Monthly Archives: novembre 2015

Qualités des précurseurs les plus talentueux du siècle ?

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Dans un récent article, le magazine The Muse a tenté d’en savoir plus sur les qualités des précurseurs les plus talentueux du siècle.

Les inventions des personnalités qui ont révolutionné leur domaine d’activité tels que Steve Jobs, nous amènent souvent à penser qu’elles sont empreintes de génie.

Admiratifs de leur succès, on se demande comment ils gèrent leur potentiel créatif tout en régissant les nouveaux projets de leur industrie.

Quels sont les facteurs clés de leur succès ?

La réponse est simple : ils s’exercent sans relâche, et ne se reposent jamais sur leurs acquis.

Selon Neil Bluementhal, le fondateur de Warby Parker (site e-marchand de lunettes de vue), entreprise reconnue la plus innovante de l’année : « Il est tentant de penser que l’innovation est une compétence rare appartenant à une catégorie spécifique de personnes, les visionnaires, mais en réalité il s’agit d’un muscle dont nous sommes tous naturellement dotés. Nous devons juste prendre l’habitude de l’utiliser».

Voici les cinq facteurs clés du succès des personnes créatives :

1- Ils ne négligent pas leurs idées, même les plus folles.

Les plus grandes innovations mondiales viennent d’idées «  folles ». Les personnes à l’origine de ces innovations sont celles qui ont eu la capacité de croire en leurs rêves, aussi extraordinaires furent-ils.

Prenons l’exemple d’Elon Musk, à la tête de Telsa, et de Space X, deux entreprises spécialisées dans les secteurs industriels (automobiles électriques et vols aérospatiaux). Lors d’une interview en 2014, il a déclaré : « je pensais que Telsa et Space X échoueraient au début ». Pourtant, il a cru en ses projets et y a investi des millions ; aujourd’hui, sa fortune personnelle est estimée à 13 milliards de dollars.

Il conseille «  si quelque chose est suffisamment important pour vous, ne baissez pas les bras malgré toutes les difficultés que vous rencontrerez ».

Ne négligeons pas les idées qui nous passionnent même si elles semblent irréalistes ou inatteignables.

2- Ils se jouent de la peur.

Beaucoup de gens pensent que pour être un leader en matière d’innovation, il faut être courageux. En réalité, selon Elon Musk, le fondateur de Telsa, ce n’est pas vraiment le cas. « Je ne dirai pas que je suis courageux. En réalité, je ressens la peur, mais si ce que je fais est assez important, je la dépasse».

De même que la romancière Elizabeth Gilbert écrit dans son livre Big Magic : Creative living beyond fear (Grande magie : la créativité va au-delà de la peur) « la créativité dessine la route des braves (ceux qui domptent leur peur pour l’affronter), mais elle ne dessine pas la route des intrépides, (ceux qui prennent des risques inconsidérés, sans identifier et analyser leur peur) et il est important de reconnaitre cette distinction ».

Nous devons donc être vigilants sur la façon dont nous gérons notre peur « j’ai observé que les personnes qui tentent de  vaincre leur peur, sont souvent celle qui tuent leur créativité ».

La PDG de Yahoo!, Marissa Mayer a affirmé « si vous allez au delà du sentiment de peur et de prise de risque, des choses formidables peuvent vous arriver».

En d’autres termes, les génies les plus talentueux sont ceux qui font une place à leur peur mais sans la laisser dicter leur prise de décision.

Si nous ressentons la peur c’est peut-être que quelque chose de vraiment bénéfique nous attend.

3- Ils sont curieux de tout.

Cette posture apparaît clairement dans les créations révolutionnaires de Steve Jobs. Son biographe Walter Isaacson relate dans la Harvard Business Review « il reliait les Ressources Humaines à la science, la créativité à la technologie et l’art à l’ingénierie. Il y avait de meilleurs technologues que lui, et certainement de meilleurs designers et artistes. Mais il n’existe personne de notre ère qui ait mieux relié l’art et les processeurs».

Steve Jobs avait d’ailleurs déclaré « la créativité c’est seulement l’action de relier les choses entre elles ».

En d’autres termes pour créer ces connections, Steve Jobs a dû développer ses connaissances dans tous les domaines. Voila la raison pour laquelle les plus grands génies sont les plus curieux, même dans des domaines opposés aux leurs : c’est un des facteurs clés de leur succès ! Ils s’intéressent à des sujets dont ils ne connaissent rien et vivent leurs passions, même s’ils n’ont aucun rapport direct avec leur activité.

4- Ils n’estiment pas tout savoir.

Même si l’on pense souvent que les personnes qui ont réussi professionnellement sont expertes dans leur domaine, les personnes créatives ne se positionnent jamais en visionnaires. « Le meilleur conseil que je pourrai donner est de penser constamment à la façon dont vous pouvez mener vos projets d’une meilleure manière, et de toujours vous remettre en question » explique Elon Musk.

Neil Blumenthal, quant à lui, encourage tous ses employés à aborder leurs missions avec « un état d’esprit de débutant » et a toujours être à la recherche de nouvelles perspectives.

« Beaucoup d’entre nous passent une grande partie de leur vie professionnelle à tenter de devenir expert dans un domaine, on peut alors penser qu’il est contre-intuitif d’agir comme un débutant» livre Neil Blumenthal, pourtant cette posture nous est nécessaire.

5- Ils s’entourent de héros.

Les plus grands créateurs savent qu’ils ne peuvent pas réaliser seuls leurs grands projets. Ils considèrent même que les personnes qui les entourent sont des facteurs clés pour le succès et  la bonne réussite réussite de leur mission.

Lorsqu’elle était ingénieur chez Google, Marissa Mayer révéla : « nous avions une grande liste où les salariés affichaient de nouvelles idées et qui était accessible à tous », cette liste d’après elle, conduisait souvent à de nouvelles idées ingénieuses.

Steve Jobs a quant à lui, conçu les bâtiments de Pixar pour s’assurer qu’ils soient aménagés de façon à ce que les rencontres collaboratives puissent avoir lieu. « Si votre lieu de travail n’encourage pas des rencontres fructueuses, beaucoup d’innovations créées par hasard seront perdues. Nous avons donc conçu nos bâtiments de manière à faire sortir les gens de leurs bureaux et leur permettre de rencontrer des collaborateurs dont ils n’auraient pas pu croiser le chemin autrement ».

Ces exemples soulignent l’importance de s’entourer de personnes qui nous inspirent, comme l’ont fait les plus grands visionnaires. Car un autre facteur clé du succès, c’est d’avoir des collaborateurs sur lesquels on peut compter !

Source : The muse article de Erin Greenawald, auteure.

Les 10 secrets des personnes résilientes

Un récent article paru dans le journal américain Inc présente les 10 croyances fondamentales auxquelles les personnes remarquablement résilientes s’attachent.

D’après Geoffrey James, célèbre journaliste et auteur de l’article, rien n’est plus important en affaires que le principe de résilience. La résilience est la capacité mentale à affronter l’adversité. Elle permet de persévérer et de gagner là ou d’autres auraient déjà abandonné.

On ne naît pas résilient, c’est une faculté qui se développe tout au long de la vie, grâce à notre discernement et notre position dans le monde. Geoffrey James raconte qu’il a interrogé des centaines de cadres dirigeants et d’entrepreneurs qui ont réussi.

Il leur a tous demandé quel a été le moteur qui leur a permis de rester investis même dans les moments les plus difficiles. Et ces individus partageaient les mêmes idées.

1- « Je maîtrise mes émotions, de peur qu’elles ne me maîtrisent. »

Les personnes résilientes savent maîtriser leurs émotions. Lorsqu’elles ressentent une émotion forte, elles s’en détachent avant d’agir. Elles choisissent ensuite soit d’exploiter cette émotion pour qu’elle les mène à un but précis, soit de la laisser suivre son cours.

2- « Mes actions pèsent plus que mes mots. »

Les personnes résilientes font toujours ce qu’elles disent. Elles tiennent leurs promesses et accomplissent leurs engagements, quelle que soit la situation.

3- «  Je prépare mon futur. »

Les personnes résilientes souhaitent constamment améliorer leurs compétences. Elles sont constamment en formation pour faire face à la série de défis qui les attend. Par conséquent, elles font rarement face à des situations qui les surprennent et s’adaptent rapidement aux projets complexes.

4- « J’apprends plus de mes échecs que de mes succès. »

Les personnes résilientes ne craignent pas l’échec. D’après elles, l’échec permet de savoir ce qui ne fonctionne pas, et donc d’avancer.

5- « Je valorise mon courage face à la sécurité. »

Les personnes résilientes sont courageuses. Elles considèrent que rien n’est sur dans le monde : ni le travail, ni l’information et certainement pas le futur. Au lieu de chercher une illusion de sécurité, elles préfèrent cultiver le courage dans leurs vies professionnelles, et ce malgré les risques encourus.

6- « Je considère toute critique comme étant constructive et objective. »

Les personnes résilientes sont à l’écoute des critiques qui leur sont adressées. Elles évaluent si ces critiques sont fondées, et prennent des mesures correctives. Les critiques les endurcissent plutôt que ne les blessent, car elles ne sont pas faites à titre personnel.

7- « Je me concentre sur le projet, tout en gardant mes objectifs en tête. »

Les personnes résilientes ont des objectifs quotidiens ambitieux qui les aident à avancer. Cette façon de procéder leur permet de s’adapter et de surmonter tous les obstacles.

8- « Je m’appuie sur des relations professionnelles solides. »

Les personnes résilientes pensent qu’ «  une joie partagée est une double joie ; un chagrin partagé est un demi-chagrin.» Elles s’entourent d’individus qui les soutiennent et qu’elles peuvent soutenir en retour.

9- « Je me félicite de chacune de mes victoires. »

Les personnes résilientes ne prennent rien pour acquis. C’est la raison pour laquelle elles n’attendent pas que les grands objectifs soient atteints pour se féliciter. Au contraire, elles célèbrent chaque petite victoire.

10- « J’ai toujours plus à donner. »

Les personnes résilientes n’estiment pas que leur énergie et leur attention soient des ressources limitées. Elles savent qu’un mental d’acier et la maîtrise de leurs émotions leurs permettent de se surpasser au quotidien.

Vous avez dit capital-investissement ?

Le capital-investissement se décompose en plusieurs segments aux caractéristiques suivantes :

  • Capital d’amorçage (dit aussi Capital-amorçage) : les investisseurs en capital d’amorçage, le plus souvent des personnes physiques, apportent du capital, ainsi que leurs réseaux et expériences à des projets entrepreneuriaux qui n’en sont encore qu’au stade de la Recherche et Développement. L’objectif de cette phase, très risquée sur le plan financier, est de finaliser le développement d’une technologie sous la forme de prototype permettant de valider la réussite du pari technologique, et de commencer à tester l’existence d’un marché. La signature d’un premier client assure la transition au stade du capital risque.
  • Capital-risque : les investisseurs en capital-risque apportent du capital, ainsi que leurs réseaux et expériences à la création et aux premiers stades de développement d’entreprises innovantes à fort potentiel. Le terme « risque » utilisé en France (dans les autres pays, l’on emploie le plus souvent le terme de Venture capital), traduit mal l’aspect d’ « aventure entrepreneuriale », qui rend le métier d’investisseur en capital fondamentalement différent des métiers purement financiers. Les quelques projets qui réussissent doivent plus que compenser les pertes en capital de ceux qui échouent.
  • Capital-création : investissements intervenant au moment de la création de la nouvelle entreprise (start up). Appelé aussi Capital post-création en phase du tout premier développement3.
  • Capital-développement : le capital-développement concerne des entreprises qui ont franchi le stade du capital risque, et donc validé le potentiel de leur marché, et qui ont besoin de financements additionnels pour supporter et accélérer leur croissance; soit leur croissance interne (financement de leur besoin en fonds de roulement), soit leur croissance externe (acquisitions).
  • Capital-transmission : également connues sous le terme anglais LBO, (Leveraged buy-out), ces opérations d’acquisition par emprunt consistent à acquérir la totalité du capital d’une société rentable, évoluant généralement sur un marché mûr, par une combinaison de capitaux et de financements bancaires (dette structurée). Ils permettent à un dirigeant, associé à un fonds de capital-investissement, de transmettre son entreprise, ou plus généralement de préparer sa succession en cédant son entreprise en plusieurs étapes (LBO à double détente).
Article détaillé : Financement mezzanine PME.
  • Capital-retournement : les investisseurs en capital-retournement acquièrent généralement la totalité (voire une part majoritaire) du capital d’une société en difficulté, puis y injectent les ressources financières permettant la mise en œuvre d’un plan de redressement.

Pourquoi vendre son entreprise ?

Chaque année en France, quelque 45 000 TPE ou PME font l’objet d’une cession ou transmission. Pour Economie Réelle, Fabrice Lange, PDG d’Actoria et spécialiste de la transmission d’entreprise*, distille ses conseils pour bien gérer une période plus délicate qu’il n’y paraît.

Savoir pourquoi vous voulez vendre

transmission entreprise fabrice lange actoria conseils expertUn mot-clé : anticipation. Fabrice Lange, qui a à son actif la gestion de plusieurs centaines de dossiers de transmission, s’étonne encore « du nombre de chefs d’entreprise qui [le] contactent en ne sachant pas ce qu’ils veulent faire après avoir transmis ». Problème, pour l’expert, cette incertitude risque de parasiter de futures négociations avec un repreneur. « Beaucoup d’acquéreurs refusent d’entrer dans les discussions quand ils ne comprennent pas pourquoi vous quittez l’entreprise, qui peut souffrir alors d’une image négative », insiste-t-il. La transmission doit donc s’accompagner d’un projet personnel. Selon l’édition 2015 de l’Observatoire mis en place par l’Association nationale pour la transmission d’entreprise, 70% des cessions sont dues à un départ en retraite, 20% à des raisons de santé ou à un changement de vie et 10% à une réorientation professionnelle. Votre situation doit être claire aux yeux du repreneur, faute de quoi « il aura peur que vous quittiez les discussions à tout moment et les banquiers pensent souvent la même chose », confie Fabrice Lange.

Laisser une entreprise mature

Pour bien transmettre, la psychologie doit s’accompagner d’une dose de stratégie. A vous de trouver le moment le plus opportun pour vendre votre entreprise. « La transmission doit être liée à la courbe de vie de l’entreprise, qui est la même que celle d’un produit, avec une création, un développement, une maturité et un déclin, explique Fabrice Lange. Or souvent, les chefs d’entreprise viennent nous voir trop tard, au début du déclin. » Ennuyeux lorsque le repreneur « achète le futur de l’entreprise», poursuit l’expert. Mieux vaut donc céder une structure en bonne santé, avec un dirigeant qui ne montre pas de signes de lassitude, quand bien même se séparer d’une activité qui a atteint son rythme de croisière peut être un crève-cœur. « On constate que lorsque l’on dépasse ce stade de maturité, le chef d’entreprise a tendance à se mettre en roue libre. Or quand on n’a plus de fraîcheur, on perd très vite des parts de marché », répond Fabrice Lange.

Bien préparer le terrain

Restent quelques détails à régler pour rendre l’ensemble attrayant. « Pensez à vérifier si certains de vos contrats sont incessibles ou que l’ensemble des actionnaires est d’accord pour transmettre l’entreprise », avertit Fabrice Lange. Un cas complexe : « Si un seul client pèse 80% de votre chiffre d’affaires, il faudra travailler l’aspect commercial », histoire de ne pas accentuer la défiance naturelle qui peut s’installer entre votre ex-client et la nouvelle direction. Pour le PDG d’Actoria, l’erreur classique est de se consacrer pleinement au processus de transmission. Au contraire, selon lui, « il faut continuer à booster l’activité, faire comme si l’entreprise n’allait pas se vendre. Si un gros contrat se présente, il faut le signer ».
Bien préparer le terrain, c’est aussi faire un diagnostic de l’entreprise, identifier ses forces et ses faiblesses ou en analyser les comptes « sur trois ans minimum » pour démontrer sa vraie rentabilité. Viendra enfin le temps de la rédaction d’un dossier de présentation, « un document de référence remis au repreneur, qui doit être un document marketing, à savoir beau, de très haute qualité et respectueux de la confidentialité de certaines informations », explique Fabrice Lange.

Vendre au bon prix : soignez la marge et l’organisation

Pour obtenir un bon prix de la vente de son entreprise, la vitrine doit être alléchante pour le repreneur. Selon Fabrice Lange, « le principal élément est la marge et non pas le montant du chiffre d’affaires. Il faut faire en sorte qu’elle soit très bonne », explique Fabrice Lange. D’où l’intérêt, selon lui, de booster son entreprise jusqu’au dernier moment, afin de lui faire gagner toujours plus de valeur en vue de sa cession. Plus subtile, l’organisation de l’entreprise aussi pèsera lourd dans la balance. « Il ne faut pas concentrer l’ensemble des pouvoirs de décision entre les mains d’une seule personne, sinon le repreneur aura du mal à s’appuyer sur d’autres personnes pour la suite », avance l’expert. Selon lui, « il est très important d’apprendre à déléguer avant de transmettre, cela donne de la valeur à l’entreprise ».

Comment identifier le meilleur repreneur ?

Que vous décidiez de vous débrouiller seul ou de passer par un professionnel, il est important d’avoir le choix entre plusieurs repreneurs potentiels. « Surtout, ne pas se concentrer à 100% sur le repreneur providentiel », prévient Fabrice Lange. Attention aux investisseurs, en recherche de rendement, qui paient rapidement mais ne proposent pas forcément beaucoup. Mais le plus gros danger, c’est le rachat par un concurrent. « C’est l’option à envisager en dernier. On risque de ne pas obtenir un bon prix car le concurrent s’intéresse surtout à votre clientèle, il a déjà le reste. » Autre cas de figure, sonder son marché pour y trouver un repreneur risque d’éveiller une curiosité pas toujours saine. « Face à une entreprise qui n’est pas en phase d’acquisition, il y a une probabilité énorme de fuites d’informations », confie l’expert.
Dans tous les cas, pour Fabrice Lange, tout passe par le feeling entre cédant et repreneur. « Que cela soit au niveau des valeurs, des méthodes de gestion ou de management ». Une opposition de style visible risquant d’entraîner un rejet de la nouvelle direction par le personnel. A noter que selon l’Association nationale pour la transmission d’entreprise, en 2014, 45% des TPE/PME cédées l’ont été à une structure externe (30% en interne, dont une sur cinq au sein de la famille).

S’armer pour les négociations

Le repreneur trouvé, la phase de négociation débute. Il est important de savoir qui est en face de soi et d’avoir affûté ses arguments. « Ils ne vont pas être les mêmes selon que l’on ait affaire à une personne physique qui met son épargne en jeu ou une société en croissance qui cherche le développement », explique Fabrice Lange. Lequel précise que la présence d’un professionnel peut être bénéfique au chef d’entreprise cédant, histoire qu’il ne se retrouve pas toujours en première ligne à l’heure de devoir aborder les sujets qui fâchent. En tous les cas, pensez à garder de bonnes relations à l’issue des négociations. La période de transition guette.

Comment gérer la transition ?

La cession de l’entreprise actée, tout n’est pas terminé pour autant. S’ouvre alors une période que Fabrice Lange estime « entre trois et douze mois », qui a pour objet de passer la main en douceur. Un retour au calme propice au transfert d’expérience et de contacts, qui a toutefois aussi ses règles. « Il faut notamment penser à bien gérer la question de la rémunération, car beaucoup de repreneurs pensent que le cédant n’est pas rémunéré durant cette période, or ça doit être le cas », rappelle Fabrice Lange. Pour une harmonie totale, les deux parties doivent aussi s’accorder sur le calendrier de cette période de transition (durée et étendue de la mission du cédant, agenda de présence des uns et des autres, etc.).

http://economiereelle.lemonde.fr/comment/reussir-la-transmission-de-son-entreprise/

Ubérisation, digitalisation…Gardons avant tout à l’esprit la relation humaine

Ubérisation, digitalisation. Les ressources humaines sont impactées par l’émergence de ces nouveaux modèles qui induisent une nouvelle organisation du travail. Comment en tirer parti ? Peut-on en profiter pour améliorer l’expérience candidat ? Oui, mais à condition de garder à l’esprit le fondement même de notre métier : la relation humaine !

A l’heure de la société uberisée…

Nous vivons des années de révolution incroyable ! En deux ans, l’organisation du travail a profondément évolué, plus qu’au cours de ces trente dernières années. Et le phénomène n’est pas près de s’arrêter.

Les besoins ne sont plus les mêmes, qu’il s’agisse des entreprises dont la majeure partie des investissements consiste à recruter les meilleurs talents, ou des candidats qui se tournent davantage vers des statuts d’indépendants (freelance, free agents,…). On assiste à une inversion des rapports de force.

Chez Uber et Airbnb par exemple, le client devient acteur de l’entreprise. Il en va de même dans le secteur des ressources humaines. Auparavant, un candidat transmettait sa candidature. Si le profil convenait au recruteur, des rendez-vous étaient organisés. Et la fin de l’expérience se terminait une fois le contrat signé. Aujourd’hui, candidats et entreprises ne recherchent plus uniquement une « boîte aux lettres », mais un service d’accompagnement sur-mesure capable de les faire évoluer ensemble. Les entreprises recherchent des talents et les candidats se positionnent en tant que tel.

… Les RH doivent rester humaines

Là est tout l’enjeu des prochaines années. La digitalisation des RH, voire l’ubérisation, ne peut s’effectuer sans relation humaine. Il s’agit là du fondement même de notre métier. Et celui-ci ne peut disparaître ! C’est ce que confirme une récente étude TNS SOFRES : seulement 33 % des candidats se déclarent satisfaits de leur accompagnement dans la durée. Et plus de 42% d’entre eux recherchent des partenaires d’emploi qui les accompagnent une fois en poste.

Nous, cabinets de recrutement, avons donc un rôle fondamental à jouer pour accompagner les candidats avant, pendant et après leur recrutement ; les aider à développer leurs compétences, à envisager une carrière à l’international… Nous pouvons ainsi accompagner des freelances, des indépendants, desautoentrepreneurs dont les compétences sont très prisées, dans leur recherche de nouvelles missions, et ce tout au long de leur carrière. Mais nous avons également un rôle à jouer auprès des entreprises, en les aidant à s’adapter aux nouvelles générations, aux nouvelles organisations du travail tout en conservant leur cœur de culture. Et cet accompagnement repose avant toute chose sur la relation humaine, sur l’écoute et l’échange. La digitalisation ne doit être qu’un support à cette interaction.

C’est cette digitalisation des RH qui, associée au principe fondamental de la relation humaine, préfigure ce que sera notre métier demain.

Chronique de Franck Teboul

La révolution numérique bouscule les experts comptables

Antoine de Riedmatten, directeur général d'In Extenso: «Les experts comptables sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d'affaires et leur marge».

 Antoine de Riedmatten, directeur général d’In Extenso, membre du groupe Deloitte, analyse pourquoi les cabinets d’expert comptable vont devoir se regrouper et développer l’activité de conseil aux dirigeants.

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Des cabinets d’expertise comptable qui ressentent durement la crise: le phénomène était impensable il y a quelques années. Et pourtant, ils sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d’affaires et leur marge… En pleine mutation, la profession se voit obligée de revoir son business model. Car les règles du jeu ont bel et bien changé. Jusqu’alors en situation de quasi-monopole – une spécificité française – le secteur doit désormais faire face à une modification des attentes du marché: un conseil pluridisciplinaire, une connaissance plus fine de l’entreprise, une réactivité rapide aux modifications administratives (DSN, FEC…), une diversité de services au travers d’un même interlocuteur, la maîtrise du canal numérique.

En effet, un changement majeur impacte en profondeur le métier: la révolution numérique. Avec la dématérialisation des documents, la tenue des comptes est dorénavant partagée entre le cabinet et ses clients. Résultat: si techniquement le bilan comptable reste le cœur du métier, ce n’est plus là que réside aujourd’hui la valeur ajoutée de la profession. Tableaux de bord, outils de pilotage, gestion de paie…

Ces opérations doivent désormais être faites en collaboration avec l’expert-comptable, voire, par le client lui-même. De nouveaux opérateurs 100% numérique fleurissent, avec des prix agressifs, une publicité issue des pratiques de la grande distribution et la volonté de supprimer le cadre réglementaire de la tenue de comptabilité.

En réalité, si la demande du client a évolué, son besoin d’un partenaire de confiance n’a jamais été aussi fort. L’environnement économique est de plus en plus complexe; les normes, malgré le discours de simplification, se multiplient dans tous les domaines… Déjà surbookés, les patrons des TPE-PME se sentent démunis en interne. Dans cet univers instable, ils ont besoin d’y voir clair et d’être aiguillés dans leurs prises de décision et ce plus souvent qu’avant.

Face à ces nouvelles attentes du marché, l’expert-comptable tient un atout concurrentiel clé: la formidable confiance que lui témoignent ses clients du fait de sa compétence technique et de sa disponibilité. Selon une étude réalisée par In Extenso, 95% des chefs d’entreprise interrogés qualifient leur expert-comptable de «professionnel de confiance». Un niveau très élevé dont bien peu de professions peuvent se prévaloir, d’autant que la tendance s’affirme d’année en année.

L’expert-comptable apparaît donc comme la personne la mieux placée pour répondre au besoin de conseil fiscal, social et financier des entreprises. Mais pour cela, il lui faut acquérir ou fédérer de nouvelles compétences. L’expert-comptable moderne doit désormais être capable d’accompagner le chef d’entreprise dans toute la vie de sa société, de sa création à sa transmission, et de proposer une offre de services globale. Elaborer un prévisionnel, aider à la négociation d’un prêt, évaluer les actifs d’une entreprise, gérer un patrimoine… son périmètre d’action s’élargit considérablement. Pour les demandes pointues, les cabinets ont intérêt à s’adjoindre les services complémentaires de spécialistes et d’avocats. Ils apprennent à «vendre» le bénéfice qu’ils apportent au client, sans rien renier les qualités techniques et déontologiques qui les ont construits tout au long de leur carrière. Aujourd’hui, il ne leur est plus possible de faire l’économie d’une véritable stratégie commerciale intégrant tous les collaborateurs du cabinet.

Côté numérique, il s’agit d’offrir au chef d’entreprise un accès en temps réel à toutes les données comptables et financières de sa société. Qu’il puisse récupérer puis partager son bilan comptable de son smartphone quand il a rendez-vous avec son banquier va devenir le nouveau standard. La technologie doit être utilisée pour réactiver en permanence la relation client. En jouant sur le mix «réactivité numérique/proximité d’un cabinet physique», les cabinets d’experts-comptables peuvent faire la différence face aux éditeurs informatiques qui cherchent à reprendre en direct le lien avec les TPE et PME. Mais le numérique crée aussi une attente, celle de la rapidité de mise à jour du dossier du client, qui selon notre expérience de portail, va se connecter plusieurs fois par semaine, voir par jour.

L’avenir doit s’envisager avec optimisme pour la profession à condition qu’elle s’en donne les moyens: des outils numériques performants, un élargissement de sa palette de services, et surtout un accompagnement de proximité de qualité qui reste l’atout majeur de notre profession.

Par Antoine de Riedmatten

Créativité et prise d’initiative, 2 critères qui contribuent le plus à l’efficacité de l’équipe

Entrepreneur de demain

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Entrepreneur est l’un des mots de la langue française le plus utilisé dans le monde entier. Mais c’est aussi une réalité économique qui cache une aventure humaine faite de valeurs, de motivations et de défis. Dans ce cadre, l’IFOP a récemment communiqué les résultats de son étude baptisée « Entrepreneur de demain », menée en partenariat avec Banque Populaire.


Maddyness, partenaire média de l’opération, a souhaité mettre en avant les caractères psychologiques et les valeurs humaines qui façonnent les grandes lignes des ambitions économiques, à travers une infographie récapitulant les grandes lignes de l’entrepreneuriat de demain. « L’entrepreneur a un impact. Il est souvent tout petit, mais nos décisions ont un impact et c’est la richesse du métier« , aime rappeler Lionel Chouraqui, CEO de Pitchy.

Prendre des décisions qui ont un impact sur l’avenir d’une structure en plein développement, est certainement une des première motivations pour les entrepreneurs. C’est justement cette facette de leur métier qui apporte le plus de valeur à leur activité – juste après la volonté de fédérer une équipe – comme le révèlent les résultats de l’étude menée par Banque Populaire.

« Je ne suis pas un fan des processus et des méthodes. Au niveau du recrutement, je privilégie les personnalités, des personnes qui ont une vision pour Mapstr, et qui adhèrent à nos envies et nos rêves. Ensuite, on est tous ensemble, et j’accorde beaucoup d’importance à ce que chacun donne son avis, en tant qu’utilisateur et équipier.On organise aussi beaucoup de séances en dehors du bureau, loin des ordis, pour changer d’air tous ensemble et réfléchir out-of-the-box. Ce n’est pas écrit, ni un réel process, mais c’est agréable et ça marche! On est pragmatique ! « , relance Sébastien Caron, CEO de Mapstr.

Qualité de service et flexibilité

Cette dimension humaine se retrouve dans la première valeur défendue par les entrepreneurs. En effet, pour 94% des chefs d’entreprise interrogés, la qualité de service est le facteur clé de succès qui va être l’élément de différenciation dans les 5 prochaines années. La performance (54%) et la responsabilité (44%) sont les 2 autres valeurs qui complètent le podium.

« Le quotidien d’un entrepreneur est assez compliqué à généraliser. Et surtout il est différent chaque mois. Quand je compare mon quotidien chez Bunkr la première année et aujourd’hui, il n’a plus rien à voir. Et dans six mois ça sera encore totalement différent« , témoigne Edouard Petit, CMO de Bunkr. Un constat qui nécessite une flexibilité dans le monde du travail que revendique bon nombre d’entrepreneurs (50%). Cette refonte de l’organisation du travail dans les 5 prochaines années s’appliquerait aussi par une plus grande flexibilité sur les contrats de travail, pouvant être un point d’entrée vers l’aménagement des horaires.

5 chiffres à retenir à propos de cette étude :

  • 90% des entrepreneurs vont renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation
  • La moitié des sondés estiment qu’il faut intégrer plus de flexibilité dans leur contrat de travail
  • Créativité et prise d’initiative sont les 2 critères qui contribuent le plus à l’efficacité du management
  • 1/3 des entrepreneurs de moins de 35 ans souhaite proposer plus de formations à leurs équipes
  • Seulement 5% des entrepreneurs souhaitent établir une hiérarchie plus forte

Envie d’en savoir plus à propos de l’entrepreneur de demain ? Voici son portrait-robot en infographie

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entrepreneur demain cockpit

Par Etienne PORTAIS

Les Fintech ont misé gros sur la génération Y et elles n’auraient pas dû

Les robo-advisers, alternative bon marché aux maisons de courtage, ne devraient finalement pas effrayer les géants de la gestion financière.

Le secteur bien installé de la gestion de finances personnelles sent le sol trembler sous ses pieds.

La menace : une groupe d’entreprises tech à la traîne qui vise directement la génération Y.

Les prétendus robo-advisers comme Betterment, FutureAdvisor et Wealthfront ont attirés attention et liquidités, en se plaçant en tant qu’alternative bon marché aux maisons de courtage.

Certains affirment que les actifs qu’ils gèrent pourraient augmenter de 68% par an et atteindre 2,2 billions de dollars en 2020.

Cependant, selon une nouvelle étude, les Goliath comme UBS et Morgan Stanley ne devraient pas se faire autant de souci qu’on l’a prédit.

En réalité, ce sont les start-ups Fintech elles-mêmes qui sont le plus en danger.

« Vous pouvez attirer dans vos filets tous les jeunes que vous voulez. La réalité, c’est qu’ils n’ont pas l’argent »

Selon une étude de la compagnie de conseil en finance, Tabb Groupe, basée à New York, les traditionnels géants de la gestion financière sont parfaitement conscients de cette menace et, en réponse, conçoivent des versions moins chères de cette technologie.

Charles Schwab a lancé Schwab Intelligent Portfolios en mars et a atteint plus de 3 milliards d’actifs gérés dès juillet. BlackRock a acheté FutureAdvisors fin août. TD Ameritrade a formé un partenariat avec FinTech Jemstep.

Un conseiller en finance a comparé les robo-advisers aux conséquences d’Amazonsur la vente, en expliquant à Tabb : « La différence est lorsque qu’Amazon a débuté, Walmart ne s’est pas dit « Je vais m’y mettre ». Or, Vanguard et Schwab et Merrill sont déjà entré dans l’ère robo ». Le conseiller en finance a ajouté que les conseillers traditionnels ont « commencé à offrir des services de conseils avec une meilleure technologie pour le même prix, et les robo-advisers n’ont plus beaucoup de marge pour proposer des prix attractifs. »

Il n’y a aucun doute, les start-ups Fintech ont l’avantage d’être précurseurs.

Ils ont ciblé la génération Y, née dans le monde du digital, où les Henrys, pour « high earnings not rich yet » soit « revenus élevés mais pas encore riches », ne tiennent absolument plus compte des conseillers en finance traditionnels.

Cela a contribué à la récolte de 22 milliards d’actifs à gérer, selon Tabb.

Leur problème : à cause des petits actifs de la génération Y, il est difficile pour les entreprises Fintech de faire des profits.

Les robo-advisers n’ont pas la capacité de gérer des problèmes financiers plus complexes qui apparaitront lorsque la génération Y vieillira

« Vous pouvez attirer dans vos filets tous les jeunes que vous voulez. La réalité, c’est qu’ils n’ont pas l’argent », a avoué une entreprise Fintech à Tabb. « Ils ne détiennent pas l’actif que la génération d’au-dessus possède. »

La question est : les start-ups peuvent-elles garder la génération Y comme client jusqu’à ce que son actif grandisse et qu’elle devienne un client rentable ?

Tabb pense que non.

Les robo-advisers n’ont pas la capacité de gérer des problèmes financiers plus complexes qui apparaitront lorsque la génération Y vieillira. Les conseillers en finance classiques peuvent offrir des options que les start-ups ne peuvent proposer, comme la planification successorale ou une large gamme de types d’investissements.

« Les robo-advisers fonctionnent pour la classe moyenne ou les jeunes, qui n’ont pas beaucoup et veulent surtout éviter les frais », a expliqué un professionnel de Wall Street à Business Insider en mars. « Ils ne peuvent remplacer les conseillers. »

S’ajoute à cela le fait que les conseillers classiques rattrapent leur retard en matière d’offres technologiques et les start-ups Fintech semblent prêtes à leur laisser de la place.

Pour rivaliser avec les conseillers traditionnels, Tabb explique que les Fintechs pourraient éventuellement devenir hybride, en proposant les services de conseillers humains à certains clients.

Pour rivaliser avec les conseillers traditionnels, les Fintechs pourraient éventuellement devenir hybride, en proposant les services de conseillers humains à certains clients

Au lieu de devenir les adversaires directs de la gestion financière, les start-ups Fintech peuvent s’imposer comme des agitateurs dont le secteur a bien besoin, d’après l’étude.

« Ironiquement, à cause de cette pression constante pour faire des profits, les robo-advisers pourraient apporter leur aide au modèle qu’ils essayaient de perturber », indique l’étude.

« Finalement, les robo-advisers ne sont pas de jeunes entreprises permetteuses qui perturberont les services financiers, mais plutôt des innovateurs amenant au changement, pour se rendre compte plus tard que eux aussi doivent s’adapter. »

Article de Lucinda Shen. Traduction par Caroline Brenière, JDN

Voir l’article original : A group of much-hyped finance startups made a big bet on millennials — but it won’t work​

Les 5 arnaques qu’un franchisé peut rencontrer

Du choix du franchiseur, en passant par l’emplacement ou le contrat, le franchisé doit se prémunir face aux arnaques potentielles. Tour d’horizon des points de vigilance avec un avocat spécialisé.
5 arnaques en franchise
Crédits photo : Shutterstock

Franchise ne rime pas forcément avec honnêteté. Si des lois et des règles protègent en théorie des mauvaises intentions, les franchiseurs peu scrupuleux existent. Ainsi, avant de se lancer, il convient de prendre quelques précautions afin d’éviter toute mauvaise surprise. Serge Meresse, avocat du cabinet TBM, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, liste les principaux points de vigilance à connaître afin d’éviter les éventuelles arnaques.

Bien identifier avec qui on se lance

Démarrer l’aventure en franchise correspond souvent au projet d’une vie avec de lourds investissements à la clé. Ainsi, le premier réflexe à avoir est de bien cerner avec qui l’on va se lancer. « Il faut bien étudier le franchiseur avec qui on envisage de se lier. En ce sens, le futur franchisé doit identifier d’où vient le franchiseur, où en est le réseau dans son développement, comment il est organisé et quelle est sa stratégie. Souvent, on s’intéresse plus au concept et on regarde peu le produit », explique Serge Meresse. Il faut donc éviter la coquille vide. Pour mener sa petite enquête, il faut se renseigner auprès des professionnels, fouiller les articles de presse… « Le DIP* ne suffit pas », poursuit l’avocat spécialisé. Enfin, ne vous contentez pas de rencontrer seulement le franchiseur. « Il convient de voir le réseau dans son ensemble, connaître son ancienneté et surtout rencontrer les franchisés, voir ce que le concept donne sur le terrain ».

Nouveaux concepts = vigilance accrue

Les arnaques se cachent parfois derrière des emballages reluisants. Le danger est d’autant plus vrai quand il s’agit de nouveaux concepts qui surfent sur une tendance, comme ce fut le cas ces dernières années avec les cabines de bronzage, le blanchiment de dents ou lescigarettes électroniques. Prudence. « Il faut se méfier et être conscient de ce que l’on s’apprête à vendre. C’est d’autant plus vrai pour les phénomènes de mode, les feux de paille… On ne peut pas construire sur la durée sur quelque chose de bancal », avertit Serge Meresse. Sans les pointer du doigt, la vigilance du futur franchisé doit être accrue quand il se penche sur des acteurs récents sur le marché. « Si le réseau n’est pas encore développé, il doit y avoir des points de vente pilotes. Il faut demander les comptes d’exploitation et vérifier que cela correspond à la réalité ». Et s’il n’y a pas d’unité pilote, « il faut être d’une extrême prudence », prévient maître Meresse. Si malgré ces mises en garde vous acceptez de vous lancer avec un réseau sans franchisé ni unité pilote, il faut cependant « négocier des conditions particulières. Vous prenez un risque, le droit d’entrée ou la redevance peuvent être réévalués ».

L’étude de marché est obligatoire, si elle n’est pas fournie : fuyez !

Après avoir choisi l’enseigne et évité les premiers pièges, la garde ne doit pas être baissée pour autant. « Il faut être très attentif dans le choix de la ville et de l’emplacement, ce sont des éléments déterminants de l’activité. La loi oblige le franchiseur à fournir une étude de marché. Si ce n’est pas fait : attention, le réseau n’est pas sérieux ou n’assume pas ce qu’il vend », met en garde Serge Meresse. Et de poursuivre : « On peut aussi demander les comptes d’exploitation ainsi que les prévisionnels. Cela n’entre pas dans les obligations du franchiseur, mais si le franchisé parvient à les avoir, il peut travailler dessus. Il faut collaborer en bonne intelligence avec la tête de réseau. Enfin, même si le réseau fournit une étude de marché, il n’est pas interdit d’en faire une par ses propres moyens ».

Attention au contrat

Tout engagement avec un réseau est codifié par un contrat. Mais attention, une nouvelle fois, des franchiseurs malintentionnés peuvent jouer sur les mots et le franchisé peut se retrouver comme le dindon de la farce. « Il faut lire, comprendre et dans la mesure du possible amender le contrat », assure maître Meresse. Assurément il ne faut pas faire l’économie d’un spécialiste avant de signer. L’avocat spécialisé révèle également que « des contrats qui ont l’apparence de la franchise n’en sont pas et vice-versa. L’appellation ne qualifie pas le contrat. Certaines clauses peuvent également être de vrais pièges comme celles de non concurrence pendant ou après le contrat. Le danger peut également venir des clauses qui organisent le droit de préférence ou de préemption en faveur du franchiseur en cas de vente. Dans ce cas, le franchisé ne peut pas vendre à qui et au prix qu’il souhaite, ni quand il le veut ».

Gare aux statuts

Le dernier point de vigilance concerne les statuts dans les sociétés commerciales franchisées. « Parfois, les franchiseurs prennent une participation dans le capital du franchisé. Cela peut sécuriser le dossier face aux banques, mais selon les statuts de la société cela peut également donner des minorités de blocage au sein du comité d’administration et ainsi le franchiseur peut prendre le contrôle du franchisé de l’intérieur », conclut Serge Meresse.

*Le document d’information précontractuelle est remis au futur franchisé minimum 20 jours avant la signature du contrat. Les informations mentionnées dans ce document doivent être sincères afin que le candidat s’engage en connaissance de cause, ainsi que le stipule la loi Doubin.