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Comment réussir son business plan?

25 novembre 2015

Plus de 500 000 entreprises sont créées chaque année en France (550 700 en 2014 selon l’Insee, +2%). Au moment de se lancer, établir un business plan peut se révéler utile, pour être au clair avec ses idées comme pour mieux se vendre auprès de futurs partenaires. Jean-Baptiste Tournier, chef d’entreprise et spécialiste de la question*, donne à Economie Réelle la recette pour bien le ficeler.

  • comment monter son business plan CEO industrie economie entreprise france

    © Jérôme Rommé – Fotolia.com

Comprendre de quoi il s’agit

« C’est la mise par écrit d’un plan de développement stratégique pour le projet que l’on veut mettre en œuvre », définit d’emblée Jean-Baptiste Tournier. Il est donc question d’un document –écrit ou Powerpoint- qui couche sur le papier la colonne vertébrale de votre projet (marketing, financement…). Quant à sa présentation ou sa longueur, « il n’y a pas de règle », explique le chef d’entreprise. Pour lui, « tout dépend du projet. S’il est d’envergure, c’est sûr que ça ne se fera pas en quarante-huit heures.»

En mesurer l’importance

Un futur ou néo-chef d’entreprise a mille choses à penser. Pour autant, mettre à l’écrit son business plan « n’est pas une perte de temps », prévient Jean-Baptiste Tournier. Selon lui, le document, qui se pense « une fois qu’on a l’envie et l’idée », permet de se rassurer mais, surtout, d’être un outil pour bien vendre son projet auprès de futurs partenaires. « Quand on est extérieur au projet, avant d’être convaincu, il faut que l’on vous donne des arguments, explique-t-il. Dès lors que le projet est ambitieux, on a besoin d’un business plan et pour cela, rien de tel que l’écrit, qui formalise la pensée. » Le document permet également de s’assurer que l’on a couvert tous les aspects du projet, qu’ils soient financiers, humains ou juridiques. En revanche, pour des projets qui n’associent pas de partenaires extérieurs, « il n’y en a pas forcément besoin », ajoute l’expert.

Y mettre tous les ingrédients

Le business plan doit couvrir tous les aspects du projet et expliquer de quelle manière on envisage de le développer. D’abord, l’environnement –état du marché, concurrence, perspectives…- du produit ou du service que l’on souhaite lancer. « C’est fondamental, car si vous ne rencontrez pas votre marché, votre produit aura beau être extraordinaire, vous n’en ferez rien », assure Jean-Baptiste Tournier. Viennent ensuite les stratégies commerciale et marketing –prix, distribution…-, les parties technique, logistique et juridique. Le volet financier, quant à lui, « fait la synthèse et permet de vérifier que toutes les hypothèses ont été pensées », précise l’expert. Y seront évoqués le chiffre d’affaires espéré, les dépenses prévues et la façon dont l’on va se servir de ses ressources. Histoire de rassurer –aussi- sur la rentabilité de son activité. Quoiqu’il en soit, pour Jean-Baptiste Tournier, «il faut de la flexibilité. Un bon business plan, c’est celui qui prévoit plusieurs hypothèses et où l’on évalue les risques car il y a toujours des choses auxquelles on n’a pas pensé ».

L’adapter à son auditoire

Le document, « qui ne doit pas être trop long ni trop court », doit mettre en avant un aspect particulier du projet en fonction de votre interlocuteur. « Le business plan sera différent en fonction de l’intérêt et de la composition de votre auditoire, confirme Jean-Baptiste Tournier. S’il s’agit d’un ingénieur, l’aspect financier sera plus vite passé et si vous avez besoin d’associés, il conviendra d’insister sur l’organisation que vous souhaitez mettre en place. »

Rester vigilant

L’écueil le plus classique, selon l’expert, « c’est à un moment donné de faire la politique de l’autruche : je vois qu’il y a un problème, je ne sais pas quoi faire donc je laisse de côté ». Une fois l’idée du business plan actée, mieux vaut y plancher sérieusement. Autrement, « on risque de ne pas réagir suffisamment par rapport à un évènement qui vient contrarier le projet initial, avec un financement moins gros que prévu, par exemple ».

Se faire conseiller en cas de besoin

L’une des règles de base, pour Jean-Baptiste Tournier : « Dès que les choses sont plus concrètes, il n’y a rien de mieux que d’en parler autour de soi », histoire de se faire conseiller. Et au cas où vous ne maîtriseriez pas un point en particulier, « un avocat ou un expert peut vous aider », rappelle le chef d’entreprise. Lequel se veut toutefois rassurant : « On peut tout de même avancer sans trop d’aide ».

Ne pas le jeter aux oubliettes

Souvent, quand l’objectif initial est atteint, « on constate que l’on range le business plan et qu’on n’en parle plus », rapporte Jean-Baptiste Tournier. Erreur, pour le chef d’entreprise, qui préconise «de faire un point tous les trois à six mois, surtout au début de l’activité, pour voir comment on se tient réellement par rapport à l’objectif initial ». Il conviendra alors d’actualiser le document « et de vérifier que le projet est toujours viable ». Le business plan pouvant aussi être remis au goût du jour « quand on lance de nouveaux produits ou services », précise Jean-Baptiste Tournier.

*Monter son business plan avec succès, éd. Eyrolles, 2e édition, 2013, 168 pages. Jean-Baptiste Tournier est également associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim.

Freelance, comment trouver de nouveaux clients ?

24 novembre 2015

 

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Une question importante est présente chez tous les freelances qui démarrent : comment trouver des clients ? Je vous propose 20 conseils pour vous aider à trouver vos prochaines missions. Freelance junior ou senior, j’espère qu’ils vous aideront à démarrer et développer votre activité.

S’il est facile de devenir freelance, le plus dur reste l’acquisition d’une clientèle ! Dans cet article, nous vous avions donné toutes les clés pour assurer une présence on et offline, afin d’élargir votre notoriété pour trouver des clients.

Cependant, il ne suffit pas d’être actif pour espérer vendre ses produits et services. Il est essentiel d’analyser son environnement, les besoins des clients et les concurrents pour se positionner au mieux et faire en sorte que sa stratégie d’acquisition fonctionne pleinement.

Nous avons donc mis à jour cet article pour le rendre encore plus complet. Mise à jour : 7 Octobre 2015.

Sommaire :

Proposer des offres adaptées aux besoins du marché

Proposer une offre qui répond aux attentes du consommateur est primordial pour dénicher de nouveaux clients. Après avoir identifié votre clientèle cible, soyez certain que vos produits et services répondent bien à leurs objectifs et problématiques.

En plus de bien choisir les prestations à proposer, vous devrez avoir un œil sur leur qualité et le prix idéal. Renseignez-vous toujours sur la grille tarifaire de votre secteur, afin de proposer des prix correspondant à ce que vous offrez.

N’essayez pas d’être moins cher que les concurrents, mais veillez à mettre en place un prix psychologique. En effet, si des prix trop hauts font fuir vos prospects, des prix trop bas peuvent aussi induire une notion de mauvaise qualité dans l’esprit des clients et les pousser à voir ailleurs.

Prenez le temps de bien sonder ce que les clients attendent et n’oubliez pas aussi de voir de quel service supplémentaire ils peuvent avoir besoin et que les concurrents ne proposent pas !

Prendre en compte les avis clients

Peu importe votre activité, attendez-vous à recevoir des commentaires positifs ou négatifs de la part des clients.

Les demandes et les revendications de vos clients peuvent vous aider à améliorer sensiblement la qualité de vos offres.

Par conséquent, il est nécessaire d’écouter et de prendre chaque avis en considération, afin de déceler leurs attentes réelles.

Savoir transformer ses prospects en clients

L’acquisition client passe forcément par la conversion des prospects obtenus grâce à votre présence digitale : followers, inscrits à la newsletter, visiteurs ayant téléchargé un ebook… Mais aussi par ceux rencontrés sur des événements.

Cela implique donc la mise en place d’une stratégie de prospection personnalisée, en fonction de vos discussions préalables ou des actions effectuées sur votre site internet.

Contactez chacun de ses prospects « chaud » par téléphone ou par email pour faire une offre adaptée à leurs besoins ou prendre rendez-vous pour les rencontrer.

Analyser ses concurrents

L’environnement concurrentiel de votre marché comprend une mine d’informations à exploiter pour améliorer vos prestations et acquérir de nouveaux clients.

Le marché étant très évolutif, surtout pour les freelances du web, il faut toujours analyser les tendances, afin d’ajuster vos offres et votre stratégie aux nouvelles attentes des consommateurs.

Pour cela, gardez l’œil sur vos concurrents et inspirez-vous des bonnes pratiques des entreprises leaders de votre secteur. Veillez aussi sur leurs évolutions, ils sont souvent précurseurs de nouvelles pratiques, en lien avec les futurs besoins de votre marché.

Faire preuve de persévérance

« Tout vient à point à qui sait attendre » dit le proverbe. Cela est aussi valable lorsque vous êtes freelance !

En effet, l’acquisition des premiers clients est souvent l’étape la plus difficile, mais une fois qu’elle est franchie avec brio, ils viendront naturellement. Il faut juste patienter le temps que les premiers clients vous fassent confiance et recommandent vos services.

Bien entendu, il faut aussi attendre que le référencement de votre site internet et votre présence sur les réseaux sociaux portent leurs fruits. Mais si votre stratégie est performante, les résultats arriveront rapidement !

En tant que freelance, vous devez régulièrement scruter votre environnement pour dénicher des tendances, adapter vos offres et améliorer votre stratégie. C’est grâce à cette veille sectorielle régulière que vous serez en mesure d’acquérir de nouveaux clients et de renforcer leur fidélité.

 

Le kit de démarrage pour trouver des clients

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Afin d’assurer efficacement la promotion et la communication de votre entreprise auprès de vos futurs clients, je vous recommande la mise en place des supports suivants pour bien commencer.

Cartes de visites

Ce support vous permettra de tisser un lien avec vos prospects. Appliquez-vous et renseignez-vous correctement pour créer une carte de visite efficace et originale, afin d’utiliser au mieux sa puissance et sa portée.

Site internet

Indispensable, il sera votre vitrine jour et nuit, 24 heures sur 24. Voici quelques recommandations pour la mise en ligne de votre site internet :

  • Utilisez un nom de domaine simple à retenir et à écrire ;
  • Soyez précis sur votre activité et vos compétences ;
  • Affichez vos coordonnées dans le header du site ;
  • Rassurez vos visiteurs en affichant des commentaires clients ;
  • Ajoutez votre site sur tous les sites internet ou vous disposez d’un profil ;
  • Ajoutez un module pour sauvegarder les mails de vos visiteurs ;
  • Optimisez le référencement naturel de votre site (si vous ne savez pas faire, demandez un devis sur codeur.com).

Profil Linkedin

Un profil Linkedin est aussi important qu’un site internet (si vous en avez déjà un, ajoutez-moi 😉 ).

Pour optimiser votre profil Linkedin, je vous conseille :

  • De renseigner les compétences qui correspondent à votre expertise ;
  • D’inclure un maximum d’informations pour prouver votre savoir-faire ;
  • De soigner votre description et votre photo de profil ;
  • D’ajouter des mots-clés intéressants pour le référencement dans le résumé et dans l’url de votre profil ;
  • D’insérer un lien vers votre site.

Vous voilà désormais équipé des 3 principaux supports pour démarrer votre recherche de clients potentiels. Voyons ensemble comment assurer votre présence en ligne pour générer des contacts qualifiés.

Assurez une présence en ligne

presence-en-ligne

L’idée est de bien vous organiser et de travailler sur votre présence en ligne en temps limité. Si vous ne vous fixez pas de durée pour réaliser cette tâche, vous risquez de perdre du temps à naviguer sur internet sans but précis.

Inscrivez-vous sur Codeur.com

S’inscrire sur Codeur.com pour trouver des clients

Vous inscrire sur notre place de marché vous assurera une présence en ligne auprès de prospects « chauds », c’est à dire avec un besoin réel et défini. L’avantage est de gagner du temps dans la recherche de prospects qualifiés.

Vos compétences, vos coordonnées et votre site internet, seront directement présentés au prospect qui pourra alors choisir. Même si la concurrence s’avère un peu plus importante, les prospects ont des critères de sélection (localisation, disponibilité, expérience, budget, qualité de la prestation, recommandation, etc.) qui peuvent correspondre à votre profil.

Un véritable gain de temps pour trouver des clients !

Captez des signaux

Vous pouvez essayer de capter des signaux envoyés sur la toile. Par exemple, utiliser des outils de veille pour recevoir dans votre boite mail les meilleurs résultats pour la recherche « Recherche Développeur Freelance ».

Exemples d’outils pour capter des signaux :

Envoyez des mails

Le mail est un outil puissant ! Récoltez et tenez à jour une base de données contenant les mails des personnes avec qui vous êtes entré en contact à des soirées ou sur les réseaux sociaux.

Je partage sur mon blog personnel une astuce pour extraire les mails de vos contacts Linkedin.

Utilisez des outils comme Mailjet ou Mailchimp pour envoyer régulièrement des mails événementiels à cette base de contacts. Partagez les mises à jour de votre site, vos nouvelles réalisations, vos promotions, vos nouveaux partenariats, vos vœux, vos conseils pour préparer la rentrée ou les soldes d’hiver, etc…

Pensez également à soigner la signature de vos mails. Elle doit contenir au minimum les informations suivantes :

  • Vos nom et prénom ;
  • La baseline contenant votre valeur ajoutée, votre savoir faire ;
  • Un lien vers le site de votre entreprise et votre fonction ;
  • Téléphone, adresse et réseaux sociaux.

Vous pouvez utiliser des applications comme Rapportive pour ajouter votre profil Linkedin à votre messagerie Gmail. Une fois ajouté sur Linkedin, votre interlocuteur pourra vous recommander ou partager votre activité sur cette plateforme regorgeant de professionnels.

Créez du contenu

Vous avez surement remarqué que je ne vous encourage pas à faire un blog pour commencer la promotion de votre entreprise.

En effet, pour moi, cette activité chronophage ne présente pas forcément d’intérêt dans l’apport de clients. Je vous conseillerais plutôt le guest blogging.

Ne perdez pas de temps à créer du contenu de qualité sur le blog de votre société (sauf pour des petites actualités propres à votre entreprise visant à rassurer vos clients).

Pour le reste, il faudra passer autant de temps à écrire ou créer un contenu de bonne qualité, qu’à le faire connaître.

Profitez des blogs qui ont déjà une bonne notoriété dans votre milieu et postez du contenu sur leurs supports, avec une mise en avant de votre profil. Vous drainerez bien plus rapidement beaucoup de visites sur votre site et sur vos profils sociaux.

Voici des exemples de contenus à créer et partager sur des sites reconnus :

  • CV original ;
  • Cartes de visite originales ;
  • Infographie ;
  • Articles de fond et tutoriels ;
  • Etudes de cas ;
  • Dessins / BD humoristiques.

Vous pouvez également mettre en ligne un concept de site (explicatif ou humoristique) dans le cadre de votre activité. Vous aurez peut-être la chance de drainer un peu de trafic et d’avoir un peu de popularité sur votre site d’entreprise.

Inscrivez-vous sur les réseaux sociaux

Votre présence en ligne passera également par la création de profils sociaux.

Je vous conseille de ne pas trop vous disperser. Choisissez soigneusement les réseaux sociaux les plus pertinents pour votre activité, en fonction de vos cibles. Utilisez notre guides pour utiliser correctement les réseaux sociaux.

Pensez à rejoindre des groupes de pros sur ces plateformes. Nous avons par exemple un groupe Linkedin et un groupe viadeo pour Codeur.com. Nous ajoutons des discussions régulièrement. Participer à ces discussions ou en ajouter à votre tour, vous permettra d’obtenir un peu plus de visibilité sur votre profil.

Utilisez des forums

Trouvez des forums qui pourraient comporter des prospects pour votre activité.

Vous vendez des sites internet, écumez les sites d’entrepreneurs, de commerçants ou d’e-commerçants et apportez votre aide. Encore une fois, je ne vous conseille pas la quantité, mais plutôt la qualité. Discutez avec les membres, faites-vous connaître, rendez-vous utile et affichez clairement vos compétences à travers la signature de votre profil.

Faites des recherches sur les posts pour savoir si certains membres rencontrent des problèmes que vous pouvez régler et contactez-les directement par messages privés pour amorcer la discussion. Important : évitez de déterrer des sujets postés il y a plusieurs années !

Pour bien choisir son forum :

  • Il doit posséder des cibles qui correspondent à votre activité ;
  • Vous devrez être capable d’apporter une valeur ajoutée ;
  • Il doit avoir une activité régulière. Si le dernier message date de quelques semaines, laissez tomber.
  • Il doit posséder un nombre de vues intéressant. Si le message le plus lu contient 200 vues, passez votre chemin.
  • Vérifiez qu’il tolère la présence de liens dans la signature. (Regardez si les anciens membres ont un lien.)

N’hésitez pas à venir nous saluer sur le forum des freelances.

Créez un échange de visibilité

N’hésitez pas à créer une page partenaire sur le site de votre entreprise pour mettre en avant les freelances avec qui vous travaillez.

Montrez que vous n’êtes pas seul à assurer l’intégralité d’une mission qui requiert des compétences très diverses, afin de rassurer votre client. Offrez également un peu de visibilité sur l’activité et les compétences complémentaires de vos partenaires. Encouragez-les à faire de même pour avoir des synergies positives dans le temps.

Utilisez Google Adwords

Je ne vous le recommande pas forcément dès le départ, car il y a déjà tellement à faire avant de commencer à acheter du trafic sur votre site.

Si vous êtes cependant décidé à utiliser Adwords pour drainer du trafic payant sur votre site d’entreprise, je vous conseille la lecture des liens suivants, afin d’optimiser un minimum vos campagnes et vos pages d’atterrissage.

Ne vous amusez pas à lancer une campagne qui pointe directement sur votre home. Renseignez-vous un minimum avant. Comprendre les grandes lignes vous demandera deux à trois soirées de lecture, mais vous aidera à économiser sur le long terme ! Pour une sensibilisation rapide au SEA, je vous recommande :

 

Assurez une présence hors ligne

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Votre présence hors ligne sera aussi importante que votre présence en ligne. Elle vous permet de diversifier vos sources d’apports d’affaires, de rencontrer des prospects ou amis de prospects, des partenaires et d’apprendre à mieux connaître les besoins de vos cibles.

Avec la présence hors ligne, vous pouvez espérer marquer des points grâce à votre amabilité, au feeling que vous aurez avec votre interlocuteur, à la pertinence de vos connaissances sur une problématique et ainsi, proposer un accompagnement rassurant, pour vous démarquer de vos concurrents.

Pour démarrer, voici les conseils qui m’ont été utiles pour lancer mon ancienne entreprise.

Utilisez le téléphone

Un outil peu coûteux qui peut vous permettre de décrocher rapidement vos premiers rendez-vous. Avant de commencer votre prospection téléphonique, je vous encourage vivement à élaborer un petit scénario pour standardiser vos appels. Ainsi, vous éviterez de bafouiller, de poser des questions qui pourront vous bloquer, ou encore oublier des informations importantes. En construisant ce scénario au préalable, cela vous permettra également d’anticiper les réactions négatives de vos clients et de préparer vos contre-arguments.

Participez à des rencontres près de chez vous

Essayez de trouver les conférences autour de votre activité, les apéros web comme les twapéros, pour venir présenter votre personnalité et vos compétences aux internautes avec qui vous avez l’habitude d’échanger sur les réseaux sociaux. Cela pourra favoriser ensuite les recommandations, lorsque des missions pouvant vous concerner, passeront sous le nez de vos amis sur Twitter par exemple.

Trouvez des groupements près de chez vous

Les supports ne manquent pas :

  • CCI,
  • associations de ville ou de village,
  • association de commerçants,
  • clubs business, etc.

Recherchez des groupements d’entrepreneurs ou de confrères, pour présenter votre activité à des prospects potentiels. Cela vous aidera à développer votre réseau et à récolter des mails et des cartes de visites.

Utilisez la recommandation

Envoyez un court email expliquant vos compétences et les problématiques que vous pouvez aider à résoudre.

Avertissez ainsi vos contacts, vos amis, votre famille, vos anciens collègues de bureau, vos anciens employeurs et vos anciens professeurs ! Demandez-leur de partager l’adresse de votre site et votre profil sur les réseaux sociaux. Faites-vous recommander sur Linkedin.

N’hésitez pas à leur demander également les coordonnées des personnes que vous pourriez contacter, afin de mettre en place d’éventuelles synergies.

La recommandation marche également avec vos clients ! Une fois la prestation terminée avec celui-ci, récoltez son avis et demandez-lui l’autorisation de l’afficher sur votre site.

Demandez également à votre client s’il n’a pas des connaissances professionnelles qui auraient besoin de vos services. Vous récolterez, quelques fois, un numéro de téléphone à démarcher.

Conclusion

Démarrer une activité de freelance n’est pas chose facile. Je vous recommande d’appliquer ces conseils quelques mois avant le démarrage de votre activité. Cela vous permettra d’amorcer le bouche-à-oreille et d’obtenir de premiers contacts.

Merci d’avoir lu cet article. J’espère que ces conseils vous aideront à démarrer ou booster un peu votre activité de freelance.

Le hashtag,un petit symbole au grand pouvoir

24 novembre 2015

Le hashtag est ce petit signe typographique en croisillon « # », aussi appelé « dièse » en français. Aujourd’hui en cliquant sur un hashtag, vous pouvez suivre un fil de discussion associé au sujet et même l’actualité en direct. Découvrez en une infographie les pouvoirs de ce petit marqueur.

Infographie-Hashtag

 

Mais qu’est-ce qu’une innovation de rupture? A propos d’Uber…

23 novembre 2015

Avatar de InconnuPhilippe Silberzahn

Une question agite depuis quelques jours le Landernau de l’innovation de rupture: Uber est-il une innovation de rupture? Au vu de son impact et des réactions que son développement suscite de par le monde, on pourrait penser que la réponse est de toute évidence oui, mais ce n’est pas aussi simple. La polémique est parti d’un article du saint-père de l’innovation de rupture, Clayton Christensen lui-même, dans un récent article de la Harvard Business Review dans lequel il explique qu’une innovation de rupture part forcément d’une offre simplifiée qui déstabilise les acteurs en place en offrant juste ce dont les gens ont besoin. A cette aune, Uber ne serait donc pas une rupture.

Voir l’article original 1 139 mots de plus

L’approche SynOpp: une alternative au business plan ?

21 novembre 2015

SynOpp, d’où ça vient

Un peu d’histoire ! L’approche SynOpp a été élaborée par Claude Ananou, serial entrepreneur et professeur à HEC Montréal. Attention ! Ce visionnaire ne parle pas de « méthode », mais « d’approche » SynOpp. Elle serait une autre façon d’aborder la création d’entreprise et ne nécessiterait pas de business plan au sens traditionnel du terme.

 

L’approche SynOpp détrône le business plan

SynOpp

Le business plan est trop formel. Trop linéaire. Il nécessite une intense réflexion sur ce qui a été et ce qui sera, dans un monde d’incertitude ou seul le présent devrait pourtant compter. Le business plan a été créé par les financeurs, dans le but de rassurer les financeurs. Il prend donc d’abord en compte l’aspect « projet », la pertinence du besoin à combler, la rentabilité et la cohérence de la stratégie. Ensuite, il évalue l’environnement de l’entreprise et tente de le rationaliser au maximum.

Qui peut connaître son futur lorsqu’un battement d’aile de papillon peut tout chambouler à chaque instant ? Et finalement, dans tous ces business plans, où se cachent les entrepreneurs ? Où est leur vision, où sont leurs aspirations ? Leurs points forts et leurs points faibles ?

espace blanc

C’est bien parce que chaque projet peut aboutir de manière différente selon la personne qui le porte que l’approche SynOpp trouve sa place dans l’univers de l’entrepreneuriat.

L’approche SynOpp, comment ça marche

Pour braver l’incertitude, rien de tel que des interrogations globales, auxquelles l’entrepreneur devra répondre en explorant ses capacités, sa personnalité et en testant son environnement en temps réel. Voilà l’approche SynOpp ! Un savant mélange que Claude Ananou résume ainsi : « réfléchir, décider, agir ».

L’approche SynOpp tourne autour de 7 questions qui représentent 7 étapes (à valider) dans le processus de création :

  1. Identifier le besoin à combler
  2. Identifier son segment de clientèle puis analyser les « accros », ces fameux clients d’ores et déjà convaincus
  3. Identifier son positionnement et son avantage concurrentiel
  4. Identifier les événements positifs de son environnement, qui pourront mener l’entreprise vers le haut
  5. Identifier les risques et les incertitudes liés à l’environnement et trouver des parades
  6. Identifier le point de départ du projet et les moyens de démarrer sans aide financière
  7. Mettre en place un plan d’action (et de développement), et pourquoi pas y ajouter une touche chiffrée avec le plan de financement

SynOpp versus business plan

SynOppL’approche SynOpp laisse libre court à l’instinct et surtout, à l’action. Au bout des 7 étapes, l’entreprise est en mesure de facturer et d’interagir avec son marché. Pour cela, elle séduit les nouveaux entrepreneurs du monde entier, particulièrement en Amérique du Nord où les mentalités convergent vers cette philosophie. Détrônera-t-elle le business plan ? Rien n’est moins sûr ! Surtout sur notre vieux continent. Nos financeurs, même s’ils s’ouvrent à la nouveauté, restent encore très attachés au bon vieux business plan. Amis entrepreneurs, l’approche SynOpp est un moyen de tester votre projet !

 

nouvelle economie

Pas de croissance économique sans transmission d’entreprises

20 novembre 2015
ACTORIA

24, rue de Lisbonne
75008 Paris

Tél : 01 45 22 90 20

Contact (s) :
Fabrice LANGE


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Une économie ne se subit pas, elle se travaille. Une économie ne peut pas être le résultat d’une fatalité. Ce sont les actions prises et la mise en place de ces actions qui ont un impact positif ou négatif sur l’évolution de l’économie d’un pays. Dans ce domaine, il ne faut rien négliger. Les paramètres sont nombreux, complexes, certains peuvent en neutraliser d’autres. C’est une alchimie complexe qui est principalement portée par de multiples ingrédients nécessaires mais parfois pas suffisants, contradictoires ou complémentaires.

LA TRANSMISSION D’ENTREPRISE : UN MOTEUR POUR L’ECONOMIE :

La cession d’entreprise est un ingrédient de la croissance de l’économie qui doit être soutenu. Quand on sait qu’il y a environ 225 000 PME / PMI en France avec un chiffre d’affaires compris entre 1 million et 50 millions d’euros, l’enjeu n’est pas neutre.

TRANSMETTRE : LES MOTIVATIONS :

Les principales motivations qui conduisent un chef d’entreprise à vouloir céder sa société sont nombreuses mais en listant les deux trois principales, il est probable que nous couvrions une grande partie des motivations. Tout d’abord il y a un premier segment à savoir les entreprises en pleine croissance avec des dirigeants plutôt jeunes et qui souhaitent réaliser un patrimoine pour se consacrer à d’autres activités sans pour cela écarter la création d’entreprise ou le changement de secteur. Ces cessions ne sont généralement pas problématiques et contribuent à la croissance de l’économie.

On va donc se concentrer sur le deuxième segment à savoir lorsque le chef d’entreprise envisage une cession de son entreprise lorsqu’il pense ne plus pouvoir créer de valeur ajoutée au sein de celle-ci. Cela ne veut pas dire que l’entreprise en elle-même n’est plus capable de créer de la valeur ajoutée, mais que son dirigeant n’en a plus la volonté. Il peut être fatigué, malade, vouloir faire valoir ses droits à la retraite, bloqué par un actionnariat familial ou non qui ne permet pas ou plus de développer l’entreprise, …

Cette pathologie se traduit par des blocages au niveau de l’entreprise :

– Le dirigeant ne veut plus investir, il a peur de créer de la dette, les banquiers ne sont pas ou plus au rendez vous
– Le dirigeant n’embauche plus et ne remplace plus les personnes sur le départ ou déjà parties
– Les produits sont vieillissants, le renouvellement n’est plus d’actualité, la R&D est faible et ne permet plus d’être à l’écoute des marchés

Certes, une généralisation de cette pathologie liée à certains dirigeants serait dangereuse et inexacte. Heureusement, comme nous l’avons évoqué ci-dessus, beaucoup d’entreprises sont cédées au bon moment par leur dirigeant et sont reprises par des professionnels qui en assurent la pérennité. Mais si on écarte cette partie, la question centrale est de savoir comment peut-on éviter l’écueil dans lequel tombent des centaines d’entreprises chaque année.

On ne pourra pas forcer le chef d’entreprise qui se trouve dans ce deuxième « segment » à céder. On peut néanmoins créer un environnement plus favorable.

FAVORISER LA TRANSMISSION :

Tout d’abord l’incitation fiscale qui permettait aux chefs d’entreprise dans une période de quatre années (deux ans avant et après la date de départ à la retraite) de bénéficier d’une imposition « privilégiée » sur la plus-value était un des facteurs importants qui incitait le chef d’entreprise à ne pas « rater » ce rendez -vous. Malheureusement, cet abattement fiscal actuel n’est en rien motivant car il n’a que peu d’effet pour les sociétés dont la valorisation dépasse le million d’euros ce qui est notre cible.

En France, la loi Hamon sur l’information des salariés a été un frein et bien que vidée pour partie de sa substance, reste un handicap certain à la cession d’entreprise. Ce handicap affecte l’ensemble des cessions pour les entreprises dont le chiffre d’affaires est entre 1 million et 50 millions d’euros.

Il est aussi important que le chef d’entreprise puisse trouver conseil auprès de son expert- comptable ou toute personne de confiance attachée à la vie de sa société afin d’évoquer l’acte de cession quand le moment devient opportun (et même bien avant). L’acte de cession, tout en étant un acte de gestion, reste une réflexion très personnelle et très confidentielle du chef d’entreprise. Il est parfois très seul devant cette problématique et cette solitude peut très souvent avoir des effets retardataires qui détruisent non seulement de la valeur mais plus important met à risque la qualité de l’Actif de l’entreprise. Certaines entreprises terminent dans nos Tribunaux de Commerce, place qu’elles n’auraient jamais dû occuper avec une meilleure anticipation.

Il est malheureusement facile de détruire de la valeur, des emplois, des pertes de compétitivité, des savoir-faire si l’on fait fi de cette acte de gestion qu’est la cession. La pérennité de nos actifs et ce quel que soit le domaine, doit être notre préoccupation centrale. Nous ne sommes pas des propriétaires mais des locataires. Notre raison d’être et de créer en permanence de la valeur ajoutée et d’en assurer sa pérennité.

Georges Mereau
email : georges.mereau@actoria.eu
Tel : +33 (0)6 80 40 29 18
http://www.actoria.eu/

Collaboration entre grands groupes et PME : un potentiel sous-exploité

19 novembre 2015

Laurel-Hardy

Selon une récente étude menée par Accenture, les grandes groupes auraient plus de mal qu’on le pense à s’accorder avec les PME innovantes pour développer la croissance numérique de notre économie. Trop de discordances en termes de culture et d’état d’esprit viennent enrayer le potentiel d’une synergie TGE/Startup dont le bien fondé n’est plus à prouver.

Le rapport d’Accenture intitulé « Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation » pointe du doigt le fait que les petites et grandes entreprises peinent à utiliser la collaboration numérique pour co-innover. Ce qui aurait pour conséquence de mettre en péril une opportunité de croissance de plus de 1 500 milliards de dollars, soit 2,2 % du PIB mondial ! En France, c’est plus de 50 milliards de dollars de croissance potentielle qui sont en jeu… Au-delà des chiffres qui inquiètent, le rapport souligne une inadéquation dans les méthodes et l’état d’esprit des acteurs de l’innovation.

L’innovation sera le fruit d’une collaboration

« Dans une économie numérique, les grands groupes ont la possibilité de bousculer leurs marchés en travaillant plus efficacement avec des start-up innovantes afin de créer conjointement des produits et services », déclare Bruno Berthon, directeur exécutif, responsable mondial du conseil en stratégie digitale chez Accenture Strategy.

On le sait, les grands groupes doivent s’adapter sous peine de se faire « ubériser » et, à terme, de disparaître. À titre d’exemple, AirBnB (fondé en 2008) prévoit d’atteindre les 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires d’ici à 2020 contre un peu plus de 6 milliards « seulement » pour le géant Accor, pourtant créé en… 1967. Ainsi, 78 % des grandes entreprises interrogées déclarent que travailler avec des entrepreneurs est important ou essentiel à leur croissance (l’inverse est vrai pour 67 % des entrepreneurs).  Dans les deux cas, travailler main dans la main semble pertinent (accord « win-win »), qu’il s’agisse de « renouveler » ou de « développer » son activité.

Mais petits et grands sont-ils fait pour s’entendre ? Au vue des résultats du rapport Accenture, rien n’est moins sûr. En effet, certaines différences « culturelles » seraient à la source de divisions importantes. Ainsi, tandis que 75% des grandes entreprises se jugent suffisamment dynamiques, 75% des entrepreneurs qui travaillaient auparavant dans lesdites grandes entreprises ont quittées leur poste justement parce qu’ils pensaient ne pas pouvoir s’y épanouir du point de vue entrepreneurial (un critère qui atteint même 86% chez les français interrogés). Par ailleurs, seulement un quart des entrepreneurs pensent que les grandes entreprises sont suffisamment impliquées pour soutenir leurs partenaires de taille plus modeste.

Accenture2

Préconisations et perspectives

« Pour que la disruption numérique soit un succès, il faudra inventer de nouvelles formes d’innovation dans lesquelles des partenaires multiples collaborent de façon à pouvoir créer, échouer et réessayer au sein d’un contexte plus expérimental et entrepreneurial », explique Bruno Berthon.

Après avoir tiré ses conclusion chiffrées, le rapport Accenture dresse une série de recommandations à destination des grandes entreprises en matière d’innovation ouverte. Le plus important à nos yeux : faire en sorte que l’accompagnement par les grands groupes couvrent la phase d’exploitation commerciale, et non pas seulement la phase d’expérimentation pilote. D’après Bruno Berthon, cela signifie que les entreprises ne doivent pas seulement financer l’innovation des start-up, mais y participer activement en mettant en commun idées, actifs et propriété intellectuelle. Ce qui exigera notamment de nouvelles approches en termes de partage des risques et des bénéfices. On retiendra aussi l’idée d’introduire une culture de « l’intrapreneuriat » dans les grands groupes en détachant des employés dans des PME innovantes ou en les encourageant à lancer leurs propres start-up.

« Le bouillonnement entrepreneurial existant actuellement en France autour des start-up est une formidable opportunité que notre pays doit saisir pour faire émerger les champions de demain », souligne Jean-Louis Grégoire, directeur général de l’association Citizen Entrepreneurs et représentant de la France au sommet annuel du G20 des entrepreneurs.

Le rapport va plus loin puisqu’il propose également des recommandations à destination des gouvernements. En effet, la sphère publique doit elle aussi être engagée dans cette réflexion commune de l’innovation à grande échelle. Ainsi, toujours selon l’étude Accenture, il faudrait encourager l’élargissement des modèles de financement aux PME (notamment en matière de crowdfunding et de capital-risque), créer des réseaux de collaboration type « écosystèmes d’innovation » et enfin encourager un monde sans frontières en soutenant le commerce numérique.

Par Vincent Raimbault

La restauration rapide en panne de croissance?

19 novembre 2015

restauration rapide

Un marché multiforme et évolutif

Quand on parle restauration rapide, on pense généralement fast-food, ou bien McDo.
Mais ce n’est pas si simple, le marché est difficile à cerner, car à côté des grandes chaines à l’anglo-saxonne (McDo, Quick, KFC, Subway…), on trouve les baraques à frites, les sandwicheries, les vendeurs de tacos, de kebabs, les wagons-bars, les restauroutes – stations-service, les sandwiches vendus dans les cafés et même les repas préparés par votre boulangerie, votre supermarché, votre épicier ou votre boucher.
En additionnant les ventes des établissements spécialisés dans la restauration rapide, avec une partie des ventes des débits de boissons, les ventes à emporter de certains restaurants traditionnels, et l’essentiel des ventes des circuits alimentaires alternatifs (service de restauration proposé par des non-restaurateurs : ventes à emporter des boulangers, charcutiers, GMS, stations-services, distributeurs automatiques…), on peut estimer le marché de la restauration rapide à une trentaine de milliards d’euros, soit un niveau très proche de la restauration traditionnelle (mais avec une dynamique bien différente).

Une forte progression jusqu’en 2011, tirée par l’évolution du mode de vie

Le marché de la restauration rapide progresse très rapidement, +5% chaque année sur la période 2000-2010, tiré par l’évolution du mode de vie :

Raccourcissement de la pause déjeuner ou simple changement des habitudes, le français qui trainait plus d’une heure au restaurant il y a 40 ans, ne consacre plus qu’une demi-heure au déjeuner.

Et enfin, le Français veut manger moins cher
La crise est passée par là, le Français ne veut plus (ou ne peut plus) dépenser 15 euros pour déjeuner.
En moyenne, il déjeune pour moins de 10 euros, et souvent il ne veut pas dépasser le prix du ticket restaurant. Et, à défaut de restaurant d’entreprise, cela passe bien sûr par le fast-food (env. 7 euros par repas pour McDo ou KFC), ou par les sandwiches ou salades.

Panne de croissance depuis 2012

Le marché de la restauration rapide, en forte croissance depuis la fin des années 90, a à peine éternué au plus noir de la crise (+9,4% de 2007 à 2009), alors que le marché de la restauration traditionnelle souffrait déjà d’anorexie (-0,2% de 2007 à 2009).

Mais, depuis 2012, après une douzaine de très belles années, la restauration rapide s’essouffle à son tour (-0,2% de 2011 à 2014). Cette stagnation, bien que contrastant avec les performances passées, reste une belle performance par rapport à la restauration traditionnelle qui plonge de 6%, et par rapport à l’ensemble de la restauration (-3% de 2011 à 2014, puis stabilisation début 2015).

A qui la faute ?

Surtout au consommateur, qui, plus soucieux de sa bourse par temps de crise, va moins au restaurant, préfère des menus moins chers, se prive de dessert, ou de vin, et fréquente plus la cantine (restauration collective +6% de 2011 à 2014).
La consommation en restaurant augmente moins vite que les autres dépenses des ménages depuis 2002, et la tendance s’accélère depuis 2012 après un rebond post crise.

Au consommateur qui finit par se convaincre du bien-fondé des avertissements sur les risques pour sa santé d’une nourriture mal équilibrée.

Mais aussi, aux deux hausses successives du taux de TVA dans la restauration, en partie répercutées au client.

Aux scandales alimentaires à répétition qui rendent le consommateur méfiant (vache folle, intoxication mortelle chez Quick Avignon en 2011, grippe aviaire, poulets à la dioxine ou aux antibiotiques…).

Tous ces éléments impactent l’évolution de la restauration, mais le principal driver à moyen terme reste le pouvoir d’achat des consommateurs (on parle de pouvoir d’achat arbitrable en euros courants) :

Depuis 1998, le marché de la restauration traditionnelle progresse chaque année moins vite que le pouvoir d’achat alors que celui de la restauration rapide progresse plus vite.
Deux exceptions notables, le vif rebond post-crise de la restauration traditionnelle en 2010-11 et la poursuite de la baisse des dépenses de restauration (même rapide) en 2014 malgré un rebond du pouvoir d’achat.

Tout porte à croire que le trou d’air 2012-2014 de la restauration rapide n’est que le reflet d’une forte baisse du pouvoir d’achat des Français (et que l’anomalie 2014 sera corrigée si le pouvoir d’achat se maintient).

Un ensemble d’acteurs très hétéroclite

Plus de 60 000 entreprises servent des repas rapides en France et emploient plus de 170 000 ETP (salariés ou non).

Mais dans ces 60 000 entreprises, une multitude de très petites entreprises (quelque 25 000 auto-entrepreneurs et micro-entreprises, et 35 000 TPE de moins de 2 MEUR de chiffre d’affaires) côtoient 2 700 PME et seulement une douzaine d’entreprises de plus de 100 MEUR de chiffre d’affaires.

Les chaines de restauration rapide ne regroupent qu’environ 5 000 établissements mais, avec des ventes de quelque 9 000 MEUR, totalisent une part importante du chiffre d’affaires du secteur.
La franchise y est très majoritaire, environ 70% en moyenne, 45% pour Brioche Dorée, 50% pour KFC, 65% pour Subway, 80% pour Quick et McDonald’s. Elle peut prendre des formes diverses où notamment les murs peuvent être propriété du franchiseur, du franchisé ou d’une foncière.

Beaucoup de nouveaux entrants chaque année

Depuis 2007, le nombre de défaillances du secteur hébergement-restauration ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 800 en 2014 (contre moins de 5 000 par an au début des années 2000).
Le taux de défaillance est, à 3,1% par an en 2014, l’un des plus élevé, proche de celui du BTP. C’est aussi celui qui a le plus fortement progressé depuis 10 ans.

Et les autoentrepreneurs ne sont pas les seuls nouveaux entrants dans le métier : le monde des chaines de restauration rapide évolue également, avec la pénétration rapide de Subway ou KFC et maintenant le retour de Burger King, mais aussi le développement des chaines de sushi ou des coffee shop. Et puis le lancement de « el Rancho express » ou l’ouverture de salons de café Starbucks dans les magasins Monoprix…

Avec tous ces nouveaux entrants dans un marché en panne, la concurrence est rude !

Facteurs clés de succès

Dans un marché fortement concurrentiel, les nouveaux entrants doivent apporter une attention particulière aux facteurs clés de succès :

L’emplacement est primordial en restauration rapide. Le client est pressé et ne va pas faire des kilomètres pour trouver un restaurant. Il faut être implanté dans un endroit très fréquenté, proche par exemple d’un hypermarché, d’un centre commercial, d’un cinéma, d’une gare, d’une zone de bureaux…

La qualité de service est également importante, même si on ne parle pas de service à table. Il faut que le client soit servi rapidement, il ne supporte pas l’attente. Un accueil agréable est évidemment un plus.

Et le prix bien sûr, qui doit rester en dessous de 10 euros. Le prix bas est une des raisons du succès de la restauration rapide ces dernières années, il ne faut pas l’oublier.

La qualité des produits, qui n’a pas toujours été le point fort de la restauration rapide, prend aux yeux du client une importance croissante.
L’offre doit être simple (nombre limité de plats), toujours dans un souci de service rapide et de coût bas.
La tendance est à l’adaptation des produits internationaux au goût français, aux produits diététiques voire bio.
La tentation de proposer des produits halal pour toucher une nouvelle partie de la population s’est soldée par un demi-échec, KFC faisant machine arrière alors que Quick conserve 22 restaurants servant des produits halal.

Les horaires d’ouverture peuvent être très larges. Même si l’affluence est maximale au moment du déjeuner, le client grignote à toute heure du jour et de la nuit. L’équation n’est pas simple pour un petit établissement spécialisé qui doit maintenir du personnel pendant les heures creuses (c’est plus facile pour les boulangeries, supermarchés ou cafés pour qui la restauration rapide est une activité annexe).

Le respect de la réglementation et notamment des règles d’hygiène et de sécurité.

Et, pour les chaines notamment, la notoriété (qui passe par un effort publicitaire qui peut être important).

Enfin, la maîtrise des coûts passe par une optimisation des frais de personnel (le plus gros poste, souvent 1/3 des coûts) avec recours à des temps partiels, et un contrôle des coûts matière (le deuxième poste, env. 25% des coûts) avec standardisation des produits et limitation de l’offre.
C’est sur ce second poste que l’effet d’échelle joue le plus (achats centralisés en grande quantité, répartis sur un petit nombre de fournisseurs, fabrication industrielle des produits…).

Loin derrière McDo, une dizaine de chaines à plus de 100 MEUR

Le classement est un peu différent en nombre d’établissements du fait de la grande taille des restaurants de McDonald’s (3,4 MEUR / établissement) et Burger King (4,7 MEUR) par rapport à Subway (nombreux petits établissement de 0,4 MEUR), Broche Dorée (0,6 MEUR) ou Mie Caline (0,7 MEUR).

Malgré ces performances un peu décevantes les dernières années, le groupe conserve une rentabilité robuste et son EBITDA couvre très largement les investissements (chiffres McDo Europe dans le graphique ci-dessous).

Quick, bientôt Burger King

Depuis le LBO, Quick a lancé un vaste programme de rénovation et restructuration de son réseau de restaurants (avec fermeture d’établissements peu performants).
Le groupe consacre environ 20 MEUR par an à la rénovation, maintenant ainsi un niveau élevé d’investissements malgré le ralentissement du rythme d’ouvertures et de la croissance.
Les investissements représentent 50% de l’EBITDA (contre 30% chez McDo Europe), alors qu’on aurait attendu une baisse pour maximiser les cash-flows dans un contexte de LBO.


Ce qu’il faut retenir sur la restauration rapide en France

Un secteur porteur qui a bénéficié d’une croissance exceptionnelle jusqu’en 2011, tiré par l’évolution du mode de vie des Français, mais qui traverse un passage à vide temporaire lié à la baisse du pouvoir d’achat ;

Une offre pléthorique de nouveaux entrants (auto-entrepreneurs aussi bien que chaines) qui exacerbe la concurrence et conduit à de nombreuses défaillances ;

Un marché atomisé où 60 000 très petites entreprises côtoient 2 700 PME et quelques ETI ;

Une douzaine de chaines de plus de 100 MEUR, aussi bien de type anglo-saxon (dominées par McDonald’s, suivi de loin par Quick), que de type « à la française » (Paul, Brioche Dorée, la Mie Caline…) ;

Et Quick, qui n’a pas su se désendetter après un LBO trop chargé, et qui va être repris par Olivier Bertrand pour intégration au réseau Burger King.

Dans les années qui viennent, les restaurants vont devoir continuer d’adapter leur offre aux souhaits de clients devenus plus exigents sur les prix et la qualité ; les chaines ont de bons atouts pour continuer de progresser rapidement dans un marché encore atomisé qui doit renouer avec la croissance dès que les effets de la crise s’estomperont.

Cet article a été rédigé à partir d’une étude Finalysis sur ce secteur de l’économie française

A quoi ressemblera l’entrepreneur de demain ?

19 novembre 2015

chef d'orchestre

 

C’est à cette question que l’Ifop a décidé d’apporter quelques éléments de réponse sur la demande de Banque Populaire. Pour ce faire, un échantillon de 500 dirigeants d’entreprise, représentatif des entreprises françaises de 10 à 500 salariés a été sollicité. Il ressort de ce coup de sonde des grands traits de personnalité qui esquissent un portrait plutôt sympathique de l’entrepreneur du futur.

Une approche pragmatique de l’entreprise

Dans les 5 prochaines années, les dirigeants d’entreprise souhaiteraient valoriser une approche pragmatique de la réussite au sein de leur entreprise. Ce souhait s’exprime notamment par une majorité de citations sur deux valeurs phares : La performance et la responsabilité. Ces deux valeurs arrivent en tête avec respectivement 56% et 44% de citations parce qu’elles sont rationnelles et facteurs de réussite. « Pour autant, d’autres valeurs plus émotionnelles participent également largement à définir l’avenir de l’entreprise : citées par près d’un tiers des répondants, le partage, la créativité ou encore l’optimisme, la passion (28% chacun) ou la solidarité (un quart des répondants) démontrent une volonté de fédérer un collectif au sein de l’entreprise. »

Les caractéristiques personnelles et la compétitivité s’inscrivent largement en second plan. L’ambition (22%) et le profit (19%) par exemple ne sont plus les moteurs puissants d’autrefois. Le goût du risque clôt les réponses avec seulement 7% de citations. Ces grands traits définissant l’entrepreneur de demain sont toutefois à moduler. Chez les femmes notamment, les valeurs comme le partage et l’optimisme obtiennent plus de suffrages (respectivement 37% et 38%) que chez les hommes (respectivement 32% et 24%). Les représentants de l’industrie et du commerce mettent aussi plus l’accent sur la performance tandis que les jeunes citent plus souvent des valeurs comme l’ambition et la passion que les 50 ans et plus.

Une entreprise humaine jouant collectif

Si créer de la valeur reste bien l’ambition première de tout chef d’entreprises, atteindre cet objectif ne doit pas se faire au détriment des conditions de travail. Cette prévalence de l’humain se traduit dans les réponses apportées sur la question des motivations qui animent le dirigeant de demain. Ainsi, la première motivation citée par les dirigeants est bien de « diriger et fédérer une équipe, un collectif » (plus de 50% de citations au total). Créer de la valeur arrive en seconde place avec 17% de premières citations (38% au total). D’autres motivations obtiennent aussi de bons scores comme notamment la volonté d’innover (29% de citations au total), mais aussi être libre et indépendant (24% des citations au total), se réaliser, s’épanouir (20% des citations totales), gagner de l’argent (14% des citations totales). « Le goût du risque et du défi, la volonté de rendre le monde meilleur ou encore le fait de détenir le pouvoir de décision n’apparaissent qu’en arrière-plan, citées par moins d’un interviewé sur 10. »

Sur cette question des motivations, les jeunes de moins de 35 ans accordent une prime significative à l’innovation (44% des citations au total) bien loin des 15% récoltés chez les 50 ans et plus.

En miroir, les dirigeants ont été interrogés sur les facteurs de réussite pour le développement de l’entreprise. Là encore, les salariés (le collectif) occupent une bonne place dans les réponses avec 98% des sondés citant la collaboration entre l’ensemble des salariés comme un impact important, à égalité avec « la qualité de vie au travail des salariés ». Le seul item qui récolte l’unanimité (100% des citations) et passe donc devant les salariés est la qualité du service rendu au client ! Les autres items aux scores significatifs sont le respect d’obligations légales ou environnementales pour 9 dirigeants sur 10, le développement du digital (70% des citations totales). Le développement à l’international ne récolte quant à lui que 40 % des citations totales.

Une entreprise plus humaine, plus créative et plus flexible

Si les salariés sont clairement replacés au cœur de l’entreprise de demain, cela ne peut s’imaginer sans l’intégration d’une certaine flexibilité dans le travail, mais aussi l’organisation. Ainsi, les dirigeants souhaiteraient plus de flexibilité dans les contrats de travail (46% des citations au total), l’organisation du travail (54% des citations au total), les horaires de travail (35 % des citations au total) ou encore les modalités d »évolution de carrière et de promotion (35 % des citations au total).

En terme de management, l’amélioration de l’efficacité selon les dirigeants passerait encore une fois par un respect accru des salariés. En effet, « Encourager la prise d’initiative et la créativité » arrive en tête avec 46 % des citations totales. Suivent « Donner plus de sens aux objectifs de vos salariés » à 28% des citations, « Faire d’avantage de retours aux collaborateurs sur la qualité de leur travail » à 29 %, »Proposer plus de formation » à 26%, « Faire plus confiance aux managers intermédiaires » à 21%. « La volonté d’établir une hiérarchie plus forte n’est, elle, reprise que par 5% des personnes interrogées. »

L’innovation, la RD et le numérique des préoccupations importantes

Les réponses fluctuent en fonction des secteurs d’activité, mais globalement tout ce qui concerne l’innovation, et la RD mérite le qualificatif d’important voire d’essentiel. Dans l’industrie, la faculté d’innover revêt même un aspect stratégique. « Ainsi, 44% des entreprises de ce secteur jugent l’investissement dans ces secteurs comme essentiel contre 36% en moyenne. Ce niveau est également corrélé avec la taille de l’entreprise: il est de moins d’un tiers dans les entreprises de 10 à 49 salariés contre plus de la moitié dans les entreprises de taille moyenne (250 à 500 salariés). »

Concernant plus spécifiquement la montée en charge des nouvelles technologies, là aussi les dirigeants interrogés ont des avis tranchés : il faut faire évoluer les pratiques et notamment « Renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation liée à l’usage des nouvelles technologies » avec 90% de citations au total. Suivent la nécessité de former les collaborateurs (76%), la nécessité d’équiper les équipes d’outils digitaux smartphones ou tablettes (61%).

Une envie de reconnaissance

A la question « Quel type d’entrepreneur aspirez-vous à être d’ici 5 ans ? » les dirigeants répondent clairement qu’ils souhaitent devenir une référence dans leur secteur (37%). La reconnaissance des pairs est donc clairement une aspiration importante. Suivent l’envie d’être un dirigeant très apprécié par ses salariés (31%), et un chef d’orchestre des relations sociales (14%). Les autres aspirations récoltent largement moins de suffrages : Être un entrepreneur soucieux de l’environnement ne rassemble que 6%, un businessman confirmé 5%, un conquérant à l’international 4%. Selon Harris Interactive, « les trois objectifs principaux sont fortement corrélés à la taille de l’entreprise, les dirigeants des grandes entreprises privilégiant la reconnaissance des pairs et ceux des petites entreprises celle de leurs salariés. »

Dominique André-Chaigneau

 

Evaluation d’entreprise : 7 méthodes pour gonfler la valorisation

11 novembre 2015


Nous ne nous intéresserons ici qu’à la méthode DCF, souvent la plus obscure et la plus mal utilisée (voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=3).

Si l’application en est semée d’embuches, le principe est simple : l’entreprise est valorisée comme la somme des cash-flows qu’elle va générer, actualisés à un taux supposé rémunérer actionnaires et prêteurs. On obtient ainsi la « valeur d’entreprise », la valeur des actifs de l’entreprise, dont il faudra retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres (valeur des actions).

En pratique, on établit un business plan, et on calcule les free cash-flows d’exploitation par la formule :
FCFexpl = Rexpl (1 – txIS) + amortissements – variation du BFR – investissements
(Rexpl = résultat d’exploitation, txIS = taux d’impôts sociétés)
C’est le cash-flow que dégagerait la société débarrassée de sa dette.
Il sert à la fois à rémunérer les actionnaires et à assurer le service de la dette.
On notera que le service de la dette est allégé par un avantage fiscal : le fisc « rembourse » un tiers des frais financiers (déductibilité des intérêts).

On calcule ensuite le taux d’actualisation qui va rémunérer l’actionnaire et le banquier à due proportion de leurs apports respectifs dans le financement de l’entreprise.
– L’actionnaire attend une rémunération élevée, qui prend en compte le caractère risqué d’un investissement en fonds propres. Ce « taux risqué » sera d’autant plus élevé que l’investisseur sera moins confortable avec le business plan : un paquebot du CAC40 pourra délivrer un taux de 7%, là où une start-up devra promettre 40%…
– La banque, pour sa part, se contentera d’une modeste rémunération de quelques pourcents, traduisant une prise de risque moindre. Avec un coût pour l’entreprise encore réduit par l’avantage fiscal.
– Le coût du financement de l’entreprise (« coût moyen pondéré du capital », CMPC ou WACC pour les anglo-saxons) va donc se calculer par la formule :

(TR = taux risqué)

Dernier « petit » détail, on est supposé faire la somme des cash-flows que va dégager l’entreprise, sans limitation de date, et donc jusqu’à… l’infini.
Le fait que ça ne tienne pas dans notre feuille Excel n’est pas très grave, ce qui est plus gênant c’est qu’on est généralement déjà bien incapable de prédire l’avenir à 10 ans, alors, à l’infini…
La solution habituellement retenue consiste à calculer les cash-flows jusqu’au bout de la feuille Excel, ou bien un peu avant si on manque d’idée sur leur évolution, et à considérer qu’au delà de ce point, toutes les singularités de la société (ses avantages concurrentiels, la qualité de son management, la valeur de ses marques, l’état de santé de son capitaine…) seront estompées et qu’elle ressemblera à n’importe quelle autre société. La somme des cash-flows au delà de cette date sera calculée par application d’un multiple au dernier cash-flow (ou bien par une formule tenant compte de la croissance supposée à long terme).

Voilà, le cadre est posé, le piège est tendu, il suffit de mettre n’importe quoi dans les différents paramètres pour obtenir n’importe quoi comme valorisation…

Reprenons les principaux paramètres et voyons comment ils peuvent être « enjolivés » :

Promettre une croissance mirifique

Bonne méthode en apparence pour gonfler les cash-flows et la valorisation.
Sauf qu’on oublie trop souvent que la croissance a un coût.
Il ne suffit pas de décréter qu’on va prendre des parts de marché, il faut développer de nouveaux produits, renforcer les équipes commerciales, faire un effort sur les prix… ce qui pèse sur la rentabilité.
Et puis il faut investir plus, et puis financer le surcroît de BFR. Cela doit être pris en compte dans le business plan.
A l’extrême, une trop forte croissance peut peser sur la valorisation.

Pour l’acquéreur : trouver un accord avec le vendeur sur des prévisions d’activité réalistes, et bien vérifier que les coûts en résultant ont été pris en compte.

Booster la rentabilité d’exploitation

Augmentation de productivité, amélioration du mix produit, accès à des matières premières meilleur marché… et puis le fameux effet d’échelle.
A défaut de scénario de rupture (la récente baisse du prix du pétrole peut en être une, un plan de réduction d’effectifs aussi), il convient d’être prudent sur la possibilité d’amélioration de la rentabilité opérationnelle. Pourquoi toutes les mesures envisagées n’ont-elles pas été prises avant ? Les investissements, les coûts sociaux pour y arriver ont-ils bien été intégrés dans le plan ?
Attention aussi aux augmentations soudaines de rentabilité la dernière année (pour rendre la mariée plus belle !).
Quant à l’effet d’échelle, il faut le manipuler avec précaution. Les charges fixes ne sont fixes que sur une certaine échelle de temps. On peut souvent augmenter l’activité de 10% sans augmenter les effectifs, mais il faudra recruter des commerciaux, des ouvriers… pour doubler l’activité, et puis il faudra renforcer l’équipe de management pour grossir plus.
Si on n’a pas observé d’effet d’échelle dans la passé, ne pas tabler dessus pour le futur.
Par exemple la marge d’EBITDA d’Essilor (22%) est la même en 2013 que 10 ans plus tôt malgré un doublement du chiffre d’affaires. Dans le même temps, celle de l’Air Liquide, dont le chiffre d’affaires à presque doublé (x 1,8) est passée de 24,5% à 25%.
(voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=2)

Pour l’acquéreur : éviter, sauf bonne raison dument argumentée, de fixer la rentabilité d’exploitation à une valeur jamais atteinte par le passé.

Minorer le besoin d’investissements

Un grand classique : tous les investissements ont déjà été faits, l’usine est surdimensionnée…
Ou bien, le montant annuel d’investissements est stable malgré la croissance de l’activité.
L’impact sur la valorisation est souvent spectaculaire : dans le cas d’une société consacrant habituellement 40% de son EBITDA aux investissements, réduire cette dépense de moitié augmentera les cash-flows et donc la valeur d’entreprise d’au moins un tiers. Si la société a autant de dette que de fonds propres, c’est de 2/3 que sera augmentée la valeur des fonds propres !

Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « investissements / chiffre d’affaires » ne s’éloigne pas trop des valeurs historiques, et qu’il est cohérent avec le ratio « amortissement / chiffres d’affaires ».
Séparer, dans la mesure du possible, investissements de croissance (proportionnels à la croissance), de maintenance (proportionnels au chiffre d’affaires) et de productivité (évaluer leur temps de retour).
Vérifier que les investissements prévus sont suffisants en cas d’augmentation de la croissance.
Enfin, assurez-vous que le ratio « free cash-flow / chiffre d’affaires » et le ROCE ne s’envolent pas (voir à ce sujet http://finalysis.fr/news.php?numnews=5).
(Comparer aussi le ROCE, qui mesure la rentabilité dégagée par les actifs d’exploitation, avec le CMPC qui est la rentabilité attendue des mêmes actifs par les financeurs).

Minorer le besoin de fonds de roulement

Un effort de gestion a été fait, les stocks ont été réduits, les clients paient plus vite…
Et puis les stocks sont bien suffisants pour supporter une hausse de l’activité.
L’impact d’une minoration du BFR n’est pas aussi important que pour les investissements, il est visible surtout si on anticipe une forte croissance.

Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « BFR / chiffre d’affaires » du prévisionnel est cohérent avec l’historique, sur plusieurs années. Attention au window-dressing du dernier bilan !
Là aussi, le test du ROCE (et du « free cash-flow / chiffre d’affaires ») sera précieux.

Gonfler la « valeur terminale »

La valeur terminale, c’est la somme de la queue de cash-flows qui sort de la page Excel, ou bien qui sort de la période sur laquelle on a une visibilité suffisante pour écrire des prévisions.
On peut la calculer par diverses méthodes, mais toutes reviennent plus ou moins à appliquer un multiple au dernier cash-flow.

Pour l’acquéreur : vérifier que le dernier cash-flow est un cash-flow normatif (pas gonflé, notamment pour les entreprises cycliques), puis s’assurer que la valeur terminale retenue correspond à un multiple décent du dernier EBITDA.

Minorer le taux d’actualisation

C’est là sans doute le point le plus sujet à discussion…
On a vu que le taux risqué peut aller de quelques pourcents pour une grosse société peu risquée à plus de 40% pour une cible de capital-risqueur.
Baisser de quelques points le taux risqué impacte très fortement la valorisation.
A titre d’exemple, une baisse des taux (OAT) de 1 point fera augmenter le CAC40 de 20%.

On décompose généralement le taux risqué en un taux sans risque, typiquement le taux des OAT à 10 ans (https://www.banque-france.fr/economie-et-statistiques/changes-et-taux/taux-indicatifs-des-bons-du-tresor-et-oat.html), et une prime de risque.
La prime de risque mesure donc le surplus de rémunération qu’attend un investisseur d’un placement en actions par rapport à un placement en OAT.
Aujourd’hui, le taux des OAT à 10 ans est historiquement bas, proche de 0,6% et la prime de risque proche de 7% pour le CAC40.
Mais cette prime de risque moyenne des grosses entreprises ne peut évidemment pas convenir pour valoriser une PME. On la corrige généralement par un facteur beta qui prend en compte toutes les spécificités de la société, et notamment son secteur, sa taille et son niveau d’endettement :
taux risqué = taux sans risque + beta x prime de risque
Pour une PME de quelques dizaines de millions d’euros, un beta de 2 semble un minimum.

Ne pas oublier également que le calcul du CMPC suppose une pondération par la dette d’une part, et par la valeur des fonds propres d’autre part. On parle bien de valeur des fonds propres et non de fonds propres comptables. S’il s’avère que la valeur des fonds propres employée pour ce calcul du CMPC est très différente de la valorisation de l’entreprise, il faut refaire le calcul en utilisant la nouvelle valeur (itérer si nécessaire). Si la valeur comptable des fonds propres est très inférieure à la valeur réelle de l’entreprise, le poids des fonds propres sera minoré dans le CMPC, celui de la dette majoré, ce qui aura pour effet d’abaisser le taux d’actualisation.

Enfin, la technique de valorisation par la méthode DCF marche bien quand le niveau d’endettement est relativement stable sur la durée du plan.
Dans le cas d’une société très lourdement endettée au départ, il est préférable d’utiliser la méthode APV (Adjusted Present Value) qui consiste à valoriser séparément l’entreprise supposée désendettée et l’avantage fiscal lié à la dette.

Pour l’acquéreur : faire plusieurs calculs de valorisation avec une plage assez large de taux d’actualisation. Dans le cas d’une prise de contrôle, faire également le calcul avec un taux d’endettement « normatif » (la dette de la cible sera probablement refinancée).

Oublier une partie de la dette

De la somme des cash-flows actualisés, il faut retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres.
Attention à ne pas oublier de retraiter les dettes hors bilan (escompte, crédit bail, dettes de retraites…), vérifier que les provisions pour risques et charges ne contiennent pas de dettes assimilables à des dettes financières (restructuration, environnement… dont le paiement n’aurait pas été intégré au plan), corriger les effets d’un éventuel window-dressing sur le BFR.
Et puis, attention au cash qui n’appartient pas vraiment à la société (entreprises au BFR structurellement négatif, avances clients) et à la saisonnalité (prendre l’endettement moyen).

Décotes et recotes

Le calcul ci-dessus permet une approche de la valeur d’une entreprise par comparaison avec des sociétés cotées (notre prime de risque est basée sur le CAC40 et sur des betas généralement issus de sociétés cotées).
Si les titres de la société à valoriser ne sont pas cotés, ils seront peu liquides, ce qui justifie une décote dite d’illiquidité, typiquement 15 à 30%.
A l’inverse, la cession du contrôle majoritaire de la société justifie une prime de contrôle qui va dépendre de l’objectif de l’acquéreur. L’acquéreur pourra notamment évaluer le montant des éventuelles synergies qu’il espère dégager du rapprochement de la cible avec ses autres activités, afin d’apprécier le montant d’une prime qu’il pourra envisager d’accepter de payer.
On rentre là dans une problématique de négociation qui peut conduire à des valeurs de transaction très différentes de la valeur calculée.
La valeur calculée n’est utile que comme référence « objective », comme base de départ aux négociations.

La sensibilité de la valorisation à tous ces paramètres peut aisément être appréciée grace à notre logiciel d’analyse financière / évaluation en ligne, Olifan (cliquez).

Ce qu’il faut retenir :

– Les méthodes de valorisation financière donnent un prix qui va servir de base aux négociations.
– Il est souhaitable qu’acquéreur et vendeur s’accordent sur un business plan qui semble acceptable aux deux parties. Une attention particulière doit être apportée à l’évolution de la rentabilité et au niveau des investissements. Et il est très utile de s’assurer que le ROCE ne dépasse pas des niveaux raisonnables…
– Enfin, la question du taux d’actualisation est délicate. Il convient d’examiner la sensibilité de la valorisation à une variation des taux dans une plage assez large.

– Et si vous avez le moindre doute, faites appel aux experts de cabinets spécialisés !