par Eric Seulliet
Il fut un temps, pas si éloigné, où le Directeur Innovation jouait le rôle de « danseuse du président ». Il était surtout là avec une fonction de communicant qui se doit d’amuser la galerie, tant vis-à-vis de l’interne que de l’externe. On vit alors des sièges sociaux se doter de showroom pour épater les visiteurs avec des tables tactiles, des écrans interactifs, des lapins Nabaztag et autres gadgets de toutes sortes que les entreprises exhibaient avec fierté.
Ce temps de l’« innovation washing », est – on l’espère – largement révolu et le rôle du Directeur Innovation a pu évoluer à mesure qu’une prise de conscience de l’importance de cette fonction s’opérait.
Une première évolution a consisté à ce que les Directeurs Innovation deviennent des propagateurs de l’esprit d’innovation dans les entreprises. Avec un positionnement fonctionnel dans l’organigramme, souvent rattachés à une direction de la stratégie, ils endossaient alors le rôle d’évangélisateur de l’innovation, allant prêcher la bonne parole au sein de l’organisation et, faute de moyens propres, ils se devaient de repérer des correspondants innovation dans les business unit comme autant de relais pour cette tâche. Parfois, ils mettaient en place une cellule de veille, histoire d’être connectés au monde externe.
Au fil du temps, ils virent peu à peu leurs attributions s’élargir à des tâches plus opérationnelles car il fallait rentabiliser leur coût. Ils eurent ainsi à mettre en place des dispositifs d’innovation participative, à organiser des challenges de créativité, à identifier des partenaires potentiels, à coordonner des projets transverses, à suivre les portefeuilles de brevet.
Aujourd’hui, la situation se complique encore pour les Directeurs innovation : la reconnaissance généralisée de l’importance de l’innovation fait que celle-ci, devenant un enjeu stratégique (… et de pouvoir), est revendiquée par tous. Directeur R&D, de la stratégie, des RH, DSI, Directeur des Achats, Directeur juridique… Chacun pense être le plus légitime pour prendre en charge l’innovation. Et voilà que depuis peu le nouvellement nommé Directeur du digital veut aussi sa part du gâteau innovation.
Le constat actuel
Les Directeurs Innovation doivent donc de plus en plus justifier leur utilité et cela ne peut passer pour une majorité d’entre eux que par une réinvention de leur mission. L’enquête que nous avons réalisée en partenariat avec OpinionWay à l’automne dernier révèle en effet qu’une minorité d’entre eux participent à l’amélioration de nouvelles formes d’organisation ou à l’évolution des modes de management (respectivement 33 % et 29 %). Cette enquête fait actuellement l’objet d’une suite sous forme d’interviews de Directeurs Innovation.
Des pistes pour faire évoluer la mission
Le Directeur Innovation occupe un poste privilégié, à la fois tour de contrôle des projets internes porteurs d’innovation mais aussi tour de guet lui donnant une vision globale ce qui se passe dans le secteur et l’environnement de son entreprise. S’il réalise des tâches quotidiennes, il lui faut aussi agir pour le moyen et le long terme en ayant une posture stratégique. Il doit adopter une attitude prospective et travailler sur de la rupture. Il doit savoir analyser les tendances et les signaux faibles, connaître l’état de l’art et identifier des briques technologiques, repérer des usages émergents. C’est son côté manager de « think tank ».
Vers des résultats concrets et mesurables
Le Directeur Innovation n’est pas que dans le « think », il est aussi dans le « do » car il doit produire des résultats concrets et mesurables. Cette piste de recherche de résultats concrets pourrait s’illustrer par la formule « connect and catalyze » utilisée par Jean-Pierre Pélicier, directeur Open Innovation au I-Lab d’Air Liquide, pour définir son métier.
Connecter, c’est naturel quand on fait de l’open innovation. Encore faut-il que les connections établies aient une réelle valeur ajoutée, qu’elles soient utiles et productives. De plus en plus, les Directeurs Innovation créent des interactions avec des start-up, des incubateurs, des fablab afin de faire entrer cet esprit start-up dans les projets d’innovation de leurs entreprises. Mais le « connect » concerne aussi l’interne où le Directeur Innovation est de plus en plus amené à jouer un rôle d’interface entre les diverses fonctions de l’entreprise et les équipes sur le terrain.
Catalyser, c’est aller au-delà de simples mises en relation. C’est s’appuyer sur celles-ci pour provoquer des réactions concrètes.
Le Directeur Innovation n’est pas un simple cadre fonctionnel, il doit aussi être un manager tourné vers l’obtention de résultats tangibles et mesurables, d’où la nécessité pour lui de mettre en place des indicateurs de suivi et de résultats de ses actions.
Un gestionnaire et un méthodologue
Même s’il est courant de dire que tout un chacun peut innover, piloter l’innovation d’une entreprise est un métier qui ne s’improvise pas. Pour jouer son rôle avec efficacité, le Directeur Innovation doit avoir accès à des moyens, des outils, des méthodes.
Les moyens peuvent être des espaces dédiés à l’innovation. De plus en plus d’entreprises créent des labos d’innovation en interne. Pour celles n’en disposant pas, des partenariats avec des fablabs, living labs, labos de recherche externes constituent une possibilité intéressante.
Parmi les outils, on peut penser à ceux favorisant la créativité et les interactions : tableaux interactifs, plateformes d’idéation et d’échanges, logiciels d’innovation, outils de prototypage, 3D et réalité virtuelle, data intelligence, etc.
La maîtrise de certaines méthodes utilisées pour faire de l’innovation est nécessaire : méthodes de créativité, sciences humaines, design thinking, co-création, méthodes living labs, méthodes de conception innovante comme la méthode C/K, etc. Et dans ce domaine, il y a du chemin à faire : l’enquête que nous citons plus haut révèle en effet que des méthodes d’innovation pourtant largement reconnues comme la méthode C/K ou l’innovation Jugaad sont encore ignorées par 48 % et 37 % des Directeurs Innovation.
Vers l’innovation managériale
La mission probablement la plus nouvelle du Directeur Innovation devrait aussi davantage consister à accompagner les autres directions, la transformation de l’entreprise en faisant en sorte que son management se renouvelle en s’inspirant des meilleures pratiques venant de l’extérieur, et notamment du monde des start-up. Et cela, bien évidemment en liaison étroite avec d’autres directions (notamment la DRH, la Direction du Digital lorsqu’elle existe).
Si le Directeur Innovation parvient à introduire un tant soit peu les principes d’agilité et de frugalité qui caractérisent le pilotage des start-up, on pourra dire alors qu’il a véritablement renouvelé la conception habituelle de son rôle et qu’il aura su obtenir la légitimité qu’il revendique.
brzustowski luc 