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5 choses à savoir sur l’holacratie

2 Mai 2015

Adopté par des grandes entreprises et par des PME, le système de gouvernance appelé holacratie repose sur des règles du jeu très précises.

Zappos, Danone, Castorama… mais aussi des PME, comme dernièrement Scarabée Biocoop, ont adopté ce système de gouvernance, qui supprime la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés. Les grands principes.

Supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, donner plus d’agilité à l’entreprise… Les bienfaits supposés de l’holacratie sont tels que ce système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, a depuis fait des émules. Le cas le plus emblématique fut celui de Zappos, qui annonçait début 2014, qu’il passait à ce mode d’organisation enterrant la notion de hiérarchie. « Adopter l’holacratie, c’est tout à coup se voir renvoyer toutes les incohérences de son organisation et se donner la possibilité d’y remédier », explique, enthousiaste, Bernard Marie Chiquet, qui, à travers son cabinet iGi Partners, accompagne Kingfisher, Danone, ou encore bientôt Décathlon, pour tester le « concept » sur des unités pilotes. Quels sont les grands principes qui régissent l’holacratie ? Le point, avec cet expert.

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être.

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne.

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ».

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets.

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

2 Mai 2015

Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

Concilier exigence et bienveillance

2 Mai 2015

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

– Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

– Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon… Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

– L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

– L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur. Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise.

La fidélité à l’entreprise : Juste une question de rémunération ?

2 Mai 2015

Le sondage effectué par les Editions Tissot et réalisé par OpinionWay est intéressant à plus d’un titre. Je voulais cependant aujourd’hui mettre en avant l’importance (ou pas) de la rémunération dans l’attraction, l’engagement et la fidélisation d’un collaborateur dans l’entreprise. Prenons ainsi cette première question : Qu’est-ce qui vous pousserait à être infidèle à votre entreprise ?

La réponse de l’augmentation salariale arrive en première position, de loin. Jusqu’ici, rien d’anormal : par temps d’incertitudes, pouvoir sécuriser le salaire est la base de la Pyramide de Maslow. Cependant, une deuxième question vient contrebalancer la première : Qu’est-ce qui vous donne le plus envie de rester fidèle à votre entreprise ?

Là, la rémunération n’arrive qu’en quatrième position. On peut imaginer que les collaborateurs ayant répondu à cette question sont au-delà des besoins de sécurité qu’ils ressentent dans leur structure. J’avais déjà exprimé, lors d’un post, les attentes implicites et explicites du collaborateur. J’ai découvert une infographie très intéressante qui fait le lien entre la Pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins pour l’engagement des salariés.

Clairement, la rémunération n’est pas le facteur principal de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise. Néanmoins, elle devrait en être la base. En effet, si l’on reprend la logique de la pyramide, avant d’en atteindre le sommet, il faut gravir les échelons un par un. Ainsi, avant d’engager votre collaborateur, il faut d’abord lui permettre de survivre (phase 1), puis de le sécuriser. L’intérêt premier du Onboarding est là.

Êtes-vous prêt pour le marché du travail du futur ?

2 Mai 2015

http://www.lumaxart.com

Il y a 10 ans, les téléphones intelligents et Facebook n’existaient pas. Il y a 20 ans, la plupart d’entre nous découvrions internet. Alors, quels seront vos principaux outils de travail dans 10 ans ? Dans 20 ans ? La majorité de ces outils ne sont pas encore inventés! De quoi sera fait le marché du travail du futur ?

1. La montée du travail autonome. Le temps où une personne entrait à l’emploi d’une entreprise et y travaillait toute sa vie est révolu depuis longtemps. Il y a plusieurs facteurs qui favorisent la montée du travail autonome. Pensons à la volonté de concilier travail et famille, aux baby-boomers qui voudront rester partiellement actifs pendant leur retraite, à la « génération C » (comme dans connectée) qui valorise beaucoup l’entrepreneuriat. Déjà, des entreprises prévoient la montée du travail autonome et les besoins des employeurs qui voudront une place de marché pour sélectionner, évaluer et gérer tous ces fournisseurs indépendants. Des plateformes arrivent sur le marché et d’autres sont en gestation, comme celle de Guide Maestro (lancement le 1er juin 2015!). Dans quelques années, il sera plus facile que jamais de choisir ses employeurs et d’offrir ses services aux entreprises qui correspondent à nos valeurs sociales ou environnementales.

2. Le travail collaboratif virtuel. L’organisation du travail s’éloigne de plus en plus de la hiérarchie rigide pour faire place au mode collaboratif. De plus, cette collaboration est souvent virtuelle. Cela s’explique par plusieurs facteurs, notamment par l’arrivée des femmes aux postes de gestion et l’entrée sur le marché du travail d’une nouvelle génération, deux groupes qui prisent les valeurs collaboratives. Enfin, le souci de plus en plus présent de préservation de l’environnement et l’innovation technologique qui rend possible la collaboration virtuelle à peu de frais, expliquent sans doute en partie cette tendance.

3. À chacun ses applications. Les enfants d’aujourd’hui grandissent déjà dans un monde ou pullulent les applications. Ils en utilisent pour jouer, ils en utilisent à l’école. Ils voudront, une fois sur le marché du travail, utiliser des applications efficaces pour répondre à chacun des défis rencontrés sur le marché du travail. De plus en plus, ce seront les travailleurs qui choisiront et fourniront leurs outils de travail et ils créeront leurs propres applications.

4. Un marché du travail en mutation permanente. Il est terminé le temps où on allait à l’école, on apprenait un métier et on gardait la même profession toute sa vie. Dans le marché du travail du futur, l’évolution de la carrière sera constante, les gens passant graduellement d’une profession à une autre. Les travailleurs seront en constant processus d’apprentissage pour se garder à jour et pour choisir leurs tâches en fonction de leurs goûts et intérêts changeants.

5. Travailler selon ses valeurs. Pour motiver employés et collaborateurs, l’entreprise de demain devra s’intéresser à leurs buts, leurs valeurs et les aider à se développer personnellement et professionnellement. Les travailleurs de demain ne voudront pas seulement grimper les échelons dans l’entreprise mais réaliser des projets qui leur permettent de s’épanouir. Pour beaucoup de jeunes qui entrent sur le marché du travail, il est important que l’entreprise où ils iront travailler partage leurs valeurs.

Vers la mort du Design Thinking ?

2 Mai 2015

Une méthodologie ancienne qui a fait ses preuves

Le design thinking permet de réaliser des produits ou des services « désirables par le consommateur, même s’il n’aurait jamais exprimé clairement un tel vœu, réalisables techniquement et viables économiquement », résume Véronique Hillen, directrice du département Génie industriel à l’École des ponts ¹. Le design thinking est « un mode d’application des outils de conception utilisés par les designers pour résoudre une problématique d’innovation, par une approche multidisciplinaire centrée sur l’humain ». Les méthodologies du « design thinking » se retrouvent disséminés dans toutes les situations où quelque chose est conçu (nouveau produit ou service).

L’histoire du « Design Thinking »

Cette méthode qui oblige à repenser les cycles de création et de management en entreprise par le design n’est pas nouvelle puisqu’elle est née dans années 1950. FrenchWeb a récemment consacré un atelier dédié en juillet dernier : qu’est-ce que le design thinking ? L’historique ci-dessous est tiré de cet article ² :

Les grandes dates du design thinking:

Années 1950: Le publicitaire américain Alex Osborn, en mettant au point la technique dubrainstorming, sensibilise le monde de l’entreprise à la pensée créative.
Années 1960: Création d’un premier programme inter-départemental à l’université de Stanford, la majeure de Product Design. Ce programme se veut centré sur l’humain.
1987: Peter Rowe publie son ouvrage « Design Thinking » aux presses du MIT
1991: à Palo Alto David Kelley fonde l’agence de design IDEO, qui met au point un nouveau mode de résolution des problèmes. Décloisonnement, dynamisme et remises en question sont les maîtres-mots des concepteurs du «design thinking» chez Ideo.
1999: Suite à un défi lancé sur la chaîne ABC News, Ideo crée un nouveau caddie de supermarché en 5 jours, en appliquant ses méthodes de résolution de problème complexe, avec l’aide de plusieurs professions: designers, médecins, logisticiens etc…
2001: Ideo passe de 20 à 500 collaborateurs, et s’étend à une dizaine de sites dans le monde
Années 2000: Multiplication des publications, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde.
2012: Création de 3 écoles de Design Thinking, aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo

Pourquoi le design thinking ?

Notre économie est désormais dominée par l’expérience, c’est ce qui explique le succès du « design thinking ». Si on schématise, la valeur est passée des produits aux services (services toutefois souvent associés à des produits et constituant une « solution globale » à des besoins clients). Le nouveau maitre mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Il s’agit donc moins de concevoir un nouveau produit que de concevoir l’expérience que vit notre client en utilisant le produit que nous lui vendons.

Penser comme un designer

La démarche du design thinking peut être résumée en trois étapes-clés :

Identifier une problématique et comprendre son environnement (« empathy » et « define » sur le schéma ci-dessous)
Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre (« ideate »)
Concevoir la forme qui incarnera ce concept (« prototype » et « test »)

Concrètement, le travail en mode design thinking s’organise autour de trois logiques :

Une logique de co-création : une entreprise qui met le « design thinking » au cœur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée, et instaure au contraire une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective.
Une gymnastique intellectuelle alternant des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture/fermeture.
Une importance majeure accordée à l’étude de terrain (observation ethnographique) qui offre une compréhension pleine et entière des expériences, contrairement aux classiques études quantitatives et qualitatives.

Ces tendances se retrouvent dans toutes les pratiques actuelles des designers, comme le montre d’ailleurs l’interview de Vincent Leenhardt (agence InProcess, ancien directeur design et innovation du groupe Decathlon).

Une démarche dépassée ?

Un des noms les plus importants de la scène mondiale dans le domaine de l’intelligence collective, Bruce Nussbaum ³, a récemment jeté un pavé dans la marre en parlant du design thinking comme d’une « expérience ratée« ⁴.

Mais que reproche M. Nussbaum exactement au « design thinking » et pourquoi passe-t-il à un nouveau « cadre conceptuel » (qu’il appelle l’intelligence créative) ? Selon lui, s’il faut changer de paradigme, c’est parce que le « design thinking » a apporté à la société tout ce qu’il pouvait donner et qu’il devient maintenant nuisible parce que sclérosant. A l’origine, le « design thinking » a permis d’augmenter l’impact des designers et de libérer la créativité dans les entreprises, celles-ci accueillant favorablement ce qu’elles percevaient comme un process bien défini.

Il y a bien eu quelques réussites mais également de nombreux échecs. Ceux-ci s’expliquent parce que les entreprises ont « trop bien » intégré le « design thinking » et en ont fait un process linéaire et fermé capable de produire, au mieux, de l’innovation incrémentale. Les dirigeants ont parfois fait du « design thinking » un process comme on fait du Lean ou du 6 sigma, dans une logique d’amélioration de la performance et de l’organisation de l’entreprise.

Comme le dit Tim Brown (cabinet IDEO), les consultants qui ont promu le « design thinking » en entreprise ont espéré que la mise en œuvre de ce nouveau process produirait à lui seul de grands changements culturels et organisationnels. Mais il ne faut pas oublier que dès le départ, le « design thinking » n’a été qu’une technique permettant d’aboutir au véritable objectif : la créativité. Or le problème, c’est que pour le rendre compatible avec la « culture procédurale » des entreprises, le « design thinking » a été dépouillé du désordre, du conflit, des échecs, des émotions et des boucles de rétroaction qui sont constitutifs de la créativité. Les entreprises qui ont accepté le désordre inhérent au processus créatif sont rares et, dans la plupart des cas, le taux de succès de l’implémentation du « design thinking » a été très faible.

Le « design thinking » a eu un grand mérite cependant : il a joué un rôle fondamental pour repenser totalement la place des designers dans la société. Cantonnés auparavant à une vision limitée aux produits et à leur esthétique, ils occupent une place de plus en plus large car ils incluent l’humain dans leurs réflexions et prennent en compte de façon systématique les problèmes sociaux, économiques et environnementaux de notre temps.
Rappelons le, la promesse initiale du « design thinking » était cependant bel et bien d’apporter de lacréativité. La créativité est un vieux concept, beaucoup plus vieux que le design, mais c’est un concept très inclusif. Si vous évoquez le « design » autour d’une table, vos interlocuteurs ont tendance à sourire et à penser « mode » ou « mobilier original. Si vous dites « design thinking », ils arrêtent généralement de sourire et cherchent à changer de sujet. Par contre, si vous parlez de « créativité », alors là leur visage s’illumine et il est presque certain qu’ils cherchent à participer à ce que vous leur proposez ensuite. Tout le monde aime la créativité car tout le monde croit qu’il est ou peut être créatif. Et c’est vrai. Les meilleurs scientifiques, sportifs, ingénieurs, entrepreneurs, artistes, ou joueurs de ‘World of Warcraft’ sont toutes des personnes créatives. Les comportements et compétences exigées par les démarches de « design thinking » sont au cœur de la créativité : être en phase avec les gens et la culture qui nous entourent, avoir l’expérience et la sagesse d’identifier les vrais problèmes et avoir la capacité d’imaginer et de mettre en œuvre des solutions.

L’avenir passe donc (toujours selon Bruce Nussbaum) par l’abandon du Design Thinking dans les entreprises en tant que process figé dont découlerait une capacité créative améliorée. Il s’agit de promouvoir selon lui l’intelligence créative, c’est à dire la capacité à aborder les problèmes d’une façon renouvelée et à concevoir des réponses originales. Il s’agit d’une approche davantage sociologique que psychologique, où la créativité émerge des activités d’un groupe plutôt que d’un individu génial ou d’étapes de mise en œuvre d’un process particulier.

Innovation : Tesla Motors lance une batterie pour transformer « l’énergie mondiale «

1 Mai 2015

Tesla Motors a dévoilé une « batterie pour domicile » destinée selon le fondateur de la société Elon Musk à changer « la totalité de l’infrastructure énergétique dans le monde ».

Prié de dire si Tesla envisageait de transformer son nom en Tesla Energy, Elon Musk s’est contenté de répondre que la société avait à présent deux adresses de courriel, teslamotors.com et teslaenergy.com

Le groupe californien a ainsi présenté sa batterie domestique rechargeable lithium-ion baptisée Powerwall, qui permet le stockage de l’électricité accumulée via l’énergie solaire et la régulation de son usage.

« Notre but est de changer fondamentalement la manière dont le monde utilise l’électricité (…). Le but est une transformation totale des infrastructures énergétiques de la planète », a déclaré le directeur général Elon Musk lors d’une conférence de presse donnée au studio de conception de Tesla à Hawthorne (Californie).

Vers un changement de nom ?

Il a ajouté que SolarCity serait l’associé privilégié pour l’installation des matériels mais qu’il y en aurait aussi beaucoup d’autres.

Les prix de vente sont de 3.500 dollars pour des installations de 10 kWh et de 3.000 dollars pour 7 kWh.

SolarCity, leader américain de l’énergie solaire domestique par la part de marché et qui bénéficie de l’appui de Tesla, a fait savoir de son côté qu’il commençait à prendre les commandes pour ces nouveaux systèmes dès ce vendredi 1er mai, les premières installations étant prévues pour octobre.

Un chiffre d’affaires qui pourrait atteindre 4,5 milliards de dollars

Tesla pense dégager une marge brute faible mais croissante sur le segment batteries au quatrième trimestre et que ce dernier sera sans doute nettement rentable l’an prochain.

Deutsche Bank estime que les ventes de systèmes de batteries fixes de stockage d’électricité pour les ménages et les entreprises pourrait représenter jusqu’à 4,5 milliards de dollars de chiffre d’affaires pour Tesla.

Les analystes pensent que Tesla concevra de tels systèmes à partir des mêmes batteries produites pour ses véhicules électriques dans une grande usine que la société bâtit au Nevada.

Total, GE ou Siemens sur les rangs

Ces systèmes, libérés de toute énergie fossile, reposeraient sur des panneaux solaires disposés sur le toit d’une habitation générant de l’énergie pour l’ensemble des appareils électriques de la maison et permettant également la recharge des batteries d’une Tesla modèle S qui serait au garage.

L’industrie du stockage de l’électricité, que l’on valorisait à peine 200 millions de dollars en 2012, atteindrait les 19 milliards de dollars en 2017, selon le cabinet spécialisé IHS CERA.

Tesla et SolarCity ne seront pas les seuls à solliciter des subventions pour développer cette nouvelle énergie. Coda Energy, propriété du fonds d’investissement Fortress Investment, et des start-ups s’appuyant sur des sociétés telles que Total , General Electric ou encore Siemens sont en lice pour se faire une place au soleil sur ce nouveau segment.

Une nouvelle approche du théâtre au service des DRH

1 Mai 2015

Un théâtre sans artifice, ni costumes, ni accessoires, qui reprend les codes institutionnels et se fond dans l’univers corporate pour mieux révéler les situations de crise larvées, et permettre aux DRH de rétablir le dialogue et l’équilibre.

Désamorcer les 4 situations RH les plus critiques en entreprise aujourd’hui

Co.Théâtre, créée en 2013 à l’initiative de trois associés pour accompagner les entreprises, répondre à leurs besoins et leurs problématiques par le théâtre, propose un concept novateur : une gamme « Extrême RH », pour s’adapter aux problématiques actuelles rencontrées par les DRH et les managers de proximité. Quatre thématiques, qui constituent des sujets tabous en entreprise, sont notamment explorées par les quelque vingt comédiens et scénaristes sur lesquels s’appuie l’entreprise.

L’illettrisme qui concerne 6% des actifs en France selon l’étude ANLCI 2013, et se traduit par une difficulté à lire, écrire ou se repérer dans l’espace ;
Les addictions à l’origine de 20% des accidents du travail et de l’absentéisme selon le baromètre 2012 de l’INPES ;
L’orientation sexuelle, qui serait le sujet le plus compliqué à aborder selon une étude MEDEF de 2014 ;
Les faits religieux, en d’autres termes l’incursion de la religion dans l’entreprise, à différencier de la religion. Le rapport 2014 de l’observatoire du fait religieux recense, parmi les éléments incriminés, la tenue vestimentaire, le comportement, les fêtes religieuses.

Les trois associés-fondateurs, Ghislain Poissonneau, Sarah Vermande et André-Jean Grenier, évoluent dans l’univers du théâtre depuis une vingtaine d’années, qu’ils ont décliné pour les entreprises privées, publiques et les administrations. Leur approche se fonde sur l’humour, parfois provocateur et dérangeant, gage de réflexions et débats approfondis avec toutes les parties prenantes, de paroles désinhibées et de réactions vertueuses où les solutions sont exprimées instinctivement, par les DRH, les managers de proximité et leurs collaborateurs. Dans le partage, sans jugement. Séquences théâtrales de dix minutes ou saynètes plus longues, tout est ciblé en fonction du contexte à décortiquer et de l’histoire à raconter, pour rétablir un dialogue équilibré en entreprise, autour des sujets à controverse.

Co.théâtraliser pour désinhiber la parole en entreprise

Co. comme Co.llaboration, Co.nourrir, Co.eur, Co.médien, Co.mpagnie, Co.construire et juste Co.nstruire parfois, Co.mprendre, ou encore Co.mment se nourrir les uns les autres ? Un Co. point d’interrogation dont la méthode permet la mise en œuvre concrète de solutions pragmatiques et immédiates, par les entreprises et leurs collaborateurs eux-mêmes. Des solutions qui font Co.nsensus, entre DRH, managers de proximité et collaborateurs. Le théâtre apporte ce recul nécessaire, ce miroir des maux et des mots qui gangrènent les organisations. Le théâtre comme révélateur, catalyseur, cristallisateur, à la fois Nô, qui psalmodie et mérite d’être initié à certains codes pour l’appréhender, et Kabuki, populaire et citadin. À la fois littéraire, journalistique, et classique. Co.Théâtre vivant, sous toutes ses formes, fait d’ombres et de lumières, pour se calquer à chaque société, son unicité, son ADN, ses différences qui constituent, in fine, ses atouts.

Au service des DRH et managers de proximité

Co.Théâtre dispose d’une offre catalogue récurrente (#QVT, #management, #diversité, #handicap, #égalité) ou sur-mesure et s’adapte véritablement à la problématique présentée par chaque entreprise qui lui accorde sa confiance, et à présent développe cette nouvelle gamme #extrêmeRH. La spécificité de l’entreprise ? N’avoir recours à aucun artifice, ni costume ni accessoire, pour se fondre dans l’univers corporate, en adopter ses codes, y compris le non verbal et ses silences, et traduire les comportements, ce qu’ils révèlent. La démarche permet d’évoluer vers un vivre-ensemble exemplaire, empreint de civisme et de vérité, décloisonné. Leur signature est éloquente : Vivre en Co.mmun cette expérience hors du co.mmun. Ils questionnent, débattent, rendent visibles et lisibles certains handicaps insidieux, cachés, comme le diabète ou la surdité, ouvrent des perspectives, font appel à l’émotionnel et au ressenti, rappellent tout en nuances certains points législatifs, créent une dynamique, revisitent les valeurs et la culture de l’entreprise et leur appropriation par chacun de ses acteurs. Car chaque individu à son rôle à jouer, doit les incarner à sa manière pour qu’il y ait Co.mmunion.

Pour en savoir davantage, consultez le site internet de Co.Théâtre, contactez l’entreprise via LinkedIn ouViadeo, et consultez la vidéo de la baronne Armance de Fleurville, qui introduit la plupart des séquences pour désamorcer toute théâtralité justement

Une approche différente et efficace du théâtre en entreprise. La spécificité réside dans ces courtes mises en scène intégrées à l’écosystème institutionnel, scénarisées à partir de cas concrets avec les DRH et managers de proximité, pour que les collaborateurs eux-mêmes interagissent et trouvent des éléments de réponse aux conflits identifiés.

Comment mobiliser vos équipes dans un contexte de plus en plus complexe ?

1 Mai 2015

Défiances, désengagement, démobilisation, tensions se renforcent dans un contexte de crise où règnent l’incertitude, l’instabilité et la perte de repères.

Qui plus est, le monde se transforme et l’émergence du digital change également la donne : nous sommes rentrés dans un monde numérique en mutation accélérée.

Il faut remonter à la Révolution industrielle pour retrouver pareilles transformations.

Pour autant, aujourd’hui, le contexte humain est radicalement différent, bénéficiant à la fois d’un haut niveau de diplômes des salariés et d’une prégnance des moyens technologiques de nature à faciliter les interactions ainsi que l’intérêt du travail …

40% des citoyens de cette Terre communiquent entre eux via internet, on ne peut donc plus faire comme si nos cultures managériales étaient encore adaptées.

Ce contexte offre en réalité de formidables opportunités de changer les modes de fonctionnement et les pratiques managériales …

Comment faire, dans ce contexte, pour en tirer tous les bénéfices et développer l’engagement de vos collaborateurs ?

Tout d’abord, revenons aux fondamentaux :

Manager, c’est quoi ?

Manager c’est faire en sorte que son équipe s’engage pour atteindre ses objectifs et contribuer à la performance de l’entreprise.

Historiquement, les leviers de motivation étaient connus, comme la promotion à un rythme régulier, ou les augmentations de rémunération … qui concouraient à un équilibre des forces en présence autour d’un contrat social dont les engagements réciproques étaient clairs : fidélité et engagement en contre-partie d’une protection de l’emploi et d’une progression salariale (pour faire simple). Aujourd’hui, les salaires font parfois l’objet d’un gel au sein des entreprises en crise. Reste la professionnalisation, l’intérêt des missions et surtout votre leadership !!

Manager, pour quoi faire ?

Les enjeux sont énormes : les adaptations sans cesse nécessaires en entreprise, l’agilité dont il faut faire preuve pour développer la qualité de la relation client en vue d’augmenter la richesse de l’expérience client et son niveau d’enchantement, la qualité de service, le niveau des objectifs à atteindre pour faire face à la concurrence … tout cela requiert une adhésion, une implication et un engagement personnel sans précédents. L’engagement des collaborateurs aujourd’hui est indispensable.

Parallèlement, la représentation de la valeur du travail évolue : longtemps, les salariés ont cherché dans leur travail à répondre à des attentes d’intégration sociale, aujourd’hui, a fortiori avec les nouvelles générations, le travail devient un facteur de développement personnel. Les salariés cherchent à se réaliser dans leur travail et trouver les ressorts de l’engagement nécessaires à leur réalisation. Au-delà des conditions de travail, les rôles et missions et les relations interpersonnelles au travail n’ont jamais été des facteurs aussi importants à prendre en compte.

Certaines entreprises pionnières dans l’évolution des modèles managériaux, donnent la définition suivante – ou qui s’en approche – pour un manager : « un manager c’est quelqu’un qui, parce qu’il s’est développé, peut développer ses collaborateurs et parvenir à la performance »… vaste programme !

Les conditions de l’engagement de vos collaborateurs

En fait, aujourd’hui on va plutôt parler de leader que de manager. Les leaders sont caractérisés par une vision profondément ancrée qui se fonde sur leur représentation intérieure du monde. Si le manager fait reposer son pouvoir et son autorité sur sa position hiérarchique dans l’organisation, le leader a, lui, la capacité d’embarquer des équipes sans avoir nécessairement besoin de cette position. Le leadership est plus que jamais essentiel en entreprise.

La première question à vous poser : quel type de leader suis-je donc ?

Il s’agit de vous réinterroger sur votre leadership et les conditions de sa réalisation : quelle est votre attitude face au changement ? Comment gérez-vous les conflits ? Sur quoi vous concentrez-vous ?… Voici un petit questionnaire pour aider à vous situer quand vous gérez votre entreprise ou votre équipe :

Pourquoi est-ce important de prendre du recul sur son leadership ? Tout simplement parce qu’il influe sur vos pratiques managériales dont dépendent directement les conditions de développement de vos collaborateurs et de réalisations du service auprès du client dans une vision systémique.

En effet, il existe une relation très forte entre la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur et celle existant entre un collaborateur et un client, c’est ce qu’on appelle la symétrie des attentions. La qualité relationnelle d’un manager sert directement la qualité de la relation client. Or cette qualité relationnelle se trouve d’avantage incarnée chez un leader que chez un manager aux pratiques souvent prescriptives et contrôlantes à la fois déresponsabilisantes et sources d’inefficacité.

En fonction des défis que vous avez à relever (amélioration de la relation client, développement de la qualité de service, développement des ventes, … ) qui sont autant de stratégies qui nécessitent souvent de réinventer la relation de service, vous avez besoin de tout le monde pour y parvenir et surtout de créer les conditions pour que chacun ait envie d’aller aussi chercher le graal, dans un dynamique positive, si possible collective, où chacun a une place, un rôle à jouer.

Dans des contextes de transformations, votre positionnement va être d’autant plus déterminant et la dimension humaine de votre management d’autant plus sollicitée. Et si dimension humaine commence à bien être intégrée dans les valeurs des entreprises, il reste à l’incarner … A vous de jouer !

Comment créer les conditions d’engagement de vos collaborateurs ?

Il s’agit d’intégrer la dimension humaine et créer les conditions d’engagement à tous les niveaux de l’entreprise y compris pour les managers car la question de l’engagement managérial préside celle de l’engagement des collaborateurs en tant qu’acteurs porteurs du changement.

Développer l’engagement managérial :

Faire en sorte que les managers soient acteurs de la stratégie, des projets de transformation :

Des managers aux rôles et responsabilités affirmées : mettre en place une organisation en ligne avec les enjeux stratégiques. Rien ne sert d’attendre des managers qu’ils soient des business développeurs si leur quotidien est absorbé par des tâches de résolutions de problèmes en tout genre. Une nouvelle organisation peut être pertinente aux rôles et responsabilités clarifiées.
Un manager porteurs de sens : vous donner les moyens de bien vous approprier le sens d’une stratégie ou d’une transformation. Pour être en capacité de convaincre que la situation actuelle ne peut plus perdurer voire que son maintien conduit à un impasse (perte de parts de marché, obsolescence des moyens de production, perte d’employabilité, …), il est important que vous vous sentiez à l’aise d’expliquer pourquoi il est déterminant de changer en vous appuyant sur des éléments exogènes (une nouvelle concurrence, une nouvelle réglementation, …) et endogènes (positionnement marketing, indicateurs de performances, climat social, …). Une phase diagnostic est souvent utile à partager ensuite avec les équipes. Cette phase peut également être menée avec vos équipes directement qui se répartissent les différents volets de diagnostic. Ainsi, chacun contribue à la compréhension du sens et se l’approprie.
Un manager solide et crédible : Pour être en capacité d’embarquer vos équipes, bien comprendre comment chaque collaborateur est impacté concrètement par le changement : quels impacts opérationnels ? quelles conséquences, quelles traductions sur ses pratiques et quels bénéfices précis (gain de temps, conditions de travail, professionnalisation, meilleure conditions de délivrance du service au client, …) ?
Des managers mobilisés : devant la complexité des transformations, il devient essentiel que les managers aient la possibilité de construire leur stratégie locale, leur propre plan d’actions avec un travail préalable sur leurs marges de manœuvre.

Dans le cas d’une situation complexe, de changement, si les process et l’évolutions des organisations sont toujours des préoccupations constantes, il faut en plus bien chercher à impliquer et rendre acteurs tous les collaborateurs.

Chercher à responsabiliser vos collaborateurs :

Pour provoquer l’engagement, il s’agit de responsabiliser les acteurs opérationnels sur les actions concrètes à mettre en œuvre :

Formaliser leur rôle peut être un levier. Reconnaître au passage leur capacité d’influence et de leadership.
Libérer les énergies : partager le cadre, les enjeux et laisser votre équipe prendre des initiatives et rechercher des solutions en fonction de leurs contraintes.
Elaborer le plan d’actions avec eux, ou même comment leur action sera valorisée avec la définition d’indicateurs de mesure des résultats.

Installer une façon de travailler autrement car aujourd’hui ce n’est pas ce que nous faisons qui est important mais comment nous le faisons

Plusieurs démarches existent qui convergent toutes vers une manière de « redonner » officiellement le pouvoir aux équipes ou au local. Voici quelques exemples :

Favoriser l’esprit d’innovation : vous pouvez créer une dynamique d’expérimentation de projets ou de solutions avant de les généraliser. Adopter la démarche du POC (Proof of Concept) emprunté au domaine informatique, qui repose sur un principe de réalisation courte et incomplète qui permet d’être agile et de laisser la part à l’innovation. Donner le droit à l’erreur. Il s’agit d’une démarche pragmatique qui permette de tester, corriger et généraliser ce qui marche.
La co-construction: c’est une démarche fondée sur le dialogue, le partage et la concertation avec l’ensemble des parties prenantes. Ce dispositif repose sur un cadrage, des outils, des méthodes et permet de responsabiliser tous les acteurs pour trouver les solutions les plus adaptées.

L’engagement passe par la construction d’une représentation partagée du besoin de changer (libération de la parole sur l’état des lieux, les enjeux et les actions à mener), par la mise en œuvre d’une culture de confiance et de transparence pour créer les conditions permettant la création de valeur.

Et peu à peu naît un nouveau paradigme managérial sur le principe de la pyramide inversée organisationnelle : ce n’est plus la Direction qui est seule source de changement mais tous les acteurs qui eux-mêmes peuvent apporter les solutions. Il s’agit d’appliquer l’état d’esprit start-up dans les autres entreprises avec la vitesse, l’énergie et la proximité qui les caractérisent. Ce sont les salariés qui trouvent eux-mêmes les solutions. Les managers sont dans un rôle de soutien, de délégation de la responsabilité du changement. On parle de stratégie d’empowerment par opposition à la centralisation du pouvoir.

Lao Tseu montrait déjà que la délégation du pouvoir est un signe distinctif :

« Le chef est un véritable chef

Lorsque l’on sait à peine qu’il existe ;

Ce n’est pas un bon chef quand on lui obéit et qu’on l’acclame,

Et un chef exécrable quand on le méprise,

N’honorez pas les hommes

Et ils ne vous honoreront pas

Mais d’un bon chef qui parle peu,

Lorsque sa tâche est accomplie, sont objectif rempli,

Tous diront : « Nous avons tout fait nous-même. »

Il vous reste à cultiver ces quatre principes du dirigeant efficace selon Manfred Kets de Vries :l’espoir, l’humanité, l’humilité et l’humour ainsi que l’état d’intense mobilisation intérieure qui redonne de la vie et de l’enthousiasme.

Les bonnes pratiques de management…

1 Mai 2015

Récemment, j’ai animé un séminaire managers avec des méthodes d’intelligence collective.

Parfois, on me demande à quoi ça sert les « méthodes d’intelligence collective »…

Avec l’accord de mon client, je vous restitue le travail de la dizaine de participants qui, en une journée, ont produit un cahier des bonnes pratiques de management.

Cette liste, affichée sur le bureau du manager, ne peut-elle d’autant plus le faire mûrir qu’elle est le fruit d’un travail commun entre pair, reflet d’une culture d’entreprise en mutation ?

Lisez plutôt, c’est la production pure et originale de l’équipe :

Bonnes pratiques de management

(liste préparée par une équipe de managers opérationnels)

1 – Optimisation du temps

J’organise mon agenda en fonction de mes objectifs
Je planifie dans mon agenda des créneaux pour la préparation / réflexion
Je pense résultats à atteindre
Je consulte mon agenda chaque matin
Je prépare chaque réunion et chaque rendez-vous
Je définis une organisation hebdomadaire
Je planifie l’activité en collaboration avec mon équipe

2 – Délégation

Je décline mes objectifs en sous objectifs pour chacun de mes collaborateurs
Je développe l’autonomie de mes collaborateurs
Je délègue avec des objectifs clairs, mesurables et réalistes
Je responsabilise mes collaborateurs
J’encourage la prise d’initiative de mes collaborateurs
J’assure la montée en compétence de mes collaborateurs pour une meilleure délégation

3 – Communication/écoute

J’encourage le feedback auprès de mes collaborateurs
Je m’assure que mon message est bien compris par mes interlocuteurs
Je guide mes collaborateurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes les réponses aux problèmes
Je communique régulièrement avec ma hiérarchie
J’utilise la reformulation
J’emploie des questions ouvertes
Je communique de manière précise avec mon équipe : basé sur des faits, des dates, des chiffres, des objectifs. SMART
J’assume mon rôle de manager en écoutant, questionnant mon équipe

4 – Animation d’équipe

Je définis avec mes collaborateurs des moments dédiés uniquement à l’échange
Je mets en place des sessions de travail collectif
Je définis un cadre pour mes échanges
Je valorise mon équipe
Je mets un point d’honneur à féliciter mes collaborateurs
J’adapte mon management au profil de mon collaborateur et à sa maturité
Je fédère mon équipe à travers des objectifs communs
J’accompagne le départ d’un collaborateur, je prépare l’arrivée
J’utilise et j’oriente les forces de mon équipe
Je définis les règles du jeu
Je conduis des entretiens de recadrage (avec mes collaborateurs, et mon chef)

5 – Exemplarité/cohérence

Je prends le temps de réfléchir avant d’agir
J’anticipe et me porte force de propositions
J’analyse les erreurs plutôt que d’accabler les coupables
J’analyse de manière factuelle les situations et les résultats de mes collaborateurs
J’agis en cohérence avec mes propos
Je négocie l’adéquation entre mes objectifs et les moyens à mettre en œuvre
J’organise avec mes homologues managers le partage des ressources pour une plus grande efficience
J’explique le changement et insiste sur ce que ça apporte de positif
Je donne l’exemple et impulse le changement
J’élève mon niveau de négociation avec mon propre management
Je suis mon propre et unique chantier
Je défends mon équipe et mes partenaires
J’ose prendre ma juste place »

Que remarquez-vous dans cette liste ? Qu’est-ce qui vous surprend, vous séduit, vous choque ? Que pensez-vous de la manière de formuler ces bonnes pratiques de management ? A votre avis quel est le sens du travail en intelligence collective pour produire cette liste ?

Réagissez dans les commentaires ci-dessous…