Le hashtag est ce petit signe typographique en croisillon « # », aussi appelé « dièse » en français. Aujourd’hui en cliquant sur un hashtag, vous pouvez suivre un fil de discussion associé au sujet et même l’actualité en direct. Découvrez en une infographie les pouvoirs de ce petit marqueur.
Une question agite depuis quelques jours le Landernau de l’innovation de rupture: Uber est-il une innovation de rupture? Au vu de son impact et des réactions que son développement suscite de par le monde, on pourrait penser que la réponse est de toute évidence oui, mais ce n’est pas aussi simple. La polémique est parti d’un article du saint-père de l’innovation de rupture, Clayton Christensen lui-même, dans un récent article de la Harvard Business Review dans lequel il explique qu’une innovation de rupture part forcément d’une offre simplifiée qui déstabilise les acteurs en place en offrant juste ce dont les gens ont besoin. A cette aune, Uber ne serait donc pas une rupture.
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Un peu d’histoire ! L’approche SynOpp a été élaborée par Claude Ananou, serial entrepreneur et professeur à HEC Montréal. Attention ! Ce visionnaire ne parle pas de « méthode », mais « d’approche » SynOpp. Elle serait une autre façon d’aborder la création d’entreprise et ne nécessiterait pas de business plan au sens traditionnel du terme.
Le business plan est trop formel. Trop linéaire. Il nécessite une intense réflexion sur ce qui a été et ce qui sera, dans un monde d’incertitude ou seul le présent devrait pourtant compter. Le business plan a été créé par les financeurs, dans le but de rassurer les financeurs. Il prend donc d’abord en compte l’aspect « projet », la pertinence du besoin à combler, la rentabilité et la cohérence de la stratégie. Ensuite, il évalue l’environnement de l’entreprise et tente de le rationaliser au maximum.
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C’est bien parce que chaque projet peut aboutir de manière différente selon la personne qui le porte que l’approche SynOpp trouve sa place dans l’univers de l’entrepreneuriat.
Pour braver l’incertitude, rien de tel que des interrogations globales, auxquelles l’entrepreneur devra répondre en explorant ses capacités, sa personnalité et en testant son environnement en temps réel. Voilà l’approche SynOpp ! Un savant mélange que Claude Ananou résume ainsi : « réfléchir, décider, agir ».
L’approche SynOpp tourne autour de 7 questions qui représentent 7 étapes (à valider) dans le processus de création :
L’approche SynOpp laisse libre court à l’instinct et surtout, à l’action. Au bout des 7 étapes, l’entreprise est en mesure de facturer et d’interagir avec son marché. Pour cela, elle séduit les nouveaux entrepreneurs du monde entier, particulièrement en Amérique du Nord où les mentalités convergent vers cette philosophie. Détrônera-t-elle le business plan ? Rien n’est moins sûr ! Surtout sur notre vieux continent. Nos financeurs, même s’ils s’ouvrent à la nouveauté, restent encore très attachés au bon vieux business plan. Amis entrepreneurs, l’approche SynOpp est un moyen de tester votre projet !
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Une économie ne se subit pas, elle se travaille. Une économie ne peut pas être le résultat d’une fatalité. Ce sont les actions prises et la mise en place de ces actions qui ont un impact positif ou négatif sur l’évolution de l’économie d’un pays. Dans ce domaine, il ne faut rien négliger. Les paramètres sont nombreux, complexes, certains peuvent en neutraliser d’autres. C’est une alchimie complexe qui est principalement portée par de multiples ingrédients nécessaires mais parfois pas suffisants, contradictoires ou complémentaires.
LA TRANSMISSION D’ENTREPRISE : UN MOTEUR POUR L’ECONOMIE : La cession d’entreprise est un ingrédient de la croissance de l’économie qui doit être soutenu. Quand on sait qu’il y a environ 225 000 PME / PMI en France avec un chiffre d’affaires compris entre 1 million et 50 millions d’euros, l’enjeu n’est pas neutre. TRANSMETTRE : LES MOTIVATIONS : Les principales motivations qui conduisent un chef d’entreprise à vouloir céder sa société sont nombreuses mais en listant les deux trois principales, il est probable que nous couvrions une grande partie des motivations. Tout d’abord il y a un premier segment à savoir les entreprises en pleine croissance avec des dirigeants plutôt jeunes et qui souhaitent réaliser un patrimoine pour se consacrer à d’autres activités sans pour cela écarter la création d’entreprise ou le changement de secteur. Ces cessions ne sont généralement pas problématiques et contribuent à la croissance de l’économie. On va donc se concentrer sur le deuxième segment à savoir lorsque le chef d’entreprise envisage une cession de son entreprise lorsqu’il pense ne plus pouvoir créer de valeur ajoutée au sein de celle-ci. Cela ne veut pas dire que l’entreprise en elle-même n’est plus capable de créer de la valeur ajoutée, mais que son dirigeant n’en a plus la volonté. Il peut être fatigué, malade, vouloir faire valoir ses droits à la retraite, bloqué par un actionnariat familial ou non qui ne permet pas ou plus de développer l’entreprise, … Cette pathologie se traduit par des blocages au niveau de l’entreprise : – Le dirigeant ne veut plus investir, il a peur de créer de la dette, les banquiers ne sont pas ou plus au rendez vous Certes, une généralisation de cette pathologie liée à certains dirigeants serait dangereuse et inexacte. Heureusement, comme nous l’avons évoqué ci-dessus, beaucoup d’entreprises sont cédées au bon moment par leur dirigeant et sont reprises par des professionnels qui en assurent la pérennité. Mais si on écarte cette partie, la question centrale est de savoir comment peut-on éviter l’écueil dans lequel tombent des centaines d’entreprises chaque année. On ne pourra pas forcer le chef d’entreprise qui se trouve dans ce deuxième « segment » à céder. On peut néanmoins créer un environnement plus favorable. FAVORISER LA TRANSMISSION : Tout d’abord l’incitation fiscale qui permettait aux chefs d’entreprise dans une période de quatre années (deux ans avant et après la date de départ à la retraite) de bénéficier d’une imposition « privilégiée » sur la plus-value était un des facteurs importants qui incitait le chef d’entreprise à ne pas « rater » ce rendez -vous. Malheureusement, cet abattement fiscal actuel n’est en rien motivant car il n’a que peu d’effet pour les sociétés dont la valorisation dépasse le million d’euros ce qui est notre cible. En France, la loi Hamon sur l’information des salariés a été un frein et bien que vidée pour partie de sa substance, reste un handicap certain à la cession d’entreprise. Ce handicap affecte l’ensemble des cessions pour les entreprises dont le chiffre d’affaires est entre 1 million et 50 millions d’euros. Il est aussi important que le chef d’entreprise puisse trouver conseil auprès de son expert- comptable ou toute personne de confiance attachée à la vie de sa société afin d’évoquer l’acte de cession quand le moment devient opportun (et même bien avant). L’acte de cession, tout en étant un acte de gestion, reste une réflexion très personnelle et très confidentielle du chef d’entreprise. Il est parfois très seul devant cette problématique et cette solitude peut très souvent avoir des effets retardataires qui détruisent non seulement de la valeur mais plus important met à risque la qualité de l’Actif de l’entreprise. Certaines entreprises terminent dans nos Tribunaux de Commerce, place qu’elles n’auraient jamais dû occuper avec une meilleure anticipation. Il est malheureusement facile de détruire de la valeur, des emplois, des pertes de compétitivité, des savoir-faire si l’on fait fi de cette acte de gestion qu’est la cession. La pérennité de nos actifs et ce quel que soit le domaine, doit être notre préoccupation centrale. Nous ne sommes pas des propriétaires mais des locataires. Notre raison d’être et de créer en permanence de la valeur ajoutée et d’en assurer sa pérennité. Georges Mereau |
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Le rapport d’Accenture intitulé « Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation » pointe du doigt le fait que les petites et grandes entreprises peinent à utiliser la collaboration numérique pour co-innover. Ce qui aurait pour conséquence de mettre en péril une opportunité de croissance de plus de 1 500 milliards de dollars, soit 2,2 % du PIB mondial ! En France, c’est plus de 50 milliards de dollars de croissance potentielle qui sont en jeu… Au-delà des chiffres qui inquiètent, le rapport souligne une inadéquation dans les méthodes et l’état d’esprit des acteurs de l’innovation.
« Dans une économie numérique, les grands groupes ont la possibilité de bousculer leurs marchés en travaillant plus efficacement avec des start-up innovantes afin de créer conjointement des produits et services », déclare Bruno Berthon, directeur exécutif, responsable mondial du conseil en stratégie digitale chez Accenture Strategy.
On le sait, les grands groupes doivent s’adapter sous peine de se faire « ubériser » et, à terme, de disparaître. À titre d’exemple, AirBnB (fondé en 2008) prévoit d’atteindre les 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires d’ici à 2020 contre un peu plus de 6 milliards « seulement » pour le géant Accor, pourtant créé en… 1967. Ainsi, 78 % des grandes entreprises interrogées déclarent que travailler avec des entrepreneurs est important ou essentiel à leur croissance (l’inverse est vrai pour 67 % des entrepreneurs). Dans les deux cas, travailler main dans la main semble pertinent (accord « win-win »), qu’il s’agisse de « renouveler » ou de « développer » son activité.
Mais petits et grands sont-ils fait pour s’entendre ? Au vue des résultats du rapport Accenture, rien n’est moins sûr. En effet, certaines différences « culturelles » seraient à la source de divisions importantes. Ainsi, tandis que 75% des grandes entreprises se jugent suffisamment dynamiques, 75% des entrepreneurs qui travaillaient auparavant dans lesdites grandes entreprises ont quittées leur poste justement parce qu’ils pensaient ne pas pouvoir s’y épanouir du point de vue entrepreneurial (un critère qui atteint même 86% chez les français interrogés). Par ailleurs, seulement un quart des entrepreneurs pensent que les grandes entreprises sont suffisamment impliquées pour soutenir leurs partenaires de taille plus modeste.
« Pour que la disruption numérique soit un succès, il faudra inventer de nouvelles formes d’innovation dans lesquelles des partenaires multiples collaborent de façon à pouvoir créer, échouer et réessayer au sein d’un contexte plus expérimental et entrepreneurial », explique Bruno Berthon.
Après avoir tiré ses conclusion chiffrées, le rapport Accenture dresse une série de recommandations à destination des grandes entreprises en matière d’innovation ouverte. Le plus important à nos yeux : faire en sorte que l’accompagnement par les grands groupes couvrent la phase d’exploitation commerciale, et non pas seulement la phase d’expérimentation pilote. D’après Bruno Berthon, cela signifie que les entreprises ne doivent pas seulement financer l’innovation des start-up, mais y participer activement en mettant en commun idées, actifs et propriété intellectuelle. Ce qui exigera notamment de nouvelles approches en termes de partage des risques et des bénéfices. On retiendra aussi l’idée d’introduire une culture de « l’intrapreneuriat » dans les grands groupes en détachant des employés dans des PME innovantes ou en les encourageant à lancer leurs propres start-up.
« Le bouillonnement entrepreneurial existant actuellement en France autour des start-up est une formidable opportunité que notre pays doit saisir pour faire émerger les champions de demain », souligne Jean-Louis Grégoire, directeur général de l’association Citizen Entrepreneurs et représentant de la France au sommet annuel du G20 des entrepreneurs.
Le rapport va plus loin puisqu’il propose également des recommandations à destination des gouvernements. En effet, la sphère publique doit elle aussi être engagée dans cette réflexion commune de l’innovation à grande échelle. Ainsi, toujours selon l’étude Accenture, il faudrait encourager l’élargissement des modèles de financement aux PME (notamment en matière de crowdfunding et de capital-risque), créer des réseaux de collaboration type « écosystèmes d’innovation » et enfin encourager un monde sans frontières en soutenant le commerce numérique.
Par Vincent Raimbault
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Un marché multiforme et évolutif
Quand on parle restauration rapide, on pense généralement fast-food, ou bien McDo. Une forte progression jusqu’en 2011, tirée par l’évolution du mode de vie Le marché de la restauration rapide progresse très rapidement, +5% chaque année sur la période 2000-2010, tiré par l’évolution du mode de vie : Raccourcissement de la pause déjeuner ou simple changement des habitudes, le français qui trainait plus d’une heure au restaurant il y a 40 ans, ne consacre plus qu’une demi-heure au déjeuner. Et enfin, le Français veut manger moins cher Panne de croissance depuis 2012
Le marché de la restauration rapide, en forte croissance depuis la fin des années 90, a à peine éternué au plus noir de la crise (+9,4% de 2007 à 2009), alors que le marché de la restauration traditionnelle souffrait déjà d’anorexie (-0,2% de 2007 à 2009). Mais, depuis 2012, après une douzaine de très belles années, la restauration rapide s’essouffle à son tour (-0,2% de 2011 à 2014). Cette stagnation, bien que contrastant avec les performances passées, reste une belle performance par rapport à la restauration traditionnelle qui plonge de 6%, et par rapport à l’ensemble de la restauration (-3% de 2011 à 2014, puis stabilisation début 2015). A qui la faute ?
Surtout au consommateur, qui, plus soucieux de sa bourse par temps de crise, va moins au restaurant, préfère des menus moins chers, se prive de dessert, ou de vin, et fréquente plus la cantine (restauration collective +6% de 2011 à 2014). Au consommateur qui finit par se convaincre du bien-fondé des avertissements sur les risques pour sa santé d’une nourriture mal équilibrée. Mais aussi, aux deux hausses successives du taux de TVA dans la restauration, en partie répercutées au client. Aux scandales alimentaires à répétition qui rendent le consommateur méfiant (vache folle, intoxication mortelle chez Quick Avignon en 2011, grippe aviaire, poulets à la dioxine ou aux antibiotiques…). Tous ces éléments impactent l’évolution de la restauration, mais le principal driver à moyen terme reste le pouvoir d’achat des consommateurs (on parle de pouvoir d’achat arbitrable en euros courants) : Depuis 1998, le marché de la restauration traditionnelle progresse chaque année moins vite que le pouvoir d’achat alors que celui de la restauration rapide progresse plus vite. Tout porte à croire que le trou d’air 2012-2014 de la restauration rapide n’est que le reflet d’une forte baisse du pouvoir d’achat des Français (et que l’anomalie 2014 sera corrigée si le pouvoir d’achat se maintient). Un ensemble d’acteurs très hétéroclite Plus de 60 000 entreprises servent des repas rapides en France et emploient plus de 170 000 ETP (salariés ou non). Mais dans ces 60 000 entreprises, une multitude de très petites entreprises (quelque 25 000 auto-entrepreneurs et micro-entreprises, et 35 000 TPE de moins de 2 MEUR de chiffre d’affaires) côtoient 2 700 PME et seulement une douzaine d’entreprises de plus de 100 MEUR de chiffre d’affaires. Les chaines de restauration rapide ne regroupent qu’environ 5 000 établissements mais, avec des ventes de quelque 9 000 MEUR, totalisent une part importante du chiffre d’affaires du secteur. Beaucoup de nouveaux entrants chaque année
Depuis 2007, le nombre de défaillances du secteur hébergement-restauration ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 800 en 2014 (contre moins de 5 000 par an au début des années 2000). Et les autoentrepreneurs ne sont pas les seuls nouveaux entrants dans le métier : le monde des chaines de restauration rapide évolue également, avec la pénétration rapide de Subway ou KFC et maintenant le retour de Burger King, mais aussi le développement des chaines de sushi ou des coffee shop. Et puis le lancement de « el Rancho express » ou l’ouverture de salons de café Starbucks dans les magasins Monoprix… Avec tous ces nouveaux entrants dans un marché en panne, la concurrence est rude ! Facteurs clés de succès
Dans un marché fortement concurrentiel, les nouveaux entrants doivent apporter une attention particulière aux facteurs clés de succès : L’emplacement est primordial en restauration rapide. Le client est pressé et ne va pas faire des kilomètres pour trouver un restaurant. Il faut être implanté dans un endroit très fréquenté, proche par exemple d’un hypermarché, d’un centre commercial, d’un cinéma, d’une gare, d’une zone de bureaux… La qualité de service est également importante, même si on ne parle pas de service à table. Il faut que le client soit servi rapidement, il ne supporte pas l’attente. Un accueil agréable est évidemment un plus. Et le prix bien sûr, qui doit rester en dessous de 10 euros. Le prix bas est une des raisons du succès de la restauration rapide ces dernières années, il ne faut pas l’oublier. La qualité des produits, qui n’a pas toujours été le point fort de la restauration rapide, prend aux yeux du client une importance croissante. Les horaires d’ouverture peuvent être très larges. Même si l’affluence est maximale au moment du déjeuner, le client grignote à toute heure du jour et de la nuit. L’équation n’est pas simple pour un petit établissement spécialisé qui doit maintenir du personnel pendant les heures creuses (c’est plus facile pour les boulangeries, supermarchés ou cafés pour qui la restauration rapide est une activité annexe). Le respect de la réglementation et notamment des règles d’hygiène et de sécurité. Et, pour les chaines notamment, la notoriété (qui passe par un effort publicitaire qui peut être important). Enfin, la maîtrise des coûts passe par une optimisation des frais de personnel (le plus gros poste, souvent 1/3 des coûts) avec recours à des temps partiels, et un contrôle des coûts matière (le deuxième poste, env. 25% des coûts) avec standardisation des produits et limitation de l’offre. Loin derrière McDo, une dizaine de chaines à plus de 100 MEUR
Le classement est un peu différent en nombre d’établissements du fait de la grande taille des restaurants de McDonald’s (3,4 MEUR / établissement) et Burger King (4,7 MEUR) par rapport à Subway (nombreux petits établissement de 0,4 MEUR), Broche Dorée (0,6 MEUR) ou Mie Caline (0,7 MEUR). Malgré ces performances un peu décevantes les dernières années, le groupe conserve une rentabilité robuste et son EBITDA couvre très largement les investissements (chiffres McDo Europe dans le graphique ci-dessous). Quick, bientôt Burger King
Depuis le LBO, Quick a lancé un vaste programme de rénovation et restructuration de son réseau de restaurants (avec fermeture d’établissements peu performants).
Ce qu’il faut retenir sur la restauration rapide en France Un secteur porteur qui a bénéficié d’une croissance exceptionnelle jusqu’en 2011, tiré par l’évolution du mode de vie des Français, mais qui traverse un passage à vide temporaire lié à la baisse du pouvoir d’achat ; Une offre pléthorique de nouveaux entrants (auto-entrepreneurs aussi bien que chaines) qui exacerbe la concurrence et conduit à de nombreuses défaillances ; Un marché atomisé où 60 000 très petites entreprises côtoient 2 700 PME et quelques ETI ; Une douzaine de chaines de plus de 100 MEUR, aussi bien de type anglo-saxon (dominées par McDonald’s, suivi de loin par Quick), que de type « à la française » (Paul, Brioche Dorée, la Mie Caline…) ; Et Quick, qui n’a pas su se désendetter après un LBO trop chargé, et qui va être repris par Olivier Bertrand pour intégration au réseau Burger King. Dans les années qui viennent, les restaurants vont devoir continuer d’adapter leur offre aux souhaits de clients devenus plus exigents sur les prix et la qualité ; les chaines ont de bons atouts pour continuer de progresser rapidement dans un marché encore atomisé qui doit renouer avec la croissance dès que les effets de la crise s’estomperont. Cet article a été rédigé à partir d’une étude Finalysis sur ce secteur de l’économie française |
C’est à cette question que l’Ifop a décidé d’apporter quelques éléments de réponse sur la demande de Banque Populaire. Pour ce faire, un échantillon de 500 dirigeants d’entreprise, représentatif des entreprises françaises de 10 à 500 salariés a été sollicité. Il ressort de ce coup de sonde des grands traits de personnalité qui esquissent un portrait plutôt sympathique de l’entrepreneur du futur.
Une approche pragmatique de l’entreprise
Dans les 5 prochaines années, les dirigeants d’entreprise souhaiteraient valoriser une approche pragmatique de la réussite au sein de leur entreprise. Ce souhait s’exprime notamment par une majorité de citations sur deux valeurs phares : La performance et la responsabilité. Ces deux valeurs arrivent en tête avec respectivement 56% et 44% de citations parce qu’elles sont rationnelles et facteurs de réussite. « Pour autant, d’autres valeurs plus émotionnelles participent également largement à définir l’avenir de l’entreprise : citées par près d’un tiers des répondants, le partage, la créativité ou encore l’optimisme, la passion (28% chacun) ou la solidarité (un quart des répondants) démontrent une volonté de fédérer un collectif au sein de l’entreprise. »
Les caractéristiques personnelles et la compétitivité s’inscrivent largement en second plan. L’ambition (22%) et le profit (19%) par exemple ne sont plus les moteurs puissants d’autrefois. Le goût du risque clôt les réponses avec seulement 7% de citations. Ces grands traits définissant l’entrepreneur de demain sont toutefois à moduler. Chez les femmes notamment, les valeurs comme le partage et l’optimisme obtiennent plus de suffrages (respectivement 37% et 38%) que chez les hommes (respectivement 32% et 24%). Les représentants de l’industrie et du commerce mettent aussi plus l’accent sur la performance tandis que les jeunes citent plus souvent des valeurs comme l’ambition et la passion que les 50 ans et plus.
Une entreprise humaine jouant collectif
Si créer de la valeur reste bien l’ambition première de tout chef d’entreprises, atteindre cet objectif ne doit pas se faire au détriment des conditions de travail. Cette prévalence de l’humain se traduit dans les réponses apportées sur la question des motivations qui animent le dirigeant de demain. Ainsi, la première motivation citée par les dirigeants est bien de « diriger et fédérer une équipe, un collectif » (plus de 50% de citations au total). Créer de la valeur arrive en seconde place avec 17% de premières citations (38% au total). D’autres motivations obtiennent aussi de bons scores comme notamment la volonté d’innover (29% de citations au total), mais aussi être libre et indépendant (24% des citations au total), se réaliser, s’épanouir (20% des citations totales), gagner de l’argent (14% des citations totales). « Le goût du risque et du défi, la volonté de rendre le monde meilleur ou encore le fait de détenir le pouvoir de décision n’apparaissent qu’en arrière-plan, citées par moins d’un interviewé sur 10. »
Sur cette question des motivations, les jeunes de moins de 35 ans accordent une prime significative à l’innovation (44% des citations au total) bien loin des 15% récoltés chez les 50 ans et plus.
En miroir, les dirigeants ont été interrogés sur les facteurs de réussite pour le développement de l’entreprise. Là encore, les salariés (le collectif) occupent une bonne place dans les réponses avec 98% des sondés citant la collaboration entre l’ensemble des salariés comme un impact important, à égalité avec « la qualité de vie au travail des salariés ». Le seul item qui récolte l’unanimité (100% des citations) et passe donc devant les salariés est la qualité du service rendu au client ! Les autres items aux scores significatifs sont le respect d’obligations légales ou environnementales pour 9 dirigeants sur 10, le développement du digital (70% des citations totales). Le développement à l’international ne récolte quant à lui que 40 % des citations totales.
Une entreprise plus humaine, plus créative et plus flexible
Si les salariés sont clairement replacés au cœur de l’entreprise de demain, cela ne peut s’imaginer sans l’intégration d’une certaine flexibilité dans le travail, mais aussi l’organisation. Ainsi, les dirigeants souhaiteraient plus de flexibilité dans les contrats de travail (46% des citations au total), l’organisation du travail (54% des citations au total), les horaires de travail (35 % des citations au total) ou encore les modalités d »évolution de carrière et de promotion (35 % des citations au total).
En terme de management, l’amélioration de l’efficacité selon les dirigeants passerait encore une fois par un respect accru des salariés. En effet, « Encourager la prise d’initiative et la créativité » arrive en tête avec 46 % des citations totales. Suivent « Donner plus de sens aux objectifs de vos salariés » à 28% des citations, « Faire d’avantage de retours aux collaborateurs sur la qualité de leur travail » à 29 %, »Proposer plus de formation » à 26%, « Faire plus confiance aux managers intermédiaires » à 21%. « La volonté d’établir une hiérarchie plus forte n’est, elle, reprise que par 5% des personnes interrogées. »
L’innovation, la RD et le numérique des préoccupations importantes
Les réponses fluctuent en fonction des secteurs d’activité, mais globalement tout ce qui concerne l’innovation, et la RD mérite le qualificatif d’important voire d’essentiel. Dans l’industrie, la faculté d’innover revêt même un aspect stratégique. « Ainsi, 44% des entreprises de ce secteur jugent l’investissement dans ces secteurs comme essentiel contre 36% en moyenne. Ce niveau est également corrélé avec la taille de l’entreprise: il est de moins d’un tiers dans les entreprises de 10 à 49 salariés contre plus de la moitié dans les entreprises de taille moyenne (250 à 500 salariés). »
Concernant plus spécifiquement la montée en charge des nouvelles technologies, là aussi les dirigeants interrogés ont des avis tranchés : il faut faire évoluer les pratiques et notamment « Renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation liée à l’usage des nouvelles technologies » avec 90% de citations au total. Suivent la nécessité de former les collaborateurs (76%), la nécessité d’équiper les équipes d’outils digitaux smartphones ou tablettes (61%).
Une envie de reconnaissance
A la question « Quel type d’entrepreneur aspirez-vous à être d’ici 5 ans ? » les dirigeants répondent clairement qu’ils souhaitent devenir une référence dans leur secteur (37%). La reconnaissance des pairs est donc clairement une aspiration importante. Suivent l’envie d’être un dirigeant très apprécié par ses salariés (31%), et un chef d’orchestre des relations sociales (14%). Les autres aspirations récoltent largement moins de suffrages : Être un entrepreneur soucieux de l’environnement ne rassemble que 6%, un businessman confirmé 5%, un conquérant à l’international 4%. Selon Harris Interactive, « les trois objectifs principaux sont fortement corrélés à la taille de l’entreprise, les dirigeants des grandes entreprises privilégiant la reconnaissance des pairs et ceux des petites entreprises celle de leurs salariés. »
Nous ne nous intéresserons ici qu’à la méthode DCF, souvent la plus obscure et la plus mal utilisée (voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=3).
Si l’application en est semée d’embuches, le principe est simple : l’entreprise est valorisée comme la somme des cash-flows qu’elle va générer, actualisés à un taux supposé rémunérer actionnaires et prêteurs. On obtient ainsi la « valeur d’entreprise », la valeur des actifs de l’entreprise, dont il faudra retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres (valeur des actions).
En pratique, on établit un business plan, et on calcule les free cash-flows d’exploitation par la formule :
FCFexpl = Rexpl (1 – txIS) + amortissements – variation du BFR – investissements
(Rexpl = résultat d’exploitation, txIS = taux d’impôts sociétés)
C’est le cash-flow que dégagerait la société débarrassée de sa dette.
Il sert à la fois à rémunérer les actionnaires et à assurer le service de la dette.
On notera que le service de la dette est allégé par un avantage fiscal : le fisc « rembourse » un tiers des frais financiers (déductibilité des intérêts).
On calcule ensuite le taux d’actualisation qui va rémunérer l’actionnaire et le banquier à due proportion de leurs apports respectifs dans le financement de l’entreprise.
– L’actionnaire attend une rémunération élevée, qui prend en compte le caractère risqué d’un investissement en fonds propres. Ce « taux risqué » sera d’autant plus élevé que l’investisseur sera moins confortable avec le business plan : un paquebot du CAC40 pourra délivrer un taux de 7%, là où une start-up devra promettre 40%…
– La banque, pour sa part, se contentera d’une modeste rémunération de quelques pourcents, traduisant une prise de risque moindre. Avec un coût pour l’entreprise encore réduit par l’avantage fiscal.
– Le coût du financement de l’entreprise (« coût moyen pondéré du capital », CMPC ou WACC pour les anglo-saxons) va donc se calculer par la formule :
(TR = taux risqué)
Dernier « petit » détail, on est supposé faire la somme des cash-flows que va dégager l’entreprise, sans limitation de date, et donc jusqu’à… l’infini.
Le fait que ça ne tienne pas dans notre feuille Excel n’est pas très grave, ce qui est plus gênant c’est qu’on est généralement déjà bien incapable de prédire l’avenir à 10 ans, alors, à l’infini…
La solution habituellement retenue consiste à calculer les cash-flows jusqu’au bout de la feuille Excel, ou bien un peu avant si on manque d’idée sur leur évolution, et à considérer qu’au delà de ce point, toutes les singularités de la société (ses avantages concurrentiels, la qualité de son management, la valeur de ses marques, l’état de santé de son capitaine…) seront estompées et qu’elle ressemblera à n’importe quelle autre société. La somme des cash-flows au delà de cette date sera calculée par application d’un multiple au dernier cash-flow (ou bien par une formule tenant compte de la croissance supposée à long terme).
Voilà, le cadre est posé, le piège est tendu, il suffit de mettre n’importe quoi dans les différents paramètres pour obtenir n’importe quoi comme valorisation…
Reprenons les principaux paramètres et voyons comment ils peuvent être « enjolivés » :
Promettre une croissance mirifique
Bonne méthode en apparence pour gonfler les cash-flows et la valorisation.
Sauf qu’on oublie trop souvent que la croissance a un coût.
Il ne suffit pas de décréter qu’on va prendre des parts de marché, il faut développer de nouveaux produits, renforcer les équipes commerciales, faire un effort sur les prix… ce qui pèse sur la rentabilité.
Et puis il faut investir plus, et puis financer le surcroît de BFR. Cela doit être pris en compte dans le business plan.
A l’extrême, une trop forte croissance peut peser sur la valorisation.
Pour l’acquéreur : trouver un accord avec le vendeur sur des prévisions d’activité réalistes, et bien vérifier que les coûts en résultant ont été pris en compte.
Booster la rentabilité d’exploitation
Augmentation de productivité, amélioration du mix produit, accès à des matières premières meilleur marché… et puis le fameux effet d’échelle.
A défaut de scénario de rupture (la récente baisse du prix du pétrole peut en être une, un plan de réduction d’effectifs aussi), il convient d’être prudent sur la possibilité d’amélioration de la rentabilité opérationnelle. Pourquoi toutes les mesures envisagées n’ont-elles pas été prises avant ? Les investissements, les coûts sociaux pour y arriver ont-ils bien été intégrés dans le plan ?
Attention aussi aux augmentations soudaines de rentabilité la dernière année (pour rendre la mariée plus belle !).
Quant à l’effet d’échelle, il faut le manipuler avec précaution. Les charges fixes ne sont fixes que sur une certaine échelle de temps. On peut souvent augmenter l’activité de 10% sans augmenter les effectifs, mais il faudra recruter des commerciaux, des ouvriers… pour doubler l’activité, et puis il faudra renforcer l’équipe de management pour grossir plus.
Si on n’a pas observé d’effet d’échelle dans la passé, ne pas tabler dessus pour le futur.
Par exemple la marge d’EBITDA d’Essilor (22%) est la même en 2013 que 10 ans plus tôt malgré un doublement du chiffre d’affaires. Dans le même temps, celle de l’Air Liquide, dont le chiffre d’affaires à presque doublé (x 1,8) est passée de 24,5% à 25%.
(voir http://finalysis.fr/news.php?numnews=2)
Pour l’acquéreur : éviter, sauf bonne raison dument argumentée, de fixer la rentabilité d’exploitation à une valeur jamais atteinte par le passé.
Minorer le besoin d’investissements
Un grand classique : tous les investissements ont déjà été faits, l’usine est surdimensionnée…
Ou bien, le montant annuel d’investissements est stable malgré la croissance de l’activité.
L’impact sur la valorisation est souvent spectaculaire : dans le cas d’une société consacrant habituellement 40% de son EBITDA aux investissements, réduire cette dépense de moitié augmentera les cash-flows et donc la valeur d’entreprise d’au moins un tiers. Si la société a autant de dette que de fonds propres, c’est de 2/3 que sera augmentée la valeur des fonds propres !
Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « investissements / chiffre d’affaires » ne s’éloigne pas trop des valeurs historiques, et qu’il est cohérent avec le ratio « amortissement / chiffres d’affaires ».
Séparer, dans la mesure du possible, investissements de croissance (proportionnels à la croissance), de maintenance (proportionnels au chiffre d’affaires) et de productivité (évaluer leur temps de retour).
Vérifier que les investissements prévus sont suffisants en cas d’augmentation de la croissance.
Enfin, assurez-vous que le ratio « free cash-flow / chiffre d’affaires » et le ROCE ne s’envolent pas (voir à ce sujet http://finalysis.fr/news.php?numnews=5).
(Comparer aussi le ROCE, qui mesure la rentabilité dégagée par les actifs d’exploitation, avec le CMPC qui est la rentabilité attendue des mêmes actifs par les financeurs).
Minorer le besoin de fonds de roulement
Un effort de gestion a été fait, les stocks ont été réduits, les clients paient plus vite…
Et puis les stocks sont bien suffisants pour supporter une hausse de l’activité.
L’impact d’une minoration du BFR n’est pas aussi important que pour les investissements, il est visible surtout si on anticipe une forte croissance.
Pour l’acquéreur : vérifier que le ratio « BFR / chiffre d’affaires » du prévisionnel est cohérent avec l’historique, sur plusieurs années. Attention au window-dressing du dernier bilan !
Là aussi, le test du ROCE (et du « free cash-flow / chiffre d’affaires ») sera précieux.
Gonfler la « valeur terminale »
La valeur terminale, c’est la somme de la queue de cash-flows qui sort de la page Excel, ou bien qui sort de la période sur laquelle on a une visibilité suffisante pour écrire des prévisions.
On peut la calculer par diverses méthodes, mais toutes reviennent plus ou moins à appliquer un multiple au dernier cash-flow.
Pour l’acquéreur : vérifier que le dernier cash-flow est un cash-flow normatif (pas gonflé, notamment pour les entreprises cycliques), puis s’assurer que la valeur terminale retenue correspond à un multiple décent du dernier EBITDA.
Minorer le taux d’actualisation
C’est là sans doute le point le plus sujet à discussion…
On a vu que le taux risqué peut aller de quelques pourcents pour une grosse société peu risquée à plus de 40% pour une cible de capital-risqueur.
Baisser de quelques points le taux risqué impacte très fortement la valorisation.
A titre d’exemple, une baisse des taux (OAT) de 1 point fera augmenter le CAC40 de 20%.
On décompose généralement le taux risqué en un taux sans risque, typiquement le taux des OAT à 10 ans (https://www.banque-france.fr/economie-et-statistiques/changes-et-taux/taux-indicatifs-des-bons-du-tresor-et-oat.html), et une prime de risque.
La prime de risque mesure donc le surplus de rémunération qu’attend un investisseur d’un placement en actions par rapport à un placement en OAT.
Aujourd’hui, le taux des OAT à 10 ans est historiquement bas, proche de 0,6% et la prime de risque proche de 7% pour le CAC40.
Mais cette prime de risque moyenne des grosses entreprises ne peut évidemment pas convenir pour valoriser une PME. On la corrige généralement par un facteur beta qui prend en compte toutes les spécificités de la société, et notamment son secteur, sa taille et son niveau d’endettement :
taux risqué = taux sans risque + beta x prime de risque
Pour une PME de quelques dizaines de millions d’euros, un beta de 2 semble un minimum.
Ne pas oublier également que le calcul du CMPC suppose une pondération par la dette d’une part, et par la valeur des fonds propres d’autre part. On parle bien de valeur des fonds propres et non de fonds propres comptables. S’il s’avère que la valeur des fonds propres employée pour ce calcul du CMPC est très différente de la valorisation de l’entreprise, il faut refaire le calcul en utilisant la nouvelle valeur (itérer si nécessaire). Si la valeur comptable des fonds propres est très inférieure à la valeur réelle de l’entreprise, le poids des fonds propres sera minoré dans le CMPC, celui de la dette majoré, ce qui aura pour effet d’abaisser le taux d’actualisation.
Enfin, la technique de valorisation par la méthode DCF marche bien quand le niveau d’endettement est relativement stable sur la durée du plan.
Dans le cas d’une société très lourdement endettée au départ, il est préférable d’utiliser la méthode APV (Adjusted Present Value) qui consiste à valoriser séparément l’entreprise supposée désendettée et l’avantage fiscal lié à la dette.
Pour l’acquéreur : faire plusieurs calculs de valorisation avec une plage assez large de taux d’actualisation. Dans le cas d’une prise de contrôle, faire également le calcul avec un taux d’endettement « normatif » (la dette de la cible sera probablement refinancée).
Oublier une partie de la dette
De la somme des cash-flows actualisés, il faut retirer la dette financière nette pour obtenir la valeur des fonds propres.
Attention à ne pas oublier de retraiter les dettes hors bilan (escompte, crédit bail, dettes de retraites…), vérifier que les provisions pour risques et charges ne contiennent pas de dettes assimilables à des dettes financières (restructuration, environnement… dont le paiement n’aurait pas été intégré au plan), corriger les effets d’un éventuel window-dressing sur le BFR.
Et puis, attention au cash qui n’appartient pas vraiment à la société (entreprises au BFR structurellement négatif, avances clients) et à la saisonnalité (prendre l’endettement moyen).
Décotes et recotes
Le calcul ci-dessus permet une approche de la valeur d’une entreprise par comparaison avec des sociétés cotées (notre prime de risque est basée sur le CAC40 et sur des betas généralement issus de sociétés cotées).
Si les titres de la société à valoriser ne sont pas cotés, ils seront peu liquides, ce qui justifie une décote dite d’illiquidité, typiquement 15 à 30%.
A l’inverse, la cession du contrôle majoritaire de la société justifie une prime de contrôle qui va dépendre de l’objectif de l’acquéreur. L’acquéreur pourra notamment évaluer le montant des éventuelles synergies qu’il espère dégager du rapprochement de la cible avec ses autres activités, afin d’apprécier le montant d’une prime qu’il pourra envisager d’accepter de payer.
On rentre là dans une problématique de négociation qui peut conduire à des valeurs de transaction très différentes de la valeur calculée.
La valeur calculée n’est utile que comme référence « objective », comme base de départ aux négociations.
La sensibilité de la valorisation à tous ces paramètres peut aisément être appréciée grace à notre logiciel d’analyse financière / évaluation en ligne, Olifan (cliquez).
– Les méthodes de valorisation financière donnent un prix qui va servir de base aux négociations.
– Il est souhaitable qu’acquéreur et vendeur s’accordent sur un business plan qui semble acceptable aux deux parties. Une attention particulière doit être apportée à l’évolution de la rentabilité et au niveau des investissements. Et il est très utile de s’assurer que le ROCE ne dépasse pas des niveaux raisonnables…
– Enfin, la question du taux d’actualisation est délicate. Il convient d’examiner la sensibilité de la valorisation à une variation des taux dans une plage assez large.
– Et si vous avez le moindre doute, faites appel aux experts de cabinets spécialisés !
À l’heure où bien des entreprises rivalisent d’ingéniosité pour conserver et traiter aux petits oignons leurs meilleurs employés, d’autres les voient partir et doivent continuellement en former de nouveaux. C’est le jour et la nuit. Or, comment remédier à cela? Tout d’abord en prenant conscience du problème.
Voici une dizaine de motifs pour lesquels vos meilleurs employés sont peut-être à deux doigts de vous quitter…
Mauvaise gestion
Vous connaissez le dicton : « Les employés ne quittent pas les entreprises, ils quittent leurs gestionnaires » Si vous voulez être en mesure de retenir vos meilleurs employés, il faut aussi vous doter des meilleurs cadres.
Promotions accordées aux mauvais employés
Une promotion accordée à la mauvaise personne est doublement dommageable. Non seulement elle fait en sorte que le nouveau gestionnaire sera continuellement perçu comme un irritant, mais ceux qui croyaient mériter la promotion en question peuvent être tentés d’aller voir si elle atteignable ailleurs.
Manque de motivation
Vous rappelez-vous à quel point vos meilleurs employés étaient motivés à travailler chez vous durant leurs premiers mois d’embauche? Le sont-ils toujours? Pour prévenir les mauvaises surprises, le temps est probablement venu d’avoir une bonne conversation avec eux.
Difficulté à concilier le travail et la famille
Un autre facteur qui varie avec le temps est le statut des employés eux-mêmes. Si la plupart étaient de jeunes célibataires dans la vingtaine lors de leur embauche, peut-être ont-ils fondé une famille depuis. Ils ont par conséquent des besoins différents que vous vous devez de considérer.
Salaire insuffisant
Il n’y a rien de tel que de geler le salaire de vos employés pour les inciter à aller voir si les conditions ne sont pas meilleures chez vos concurrents.
Manque de reconnaissance
Il n’y a toutefois pas que le salaire qui soit important. Pour certains employés, la reconnaissance l’est tout autant et les tenir pour acquis peut s’avérer la pire des erreurs.
Surcharge de travail
En surmenant vos employés, vous vous retrouverez vite avec un double problème : les meilleurs vont quitter et ceux qui restent devront investir une partie de leur temps à former les nouvelles recrues. La perte de productivité qui en résulte est énorme.
Encadrement étouffant
Vous voulez étouffer la créativité de vos meilleurs employés? Noyez-les dans des procédures à n’en plus finir et vous les verrez se bousculer à la sortie.
Mauvaise ambiance de travail
Ne sous-estimez jamais les conflits entre les employés. Si un problème survient, tuez-le dans l’œuf plutôt que de laisser la situation s’envenimer. Une ambiance conflictuelle peut faire en sorte que les employés viennent travailler à reculons dans un premier temps… et plus du tout par la suite.
Pas d’avenir
Selon le magazine Forbes, les possibilités d’avancement viendraient au premier rang des préoccupations des finissants ces dernières années. Ce ne sont certes pas tous les employés qui rêvent d’être promus, mais ceux qui le souhaitent doivent bien comprendre ce qui est requis pour grimper les échelons.
CARL RODRIGUE ET MARTIN MERCIER
En Corse, ce sont les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee).
afp.com/Pascal Pochard-Casabianca
La région Rhône-Alpes reste aujourd’hui le berceau de la chimie française. C’est la première région de l’Hexagone en matière de production, avec plus de 500 sites et 31 500 salariés.
Parmi les entreprises du secteur, énormément de PME et d’ETI (entreprises de taille intermédiaire), mais aussi de grands groupes tels Arkema, Ciba, Rhodia, Total ou Air Liquide. Hexcel, l’un des spécialistes mondiaux des matériaux composites de pointe, vient de lancer les travaux de son nouveau site de production aux Roches-Roussillon (Roussillon/Salaise-sur-Sanne), en Isère. Les premiers recrutements ont débuté. Une fois pleinement opérationnelle, début 2018, la nouvelle installation devrait employer 120 personnes.
Les postes à pourvoir concernent surtout la production (opérateurs de ligne, chefs de ligne, chefs d’équipe, techniciens de laboratoire), mais aussi la chaîne d’approvisionnement (planning, emballage). Hexcel va aussi recruter des techniciens de maintenance ainsi que des ingénieurs dans les domaines suivants : qualité, hygiène, sécurité et environnement.
Le tourisme est l’un des secteurs clefs commun aux régions Rhône-Alpes, Provence-Alpes-Côte-d’Azur et Corse. Pas étonnant donc que, sur l’Ile de beauté, ce soit les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee). Dans les Alpes-de-Haute-Provence, le marché de l’emploi de la ville de Manosque affiche une insolente santé avec une progression de + 8,6% (+1379 emplois) en cinq ans. La vedette locale? L’Occitane en Provence (produits cosmétiques), qui a ouvert son premier magasin à Manosque en 1977, et a créé plus de 300 emplois, depuis 2009.
A Montélimar, dans La Drôme, c’est étrangement un secteur donné pour moribond qui est le plus créateur d’emplois: celui de l’imprimerie, grâce au groupe Autajon, spécialisé dans les étiquettes et le packaging de l’étui pour le luxe, la pharmacie et l’alimentaire. Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.
Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.
REUTERS
L’informatique et l’ingénierie (+ 4000 emplois, soit une croissance de 30 % en cinq ans) confirment aussi la position forte de la capitale des Gaules dans les métiers des services à forte valeur ajoutée. Les secteurs de la santé et de l’énergie ont aussi été fortement créateurs d’emplois. Le bassin industriel auvergnat d’Issoire (Puy-de-Dôme) a bénéficié de sa sidérurgie high-tech de l’aluminium (groupe Constellium) et des commandes de l’aéronautique.
Au bord du lac d’Annecy (HauteSavoie) l’édition logicielle est en plein boum, notamment dans les domaines industriels (Agilium, Cilasoft…). A Marseille, Jaguar Network (opérateur et hébergeur) va recruter 50 personnes entre 2015 et 2016. Enovacom (logiciels de e-santé), entreprise de 100 salariés, mise sur une croissance de plus de 20% cette année et prévoit de recruter 50 personnes sur les trois ans à venir, à des postes de chefs de projet, de R&D et d’avant-ventes. Wiko (téléphonie mobile), née en 2011, a déjà créé 150 emplois.
La région Rhône-Alpes comprend près de 900 entreprises dans la filière Plasturgie, qui emploie 27000 salariés. Le secteur propose 1700 offres d’emploi dans la région. Celles-ci concernent principalement des métiers de la production (conduite, réglage et maintenance d’équipements industriels), du marketing (gestionnaire administration commerciale, responsable commercial) et, enfin, de la R & D (spécialiste process, technicien de bureau d’études, concepteur de produits nouveaux).
Parmi les entreprises qui recrutent: MGI Coutier à Champfromier, Loire Plastic Industrie à Andrezieux, Bouthéon,Andronaco à Unieux ou encore Smad Fresenius Medical Care à l’Arbresle.
La Plastics Vallée, située entre Lyon et Genève, fait partie intégrante de Plastipolis. Elle accueille plus de 600 entreprises du secteur industriel dont la majorité travaille pour la plasturgie. A Oyonnax, sa capitale historique, toute la filière est présente, des fabricants de machines jusqu’aux décorateurs en passant par les bureaux d’études, les transformateurs et les designers…
Par Myriam Dubertrand
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