « peer-to-peer », qui représente un stimulant pour le marché du travail en stagnation, va se transformer en élément perturbateur de l’économie. » Aussi, ils annoncent l’avènement d’une « économie modeste » qui pourrait créer des millions d’emplois et générer des milliards de dollars de profit, mais ferait de nombreux perdants au passage.

Ces perdants étant les grandes entreprises « soutenues par d’énormes budgets de R&D et par des structures organisationnelles fermées, ne sont pas conçues pour répondre aux besoins des consommateurs soucieux du coût et de l’environnement, qui cherchent plus et mieux pour moins cher ». Nous traversons donc une période de transition compliquée. Ce qui explique le succès des grandes marques de l’économie du partage, c’est une extraordinaire capacité à combiner l’excellence opérationnelle des plateformes avec une intense dimension humaine et émotionnelle de la relation entre internautes « demandeur » et « offreur » de service. C’est précisément cette combinaison qui fonde l’esprit de service aujourd’hui et qui explique le succès irréversible de l’économie du partage.

Voilà pour les principales tendances constatées dans l’émergence d’une intelligence collective rendue possible par l’évolution technologique et la conscience de plus en plus forte des enjeux environnementaux et sociaux.

« L’école 42 n’existe nulle part ailleurs. Même les Américains n’ont pas eu cette audace »

21 avril 2015

’42’ est un lieu incroyable. 900 jeunes au look identique – sweat à capuche et pantalons troués – sont rivés derrière des centaines d’iMac géants répartis sur trois salles, les fameux “clusters”.

Kwame Yamgnane, cofondateur de l’école 42

Street art et design pop, serviettes mouillées nonchalamment pendues aux rampes d’escaliers, jacuzzi sur le toit, tireuse à bière et food truck connectés. L’école 42, un bâtiment contemporain de 4 200 m2, implanté au fin fond du XVIIe arrondissement de Paris – en pleine “no-go zone”, pourrait s’alarmer la chaîne Fox News – est un lieu incroyable. 900 jeunes au look identique – sweat à capuche et pantalons troués – sont rivés derrière des centaines d’iMac géants répartis sur trois salles, les fameux “clusters”. Dans les coins de ces classes géantes, quelques bouteilles de coca et autres paquets de chips font office de décor. L’ambiance est bon enfant. Détendue.

Dans l’embrasure d’une porte, Kwame Yamgnane, le cofondateur de l’école, sourire aux lèvres, veille au grain.

Avec Xavier Niel, Nicolas Sadirac et Florian Bucher, c’est lui qui est à l’origine de la création de cette école hors normes. Un père togolais (ministre de l’Intégration sous Mitterrand), une mère bretonne, Kwame reconnaît devoir beaucoup à… Laurent Fabius. C’est en effet l’actuel ministre des Affaires étrangères qui, à partir de 1977, offre aux élèves d’EMT (éducation manuelle et technique), la possibilité d’utiliser des ordinateurs.

À l’époque en classe à Chateaulin, Kwame ne se fait pas prier et commence à coder. Il découvre alors que “la programmation n’est pas une science mais un art”. Quelques années plus tard, après un IUT d’informatique, Kwame prend la direction d’Epitech, la plus grosse école d’informatique de France. Lorsque Xavier Niel lui propose, en décembre 2012, de monter l’école 42, il ne réfléchit pas une seconde. Le pari est de taille mais “Xavier sait transmettre confiance et autonomie à ses équipes”. La réactivité est incroyable. L’école a ouvert ses portes le 15 juillet 2013.

Entretien mené par Capucine Graby

Il n’y a aucune comparaison possible avec 42. C’est une école à durée indéterminée, sans professeurs, sans cours théoriques, sans surveillants, sans partiels (ce sont les étudiants qui s’évaluent entre eux). 42, c’est aussi une école gratuite, à laquelle on peut accéder sans le bac, une école ouverte 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Un Ovni en France.

“C’est une école à durée indéterminée, sans professeurs, sans cours théoriques, sans surveillants, sans partiels (ce sont les étudiants qui s’évaluent entre eux)”

Dans le système français, 42 est une école étonnante car au lieu d’avoir des étudiants qui travaillent dans leur coin, ce sont eux qui s’évaluent entre eux. À 42, on “apprend en faisant”. Comment ça marche ? C’est très simple : des consignes apparaissent à l’écran et ensuite, c’est l’émulation collective qui prend le relais. Ça marche parce que le code est très créatif. Il n’y a pas qu’une voie pour arriver à coder.

Incontournable code

Nous changeons d’ère. De la même manière qu’en 1850, nous sommes passés de l’ère agricole à l’ère industrielle, nous entrons dans l’ère numérique. Aux États-Unis, 25 % de la croissance est tirée par le numérique. Prenez conscience que la capitalisation des Gafa (Google – Apple – Facebook – Amazon) est plus importante que celle du CAC 40 !

Aujourd’hui, on ne s’en rend pas compte, mais les téléphones, applications et sites Internet, c’est 99 % de code. Et ce code doit gagner en efficacité car il va progressivement toucher des domaines de plus en plus larges. Prenons un exemple : si un épileptique tombe dans la rue, les pompiers prennent automatiquement le relais. Ce n’est pas le fruit du hasard. Idem pour les agriculteurs professionnels qui travaillent avec des satellites pour calculer la surface du champ à labourer.

“Aujourd’hui, on ne s’en rend pas compte, mais les téléphones, applications et sites Internet, c’est 99 % de code”

Apprendre à coder va donc devenir essentiel. Il faut bien comprendre que le code, c’est quelque chose d’ouvert, ce n’est pas une science exacte. Soyons clairs : il ne faut pas que le code devienne une matière à l’école. Dans ce cas, c’est la catastrophe assurée. Non, il faut une vision transverse du code. Le code, c’est une manière de voir le monde. On peut par exemple utiliser le code pour approfondir une leçon d’histoire. L’utilisation de tableurs, qui est une forme de programmation ultra-accessible, étend vos capacités de compilation de quelques milliers de données historiques, par exemple de la Grande Guerre, pour mieux en comprendre les impacts.

Sélection drastique

Le premier round de sélection d’entrée chez 42 a lieu sur Internet. C’est un test plutôt ludique de logique. Il peut être fait à tout moment de l’année. 50 000 personnes ont tenté leur chance l’année dernière.

On ne conserve que 3 000 étudiants parmi eux. Entre juillet et septembre, ils sont alors 1 000 par mois à passer ce que l’on appelle l’épreuve de “la piscine”. Cela leur permet de se familiariser avec l’école et notre mode de fonctionnement : ils doivent résoudre une dizaine d’exercices par jour. Après cette épreuve, nous n’en conservons que 900 sur les 3 000. On ne tient quasiment aucune statistique, mais à 42, il y a 90 % d’hommes et 40 % d’étudiants qui n’ont pas le bac.

“A 42, il y a 90 % d’hommes et 40 % d’étudiants qui n’ont pas le bac”

Ensuite, leur scolarité dure entre 2 et 5 ans en fonction de leur progression.

Savoir que l’on réinsère des jeunes qui n’avaient pas trouvé leur voie est une source de fierté. Je suis content de voir que l’on fait de l’éducation populaire gratuite et que l’on redonne un avenir à certains jeunes exclus. Certains objectent que notre école n’est pas reconnue par l’État. Je leur réponds que des centaines d’étudiants ont déjà trouvé un emploi dans des entreprises françaises grâce à nous.

Exception française

42 n’existe nulle part ailleurs dans le monde. Même les Américains, considérés par beaucoup comme ultra-visionnaires, n’ont pas eu cette audace. Du coup, ils sont tous très intéressés par le concept. Tony Fadell, l’inventeur de l’iPhone, les fondateurs d’Airbnb, de Twitter ou de Netflix, tous sont venus voir, par curiosité, à quoi ressemblait l’école 42. Souvent de passage un dimanche soir, ils ont été surpris de voir des centaines d’étudiants en train de travailler à 23h un soir de week-end, d’autres prêts à dormir sur des matelas installés dans le couloir. Ils ont compris que nous pensions de manière différente pour être innovants. D’ailleurs, le patron de Netflix a distribué ses cartes de visite à nos étudiants !

“Les Américains, considérés par beaucoup comme ultra-visionnaires, n’ont pas eu cette audace. Du coup, ils sont tous très intéressés par le concept”

42 a coûté 70 millions d’euros. Non, ce n’est pas un coup de com’. Et on a souhaité lancer une école de grande envergure dès le départ pour avoir un impact fort. Sur les 6 000 développeurs qui sont formés chaque année dans l’Hexagone, 1 000 sortent de chez nous. Le bilan est honorable.

Management communautaire

Nous sommes une quarantaine à diriger cette école. Ce n’est pas une direction, c’est une communauté. Dès que l’on doit prendre une décision, on envoie un mail pour que chacun soit consulté. L’équipe pédagogique est réunie dans le “bocal”, une grande pièce en verre dans laquelle les étudiants sont invités à donner leur avis sur les programmes. Vous avez vu certains étudiants faire le ménage dans les immenses salles de cours ? Tout le monde participe à la vie de cette école. Je vais vous étonner, mais il n’y a pas de référence. On tâtonne. Mais en 2 ans, on se rend compte que notre méthode fonctionne, puisque les étudiants qui sortent trouvent du travail dans les plus grands groupes français ou internationaux.

Mixité inter-écoles

Nous développons énormément les partenariats. 30 étudiants de 42 travaillent actuellement avec 30 élèves d’HEC sur un programme de création de cinq start-up.
On a aussi créé des partenariats avec différentes écoles : les écoles de design Condé et Duperré, l’ESCP Europe, Centrale ou encore l’Institut Français de la Mode par exemple. Je suis convaincu qu’il faut rendre le travail inter-écoles obligatoire. Il faut davantage de transversalité entre les établissements. Oui, la France finira meilleure que la Silicon Valley, mais on a pris du retard, il faut être patient. Oui, dans ces conditions, 42 peut former le Bill Gates de demain, mais attention, il faut aussi être conscient que des réussites telles que Microsoft n’existeront plus demain. Aujourd’hui, les stars s’appellent Uber ou Airbnb. Ces start-up sont des innovations de rupture dans des secteurs qui sont influencés par l’informatique. C’est pour ces raisons qu’il faut mixer les cultures, et donc les écoles.

Gâchis français

La France est terriblement en retard. Et pourtant, notre potentiel numérique est colossal ! Note premier atout, c’est notre localisation géographique. Nous sommes idéalement positionnés au cœur de l’Europe. Or, le numérique se nourrit de l’innovation. Avoir la possibilité de monter des teams d’Africains autant que de Suisses ou de Suédois pour travailler sur des projets disruptifs devrait nous donner une longueur d’avance incroyable.

“Le numérique se nourrit de l’innovation. Avoir la possibilité de monter des teams d’Africains autant que de Suisses ou de Suédois pour travailler sur des projets disruptifs devrait nous donner une longueur d’avance incroyable”

Le deuxième point qui me semble important, c’est que nous avons, en France, une culture de l’innovation qui est exceptionnelle. Apple a par exemple recruté récemment Paul Deneve, l’ancien patron d’Yves Saint Laurent, pour fabriquer des vêtements connectés…

Malheureusement, on ne sait pas suffisamment intégrer ceux que l’on forme. Salomon Hykes, formé à Epitech Paris, est parti créer Docker à San Francisco. On a une incapacité à sortir des schémas classiques en termes d’éducation et de pression sociale.

Bombe à retardement

À 42, nous avons un effectif de seulement 10 % de filles. Je crois que c’est à la fois culturel et occidental, car ce n’est pas le cas dans certains pays d’Asie comme la Chine ou la Thaïlande. C’est un immense problème pour deux raisons : d’abord, le monde dans lequel nous vivons a besoin de gens qui pensent différemment. Avoir aussi peu de femmes dans ces métiers explique par exemple que la e-santé émerge aussi peu. Deuxième point, on fabrique une société d’exclusion pour demain. Les femmes ne pourront jamais diriger les grands groupes dans 10 ou 20 ans si elles ne savent pas coder ! C’est une bombe à retardement.

RECRUTEMENT : LE BIG DATA S’INVITE DANS LE RPO

21 avril 2015

Un recrutement micro-ciblé, innovant et tenant les promesses du Big Data : dans un environnement économique incertain, mêlant concurrence accrue et tension sur le marché du travail, c’est la voie que de plus en plus d’employeurs sont amenés à emprunter.

L’externalisation RH a le vent en poupe. Après un bond de 12% en 2012, le marché du RPO (pour Recruitment Process Outsourcing) enregistrera en 2013 une nouvelle croissance de 12 à 17% en 2013. Pourquoi un tel succès ? Les raisons qui poussent à externaliser tout ou partie des fonctions Ressources Humaines s’affichent avec plus d’évidence aux yeux des employeurs : dans le monde, ils sont plus d’un tiers à percevoir des difficultés de recrutement, constatant avant tout un manque de compétences techniques et un manque de candidats disponibles.

Face à ces pénuries de talents, nombre d’entre eux se tournent vers l’externalisation et des solutions qui leur permettent :

de déléguer une activité – le recrutement – dans laquelle ils ne sont pas experts, et de se concentrer sur le stratégique ;
de mieux comprendre les besoins et les mobilités sur le marché du travail, à grande échelle ou de manière très ciblée ;
de tester de nouvelles méthodes de recrutement et de nouvelles technologies, innovantes et performantes dans l’aide à la prise de décision.

RECRUTEUR CHERCHE PRESTATAIRE : PROFIL DE LABORATOIRE D’ESSAI, AIME BIG DATA ET MICRO-TARGETING

Que doivent rechercher avant tout les employeurs chez un prestataire RPO ? Le dernier livre blanc de ManpowerGroup Solutions avance un trio de réponses fortement marqué par l’innovation technologique :

BIG DATA

Rendre accessibles des talents qui jusque-là restaient hors de vue des employeurs, c’est une des missions traditionnelles des prestataires de RPO. Mais afin de continuellement attirer les meilleurs talents et rester compétitif, les employeurs ont tout intérêt à externaliser leur recrutement avec des prestataires qui tirent profit des grandes promesses du Big Data. Le traitement à grande échelle de données sur le marché du travail et la main-d’oeuvre leur offre :

une capacité globale et inédite à localiser des viviers de talents, de haut niveau et adaptés à l’entreprise,
la possibilité d’identifier de manière très précise les compétences et le profil du talent en vue et de déterminer les moyens de l’engager dans un projet qui l’intéresse.

MICRO-TARGETING

RPO : 4 CLÉS POUR TROUVER ET DÉVELOPPER LE BON TALENT AU BON MOMENT

L’acquisition de talents est un processus qui laisse peu de place à l’improvisation, que ceux-ci soient “achetés” (recrutés) ou “construits” (formés).

« Micro-cibler » le recrutement, cela veut dire savoir avec quelle autre entreprise le candidat ciblé est en contact et ajuster en conséquence son attractivité, accéder à son profil (parcours professionnel, coordonnées) au-delà de ce qui peut être visible sur LinkedIn pour faire coïncider l’offre avec le bon candidat, etc.Sourcer, attirer, recruter et engager un talent : le processus d’« acquisition des talents » ne se limite plus à publier une offre d’emploi et à attendre de voir qui y postule.

Les employeurs doivent demander plus à leur prestataire : un talent de qualité s’acquiert par une démarche proactive, qui construit des relations poussées avec les individus pour s’assurer de leurs compétences mais aussi anticiper le succès du recrutement et de son expérience dans l’entreprise.

LABORATOIRE D’ESSAI

« Le prestataire de RPO doit servir de partenaire stratégique, qui travaille de près avec l’entreprise, délivre les dernières tendances du marché, fournit en permanence la quantité adéquate de talents aux compétences nécessaires et ajuste les opérations de recrutement au fur et à mesure que la demande change », écrit Kate Donovan, Présidente Global RPO Practice pour ManpowerGroup, à l’heure de dresser le portrait idéal du prestataire.

La clé du succès réside dans cette relation stratégique entre prestataire et entreprise ; elle est aussi dans la capacité du fournisseur à développer des outils et des systèmes performants, « de dernière génération », cherchant l’innovation à la manière d’un laboratoire d’essai pour fournir des solutions à la recherche de compétitivité RH du client.

ALGORITHMES PLUS FORTS QUE L’INSTINCT ?

21 avril 2015

DU BIG DATA DANS LES RH : LES

EN DATA. Les algorithmes seraient plus efficaces que les hommes en matière de recrutement. C’est ce que révèle une étude de la prestigieuse Harvard Business Review. Décryptage, données à l’appui.

C’est acquis : dans le recrutement, le potentiel du « Big Data » est immense. Il permet unsourcing fin, dépassant les seuls critères du diplôme et du CV – qui démontrent leurs limites face à la rapidité avec laquelle évoluent les besoins en talents des entreprises. Le magazine HR Zone explique que « le Big data s’impose [déjà] comme un puissant outil pour pourvoir des postes hautement qualifiés. »

Certains sont sceptiques, comme l’illustre l’image – et l’article – ci-dessous. Mais les pratiques d’entreprises comme Regeneron Pharmaceuticals montrent bien que les promesses du Big Data pour un recrutement « parfaitement » ciblé et efficient ne sont pas des mirages…

« Réseaux sociaux, mobile, Big Data : la révolution du recrutement aura-t-elle lieu ? »

La mayonnaise est assurément en train de prendre : McKinsey en fait sa “nouvelle frontière” depuis 2011 et Deloitte avançait, début 2013, que “60% des fortunes 1000 ont investi dans les solutions Talent Analytics”. En France, selon une étude menée par Teradata en octobre 2013, plus d’un quart (26%) des entreprises ont déjà un projet Big Data en cours.

Algorithme 1, humain 0

Une étude de la Harvard Business Review montre qu’un recruteur qui suivrait un algorithme augmenterait de 25% ses chances de faire « le bon choix » que s’il ne se fiait qu’à son expérience et son instinct.

Certes, l’échantillon de l’étude n’est pas significatif : 17 dossiers d’évaluations de candidatures ont été passés au crible par la HBR. Mais l’information n’est pas anodine quand on sait que, pour un cadre moyen, un recrutement raté coûte plus de 600 000 € à l’entreprise en moyenne…

Les résultats de cette étude sont d’autant plus saisissants que, ici, les recruteurs bénéficiaient de plus d’informations sur les candidats que l’algorithme. Le gap d’efficacité proviendrait précisément des facteurs humains : les recruteurs prendraient en compte des éléments accessoires et/ou seraient plus distraits. Morale de l’histoire, selon Brian S. Connelly de l’Université de Toronto :

« Si vous traitez uniquement les données du candidat et que vous appliquez les critères de sélection les plus objectifs, vous arriverez probablement à un meilleur recrutement. »

Ces résultats ont de quoi nous faire réfléchir, nous humains ! En ne cédant pas non plus à la techno-béatitude. Car comme le soulignait HR Zone, « même les meilleurs algorithmes ont besoin d’un encadrement humain. (…) La data n’est d’aucune utilité si elle n’est pas utilisée dans un contexte pertinent », notamment lorsque l’innovation est en ligne de mire – avec la créativité qu’elle requiert.

A suivre…

BIG DATA : FACE AU TOURBILLON DES DONNÉES, LA RH DÉSEMPARÉE ?

21 avril 2015

EN DATA. Le terme de Big Data ne serait pas compris par 56% de professionnels RH, qui n’en voient pas les implications pour leur métier et pour l’entreprise. Au risque d’éloigner la RH des fonctions stratégiques ?

Des professionnels RH dépassés par le Big Data

Le Big Data – qui consiste à créer, collecter et traiter un grand volume de données hétérogènes pour parvenir à des analyses prédictives – fait l’objet de nombreuses études sur son adoption et utilisation par et pour les entreprises. Avec un constat, récurrent : les RH ont encore du chemin à parcourir afin d’avoir une démarche Big Data active et utile pour améliorer leurs processus, notamment en matière de recrutement et de gestion des talents. Une épine dans le pied d’une RH qui se veut fonction stratégique pour l’entreprise ?

La principale raison à ce retard dans l’adoption du Big Data : les RH peineraient à comprendre leur utilité. Ici, une étude hrboss révèle que 76% des professionnels RH du continent asiatique interrogés ne voient pas à quoi pourrait bien leur servir le Big Data. Là, au Royaume-Uni, ce sont 56% de professionnels RH qui disent ne pas savoir à quoi servent les Big Data. Ce résultat issu de l’étude réalisée Talentia software auprès de professionnels seniors RH issus de divers secteurs (finance, commerce, transports, télécommunications et agro-alimentaire) est à mettre en perspective avec les bénéfices que pourrait apporter l’utilisation du Big Data dans les fonctions RH. En gardant en tête que 85% des répondants de la même étude souhaitent en effet améliorer l’engagement des employés.

Au-delà de l’entrée des Big Data dans le métier RH, une étude de SilkRoad montre aussi que77 % des professionnels RH ne sont pas convaincus du potentiel du Big Data sur les résultats de leur entreprise. Et en conséquence, moins de la moitié des organisations interrogées utilisent des données objectives sur les talents pour informer les décisions stratégiques. L’enquête réalisée auprès de 600 professionnels RH suggère que la fonction RH est écrasée par le volume des données sur les employés et peine à envisager des perspectives intéressantes grâce au Big Data qui aideront à améliorer les résultats de l’entreprise.

Pénurie de compétences analytiques dans les RH

Selon une étude réalisée par l’American Management Association auprès de 800 entreprises qui ont évalué les compétences analytiques de leur employés dans chaque fonction : les RH sont parmi les fonctions qui disposent le moins de ces compétences utiles au traitement des données.

Doit-on forcément en conclure que la RH est pour autant en retard dans l’utilisation du Big Data ? Les études précédemment mentionnées ne prouvent en tout cas pas le contraire… Le Big Data est largement présent dans l’évaluation des compétences et émerge dans l’identification et le management des talents.

Hormis les usages du Big Data et de l’analytique pour le recrutement et l’évaluation des compétences, un des aspects les plus intéressants, pour les RH, est le passage de de l’analytique vers le prédictif. Il s’agit de pouvoir prévoir les comportements des salariés et collaborateurs, notamment en établissant des corrélations entre engagement et performance, rétention et mobilité interne. De même, les RH prédictives peuvent aider à formaliser d’autres corrélations, « le coût du recrutement avec la satisfaction du client par exemple » comme le suggère Rajiv Krishnan, conseiller People & Organisation Practice chez Ernst & Young. « Cette modélisation peut s »appliquer à différents types de coefficients et prédire des points comme de quel département viennent les nouveaux leaders. »

Rendre le Big Data utile et concret pour les RH

L’enquête Global Assessment Trends Report 2013 suggère que les professionnels RH sont face à un déluge de Big Data et ne savent pas comment les mettre au service de leur objectif de gestion des talents : en 2012, environ 2,5 exabytes de données étaient produits par jour, un chiffre qui double tous les 40 mois.

Le but n’est pas de collecter toutes les données possibles et imaginables mais de comprendre ce que ces chiffres signifient et comment ils peuvent aider à la décision et à la réalisation des objectifs organisationnels et stratégiques de l’entreprise. Ce qui sous-entend de ne pas assimiler les RH « 2.0 » à des RH automatisées, sans intervention humaine… Il faut notamment poser les bonnes questions pour obtenir les données voulues en fonctions d’objectifs déterminés en amont, tout en pensant à la compatibilité des données entre elles et à leur intégration.

Certaines entreprises le prouvent néanmoins, le « Big Data RH » est déjà à l’oeuvre. Quelles leçons en tirer ?

Pour trouver et développer des talents dans le domaine des analytics, avoir le bon logiciel ne suffit pas. De là à imaginer une vague de data scientists débarquer dans la RH ? Des experts en analytics au sein de la fonction favorisent à l’évidence le développement du Big Data RH. C’est ce qu’a fait General Motors en engageant un data scientistreconnu, Mickael Arena, qui est également chargé de développer une équipe pour le groupe.
Rapprocher RH et IT, oui, mais aussi le RH du management. C’est ce que fait Google dans le projet oxygen. Démarré en 2009, ce projet avait pour but de déterminer les 8 habitudes des managers très performants, en collectant plus de 10 000 observations sur les managers parmi une centaine de variables issues d’exercices d’évaluation, de retours d’informations et d’autres rapports. Ces caractéristiques ont été par la suite intégrées aux programmes de formation et ont permis à l’entreprise d’améliorer de l’ordre de 75% les performances des managers les moins bons.
Impliquer les salariés dans la « datafication » des ressources humaines. Orange a ainsi demandé aux 1 200 top leaders et managers de synchroniser leur profil interne avec leur profil Linkedin. Le but : cartographier les ressources internes et les attentes de manière interactive et prédictive.

Suffisant, pour la RH, pour s’affirmer comme fonction majeure de la transformation numérique de l’entreprise ?

5 simple steps to survive managing huge projects

21 avril 2015

Huge projects are like storms in companies’ lives. They change the way organizations operate and revolutionize the way people work from the D day forward. And behind the scene there is one person leading the change. The manager. It does not really matter, how we call you: project manager, change manager, restructuring manager… This is more a subject of academic discussion. For the company there is only one rule. The CHANGE has to be successfully implemented. In order to do that the knowledge and skills of all the above mentioned managers have to be blended. Otherwise, you can have a perfect project plan and execution but fail to deliver content promised. You can also perfectly analyze, what is the level of organizational change awareness and adaptability and prepare a perfect plan, how you should lead the people to accept the change. However, you can fail in implementing the essence of change, new products, systems, organization, changing the old ones, restructuring the business… The change of this scale has to turn the company into another direction, slowly and carefully.

How the heck do you survive the day, week, month, year(s)? You are the one who is entrusted with the task to lead the change. Do you ever feel like this?

Everyone wants something from you: advice, decision, answer, report, assurance, reassurance… And you feel the excitement. Each day brings something new, is nothing like the last one was. Nor the one ahead of today. Ist he passion inside of you moving you forward to the goal you have to reach?

Well, that surely shows that you are on top of things. Your team follows you, the stakeholders count on you, they appreciate your opinion and you enjoy your work. With passion. This is a nice sight of the story. The situation, however, can be different, if nobody care what you have to say and do. If you feel like a fire fighter always extinguishing small fires all around the project. Just jumping from solving one issue to another, having a feeling that you do not HAVE IT UNDER CONTROL.

You might very well avoid these following the next 5 simple steps.

1. Do not be a Cowboy or a Cowgirl….

Don’t be dragged into solving all the details and taking decisions for every problem your team might have. Empower them to do that. Expect and demand from them to take decisions. Do not let them pass the responsibilities onto your shoulders. They will be a lot more enthusiastic, careful and committed, if they are empowered with the responsibility and are seen by stakeholders as a valuable team members. As you lead them to the front line, take them to the winner’s podium with you.

By doing that, do not parent them. There is a healthy limit on how much of “issues” you can understand. You cannot understand everything and say, “Ok, well, if you cannot do it, let us not do it at all”. You have to be the example that it can be done, even if it is hard. Show them that every challenge is possible to solve.

2. ….be a leader, act transparently!

Lead your team to the front lines. Don’t just send them there… Roll up the sleeves and work with them. You can not only give orders and wait for the team to do the job. Be present at all times. You should know what your team knows (IQ) and feels (EQ) and where is the point when it is too much for them to handle. Then talk to them and help prioritize activities to be done. Be leader, but also a teacher. However, do not do everything by yourself.

Empower the team. Show the team how valuable they are. Trust them but control the outcome, from time to time.

Build effective teams, incorporating their incentives with the overall goals. You have to act clear, transparent, with high integrity to receive their full acceptance.In order to do this, you must be honest to yourself first and then to others. It does not mean spreading out confidential information to all. You involve the project team into your steps so they can easily follow the way you walk through. You have to make it easy to them to understand what you can change and what you cannot.

Have an escalation point. This allows the project team to stay focused on project work while the escalation point tackles issues that cannot be resolved by the core project team.

Build and excel your own management practices, such as dividing tasks into smaller chunks and create short delivery cycles.

3. Be one step ahead…..

Focus on managing strategy and stakeholders instead of concentrating on project budget and scheduling activities all the time. Think and foresee at all times. It is your job to. To think about, what can happen, what can go wrong, what can change? It means having eyes wide open for anything unusual while hands on a steering wheel. Do not focus on negative things, there are plenty of opportunities waiting around the corner to be exploited and add value to your project. Seize them.

Communicate. There are lots of things a project manager has to think of before, during and after the project. No matter which project management methodology you use, the most important issue remains the same: the communication. And no matter how much you think you communicate, it is not enough. There is never enough of communication about designing, negotiation and implementing the change. So, come to terms with it. The sooner the better. And keep communicating. Formally over setting a communication plan or informally with management by walking around. And all in between…

4. …but live in the present moment.

Being prepared is good, but is seldom enough. It is your job to plan, anticipate and worry about. So be on top of the current task all the time. Adapt daily if needed. But with a clear view how to reach the goals.

Be patient. It is not always easy, it can be very hard. Sometimes you lack the energy to be patient. Sometimes you are tempted to overrule the patience with your formal authorization. Everything has to be done to a certain deadline. Remember, you have to give everyone enough time to adapt, to find their own way to execute tasks. But you can accelerate this time by giving exact instruction, to put tasks into perspective, to ensure that the team understands the “why’s”, so that can more easily design and prioritize the “what’s” to be done.

5. Take a break.

Take care of your body and mind by allowing it a break once in a while. Maintain a good sleep pattern. Exercise on a regular basis. You need the strength.Eat healthy, take good deep breaths….

Mingle with the team. A coffee break with your team can do wonders. It can come at the most inappropriate time, when everybody is hurrying somewhere, but that is the time when a quick reflection can be better than doing the wrong thing or doing it wrong to the end. The rework will take longer than just a coffee break.

And above all let the passion inside you guide you on the path of change.