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Les ETI prospèrent dans la nouvelle région Midi-Pyrénées-Languedoc-Roussillon

2 Mai 2015

D’après la dernière note de l’Asmep-ETI et Trendeo, ce nouveau territoire concentre, sur les douze derniers mois, 13,5 % des emplois créés par les entreprises de taille intermédiaire, et se rapproche ainsi du leader qu’est l’Ile-de-France.

La réforme des régions, qui sera effective au 1^erjanvier 2016, dégage de nouveaux leaders. D’après la dernière étude réalisée par l’Asmep-ETI et Trendeo, qui ont analysé la répartition des emplois créés ces douze derniers mois par les Entreprises de taille intermédiaires (ETI) sur la base du nouveau découpage régional, et que les Echos dévoilent, la région Midi-Pyrénées-Languedoc-Roussillon est une des grandes gagnantes. Le territoire est en deuxième position, avec 4.019 emplois créés entre mars 2014 et mars 2015, soit 13,5 % du total national (29.865 emplois). L’an dernier, Midi-Pyrénées, déjà au second rang, représentait 8,7 % du total. L’écart se resserre donc avec l’Ile-de-France, qui reste toujours loin devant avec 7.718 emplois créés (25,8 %). Le Nord-pas-de-Calais-Picardie se place en troisième position avec 3.083 emplois créés (10,3 %). Le nouvel ensemble Lorraine-Alsace-Champagne-Ardenne fait lui aussi une belle percée en prenant la quatrième place (2.510 emplois, soit 8,4 %). Prises séparément, ces régions se situaient l’an dernier bien en dessous de l’échiquier puisque la Lorraine n’arrivait qu’en 9è place (4,5 %) la Champagne-Ardennes et la Lorraine n’occupant respectivement que la 13è et 14è place. Curieusement, le géant territorial composé de l’Aquitaine-Poitou-Charentes-Limousin n’arrive qu’en 7è position avec 1.467 emplois crées (4,9 %), assez loin derrière les Pays de la Loire (7,4 %) qui sont pourtant restés seul.

Moins de destructions d’emplois

Autre donnée révélée par l’étude : les créations d’emplois de ces douze derniers mois ont été principalement réalisées dans le commerce et les services « mais on trouve également des secteurs industriels comme les industries alimentaires, la chimie, l’électronique ou l’aéronautique ». Les chiffres montrent aussi une amélioration du solde net des emplois créés. Si les créations d’emplois par les ETI ont légèrement progressé, passant de 8.062 emplois au premier trimestre 2014 à 8.592 emplois au premier trimestre 2015 (+6,6%), ce sont surtout les suppressions d’emplois, en recul de – 8.781 à – 5.986 (-31,8%) sur cette même période, qui font la différence. C’est cette accalmie du côté des plans sociaux qui fait que le solde net des créations d’emplois passe de -719 à +2.606 emplois en l’espace d’un an.

Focus sur la French Touch

2 Mai 2015

La « French Tech » désigne tous ceux qui travaillent dans, ou pour les start-up françaises en France ou à l’étranger et qui s’engagent pour la croissance et le rayonnement international des start-up.

Ce label est porté par le Gouvernement et a vocation à mettre en valeur les initiatives des membres de la French Tech qui ont réussi et qui peuvent être reproduits.

Les objectifs poursuivis par ce label se situent à 3 niveaux :

Fédérer

Une démarche de labellisation d’écosystèmes attractifs en régions a été mise en place ; il s’agit des « Métropoles French Tech ».

Ces écosystèmes se caractérisent par une concentration importante d’atouts favorables au développement des start-ups (culture entrepreneuriale, talents, maitrise technologique, financement, etc.)

Aujourd’hui 9 métropoles sont labellisées French Tech (Lyon, Nantes, Rennes, Aix-Marseille, Lille, Grenoble, Bordeaux, Toulouse et Montpellier).

Accélérer

Pour accélérer la croissance des start-up, des moyens sont mis à disposition :

Le fonds French Tech Accélération : un fonds d’investissement de 200 millions d’euros, géré par Bpifrance.
Le Pass French Tech : un accompagnement stratégique et opérationnel en terme de recherche de financements et de visibilité
La bourse French Tech : pour obtenir des fonds en vue de créer une entreprise innovante
Recherche publique : l’accès au site http://www.icommunity.fr

Rayonner

La promotion du label à l’international est également une composante majeure, ainsi, 15 millions d’euros sont investis pour renforcer l’attractivité de la French Tech à l’international autour de 3 volets :

L’émergence de French Tech Hub au sein de grandes métropoles internationales
Le lancement de la Plateforme d’attractivité internationale de la French Tech
La création du French Tech Ticket qui vise à attirer les entrepreneurs étrangers à créer leur start-up en France.

5 choses à savoir sur l’holacratie

2 Mai 2015

Adopté par des grandes entreprises et par des PME, le système de gouvernance appelé holacratie repose sur des règles du jeu très précises.

Zappos, Danone, Castorama… mais aussi des PME, comme dernièrement Scarabée Biocoop, ont adopté ce système de gouvernance, qui supprime la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés. Les grands principes.

Supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, donner plus d’agilité à l’entreprise… Les bienfaits supposés de l’holacratie sont tels que ce système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, a depuis fait des émules. Le cas le plus emblématique fut celui de Zappos, qui annonçait début 2014, qu’il passait à ce mode d’organisation enterrant la notion de hiérarchie. « Adopter l’holacratie, c’est tout à coup se voir renvoyer toutes les incohérences de son organisation et se donner la possibilité d’y remédier », explique, enthousiaste, Bernard Marie Chiquet, qui, à travers son cabinet iGi Partners, accompagne Kingfisher, Danone, ou encore bientôt Décathlon, pour tester le « concept » sur des unités pilotes. Quels sont les grands principes qui régissent l’holacratie ? Le point, avec cet expert.

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être.

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne.

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ».

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets.

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

2 Mai 2015

Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

Concilier exigence et bienveillance

2 Mai 2015

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

– Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

– Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon… Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

– L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

– L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur. Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise.

GOUVERNANCE DES INFORMATIONS: COMMENT ADOPTER LES MEILLEURES PRATIQUES EN 7 ÉTAPES

2 Mai 2015

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La gouvernance des informations est un cadre pluridisciplinaire que les entreprises peuvent employer pour encourager la mise en œuvre de mesures adéquates et pour inciter des comportements appropriés concernant la façon dont les informations sont valorisées, gérées et utilisées par l’organisation. Ceci comprend la définition des postes, politiques, procédures et indicateurs nécessaires pour bien gérer les informations tout au long de leur cycle de vie, depuis leur création jusqu’à leur destruction finale. Le chemin à parcourir pour gérer efficacement les risques liés à la gestion des informations.

La gouvernance des informations (GI) paraîtra sans doute comme un concept écrasant pour une entreprise de taille moyenne affairée, mais ces principes sont pourtant au cœur de toute stratégie concrète et efficace en matière de risques liés à la gestion des informations.

L’essence de la GI consiste à comprendre quelles informations vous détenez, où vous les détenez et quelle est leur valeur, que ce soit pour vous, vos employés, vos clients ou vos concurrents, ainsi qu’à déterminer comment elles circulent à travers l’entreprise et où se situent les points les plus vulnérables. Elle consiste à s’assurer que la gestion des informations et des risques associés représente une préoccupation constante du conseil d’administration, et qu’elle est appuyée par des mesures mises en œuvre par des équipes transversales composées d’un personnel compétent et doté des moyens nécessaires à son travail.

Comment y parvenir : les sept étapes à franchir pour réussir

1. « Cet enjeu n’est pas uniquement du ressort du service des Technologies de l’information»: Le service des Technologies de l’information ne peut pas protéger les informations si le service du Marketing les utilise pour créer les profils de préférence de ses clients sans que personne ne soit officiellement responsable de leur sécurité. Le conseil d’administration ne peut se permettre de fermer les yeux sur un risque susceptible de nuire de manière significative à la notoriété de la marque, à la confiance de la clientèle, à la conformité à la loi et à tout avantage concurrentiel de l’entreprise. Dans une entreprise, chacun doit assumer sa part de responsabilité concernant ces informations.

2. « Dressez un tableau sans complaisance de la réalité actuelle concernant ces risques » : Identifiez les lieux où se trouvent vos informations les plus vitales et les plus vulnérables en réalisant une analyse des risques dans l’ensemble de l’entreprise. Utilisez les questions formulées par tous ceux dont il est dans l’intérêt que ces risques soient bien gérés, y compris le personnel de sécurité du service des Technologies de l’information, le service de Gestion des risques, le service de la Conformité et le service des Affaires juridiques, ainsi que les unités clés de l’entreprise et le service des archives. Pensez notamment aux adresses IP, ainsi qu’aux informations hautement visées par la réglementation et fréquemment auditées. Utilisez les résultats de ce travail pour concentrer vos ressources de protection contre les risques liés à la gestion des informations sur les domaines les plus essentiels. Réexaminez cette procédure à intervalles réguliers, car le degré de risque varie dans le temps.

3. « Libérez vos informations, afin de les mettre à profit par l’analyse et à travers l’innovation» : Ne craignez pas vos informations. Les entreprises de taille moyenne doivent adopter une stratégie plus holistique et proactive en matière d’extraction de la valeur de leurs informations. Ceci implique de faire circuler ces informations plus librement, à condition qu’elles ne soient pas confidentielles ou privées, dans toute l’entreprise afin qu’elles soient le moteur de la créativité, de l’innovation et de la croissance.

4. « Demandez à vos employés qu’ils s’impliquent » : Toute gestion performante des risques liés à la gestion des informations dépend du personnel de plusieurs manières différentes :

L’augmentation rapide des volumes, de la vélocité et de la variété des données, ainsi que le besoin croissant d’extraire de la valeur et des connaissances de l’ensemble de ces informations, a des implications significatives en matière de compétences. Les entreprises avant-gardistes emploient toutes des analystes de données. Si ceci est hors de votre portée, envisagez de former à ces questions d’autres fonctions de votre organisation afin que ces dernières acquièrent des compétences en matièrede science de l’analyse des données.
Deuxièmement, encouragez l’instauration d’une culture du respect des informations, et veillez à ce que votre personnel possède la formation, les moyens de communication et l’assistance dont il a besoin pour gérer vos informations de manière responsable et pour réduire les risques associés.
Troisièmement, mettez en place une procédure robuste en matière de protection d’informations en cas de départ d’employés.

5. « Ne laissez pas traîner des documents papier contenant des informations » : Le fait que les documents papiers soient perçus comme un risque de sécurité majeur est un enjeu qui peut et doit être confronté de manière urgente. Mettre en œuvre des procédures structurées en matière de scanning numérique et d’archivage et d’extraction de documents n’est pas difficile, et un prestataire de service externe chevronné pourrait vous aider à vous familiariser avec ce travail et à le gérer.

6. « Créez des indicateurs mesurant l’efficacité de vos mesures » : Quelles que soient les mesures que vous décidiez d’adopter, celles-ci doivent atteindre leurs objectifs pour en valoir la peine, ce qui signifie qu’il est indispensable de déterminer si elles produisent les résultats escomptés. Définissez vos indicateurs de performance clés, vérifiez que votre personnel les connaît et les comprend. Désignez une personne responsable de réévaluer ces indicateurs à intervalles réguliers.

7. « Sachez quoi faire quand tout va mal » : Que ferez-vous si, en dépit de tous vos efforts, vous êtes victime d’un incident ? Que ce soit dans le contexte d’une restauration de données, de plans de continuité des activités, de la gestion de crises ou de la production des rapports de violation de données, la façon dont vous gérez la situation et en parlez suite à un tel incident pourrait être absolument déterminant. Certaines organisations sortent renforcées d’un tel incident, et sont parfois jugées encore plus fiables qu’auparavant. D’autres, par contre, ne s’en sont jamais remises.

« Voici ce qu’apporte la gouvernance : elle permet aux entreprises de faire ce qu’elles ne peuvent pas faire aujourd’hui, et de saisir les opportunités offertes par l’économie numérique. Engagez un dialogue avec les principales parties prenantes de l’entreprise, afin d’élaborer une stratégie de gestion des informations susceptibles de favoriser l’instauration et la promotion d’une culture professionnelle ouverte et fondée sur l’échange, tout en maintenant un bon niveau de protection des actifs d’informations importants »

La fidélité à l’entreprise : Juste une question de rémunération ?

2 Mai 2015

Le sondage effectué par les Editions Tissot et réalisé par OpinionWay est intéressant à plus d’un titre. Je voulais cependant aujourd’hui mettre en avant l’importance (ou pas) de la rémunération dans l’attraction, l’engagement et la fidélisation d’un collaborateur dans l’entreprise. Prenons ainsi cette première question : Qu’est-ce qui vous pousserait à être infidèle à votre entreprise ?

La réponse de l’augmentation salariale arrive en première position, de loin. Jusqu’ici, rien d’anormal : par temps d’incertitudes, pouvoir sécuriser le salaire est la base de la Pyramide de Maslow. Cependant, une deuxième question vient contrebalancer la première : Qu’est-ce qui vous donne le plus envie de rester fidèle à votre entreprise ?

Là, la rémunération n’arrive qu’en quatrième position. On peut imaginer que les collaborateurs ayant répondu à cette question sont au-delà des besoins de sécurité qu’ils ressentent dans leur structure. J’avais déjà exprimé, lors d’un post, les attentes implicites et explicites du collaborateur. J’ai découvert une infographie très intéressante qui fait le lien entre la Pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins pour l’engagement des salariés.

Clairement, la rémunération n’est pas le facteur principal de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise. Néanmoins, elle devrait en être la base. En effet, si l’on reprend la logique de la pyramide, avant d’en atteindre le sommet, il faut gravir les échelons un par un. Ainsi, avant d’engager votre collaborateur, il faut d’abord lui permettre de survivre (phase 1), puis de le sécuriser. L’intérêt premier du Onboarding est là.

3 étapes pour rédiger une offre d’emploi vraiment attractive

2 Mai 2015

L’offre d’emploi, c’est un petit peu comme la lettre de motivation et le CV: tout le monde prédit sa mort. Et pourtant, il faut l’avouer: l’offre d’emploi est encore moyen le plus efficace de rendre publique les opportunités de carrière de votre entreprise et recruter de nouveaux talents (CF: l’offre d’emploi, outil sourcing le plus efficace pour recruter un cadre). Elle s’est digitalisée et sa diffusion élargie. Les méta-moteurs d’emploi et le multi-posting vous aident à faire leur promotion. Les réseaux sociaux sont eux devenus des canaux de communication supplémentaires (CF: recruter sur les réseaux sociaux: 7 erreurs à ne pas commettre). Mais vous n’êtes pas seul à publier des offres sur le web et la concurrence est féroce! Pour vous démarquer dans cette jungle de l’emploi et attirer les meilleurs talents, vous ne devez pas omettre la qualité ET l’originalité de vos offres.

L’attractivité est un objectif que vous devez vous fixer. Pour vous aider à l’atteindre et rédiger une offre d’emploi vraiment attractive, voici 3 étapes par lesquelles vous devez cheminer pour atteindre le « Saint Graal »: piquer la curiosité des candidats potentiels et susciter leur désir de vous rejoindre!

Etape n°1 – Votre entreprise vous mettrez en avant

Voilà une question ô combien importante. Et au travers de vos offres d’emploi, vous devez être capable de l’expliquer. Alors selon la durée depuis laquelle on est en entreprise, on peut ne plus voir les avantages. N’hésitez surtout pas à questionner vos collaborateurs. Demandez-leur ce qui les motive le plus à travailler pour l’entreprise. Il vous suffira de lister ces raisons et de sélectionner les plus pertinentes qui se trouveront dans votre offre d’emploi. Rappelez-vous: votre travail ne se limite pas seulement à rédiger une offre d’emploi attractive pour trouver des talents. Il s’agit aussi depromouvoir votre entreprise et véhiculer ses valeurs. Et si vous réussissez à expliquer aux meilleurs talents pourquoi ils devraient rejoindre votre entreprise plutôt qu’une autre, vous ferez augmenter le nombre de postulants à vos offres d’emploi.

Etape n°2 – Les opportunités de carrière offertes par votre entreprise vous présenterez

Les talents d’aujourd’hui ne recherchent plus uniquement un emploi qui leur permettra de payer les factures. Ils recherchent un poste qui leur permettra de s’épanouir et d’évoluer au sein de votre entreprise. Votre offre d’emploi devra mentionner les possibilités d’amélioration des connaissances et des compétences. C’est vraiment quelque chose de très important, surtout pour les meilleurs talents que vous convoitez.

Votre entreprise n’offre à ce jour aucune opportunité de carrière? Prenez-le temps de réfléchir aux raisons et voyez comment vous pourriez faire évoluer cette situation. Quand votre entreprise en proposera, vous constaterez une baisse du turnover de l’effectif, des salariés plus épanouis et des talents qui se battront pour rejoindre votre entreprise. Pensez-y!

Etape n°3 – Une offre d’emploi créative vous imaginerez

N’êtes-vous jamais resté bouche bée devant une photo originale? Ne vous êtes-vous jamais dit « il fallait y penser! » devant un objet ou un concept vraiment innovant? Et bien c’est ce genre d’émotion que vous devez réussir à déclencher chez vos candidats au travers de vos offres d’emploi. Vous devez les surprendre, les interloquer, les percuter. Vous pouvez d’ores et déjà oublier les annonces standards avec une description du poste, les compétences demandées, le salaire, les horaires…en tout cas, si vous voulez attirer les tops talents! Vous allez devoir apporter un coup de fraîcheur à vos offres.

Comment faire pour apporter une bonne dose de créativité dans vos offres d’emploi? Rajoutez des photos qui pourront montrer l’environnement de travail. N’oubliez pas que c’est un élément qui devient de plus en plus important, surtout avec la nouvelle génération qui arrive bientôt en entreprise. Changez la police du texte de vos annonces. Cela peut sembler simpliste mais une police de caractère change totalement le rendu visuel. Créez une vidéo et intégrez-la dans vos offres. Vous apporterez à la fois une touche d’interactivité parfaitement dans l’ère du temps. Pourquoi ne pas mettre en avant vos collaborateurs qui expliqueront ce qu’ils apprécient de travailler pour votre entreprise? On peut même imaginer une vidéo de la personne qui occupe le poste actuellement et qui donne ses meilleurs conseils pour y être performant. La vidéo est un outil de communication vraiment puissant. La maîtrise de l’outil vidéo fait d’ailleurs partie des 7 tendances digitales que les RH doivent suivre en 2015. Il n’est pas encore trop tard!

Ces 3 étapes doivent vous permettre de tirer le meilleur de votre entreprise pour le retranscrire dans vos offres d’emploi. Vous devez vraiment garder en mémoire qu’elles sont le pur reflet des valeurs et de la culture de votre entreprise. Une offre d’emploi vraiment percutante marquera les candidats. Et même s’ils ne postulent pas immédiatement, ils seront irrémédiablement attirés par votre entreprise. A l’heure actuelle, elles ne sont pas si nombreuses que ça à faire dans l’originalité. Vous avez vraiment une carte à jouer. A vous de jouer!

Quels sont vos meilleurs conseils pour rendre une offre d’emploi attractive? Partagez vos meilleurs astuces en commentaire.

Êtes-vous prêt pour le marché du travail du futur ?

2 Mai 2015

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Il y a 10 ans, les téléphones intelligents et Facebook n’existaient pas. Il y a 20 ans, la plupart d’entre nous découvrions internet. Alors, quels seront vos principaux outils de travail dans 10 ans ? Dans 20 ans ? La majorité de ces outils ne sont pas encore inventés! De quoi sera fait le marché du travail du futur ?

1. La montée du travail autonome. Le temps où une personne entrait à l’emploi d’une entreprise et y travaillait toute sa vie est révolu depuis longtemps. Il y a plusieurs facteurs qui favorisent la montée du travail autonome. Pensons à la volonté de concilier travail et famille, aux baby-boomers qui voudront rester partiellement actifs pendant leur retraite, à la « génération C » (comme dans connectée) qui valorise beaucoup l’entrepreneuriat. Déjà, des entreprises prévoient la montée du travail autonome et les besoins des employeurs qui voudront une place de marché pour sélectionner, évaluer et gérer tous ces fournisseurs indépendants. Des plateformes arrivent sur le marché et d’autres sont en gestation, comme celle de Guide Maestro (lancement le 1er juin 2015!). Dans quelques années, il sera plus facile que jamais de choisir ses employeurs et d’offrir ses services aux entreprises qui correspondent à nos valeurs sociales ou environnementales.

2. Le travail collaboratif virtuel. L’organisation du travail s’éloigne de plus en plus de la hiérarchie rigide pour faire place au mode collaboratif. De plus, cette collaboration est souvent virtuelle. Cela s’explique par plusieurs facteurs, notamment par l’arrivée des femmes aux postes de gestion et l’entrée sur le marché du travail d’une nouvelle génération, deux groupes qui prisent les valeurs collaboratives. Enfin, le souci de plus en plus présent de préservation de l’environnement et l’innovation technologique qui rend possible la collaboration virtuelle à peu de frais, expliquent sans doute en partie cette tendance.

3. À chacun ses applications. Les enfants d’aujourd’hui grandissent déjà dans un monde ou pullulent les applications. Ils en utilisent pour jouer, ils en utilisent à l’école. Ils voudront, une fois sur le marché du travail, utiliser des applications efficaces pour répondre à chacun des défis rencontrés sur le marché du travail. De plus en plus, ce seront les travailleurs qui choisiront et fourniront leurs outils de travail et ils créeront leurs propres applications.

4. Un marché du travail en mutation permanente. Il est terminé le temps où on allait à l’école, on apprenait un métier et on gardait la même profession toute sa vie. Dans le marché du travail du futur, l’évolution de la carrière sera constante, les gens passant graduellement d’une profession à une autre. Les travailleurs seront en constant processus d’apprentissage pour se garder à jour et pour choisir leurs tâches en fonction de leurs goûts et intérêts changeants.

5. Travailler selon ses valeurs. Pour motiver employés et collaborateurs, l’entreprise de demain devra s’intéresser à leurs buts, leurs valeurs et les aider à se développer personnellement et professionnellement. Les travailleurs de demain ne voudront pas seulement grimper les échelons dans l’entreprise mais réaliser des projets qui leur permettent de s’épanouir. Pour beaucoup de jeunes qui entrent sur le marché du travail, il est important que l’entreprise où ils iront travailler partage leurs valeurs.

Être trop doué, un frein pour sa carrière

2 Mai 2015

Promouvoir des clones dociles et couper les têtes qui dépassent… La frilosité et l’instinct de conservation de nos élites les conduisent à faire barrage aux profils originaux et brillants. Au passage, elles sacrifient un facteur de richesse essentiel à l’entreprise : la diversité. L’analyse de Michel barabel et Olivier Meier, directeur du laboratoire de recherche Dever Research, co-auteurs de Manageor (Dunod).

Être brillant ne serait pas toujours payant. La recherche a montré en effet que les très bons éléments ont tendance à plafonner ou, pis, à être mis d’office sur le banc de touche. Un constat qui va à l’encontre des idées reçues et questionne la sincérité de la fameuse «chasse aux talents» dont les entreprises ont fait leur leitmotiv depuis quelques années. Appâter les meilleurs, chouchouter les hauts potentiels, s’entourer de cadors… En fait, le discours officiel sonne un peu creux quand on y regarde de près. Et masque une réalité inavouable, puisque les études prouvent que se montrer trop doué constitue en fait un frein à une belle carrière.

Conformité contre compétence. Précisons d’abord qu’il y a bon et bon. Pour schématiser, on pourrait classer les talents en deux catégories. D’un côté, on a le «premier de la classe» ou le bon à la française. Diplômé d’une grande école, il dispose d’une grosse capacité de travail, sait se conformer aux règles et maîtrise le bachotage comme personne. De l’autre, on a le bon atypique, qui rentre moins facilement dans les cases : il a un portefeuille de compétences à forte valeur ajoutée pour l’entreprise, des qualités personnelles supérieures à la moyenne, notamment en termes de capacités d’innovation et de leadership, mais il est plus difficilement soluble dans l’organisation. C’est le parcours professionnel de ce second profil qui peut être semé d’embuches. Et ce, dès le recrutement car, à ce stade, la prime à la conformité prévaut : les profils atypiques trinquent dans nombre d’entreprise.

Des travaux récents du sociologue William Genieys confirment que les élites ont tout intérêt, pour renforcer leur domination, à trouver des successeurs qui s’inscriront dans la continuité plus que dans la rupture(1). La chercheuse Oumaya Hidri a, elle aussi, consacré un article à ce biais de conformité : les Sciences Po ont tendance à recruter des Sciences Po, les Essec des Essec… en faisant passer au second plan la personnalité ou les compétences réelles du candidat(2). Même parcours, mentalité proche : on pense ainsi limiter les erreurs de casting. En sacrifiant au passage la diversité.

Les qualités de ces «très bons» dérangent aussi et peuvent les desservir à l’embauche. Il ne faut jamais oublier qu’un manager est aussi un managé, il a donc lui-même des objectifs professionnels et a besoin d’être bien vu par sa hiérarchie. C’est pourquoi, en cas de recrutement direct par le N+1, des considérations politiques vont venir biaiser l’entretien : et si, au lieu de renforcer ma position, ce candidat allait l’affaiblir ? S’il est vraiment aussi doué qu’il en a l’air, ne risque-t-il pas de me faire de l’ombre ou de remettre en cause ma légitimité ? En fin de compte, le choix du manager se portera rarement sur le type vraiment brillant ou charismatique.

Le risque de lèse-majesté est trop important à ses yeux. Et lorsqu’ils réussissent à passer à travers les mailles du filet, les plus doués ne progressent pas toujours comme ils le méritent. La faute, toujours, aux managers qui sont au centre des processus d’évaluation et de formation. Bien que l’intention de les impliquer dans ces actions ait été bonne au départ – il s’agissait de renforcer leur légitimité et de les mobiliser davantage sur la partie RH –, on constate des dérives. La tentation est forte pour un manager de vouloir garder un collaborateur brillant bien au chaud dans son équipe. Pour ce faire, il dispose d’une arme de stagnation massive : l’entretien individuel d’évaluation. Et s’il est le seul à évaluer son subalterne (ce qui est souvent le cas), il lui est encore plus facile de le retenir.