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Les Toltèques au secours du management

17 juillet 2015

Pour les Toltèques, les individus sains, n’agissent pas exprès contre autrui. Cet accord invite à taire son ego et à prendre du recul.

Et si les managers s’inspiraient des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser… Autant de postures négatives que les Toltèques récusent. Voyage dans leur philosophie avec Patrice Ras, conférencier et formateur.

Les Toltèques auraient apporté aux Aztèques leurs savoirs scientifiques et leur philosophie. En 1997, le médecin-chamane et auteur mexicain Miguel Ruiz* extrait la quintessence de cette culture ancestrale, transmise par voie orale, au travers de cinq accords qu’il écrit. Une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Universel et intemporels, ces principes peuvent être inspirants pour les managers car aptes à briser les croyances limitantes de chacun et à faire émerger l’intelligence collective dans l’équipe. A chaque leader de les incarner avec son propre style.

1. « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Or pour les Toltèques, la parole est un don divin, elle est sacrée, car elle nous distingue des animaux. Il faut la respecter, en ne proférant pas n’importe quoi et à n’importe qui. Le tabou chez les Amérindiens, c’est de parler sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense – sa vérité – sans dénigrer quiconque (ni soi-même).

Le bénéfice: une communication fluidifiée dans l’équipe, des relations plus confiantes, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti en toute sécurité.

Conseils. Parlez directement aux autres via des demandes et non des reproches ; en vous adressant à vos collaborateurs remplacez les « mais » saboteurs par des « et » ; évitez d’utiliser les « on » et les « nous » (« on y va »!), ce qui équivaut à se positionner à leur place

2. « N’en faites pas une affaire personnelle »

Votre chef récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser alors qu’il s’agit sans doute pour vous soulager. Vous prêtez aux autres des intentions qu’ils n’ont pas… « Ce que les autres disent ou font n’est qu’une projection de leur propre réalité et de leurs croyances », résume Miguel Ruiz. Il y a votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué par vous en croyant que… à tort. Chacun vit des choses dans sa bulle. Dès lors, pourquoi se sentir blessé par tels propos ou agissements ? Pour les Toltèques, les individus sains, n’agissent pas exprès contre autrui. Cet accord invite à taire son ego, à prendre du recul.

Le bénéfice: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la disponibilité de tous quelles que soient les circonstances (crise, problème aigu…)

Conseils. Prenez la responsabilité de vos émotions ; face à un évènement stressant, faites le distinguo entre votre mission et votre personne, qui ne se limite pas à effectuer ces tâches ; évitez de répliquer à un n-1 ébranlé par une décision , »c’est ton problème »; dites « je réalise ce projet avec Jean » et pas « pour Jean ».

3. « Ne faites aucune supposition »

Les projets que vous jugiez emballants font un flop ? Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe. Zoé ou Jean ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent, alors qu’ils ne vous ont pas vu. Votre mental interprète tout et cherche des explications rationnelles, souvent en négatif. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre – s’il a bien compris, s’il a objections… – et à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

Le bénéfice: l’évacuation de tout ressentiment, laissant de l’espace dans votre tête et dans celles de vos collaborateurs, pour avancer.

Conseils. Posez des questions ouvertes à vos interlocuteurs avant de juger leur état d’esprit ; repérez vos pensées parasites, « Il a l’air de.. », « J’ai l’impression que… » ; allez voir Zoé ou Jean pour récolter leur point de vue ; acceptez de dire « je ne sais pas »; proscrivez les sous-entendus.

>> Lire aussi: Le questionnement: tout un art !

4. « Faites toujours de votre mieux »

« Si j’avais su », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Cette auto flagellation ne sert à rien. Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser. Les Toltèques sont à 100% dans le présent. En outre, comme la mort ne prévient pas, ils convient de faire ou de dire les choses tout de suite, en luttant contre la procrastination. Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision.

Le bénéfice: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous ; la satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

Conseils. Réglez les problèmes au fur et à mesure, et faites-le à fond pour éviter regrets et remords ; bannissez les règlements de compte qui vous plongent dans le passé. ; tirez parti de vos erreurs (et de celles de vos coéquipiers).

5. « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Car selon les Toltèques, la vérité en soi n’existe pas. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

Le bénéfice: la sérénité hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre en permanence.

Conseils. Remplacez les « oui mais… » par des « oui et… »; laissez parler chacun à tour de rôle, sans couper la parole, comme ces chefs indiens dans les tipis qui, lors de décisions graves, se passent la pipe afin de s’exprimer sans être interrompus. A la fin, tout le monde se retrouve d’accord.

Montée en volume d’Agile : le nombre de Dunbar

16 juillet 2015

Difficile de décrocher du travail, même pendant les vacances estivales

14 juillet 2015

Qu’ils consistent à lire tranquillement un livre à la maison ou à explorer les fonds marins à l’autre bout de la planète, les vacances estivales ont généralement pour objectif principal de décrocher du travail.Mais avec la technologie, il devient de plus en plus difficile de couper totalement les liens avec le bureau, particulièrement pour les hauts dirigeants, révèle un sondage de Robert Half.

Parmi les 270 directeurs financiers interrogés dans le cadre de ce sondage, près de la moitié (43 %) ont indiqué qu’ils communiquent avec le bureau au moins une fois par semaine pendant leurs vacances estivales.

« La technologie facilite la prise de contact avec le bureau, même pendant nos périodes de repos. On peut donc avoir du mal à se déconnecter du travail pendant des périodes prolongées. Les appareils mobiles offrent un accès en continu et il est ainsi difficile de résister à la tentation de prendre des nouvelles du bureau », soutient David King, président de la division canadienne de Robert Half Management Resources.

« Les dirigeants financiers sous-estiment souvent l’importance de prendre le temps de se détendre; cela leur permet de revenir avec un regard neuf, d’accroître leur productivité et de renforcer leur capacité à prendre des décisions. »

En ne prenant pas de véritables congés, les dirigeants risquent de nuire à leur productivité et à celle de leurs employés. De plus, les employés pourraient penser que l’organisation n’accorde pas beaucoup d’importance à la question de l’équilibre travail-vie privée. « Donner l’exemple est la meilleure façon de réduire le risque de perdre des employés exceptionnels qui recherchent une culture de milieu de travail plus flexible », ajoute David King.

Voici quelques conseils élaborés par Robert Half pour éviter de passer ses vacances les yeux rivés sur son téléphone :

Fixez des attentes. Indiquez à vos collègues la fréquence et les moments auxquels vous prendrez des nouvelles (si vous en prenez!). Ainsi, ils seront moins enclins à communiquer avec vous à d’autres moments que ceux que vous avez établis.
Tirez avantage de l’aide de votre successeur. Vos vacances sont l’occasion idéale pour votre remplaçant de gérer des projets d’une plus grande envergure et de se préparer à assumer davantage de responsabilités. Désignez-le en tant que personne à joindre durant vos vacances et indiquez ses coordonnées dans vos messages d’absence du bureau.
Faites confiance à votre équipe. Même si certains aspects de votre travail nécessitent votre attention particulière, laissez vos employés gérer le plus de tâches possible. S’ils ont besoin d’un coup de main, songez à solliciter les services d’un consultant pour assurer le bon déroulement des projets importants.
Planifiez votre retour. Partir en vacances au moment où votre absence se fera moins sentir, ce n’est pas sorcier, mais il faut aussi bien planifier votre retour. Par exemple, prévoyez une journée entre la fin de vos vacances et votre retour au travail pour éviter d’avoir à travailler le lendemain d’un vol de nuit.
Facilitez votre retour au travail. Donnez-vous le temps nécessaire à votre retour au travail pour lire vos courriels et régler toute question en suspens. Évitez de tenir une foule de réunions ou de prendre trop d’engagements les premiers jours.

Marketing digital : quelles sont les priorités en 2015 ?

14 juillet 2015

La part du marketing digital dans le marketing global ne cesse de croître. Focus sur les enseignements de la quatrième édition du baromètre Valtech/Adobe.

La tendance 2015 se confirme : les applications mobiles sont l’une des grandes préoccupations du département de marketing digital, révèle la quatrième édition du Baromètre du marketing digital, menée par Valtech et Adobe. Ainsi, plus d’un tiers des répondants consacreront un budget au développement d’applications dans les douze prochains mois. Suivent la publicité digitale, le data marketing, le brand et content management… sans oublier les réseaux sociaux.

Autre enseignement de cette étude qui vise à comprendre les attentes des directions marketing et à identifier les domaines d’investissement des prochains mois : la part du marketing digital par rapport au budget marketing global continue de progresser, et gagne 3 % entre 2014 et 2015. Le marketing digital se taille la part du lion, comme le confirme Pascal Malotti, directeur conseil et marketing digital chez Valtech : « Chaque année, nous posons sensiblement les mêmes questions. Ce qui est frappant pour cette édition, c’est l’importance que prend le marketing digital dans l’entreprise. En 2015, il devient un rouage essentiel du business – c’est une manifestation tangible que la transformation digitale est en marche. »

À lire aussi : 4 étapes pour réussir son marketing digital

Le « mobile first », mais…

Le mobile est l’une des priorités du marketing. Mais, quelle en est l’utilisation réelle ? 41 % des répondants font du responsive design, 32 % ont des applications mobile et 27 % des sites mobiles.

Néanmoins, c’est moins de la moitié du panel qui opte pour un usage spécifique du mobile, pour des campagnes SMS, de la publicité ou des push notifications.Autre constat – et non des moindres : 75 % des répondants ne font pas d’A / B testing.

L’e-mailing et le SMS, les principaux leviers d’acquisition

L’e-mailing et le SMS arrivent en tête des principaux leviers d’acquisition et de fidélisation, afin d’irriguer le parcours client. Objectif : alimenter les plateformes de l’écosystème de la marque, en particulier le site Web et les réseaux sociaux, le mobile, les applications mobiles, et, enfin, le centre d’appel.

Le ROI en tête des indicateurs

Qui investit sur les plateformes digitales ? C’est le budget marketing, d’abord, à 50 %. Le budget digital est également impliqué, à 35 %, suivi par le budget IT à 15 %. Sans surprise, les directions marketing arbitrent leur choix en fonction de leur capacité à opérer un retour sur investissement, et à influencer le business. Le ROI est en tête des indicateurs, suivi de l’influence sur le parcours client et du retour sur objectif. « L’augmentation du ROI des stratégies digitales, et notamment des stratégies mobiles, nous renseigne quant à l’évolution des budgets marketing globaux en faveur du digital », précise Christophe Marée, Directeur Marketing Digital chez Adobe.

Campagnes digitales : quels critères d’évaluation ?

Nombre de clics et de visites, taux de conversion représentent les principaux indicateurs de performance pour plus de la moitié des interrogés. En tête le nombre de clics (pour 181 répondants), suivi des visites (169) et du taux de conversion (155).

Pourquoi être orienté sur la donnée ?

Ciblage et segmentation d’audience, amélioration de la connaissance client, personnalisation de la communication composent le trio gagnant de l’utilisation de la donnée.

Méthodologie : Vingt questions administrées en ligne à 300 répondants, des directions marketing, des directions générales, IT & autres, issus de sociétés de services, finance, distribution, tourisme, IT, télécom, luxe, administration, de santé et d’énergie.

Rire au travail rend-il les salariés plus performants?

14 juillet 2015

Dessin original de Wazem.

L’humour est un baromètre de l’état de santé d’une entreprise. Bien manié, il permet de motiver les troupes et renforce la cohésion d’équipe

«Vivement vendredi soir qu’on se marre un peu!» On ne compte plus le nombre de salariés à avoir prononcé cette phrase à l’approche du week-end. Comme si deux mondes s’opposaient: le bureau, où l’humour serait banni, et la sphère privée, où il serait permis de s’adonner au rire. Dans leur ouvrage Petit Traité de l’humour au travail, David Autissier et Elodie Arnéguy rappellent que nous passons en moyenne 210 jours par année au travail, soit les deux tiers de notre temps actif. Sommes-nous condamnés à ne rire que pendant le tiers restant?

Pour les auteurs, si le travail est certes placé sous le signe de la contrainte – le tripalium, dont dérive le mot «travail», désignait autrefois un instrument de torture formé de trois pieux –, il n’exclut pas pour autant toute forme de réjouissance et de rire. Au contraire. Lorsqu’il n’est pas vecteur de moqueries, les bienfaits de l’humour en entreprise sont nombreux.

Michael Kerr, auteur de l’ouvrage You Can’t Be Serious! Putting Humor to Work, explique que l’humour est non seulement un outil, mais aussi un baromètre de l’état de santé et du bon fonctionnement d’une entreprise. En effet, parce qu’il place les individus dans une disposition d’esprit favorable et ouverte aux autres, il améliore la coopération, la performance et la cohésion d’équipe.

Il favorise également la productivité, la compréhension et la persuasion. Ainsi, 97% des directeurs d’entreprise interrogés dans le cadre d’une enquête américaine ont affirmé que l’humour était utile dans le business, et 60% que le sens de l’humour était déterminant dans la capacité d’un individu à conclure des affaires.

Observer un problème à travers le prisme de l’humour permet non seulement de prendre de la hauteur, mais aussi de voir la réalité différemment et d’explorer des pistes de solutions ingénieuses. L’humour aide également à se concentrer dans les moments de fatigue, voire d’inconfort. Ainsi, quinze minutes de rire par jour augmentent de 10% la tolérance à la douleur, selon une étude publiée dans la revue de l’Académie des sciences britanniques Proceedings of the Royal Society B.

Pour le psychologue Norman Dixon, l’humour se serait même développé chez les êtres humains pour leur permettre de faire face à des situations stressantes. Malheureusement, avec le temps, nous perdons peu à peu notre capacité à rire. Ainsi, un enfant rit en moyenne 400 fois par jour, contre une vingtaine de fois chez l’adulte.

Par ailleurs, travailler dans une bonne ambiance n’est pas incompatible avec le respect des contraintes de sécurité. En effet, un employé grincheux aura tendance à fournir un service médiocre, parfois avec des conséquences létales.

David Autissier et Elodie Arnéguy expliquent que «les unités de soins cardiaques dans lesquelles les infirmières sont déprimées enregistrent des taux de mortalité des patients plus élevés que celles où l’ambiance de travail est bonne». Ainsi, un travail bien fait ne requiert pas un esprit sérieux. La phrase de Jean Caplanne trouve ici toute sa pertinence: «Il n’y a que les gens qui aiment rire qui sont sérieux. Les autres se prennent au sérieux.»

Bien manié, l’humour est également une puissante arme managériale. Ne dit-on pas que le rire désarme? Dawn Robinson et Lynn Smith, auteurs de l’article «Getting a Laugh: Gender, Status, and Humor in Task Discussions», expliquent que les managers qui savent utiliser l’humour à bon escient sont fédérateurs et beaucoup plus appréciés que les autres.

Marco Sampietro, professeur à l’Université Bocconi de Milan, a déclaré à cet égard: «Parmi les effets les plus positifs, on retrouve l’affirmation d’un leadership et l’amélioration du moral de l’équipe. Les personnes ont le sentiment que l’humour est un support plutôt qu’un obstacle à la performance d’équipe. C’est un point important à souligner auprès des managers qui, souvent, ont plutôt tendance à le brimer.»

En dépit des nombreux bienfaits du rire, celui-ci fait encore largement défaut dans les entreprises suisses. Pourquoi un tel paradoxe? «Pour beaucoup de salariés, l’entreprise reste un monde sérieux où plaisanter est mal vu», explique Julien Peschot, rigologue expert. «Les managers craignent par ailleurs que leur équipe ne désavoue leur autorité. Pourtant, un patron qui sait manier l’humour inspire tout autant de respect et d’admiration, si ce n’est plus, qu’un patron distant et froid.»

Dans les pays anglo-saxons, où le rire a davantage droit de cité dans l’environnement de travail, les managers occupant les plus hautes fonctions font souvent preuve d’humour et d’autodérision. L’exemple le plus parlant est celui du président Obama, interrompu lors d’une conférence de presse par une sonnerie de téléphone de canard. Loin de s’en offusquer, il a répliqué avec un sourire: «There’s a duck quacking in there somewhere… where do you guys get these ringtones? I’m just curious.» Une réaction intelligente qui lui a certainement valu la sympathie de nombreuses personnes.

Pour comprendre la méfiance qui entoure l’humour, il faut également remonter le fil du temps. Les cultures judéo-chrétiennes ont longtemps perçu le rire comme une perversion morale. Baudelaire le qualifiait de satanique, arguant que «le juste et le sage ne rient jamais». George Minois explique dans son livre Histoire du rire et de la dérision que «le chrétien est sérieux, et fait de sa gravité une vertu».

Considéré comme vulgaire parce qu’il se manifeste bruyamment, le rire a longtemps été assimilé aux païens et à la plèbe, les fins lettrés ne s’abaissant pas à rire à gorge déployée. Dans son roman Le Nom de la rose, Umberto Eco illustre enfin brillamment l’aversion des chrétiens pour le rire. Campée au XIVe siècle, l’histoire raconte le destin funeste des moines d’une abbaye bénédictine, empoisonnés suite à la lecture d’un livre sur le rire.

Avec un tel héritage, il n’est guère étonnant que le rire parvienne difficilement à s’infiltrer dans la culture de nos entreprises. Des initiatives pourtant émergent pour instiller davantage d’humour dans le quotidien professionnel. Ainsi, l’atelier de «rigologie» au château de Bossey proposait la semaine dernière pour la première fois en Suisse une formation complète de rigologue. Au menu, yoga du rire, jeux psychocorporels, sophrologie ludique et applications pratiques de la psychologie positive en entreprise. Tout un programme…

Un défilé impeccable dans un chaos prévisible.

13 juillet 2015

Un champ de bataille

Demain, notre armée diminuée défilera sur ce qui reste de la plus belle avenue du monde. Pour la première fois, il y aura plus de personnels affectés à la sécurité de ceux qui défilent ou qui les regardent que de soldats marchant sur le pavé.

La situation internationale et celle en Europe avec la crise grecque est telle qu’il est difficile de se projeter dans cet avenir devenu plus qu’incertain. La crise que nous vivons est la plus grave depuis la fin de la seconde guerre mondiale, tout simplement parce que nous faisons face à plusieurs crises qui s’additionnent et s ‘ajoutent comme un lego et dont les causes, pour être d’origines différentes, n’en concourent pas moins à créer une sort d’harmonie dans ce chaos éruptif.

Les domaines de crise, s’il fallait les énumérer seraient de longue haleine. Elles cumulent tous les aspects de nos déséquilibres, le spectre couvre en effet à la fois une crise financière mondiale que l’on sous-estime et dont la crise grecque n’est qu’un épiphénomène de seconde importance, et des conflits périphériques qui continuent à causer des surprises stratégiques. Au levant comme en Ukraine, dans les pays Baltes, aux frontières de l’Europe, les conflits dormants ou actifs ont surpris nos stratèges. L’imprévisible s’est révélé possible et nos dirigeants réagissent toujours avec un coup de retard. A ce jeu, certains sont mieux armés que d’autres, et l’Europe est le maillon faible.

Ces nouvelles formes de guerre, que je ne cesse de qualifier de chaotiques sont multiformes et protéiformes.

La sécurité intérieure est désormais tout autant menacée que notre sécurité extérieure et le contournement des stratégies remettent en cause les fondements même de la planification. Cette sacro-sainte planification qui détermine l’action face à un ennemi définissable détruit l’initiative devant un ennemi déstructuré et culturellement en terra incognita…

Notre modèle de défense a vécu, il est nécessaire d’en inventer un autre, l’ensemble des éléments de combat ne se réduit pas à l’envoi de quelques « Rafale » polyvalents et hors de prix. La cyberguerre, la guerre économique, la lutte contre la délinquance financière, le suivi des flux de capitaux, la suppression des paradis fiscaux, la lutte contre tous les terrorismes, la maîtrise des flux migratoires qui doit aller de pair avec une aide au développement contrôlée, la maîtrise de la fécondité humaine, l’alphabétisation et la lutte contre l’obscurantisme et l’endoctrinement de la jeunesse, l’accès à l’eau potable pour tous, une agriculture délocalisée hors des grands groupes américains et chinois en Afrique, sont un ensemble de leviers sur lesquels il convient d’agir.

Les grandes puissances, Russie et Chine incluses se doivent de trouver la voie de la raison et de l’action, sans quoi, la stratégie de la guerre du chaos contrôlée deviendra incontrôlable et la fin rejoindra le commencement, puisqu’au début tout était chaos.

Roland Pietrini

Let Them Choose

13 juillet 2015

~ Mark's Musings ~ blog.markwcarbone.ca

During my ongoing curation of articles about learning, digital tools and social media, I recently came across this article exploring perspectives on social media in the lecture theatres. Although the article was primarily examining post secondary perspectives, I would argue the same discussions are relevant in K12. The discussion was centred around various viewpoints on whether or not students:

be allowed (by profs) to bring technology to class
are distracted by having access to social media and
experience benefits?

Two interviewees interviewed commented that « … because the students are most likely taking notes. Many don’t use pen and paper, and rely on their devices. She says students are old enough to decide if they are to learn or not. » and « My view is they are old enough to choose and multitask (and choose to fail too),« . Meanwhile, others choose to dictate « no access ».

Now, if…

Voir l’article original 165 mots de plus

le changement dans le management de projet

13 juillet 2015

Mentor, coach et geek : les facettes nécessaires à l’enseignant face à la génération zapping

13 juillet 2015

Selon Sybille Persson, professeur à l’ICN Business School, quatre «clés d’investigation comportementale» sont indispensables aux enseignants d’aujourd’hui pour comprendre et enseigner aux jeunes zappeurs.

Comment enseigner face à des rangées de têtes baissées sur un ordinateur dans les amphis des grandes écoles ou parmi des collégiens remuants et indisciplinés aux doigts bavards et tactiles? Si les corps physiques des élèves sont, comme hier, le plus souvent assis dans une salle en face d’un enseignant, comment les têtes perchées sur ces corps seront-elles encore bien pleines ou du moins bien faites demain?

La sagesse s’impose, stratégique, à la chinoise. Plutôt que de lutter contre une mutation sociétale incoercible, il importe de composer avec elle. Pour un enseignant debout, à la fois souple et campé devant son auditoire, voici quatre clés d’investigation comportementale:

1. Adopter le zapping: l’enseignant suit ses élèves pour mieux les conduire. Le zappeur change de canal comme le dirigeant des années 70 de Mintzberg. L’enseignant dirige alors son cours en zappant pour mieux revenir à son programme imposé. Il capte et recapte l’attention de ses ouailles, en marathonien plus qu’en sprinter. Il apprend à durer sans s’épuiser ni lasser.

2. Se comporter en mentor intergénérationnel et mobiliser la composante affective. Le mentor transmet un savoir qu’il colore de sa propre expérience ou perception. De cette implication personnelle pourra naitre respect et attachement via un processus de générativité . Pour cela l’enseignant mentor usera du «storytelling», plus passionnant qu’un exposé circonstancié qui existe déjà sur internet.

3. Emprunter au coach sportif la poigne charismatique et le parler tonique au présent qui regarde le futur, plutôt que d’entendre le passé, sauf à le rendre mythique. Quand les corps sont contraints à l’assise en salle, il faut du cœur à cœur pour garder le contact. Et les têtes suivront, car elles sont au bout des corps autant qu’au-dessus.

4. Emprunter au geek pour s’appuyer sur un potentiel technologique susceptible de rebattre les cartes en matière de segmentation sociale. A l’heure de la culture numérisée pour tous , il devient pertinent de renvoyer les élèves aux compléments sur internet le plus tôt possible: s’ils le font déjà en cours, ce n’est pas si grave. Ils prennent de l’avance, ce qui leur permettra de s’accommoder de leur retard éventuel!

Des entreprises sans chefs et sans bureaux

12 juillet 2015

(Illustration originale de Wazem)

Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l’holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes

Lorsqu’il atterrit à Bangkok, le premier réflexe de Vedran Zgela serait d’abandonner son sac à dos dans son appartement loué sur Airbnb, puis de surfer le Web à la recherche des meilleurs bars où profiter de l’happy-hour. En vérité, quand le Zurichois débarque en Thaïlande, il jette certes son sac dans sa chambre, mais sort son ordinateur… pour travailler. A 27 ans, ce développeur de site internet indépendant fait partie d’une nouvelle caste d’entrepreneurs libertaires: les nomades numériques.

Vedran Zgela n’a donc ni chefs, ni bureau. Sa place de travail peut être une plage de Phuket, un café de Phnom Penh ou une chambre d’hôtel de Manille. Et ce, pendant plusieurs mois. Quant à ses clients, ils se nichent dans des open spaces à Zurich. «C’est un mode de vie professionnelle autogéré qui implique d’aller à l’essentiel», explique-t-il. «Pourquoi perdre des heures en réunion alors qu’un seul appel Skype suffit.» Le développeur travaille d’où il veut, de 8 heures à 14 heures. L’après-midi, il visite ses destinations. Vedran, lui, se considère comme un semi-nomade. Après chaque voyage, il rentre à Zurich, son «camp de base».

Avec l’essor d’Internet, ce concept d’entreprenariat dématérialisé fait des émules au sein de la génération Y, parfois mal à l’aise avec des structures managériales archaïques. Le nomade numérique s’organise à l’image d’un réseau informatique. Solitaire, mais connecté, il collabore si besoin avec la communauté au gré des mandats. Pour Vedran, les avantages sont indéniables: «Fini les rencontres physiques qui n’avancent pas, les centaines d’e-mails et les réunions chronophages. Au quotidien, je travaille moins, mais mieux.»

L’errance de Vedran Zgela dure depuis quatre ans. A l’époque, le Zurichois développe des applications au sein de l’agence web Liip. Une entreprise pourtant dite «libérée» puisqu’elle laisse une quasi-autonomie (horaires, gestion de projet) à ses employés qui s’épanouissent dans un cadre professionnel sans hiérarchie. Vedran y trouve un environnement stimulant et novateur. «Je collaborais à ma guise avec une équipe de cinq à dix personnes sur des mandats à moyen terme. Nous étions très libres et autosuffisants.»

Malgré tout, la liberté n’est pas totale. Vedran Zgela a besoin de changement. Le déclic se fait à l’issue «d’un mandat compliqué avec un client. Nous avions travaillé sur ce projet pendant un an, explique-t-il. Tout ne s’est pas passé au mieux.» L’expérience le marque. Le développeur décide de s’émanciper.

En 2011, il se lance et devient free-lance. Tous les ingrédients sont réunis. Le jeune homme jouit d’un réseau professionnel étendu à Zurich. Mais aussi du savoir-faire. «Je développe des sites internet depuis toujours. Par contre, je ne m’occupe pas de l’aspect lié au design. Cette spécificité technique me permet de limiter les contacts avec la clientèle.» Faut-il encore en vivre. Vedran se montre exigeant puisqu’il n’accepte que les mandats qui l’intéressent, préférant la qualité du travail à l’aspect financier.

Alors qu’il entame sa transition professionnelle, le développeur tombe sur le site Ghost.org. A l’image de l’éditeur WordPress, cette plateforme de publication open source se révèle être un écosystème séduisant pour le Zurichois. Il y crée sa vitrine. Mais découvre surtout les récits de voyages de plusieurs free-lance. Tous sont des nomades numériques. Ce mode de vie professionnelle affranchie des contraintes habituelles le séduit. Il le reconnaît: «La seule exigence, c’est la discipline.» Le nomadisme est-il un modèle durable qui s’applique à des structures d’entreprises plus classiques? «Tout dépend de votre secteur d’activité. C’est parfait pour un travail technique comme le mien.»

Sans aller jusqu’au nomadisme, un nombre croissant de start-up innove en proposant une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal: c’est l’holacratie. Comme le nomadisme, ce modèle radical et ambitieux dématérialise le travail et responsabilise les employés. Il remet en cause l’organisation même de l’entreprise et non seulement les méthodes de travail. Né en 2007 de l’imaginaire de trois dirigeants d’un éditeur de logiciels américains, Ternary Software, l’holacratie supprime la hiérarchie et les organigrammes traditionnels. Les rôles sont définis en fonction des actions à entreprendre, et partagés selon les compétences de chacun. En d’autres termes, les postes évoluent au gré des actions.

En Suisse, Julien Gogniat est la première personne formée à ce modèle. Depuis 2013, le Fribourgeois de 33 ans le partage. «Ce système est novateur puisqu’il aborde la redistribution de l’autorité et de la prise de décision. Dans l’holacratie, le petit chef n’a plus sa place, explique-t-il. Quand le pouvoir est distribué, on est moins ralenti par la hiérarchie. On augmente également la motivation et l’engagement des employés.» Le principe fondateur du modèle: distribuer la prise de décisions et passer à l’action.

L’holacratie fonctionne comme une boîte à outils et non comme une formule toute faite. En d’autres termes, elle fournit la règle du jeu, mais ne précise pas comment doit se dérouler la partie. En janvier 2014, le pionnier américain de la vente de chaussures en ligne Zappos annonçait avec fracas la suppression de tous les postes de managers. Dix-huit mois plus tard, des dizaines d’employés ont claqué la porte après la transition, estimant le modèle holacratique trop rigide et formaté. Ce qui n’a pas empêché plusieurs centaines d’entreprises américaines de se lancer, comme Medium, fondée par l’ancien directeur général de Twitter, Evan Williams.

Le principal obstacle de l’holacratie? Les habitudes. «Dans chaque entreprise, on dénombre entre 5 et 10% d’employés rétifs au changement, souligne Julien Gogniat. Cela reste plus facile dans de petites structures agiles où les habitudes ne sont pas encore solidement ancrées.» Le concept holacratique évolue et en est à sa quatrième version. Julien Gogniat, lui, n’exclut pas son application dans le futur à des PME et grandes entreprises suisses.