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L’AGILITÉ DANS LES ENTREPRISES

10 avril 2015

Rechercher l’agilité aujourd’hui est pertinent à un moment où tout s’accélère. L’entreprise et l’individu sont confrontés à de grands enjeux : nouveaux business modèles, transformation managériale et organisationnelle, numérique, innovation, mondialisation… Des ruptures fortes qui sont autant de sources d’opportunités nouvelles si nous y sommes prêts. Dans un contexte de croissance zéro ou équivalent en France et en Europe, mais d’envol des marchés mondiaux prêts à être conquis, l’enjeu interne est de faire évoluer en profondeur la culture et les valeurs de l’entreprise et de l’administration pour transformer la contrainte sociale en opportunité managériale, partout et vite ! En externe, le besoin de coopération se fait sentir, à un moment où le modèle de l’entreprise intégrée est battu en brèche. L’heure est à la culture joint-venture, à la conclusion de partenariats stratégiques ad-hoc et d’externalisations globales, qui mettent la communauté de destins au cœur de la recherche de valeurs.

Du cachalot à l’otarie ! Au-delà de l’effet de mode, l’agilité est un enjeu stratégique dont la mise en œuvre est complexe, voire inattendue.

L’agilité est au cœur des enjeux de la société occidentale. Le concept même d’organisation est en train d’être revu et éclaté parce que les organisations, publiques ou privées, doivent être agiles pour être bien là au rendez-vous. La recherche de compétitivité est travaillée au sein des comités exécutifs.

Mais devant l’exigence d’une entreprise collaborative, les leviers et les modèles classiques ne suffisent plus. Dans un monde incertain et tourmenté, rendre agile une organisation est une donnée vitale pour créer la différenciation, saisir des opportunités, croître et rompre avec un passé parfois rendu obsolète par l’accélération des changements sociétaux et économiques que nous connaissons.

Pour anticiper ces profondes mutations ou ne pas trop les subir, l’organisation doit se renouveler par la modernisation de l’approche client et de son écosystème, du positionnement stratégique, de la communication d’influence, du « time to market » de ses innovations, des métriques de retour sur investissement, de son rapport au temps, le temps « naturel » n’étant plus un étalon référent.

Autant l’enjeu de l’agilité semble bien compris, voire banalisé dans les pratiques de certains acteurs, autant la mise en œuvre réelle et efficace apparaît délicate. Les ressorts de l’agilité s’appuient sur des solutions internes liées au management et à l’évolution culturelle. C’est tout l’enjeu du sens de l’action, de la capacité d’adaptation de la gouvernance et du mode de management dans des entreprises et administrations qui ne sont pas rôdées pour répondre à des situations inédites et diverses. Les leviers de l’agilité sont aussi de nature externe en s’adossant à des stratégies de coopération mises en place entre acteurs économiques, sociaux et issus de la société civile. On parle de Co-innovation, de lab., de joint-venture, voire de communautés, sur des projets ad-hoc, le cas échéant à durée limitée, …

L’agilité est plurielle, multiforme, incarnant une ambition mobilisatrice auprès des collaborateurs pour peu qu’il y ait cohérence entre les discours et les actes, homogénéité entre besoin de liberté et réalité financière. Le chef d’entreprise, le dirigeant d’une administration, tout décideur, tout manager, devracréer les conditions de l’enthousiasme et de la mobilisation et mettre en place des passerelles vertueuses et gagnantes avec d’autres acteurs, y compris même parfois des concurrents. C’est le monde à l’envers mais la clef est là, en passant du mode cachalot à celui de l’otarie, pour une organisation plus souple, plus inventive, plus transverse, plus solidaire, plus collaborative.

L’ENCHANTEMENT DU CLIENT, ENJEU DE DIRIGEANTS

10 avril 2015

Le défi de l’enchantement réinvente la relation avec le client pour mieux se différencier et gagner en légitimité… dans la durée

Enchantement du client ! Voilà une belle ambition affichée que celle de penser avant toute chose à ses clients, à celles et ceux qui font vivre l’entreprise et son écosystème, en plaçant la barre de l’usage et de l’expérience la plus haute possible. L’enjeu économique est considérable dans la mesure où la relation entre satisfaction, consommation et fidélité ne fonctionne plus selon les modèles classiques. L’analyse des tendances de marchés, relayée par des apports académiques, remet en cause les approches traditionnelles de la relation client et du CRM, souvent verticales et bilatérales. Les causes sont multiples à l’ère de la digitalisation de l’économie et de la force de l’expérience du client en particulier qui met l’usage en point d’orgue : explosion des acteurs, des offres de biens et services, des champs possibles de contacts ; individualisation des besoins mais effet tribal des modes de comportements ; « professionnalisation » de l’acte d’achat par le client-consommateur- citoyen devenu plus expert ; prescripteur/bloggeur, parfaitement informé. L’ère est à la réputation digitale, au m-commerce, à la désintermédiation via le C to C, à la prise du pouvoir par le client, au sens générique mais aussi, on le pressent, à une ré- humanisation de la relation client.

Tout s’imbrique, besoin d’instantanéité, de personnalisation, d’authenticité, de sens, d’humain ! Aujourd’hui, l’enchantement du client relève avant tout d’un état d’esprit et d’une culture du « tout faire pour son client », et ce n’est pas inné pour tout le monde, 3 il faut bien le reconnaître et l’accepter pour évoluer. Plus nous mettrons en évidence des entreprises qui adoptent avec réussite une stratégie d’enchantement, que l’ensemble des collaborateurs s’approprie, qui soit portée au plus haut niveau et relayée par le top management et les managers de proximité … plus le fait de l’évoquer apparaîtra commeune évidente nécessité, un enjeu majeur pour la croissance plus qu’un simple objectif de communication dont on saurait qu’il n’est pas atteignable.

En quoi l’enchantement du client peut-il favoriser l’enchantement du collaborateur.

Sous un angle nouveau, le sujet de la rénovation du lien social et de la mise en œuvre des transformations internes traité dans une autre Commission de l’Institut Esprit Service valorise le contact client, quel que soit son canal, comme source de mobilisation, d’engagement et de reconnaissance de tous dans l’entreprise. Au-delà du client-consommateur-citoyen, c’est aussi un enjeu d‘enchanter toutes les forces vives de l’entreprise, l’un n’allant pas sans l’autre.

L’AUTHENTICITÉ AUTHENTIQUE

10 avril 2015

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L’exigence d’authenticité est régulièrement rappelée aux managers et aux leaders lors de séminaires ou d’accompagnements. Même si le conseil apporte plus de bienfait à son émetteur qu’à son destinataire, l’intention en est bonne. L’authenticité serait une vertu et un idéal à atteindre. Quand le terme est associé au fromage, il évoque la qualité et le respect des normes ancestrales qui l’ont produite, il suscite l’admiration en étant l’objet de toutes les recherches et attentions. L’authenticité fleure bon, elle colle même à l’air du temps en brossant le portrait d’une personne véridiquement en accord avec elle-même, le miroir qui renvoie le vrai visage, le moi en phase avec moi pour être plus moi. Indubitablement la quête de l’authenticité ressortit à cette culture du « c’est mon choix », à l’idée que l’individu doit faire comme il le sent profondément et que tout n’est que subjectivité à épanouir dans la bulle de son identité.

Si le terme – originellement utilisé dans le vocabulaire administratif et juridique – a rejoint la panoplie du leader idéal, c’est pour mettre en évidence au moins trois qualités. L’authenticité, c’est premièrement se montrer tel que l’on est et ne pas donner une image erronée de sa nature profonde ; elle est alors synonyme d’une certaine sincérité. La deuxième, conséquence de la première, rapproche l’authenticité d’une cohérence personnelle qui produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. L’authenticité témoigne alors d’une certaine fidélité à ses valeurs ou objectifs par exemple. Ainsi l’authenticité ne peut qu’évoquer cette troisième qualité de la résistance aux modes ou aux modèles imposés, c’est-à-dire à tous les stéréotypes du management ou du leadership.

La valorisation de l’authenticité pose tout de même quelques problèmes ; elle fait partie de ces questions apparemment évidentes mais dont la réflexion relativise l’importance. Exiger l’authenticité de la part des leaders peut même apparaître comme une facilité. Etre authentique permet de demeurer dans sa zone de confort car la personne n’est jamais plus elle-même que dans les situations bien maîtrisées et qui lui apportent de la satisfaction. Le souci d’authenticité ne pousse donc pas à s’en écarter mais à reproduire confortablement les recettes supposées des succès passés. Mieux encore, écorner son authenticité risquerait de faire apparaître la personne comme un imposteur ce qui nuirait encore plus à l’image qu’elle a d’elle-même.

Vis-à-vis des autres l’exigence d’authenticité revient à leur demander de trouver en eux-mêmes la solution à leurs problèmes. On peut renvoyer ainsi les personnes à eux-mêmes en leur rajoutant l’exigence de découvrir en eux de quoi forger leur authenticité. Certes, les conseils sont toujours inutiles, mais renvoyer les personnes à la quête de leur authenticité peut devenir un moyen de les éconduire, de s’ôter le souci de l’autre au sens de Lévinas. L’authenticité rejoindrait alors le lot de toutes les injonctions renvoyant la personne à elle-même pour se connaître et se développer sans reconnaître aucune part à la responsabilité et à l’engagement mutuel pour ce faire.

Au-delà de la facilité, l’importance accordée à l’authenticité peut également relever de la naïveté anthropologique. Etre authentique revient à imaginer pouvoir toujours être soi-même comme si la force de l’affirmation de soi et la volonté suffisaient, comme si la sincérité ne pouvait qu’être comprise, admise et appréciée. C’est sans doute faire peu de cas de la réalité de nos sociétés et de nos organisations. Dans les premières existent – même après plus d’un siècle de toutes les libérations possibles – de très nombreux tabous, des sujets et des thèmes qui ne peuvent s’évoquer, des modes de représentation qui ne peuvent être tolérés et l’authenticité a donc des limites ; et dans nos organisations, le jeu politique et le conformisme ambiant rendent tout autant naïve l’idée de l’expression d’une originalité dont l’authenticité vaudrait passeport.

Et si l’on veut être vrai à soi-même, à quel soi cela renvoie-t-il ? Existe-t-il d’ailleurs et si oui, quel est son degré d’inachèvement, de plasticité ou de devenir qui peut en faire la fondation fragile pour toute tentative d’authenticité ? Les dictateurs ou les saints ont-ils été authentiques ou n’ont-ils pas construit dans la réalité de leur existence, des modes de réponse imposés par les circonstances qui ont progressivement construit leur soi, ou du moins l’image qu’ils en ont laissée dans l’histoire.

C’est d’ailleurs en partant de ce constat que Ibarra[1] remet en cause les approches courantes du leadership où la réflexion, l’introspection et l’authenticité seraient les prémisses d’un leadership efficace. Son conseil est différent : agissez comme un leader afin de devenir un leader ; c’est en agissant comme un leader qu’on le deviendrait réellement. Agir en premier, penser ensuite, c’est le contraire de la sagesse largement partagée selon laquelle la pensée guide l’action et la disposition personnelle ou l’attitude précède le comportement.

En psychologie cognitive on sait que le comportement dépasse souvent l’attitude. C’est pour retrouver une consistance personnelle que des attitudes changent après que l’on se soit comporté parfois de manière irréfléchie ou impulsive. Toutes les techniques du pied dans la porte, longuement et sérieusement décrites par Joule et Bauvois[2] dans leur ouvrage à succès le montrent. Des dirigeants peuvent se retrouver contre leur gré dans des situations non désirées, ils sont obligés d’agir sans y avoir été forcément préparés et ils construisent à partir de cette expérience un état d’esprit, une rationalité et finalement la philosophie qui va avec. De la même manière que dans le digital aujourd’hui, il faut lancer des activités et construire postérieurement, en fonction des réactions de l’écosystème, le modèle économique qui va autour, on est aussi amené à intervenir dans des contextes non anticipés et à élaborer ensuite la cohérence attitudinale qui va avec. Dans l’histoire ce sont souvent les événements qui font les hommes plutôt que l’inverse, les dirigeants falots se révèlent soudain, les piètres généraux de paix se retrouvent de vrais chefs de guerre, etc.

Ibarra en tire la conclusion que c’est en « faisant le leader » comme on pourrait le dire familièrement en français qu’on le devient réellement, plutôt qu’en essayant de trouver à l’intérieur de soi et de son expérience passée, les ressources pour se confronter à un avenir inconnu. Pour ce faire, l’auteur propose trois domaines d’action, car il ne suffit pas de décider d’agir pour le faire, encore faut-il se mettre dans des situations qui y invitent. Elle conseille premièrement de revoir fondamentalement le contenu même de son travail en prenant conscience de ce que, le plus souvent, chacun préfère reproduire des routines plutôt que d’explorer les confins incertains de sa fonction. Il s’agit de sortir la tête du guidon, de percevoir ce qui se passe dans le monde, de s’investir dans des projets en dehors de son domaine traditionnel, de créer suffisamment de trous dans un emploi du temps de manière à explorer des opportunités nouvelles.

Son réseau est le deuxième lieu où devenir plus proactif. On ne peut se contenter d’un bon réseau dans son domaine d’activité traditionnel ou dans ses groupes de référence d’origine. Il faut aussi développer un réseau stratégique, tourné vers l’avenir, des activités nouvelles ou des perspectives différentes. L’ampleur, la connectivité et le dynamisme du réseau, pour l’auteur, sont plus importants que sa seule taille : ainsi, ce n’est pas tant le nombre de centaines de contacts qui comptent que leur diversité, le fait qu’ils peuvent vous connecter rapidement à tout, et le dynamisme de ce qui s’y produit. Le réseau n’est pas un album de photos du passé mais un outil de son apprentissage d’aujourd’hui pour le succès de demain.

Enfin, l’auteur conseille d’être plus « joueur » avec soi-même en s’ouvrant au champ des possibles, plutôt que de chercher dans sa bulle la solution à notre vie au monde. Elle reprend plusieurs des limites de l’authenticité que nous avons citées plus haut en montrant que la personne est surtout un être en devenir, qu’une identité se construit au fil du temps, comme l’avaient déjà montré les psychologues du développement et que c’est en se plongeant dans l’action, dans l’imitation parfois comme le fait l’artiste, que l’on trouve sa voie.

S’agit-il alors de jeter l’authenticité aux oubliettes pour se satisfaire d’un apprenti leader qui trouverait sa voie par magie dans l’action, la saisine des opportunités, la forcément juste réaction à la pression de l’immédiat ? Il est sans doute important de remettre en première place l’importance de l’action alors que la réflexion, l’introspection et l’ancrage sur une authenticité rétrécie peuvent justifier l’immobilisme. Mais est-ce l’authenticité qui est ici en cause ou sa forme abâtardie, la pâle copie de l’original ?

Est-ce que l’authenticité n’est pas le signe pour la personne de l’importance, de la profondeur et de l’efficacité de ses valeurs ? Ce sont en effet les seuls viatiques pour aller vers le monde. Il faut sortir de soi comme le propose Ibarra mais pour dialoguer avec le monde, encore faut-il être quelque chose, comme les spécialistes du dialogue nous le rappellent[3]. Privilégier l’action, c’est en fait le signe même de son authenticité.

Etre authentique c’est être soi mais celui-ci n’est pas figé, il se développe et se construit en permanence : on est à 40 ans semblable mais aussi différent de ce que l’on était à 20 ans et l’artiste qui progresse en imitant ses maîtres est de plus en plus lui-même en se laissant inspirer par les autres. L’authenticité ne consiste pas à se raccrocher à une image souvent fossilisée voire fantasmée de soi, c’est au contraire un cheminement et une dynamique car il faut toujours changer beaucoup pour demeurer soi-même.

L’authenticité c’est enfin un travail sur soi permanent et une pratique. Ce n’est pas un saut dans l’inconnu mais la confrontation permanente à l’extérieur. Ibarra retient la séquence courte du comportement de leader pour mieux penser en leader ; mais la vie est un film plutôt qu’une séquence. Ainsi il faut agir puis réfléchir son action dans un cycle permanent, jamais achevé car être authentiquement soi, cela demeure avoir accepté de vivre.

Alors, c’est quoi une expérience candidat réussie dans les cabinets de recrutement ?

10 avril 2015

RH Advisor a publié fin janvier 2015 son analyse des avis laissés par les candidats sur les cabinets de recrutement. Questions à Pascale Kroll, fondatrice de RH Advisor, 1er comparateur de professionnels du recrutement et véritable vitrine des attentes des candidats en terme de qualité du process de recrutement.
RH advisor s’inscrit dans une logique forte d’amélioration de l’expérience candidat.

Pourquoi cet intérêt concernant les avis des candidats sur les cabinets de recrutement ?

Pour aider tout à la fois les candidats, les entreprises et les cabinets ! A RH Advisor, nous offrons la possibilité aux candidats de s’exprimer sur le processus de recrutement qu’ils ont vécu en cabinet. Je suis persuadée qu’en mettant en avant les pratiques des cabinets cela va aider à la fluidité des échanges entre ces 3 acteurs du recrutement.
Ces évaluations aident les candidats : ils vont en découvrir davantage sur le cabinet, pouvoir mieux préparer leur futur entretien, savoir « à quelle sauce ils vont être mangés » !

Ces avis aident également les entreprises dans le choix de leur prestataire. Cela est d’autant plus vrai pour celles qui, soucieuses de leur marque employeur et de leur expérience candidat, souhaitent vérifier que leur réputation ne sera pas ternie par un process peu professionnel de leur cabinet. Notre comparateur va plus loin en cela qu’un simple moteur de recherche par fonction, secteur et zone géographique. Nous affichons les avis des candidats (mais aussi des entreprises clientes) et avons des classements des professionnels les plus appréciés.

Les cabinets y trouvent bien sûr leur intérêt : ils peuvent enfin mesurer leur expérience candidat, s’améliorer grâce à cette remontée d’info, comparer leur niveau d’excellence à celui de la profession et s’en servir comme d’un outil de communication pour contribuer à leur bonne réputation.

Quel est le point (ou les points) le plus important mis en avant par les candidats pour favoriser une expérience de recrutement réussie ?

Pour les candidats, une expérience de recrutement réussie, c’est tout à la fois avoir affaire à un vrai professionnel, qui favorise un échange d’une réelle qualité, pas un discours du consultant sur le poste.
Ce qui ressort des témoignages de candidats sur RH Advisor, c’est l’importance pour eux de la relation humaine et du respect, la qualité de l’écoute et de l’échange, le souci également de les faire progresser. Bien sûr, il leur importe aussi que le consultant ait une bonne connaissance de leur marché. Ces éléments sont les plus importants, qui contribueront à des commentaires ou très positifs ou très négatifs.

Au vu des résultats que nous avons publiés en janvier 2015, les candidats sont plutôt satisfaits de leur relation avec les cabinets : ils leur attribuent une note globale de 3,91/5 (674 avis de candidats mi-janvier 2015). Cette moyenne ne traduit certes pas la disparité des situations.

Quels sont les 3 axes de corrections que peuvent adopter les cabinets de recrutement pour améliorer leur expérience candidat ?

Les évaluations laissées par les candidats sur notre plateforme font apparaître 2 principaux axes d’amélioration possibles pour les cabinets. Le 1er concerne le manque de retours sur leur candidature (la note est de 2,94/5). Ils ont du mal à accepter des réponses standards. Certains déplorent même l’absence de retour, voire même d’accusé réception de leur candidature. Les candidats souhaiteraient également en connaître davantage sur les raisons ayant motivé un refus.

La plus mauvaise note sur les cabinets est celle donnée par les personnes recrutées in fine par l’entreprise : peu disent avoir des contacts réguliers après l’embauche. La note est de 1,32/5 ! On peut certes considérer que la mission première du cabinet a été remplie. Mais son rôle n’est-il pas également de réaliser un suivi en début de mission ? Au moins pour s’assurer que la greffe a bien pris et qu’il ne devra pas recommencer à chercher des candidats si le premier ne fait pas l’affaire ?

Comment voyez-vous le cabinet de recrutement du futur ?

Le cabinet de recrutement de futur aura un rôle toujours plus grand à jouer en matière de conseil. Le conseil est sa valeur ajoutée, d’abord du côté des clients : s’ils restent de simples « vendeurs de CV », il leur sera difficile d’avoir longtemps une réelle plus value par rapport aux jobboards, réseaux sociaux et cellule de sourcing interne aux entreprises.

Mais le conseil est également important côté candidats. Ce ne sont certes pas leurs clients, mais ils peuvent le devenir un jour. Et, c’est peut-être un peu dur à dire, ils sont le produit qu’ils vendent à l’entreprise. Sans produit à vendre, pas de client ! Ils ont donc intérêt à bichonner leur matière première !

Pour terminer, pourquoi selon vous les concepts de marque employeur et d’expérience candidat ont pris une place si importante ces derniers temps ? Les problématiques d’attraction des talents et/ou de rétentions ne datant pas d’hier.

Nous sommes à l’ère du web collaboratif : les internautes s’expriment plus volontiers sur les réseaux sociaux, laissent des commentaires dans des blogs. Les entreprises ne sont plus les seules à bâtir leur réputation, leur image de marque. Les internautes s’informent par le biais de multiples canaux, ils ont l’esprit critique suffisamment aiguisé. Ils ne sont plus dupes.

Selon une étude de Careerbuilder, les candidats ont en moyenne 16 sources différentes pour se renseigner sur l’entreprise. Et parmi elles, les sites de notation et les palmarès qui leur permettent d’avoir une idée plus juste de ce qu’est réellement l’entreprise, en tant qu’employeur.

La communication RH n’est plus suffisante. Les entreprises ont beau avoir les meilleurs outils de sourcing du monde et une très bonne diffusion de leurs annonces, cela ne suffira pas à attirer les bons talents si leurs valeurs intrinsèques sont aux antipodes de celles qu’elles affichent dans leur communication. Il faut désormais ressentir ces valeurs à l’intérieur afin qu’elles s’expriment mieux à l’extérieur. Et qu’elles soient un attracteur naturel de talents. Elles doivent faire vivre l’expérience de leurs collaborateurs et même avant, celle de leurs candidats. Car ceux-ci restent les meilleurs ambassadeurs pour leur marque employeur.

Le recrutement, ce (beau) métier

10 avril 2015

Recruter? Oui, c’est ma passion. Enfin…mon travail… Mais oui, j’ai dû rapidement en faire une passion pour ne pas devenir dingue, étant donné que mon bureau est devenu ma nouvelle maison depuis que je fais ce métier. Eh oui, on ne compte plus ses heures quand on est cadre… Sans compter que les candidats n’ont pas d’autres choix que de se déplacer en rendez-vous très tard le soir (comme par hasard…) et que votre patron adoré attend chaque jour que vous soyez au taquet devant votre ordinateur à 9h du mat, prêt à « chasser » du candidat, frais comme un gardon.
Sincèrement, je ne sais pas quelle tête a un gardon mais je suis presque sûre d’avoir la même tête que cet animal au réveil et bizarrement pourtant, je ne me sens jamais aussi « fraîche » que lui.

10h par jour…
5 jours sur 7…

Ouf, il me reste tout de même mes week-ends de libre…

Bon, d’accord, même là, je reste connectée. Ah, ce fameux téléphone professionnel que j’affectionnais tant au début!! (« Trop la classe d’avoir un téléphone pro » …m’exclamais-je, toute exaltée que j’étais quand on me l’a confié.) Oui…sauf qu’il m’informe en temps réel des humeurs de mon cher patron et de son projet fou de doubler les effectifs avant la fin de l’année.
Allez, je ne suis plus à ça près. Après tout, soyons fous !!

Recruter, c’est beaucoup de travail, surtout dans certains secteurs très concurrentiels pour lesquels le terme de « chasse » est parfaitement approprié car il faut réellement s’armer de patience, de ruse et d’éloquence pour attirer LE candidat idéal dans notre piège…Euh, enfin, je voulais dire dans notre réseau professionnel, bien entendu.

Recruter, c’est tenter de garder l’esprit ouvert face à une multitude de contraintes et de critères restrictifs et ce n’est pas toujours facile.
Chaque client ou manager a ses propres attentes et exigences… Ce qui est drôle, c’est qu’ils ont souvent une idée très précise en tête mais sans jamais réussir à le formuler très clairement.
Du coup, de recruteur, je change temporairement de métier et deviens subitement mentaliste en essayant d’identifier, de comprendre et de décrypter le besoin client au travers de ses soupirs, de ses allusions et de ses non-dits.

Ah la la, chercher l’idéal, tenter le « parfait »… Trouver LA personne qui présente bien, qui s’exprime bien, qui rédige bien, qui saura s’intégrer à l’équipe, qui sera opérationnelle immédiatement, qui n’habite pas trop loin, qui ne demande pas trop cher, qui est disponible ASAP…Ah oui, et puis j’ai oublié de préciser que c’est un besoin très urgent: elle devait démarrer avant hier…

Je n’ai jamais cru au père noël ou au mythe de la petite souris mais a priori le mouton à 5 pattes existe bien quelque part sur cette terre et mon patron me demande à chaque fois de le trouver.
Parfois, je me dis quand même qu’il serait préférable d’embaucher une personne normale plutôt qu’un être qui aurait subit des modifications génétiques pour d’obscures raisons… Mais allez savoir pourquoi , personne ne partage cette idée..
Du coup, je cherche toute la journée et c’est vraiment un challenge de tous les jours.

Mais au-delà des difficultés que je rencontre, des demandes client qui paraissent parfois impossibles, lorsque je trouve cette personne, lorsque je la recrute, il s’agit là d’une réelle source de satisfaction personnelle. Et si tant est que votre patron n’est pas avare en compliments, c’est presque « jouissif » d’être récompensé par quelques éloges.

Recruter, c’est tout de même aussi accepter le fait de parfois se tromper car ce n’est pas une science exacte. Ce n’est d’ailleurs pas une science tout court. Et bien que parfois, nous puissions être aidé par des tests de personnalité ou des tests techniques, un Homme reste un Homme, soumis à des variables inconnues et un caractère potentiellement imprévisible.

Et il arrive que la personne que nous étions si fiers de recruter ne convienne finalement pas au poste ou à la structure et/ou nous abandonne du jour au lendemain.

C’est le jeu ma pauvre Lucette et du coup, il faut reprendre ses recherches depuis le début et tout recommencer.

Avec le sourire bien entendu 🙂

Oui, recruter, certes c’est beaucoup de travail mais, au delà de tout ça, il faut l’avouer aussi c’est franchement passionnant.

Rencontrer de nouveaux individus. Échanger avec des personnalités atypiques de toutes cultures, de tous horizons…
Entre les accents américains, russes, arabes, asiatiques, j’en passe et des meilleurs, j’ai parfois mené des entretiens téléphoniques ou face à face assez folkloriques.

Et si tant est qu’on s’intéresse un minimum à la personne en face de nous, au-delà même de ses compétences, on peut faire réellement de très belles rencontres, remplies de passion, de sincérité et d’émotions.

Recruter, c’est ainsi mon (beau) métier et je ne le changerais (pour le moment) pour rien au monde.

Bah, oui, je ne vais pas rester chargée de recrutement toute ma vie quand même…

Les ressources humaines, ce n’est pas que ça. C’est tellement vaste. Il y a tellement de choses à découvrir…

Alors, vous savez ce que je vous dis? En avant toute!

La fonction Ressources Humaines au cœur d’un burnout professionnel

10 avril 2015

Le terme « burnout » n’a plus de secret pour quiconque ou presque. Les articles et autres études à son sujet sont très nombreux. Si ce terme est désormais connu, les réalités qu’ils recouvrent ne le sont pas toujours.
Pourquoi ne pas commencer par une définition généreusement offerte par wikipédia : « Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout combine une fatigue profonde, un désinvestissement de l’activité professionnelle, et un sentiment d’échec et d’incompétence dans le travail. Le syndrome d’épuisement professionnel est considéré comme le résultat d’un stress professionnel chronique (par exemple, lié à une surcharge de travail) : l’individu, ne parvenant pas à faire face aux exigences de son environnement professionnel, voit son énergie, sa motivation et son estime de soi décliner ».

Aude Selly connait très bien ce sujet. Ex RRH dans une grande entreprise internationale, elle a été victime d’un burnout. Elle nous livre un témoignage poignant dans son ouvrage « Quand le travail vous tue : histoire d’un burn-out et de sa guérison » et répond à toutes nos questions pour tenter de mieux comprendre ce qu’est le burnout et peut être nous aider à le prévenir.

Comme l’indique le titre de votre ouvrage, vous avez été victime d’un burnout professionnel. Pouvez-vous nous raconter le parcours qui a conduit à ce burnout (et à sa guérison) ?

Il est difficile de répondre à cette question. Les causes d’un burnout professionnel sont multifactorielles. Pour comprendre ce qu’a été mon burnout, il faut lire mon témoignage. Ce n’est pas une analyse technocratique de ce phénomène, mais la pathologie vécue de l’intérieur pendant environ 4 ans. Tout y est, absolument tout : l’épuisement physique, mental et émotionnel.

Ce que je peux dire avec certitude, c’est que le burnout est la phase ultime et catastrophique du stress . J’y ai été soumise dès le recrutement avec, entre autres, l’avant dernière personne rencontrée qui était le DRH de la société. Dès cette remarque « Vous êtes la 4ème sur ce poste et la société n’a pas le droit à l’erreur » , j’aurais pu me méfier mais je n’y ai pas fait attention. Avec des « si » on refait le monde ! Comment aurais-je pu ? Je savais que j’avais tous les atouts pour réussir ce poste. Et puis, il s’agissait du poste dont je rêvais depuis plus d’une dizaine d’années.

J e n’ai pas non plus relevé cette phrase « Parfois on t’oubliera »

Comme je le dis dans le livre, j’ai souffert (entre autres) de la multitude des tâches à effectuer. Il y a 2 types de fonction en ressources humaines : soit un poste spécialiste soit un poste généraliste. Le mien étant généraliste, il demandait d’être performant dans plusieurs domaines. J’ai souffert de mon isolement. La délégation des taches n’exclut pas l’accompagnement, or j’etais censée être autonome et comme il n’y avait rien à me reprocher, personne ne se préoccupait de comment j’arrivais à accomplir toutes ces tâches. Et enfin, j’ai souffert de l’ignorance dans le détail du poste que je tenais par mes responsables hiérarchiques, ignorance que je détectais lors de mes évaluations annuelles.

Il y a 4 étapes dans le processus du burnout professionnel :

La première étape est celle du plaisir, de l’enthousiasme, de l’énergie, de l’envie, même s’il y a des aspects difficiles. Est-ce que tout est parfait dans une entreprise ? Bien sûr que non !
La deuxième étape est celle où le travail commence à grignoter la vie privée. J’étais cadre (statut dont je me moque dans le livre) certes, mais la semaine était de presque 50 heures minimum. Le PC portable a commencé à entrer à la maison, les mails tardifs, les troubles du sommeil de plus en plus fréquents, et ce que j’aime appeler les syndrômes du dimanche soir (on commence déjà à se projeter dès 12h, on se dit qu’on a pas envie d’aller bosser le lendemain) ou post-vacances (quelques jours avant on commence à être un peu angoissé, on pense à la charge de travail) C’est à cette étape qu’on peut encore agir avant que la personne ne sombre.
La troisième ? C’est celle où on commence à douter de soi, de ses capacités. A ce stade, j’ai été confrontée à plusieurs reprises à un manque de reconnaissance, à la surdité de la hiérarchie quand on j’ai demandé de l’aide. Pourtant, oui, j’ai continué. Mais pourquoi ? En ce qui me concerne, je faisais confiance à la hiérarchie, je croyais aux valeurs de la société, c’était inconcevable que les choses ne s’arrangent pas. J’avais vraiment confiance. J’avais une conception du métier RH, je travaillais pour le bien-être de la centaine de salariés dont j’étais responsable. Je faisais attention à eux, je me battais pour eux. J’ai dû faire des choses contre mes valeurs (c’est d’ailleurs un des facteurs aggravants pour les professionnels RH). J’étais passionnée par mon métier à l’origine. Dans cette phase, je me croyais de plus en plus incompétente, pas faite pour ce métier. Et puis, pourquoi aurais-je dû partir, chercher un autre travail et me confronter à une nouvelle période d’essai ? Ce n’était pas moi le problème ! Je demandais de l’aide et la société ne m’en donnait et j’aurais dû démissionner avec les 10% de chômage dehors ? Je trouvais ça injuste. A ce stade, on a les signaux physiques qui sont plus récurrents (maux de tête, mal de ventre, maux de dos …) , on refuse l’arrêt maladie quand on a vu le médecin à 19h le vendredi (histoire de ne pas le faire pendant son temps de travail) …On est plus du tout heureux au travail, c’est une corvée.
La quatrième étape est celle de l’effondrement qu’on ne voit pas venir. Quand j’y pense, j’aurais aimé lire l’interview que je donne à HRcareers. J’aurais sans doute pu me rendre compte que j’étais proche du gouffre. A l’époque, je ne connaissais même pas le terme du burnout. A ce stade, il suffit d’un rien pour que le corps lâche. Quelque chose de grave va se passer pour arrêter la machine infernale. Ce peut-être un geste, une parole, bref la situation « de trop » Moi, c’était une promesse qu’on m’avait faite, ou on m’a laissé croire que …comme vous voulez. Et on m’a dit finalement non. Là, c’est comme si tout avait implosé, je suis rentrée chez moi, j’ai fini mon travail tardivement, je savais que j’allais faire ma tentative de suicide quelques heures après, alors que j’allais me rendre à l’hôpital pour me faire opérer. Mourir sur la table d’opération. Stop. Rideau.

Je n’ai jamais eu d’antécédents psychiques, j’étais une personne saine. J’étais tellement épuisée que mon cerveau a clairement lâché prise. Je n’ai rien prémédité, je voulais « juste » que ma souffrance s’arrête immédiatement.

En résumé, je suis rentrée en novembre 2008, mai 2009 déclenchement de mon trouble squelettique : la névralgie cervico-brachiale ( et que j’ai eu à répétition), février 2011 ma responsable hiérarchique a été licenciée alors qu’elle était enceinte , mars 2011 : nomination d’un jeune pistonné de 25 ans à son poste (alors que c’était mon projet de carrière qu’on avait prévu avec ma responsable) et une nouvelle DRH ne parlant pas français (en RH ! et c’était la 3ème personne sur ce poste depuis mon arrivée), août 2011 : 1er incident (je me suis fait arrêtée 15 jours, j’ai entendu que je faisais un début de burnout. C’est à partir de là qu’on m’a prescrit des anxiolytiques et cela m’a tellement aidé au début que c’est devenu une addiction), le médecin m’a prévenu : si je continuais je craquerai dans 6 mois.

Pour moi, j’étais juste fatiguée. 9 mois après, le 24 mai 2012, je faisais ma tentative de suicide.

Question un peu compliqué, mais quels sont les symptômes qui peuvent alerter un service RH, un manager, pour détecter un burnout chez un collaborateur ? Sont-ils les mieux placés pour ce faire ?

Soyons clairs tout de suite : Les personnes qui font un burnout sont des personnes motivées, impliquées, talentueuses, qui ont déjà tenu des postes à responsabilités, dynamiques, enthousiastes, désireuses de bien faire leur travail. Ce sont des salariés piliers de l’entreprise, et l’entreprise sait qu’elle peut compter sur elles d’ailleurs. Le problème est justement que, vu qu’elles sont telles que je vous les ai décrites, on ne fait pas attention à elles. Dans un nombre innombrable d’entreprises, on ne bouge que s’il y a un problème.
Un des « symptômes » est le changement de comportement. Le salarié qui court vers le burnout change progressivement, elle devient plus terne, bien moins enthousiaste qu’au début !Le salarié lui même ne s’en rend pas compte .

Ce qui est très compliqué c’est la variable déni.

Le burn out est difficile à détecter car le salarié atteint du syndrôme refuse de reconnaître qu’il est en difficulté.

Il s’accroche car il a l’habitude de se surpasser ou pense que cela « passera ». Même pour un médecin, cette pathologie peut passer inaperçue.

L’entourage est le 1er à voir ce changement. Si le salarié a des collègues, il est susceptible de parler des soucis physiques, puisque c’est la 1ère alarme qui est détectable et qui pousse le salarié à consulter (sans se douter qu’il peut s’agir d’un signe de stress chronique)

Quand je parle d’entourage, j’aimerais que le management réalise qu’il est celui qui aura le plus d’impact dans la prévention. Si le manager permet au salarié de s’exprimer sans crainte, c’est déjà un moyen de prévention efficace. Bon, le but est qu’il y ait une action derrière pour changer les choses quand même. Mais c’est déjà ça.

Quant au service RH. J’ai failli écrire, pauvre de nous ! Je l’écris quand même parce que c’est vrai.

Nous sommes souvent considérés comme les bras de l’employeur. Il y a une réelle défiance envers notre fonction.

Je compare souvent le phénomène du burnout aux 3 singes de la sagesse. Le singe qui se ferme la bouche ? Ce sont les salariés qui ne veulent ou ne peuvent pas s’exprimer. Le singe qui se ferme les yeux ? C’est la direction qui ne veut ou ne peut pas voir le problème. Le singe qui se bouche les oreilles ? C’est le service RH, les managers. Ils n’ont souvent pas vraiment les moyens d’agir. Il faut réfléchir en fonction de tout cela. Pas facile, non ?

Quels conseils donneriez-vous à nos confrères RH pour mener à bien une politique de prévention du burnout professionnel ?

Comme je n’aime pas donner mille objectifs à atteindre, je vais donner les conseils qui sont les plus importants :

Le 1er c’est rompre avec le DÉNI
Le 2ème c’est instaurer ou réinstaurer un climat de CONFIANCE.
Le 3ème c’est injecter ou réinjecter le SENS COLLECTIF
Le 4ème est la FORMATION du top management et managers de proximité. Pour eux-mêmes, et cela j’en parle de mon livre, car sont des victimes potentielles de burnout dont on parle tellement peu, mais aussi pour détecter les facteurs de risques et les signaux chez leurs collaborateurs.

Je tiens à mettre l’accent sur le fait que les professionnels RH sont des victimes très fréquentes de cette pathologie et on doit aussi faire très attention à eux. Il faut leur permettre de s’exprimer. On s’occupe du mieux qu’on peut des salariés mais qui se préoccupent de nous ?

Chaque entreprise doit prendre conscience de ces axes de travail et les adapter à leur culture, leur secteur, leurs métiers, leur spécificité. La solution d’une entreprise ne sera pas la même que celle de la voisine ou du concurrent.

Bien sûr, on peut agir après que le burnout ce soit installé mais ce qui m’intéresse c’est de permettre aux entreprises de travailler, de trouver des actions de prévention en amont, primaires et non secondaires et bien trop souvent tertiaires. Il faut que l’employeur évite les conditions d’apparition. C’est son devoir. Inutile de rappeler l’article du Code du Travail L4121-1.

Mon intervention, d’experte en la matière, externe et donc neutre permet de travailler ces 4 axes et notamment avec mon atelier formation inédit : le « Café-Machine ».

Comment peut-on à titre personnel limité les risques de burnout professionnel ? Est-ce possible finalement ? N’est-ce pas une question plus générale (sociétale) sur notre regard par rapport au travail, et sur celui des entreprises par rapport à ses collaborateurs ?

A titre personnel :

Savoir dire non
Exprimer ses difficultés
Chercher de l’aide en interne idéalement (IRP, managers, service RH) si on a confiance et qu’on sait que l’on sera vraiment écouté sinon en externe (médecin du travail, psychiatre, psychologue du travail, médecin traitant)
Conserver une activité extra-professionnelle coûte que coûte et hebdomadaire. C’est une soupape de décompression indispensable. Si vous occuper de vos enfants vous détend, alors partez un jour dans la semaine un peu plus tôt
Apprenez à prendre de la distance avec nos chères nouvelles technologies qui nous font subir l’infobésité (surcharge informationnelle)

J’ai animé récemment un atelier que j’ai appelé « Travail, santé,…enjeux des sociétés ou de société ?»

Évidemment, il s’agit d’une problématique sociétale. La question relative au travail est complexe et nous renvoie presque à une question existentielle.

Quand je rencontre des victimes de burnout professionnel, je leur dis de répondre à la question suivante « Pourquoi me suis-je autant investi dans mon travail »…Je veux amener les lecteurs de mon prochain livre à réfléchir et à compléter la phrase…« parce que… » . Cela demande une réelle introspection et du temps. L’exergue de mon livre est « les choses ne changent pas, c’est nous qui changeons »

J’ai répondu à cette question, j’ai changé et que j’ai gagné la plus belle chose qui soit : le sentiment de liberté.

Il faut se libérer d’un système qui prône la performance comme valeur suprême. Ceci dit, est-ce que ce n’est pas ce que nous apprenons dès la petite enfance avec les bons points ?

Lorsque vous rencontrez une personne que vous ne connaissez pas, il ne se passe pas beaucoup de temps avant la question à 100 mille euros : « Qu’est-ce que vous faites dans la vie ? ».

Mais quelle erreur l’entreprise a t-elle pu faire ? Intégrer l’outil d’évaluation individuel . Dans mon ex-entreprise les différents degrés de notation étaient : inacceptable, insuffisant, satisfaisant, très satisfaisant, exceptionnel. Ces évaluations sont très souvent rattachées à une augmentation de salaire ou une prime. Qui ne rêve pas de s’entendre dire « bravo, ton travail est exceptionnel, tu as l’augmentation maximale » (soyons relatifs avec la crise économique qui a bon dos) Quelle était la définition de l’évaluation « exceptionnel » ? : « le salarié dépasse constamment et de manière exceptionnelle ses objectifs » . L’entreprise en l’organisation délétère, le management défaillant pousse au surengagement.

Cessons d’être hypocrite et concentrons- nous sur le vrai sujet à savoir : le travail réel et non le travail prescrit maître roi dans nos sociétés. Le métier de secrétaire dans un service commercial n’est pas le même que celui de la secrétaire de la direction dans une même entreprise. Concentrons-nous sur nos organisations, penchons-nous sur nos environnements de travail.

Doit-on revoir les missions du cadre (manager) de proximité ? La fonction cadre dans son ensemble ne souffre-t-elle pas aujourd’hui d’un manque de reconnaissance. Le différentiel entre le prestige du statut et la réalité du poste n’est-il pas aussi un facteur de désillusion ?

Non seulement la fonction souffre d’un réel manque de reconnaissance mais en plus ils sont de plus en plus responsables de tout. Dans une de mes formations, je mets en avant le trio gagnant d’un bon manager : le management du business, le management des hommes…et celui qu’ils oublient, aussi parce qu’on ne leur laisse plus vraiment le temps, le management d’eux-mêmes ! Ils doivent s’occuper de leur épanouissement professionnel, c’est essentiel. Mon sujet de mémoire lors de mon master en RH était sur la valorisation des managers de proximité. Les RRH sont concernés d’ailleurs surtout lorsqu’ils se retrouvent éloignés et en manque de soutien (ce qui était clairement mon cas) On dirait que cela va être une problématique pendant encore bien des années…

Honnêtement, il n’y a pas que la fonction du cadre de proximité qui est à revoir. La mode (mais qui dure depuis des années) c’est la décentralisation des tâches RH ou le partage des tâches RH vers/avec lui. Comme s’ils n’avaient pas déjà assez à faire ! je parle de cela aussi dans mon livre. L’administration des effectifs n’est pas une tâche négligeable, elle est chronophage et on doit donner les moyens et surtout les outils pour que les managers puissent endosser ces responsabilités.

La fonction RH doit opérer sa mutation de gestion du personnel à support stratégique sans que cela pèse sur les épaules des managers de proximité. Il faut les accompagner. C’est d’ailleurs pour cela qu’il y a parfois un abîme sans fond entre le service RH et le terrain. On a délégué sans tenir compte de la complexité de ce métier. Je le sais pour avoir connu ces difficultés managériales, c’est ce qui m’a poussé à vouloir devenir RRH en soutien des managers de proximité ! Ils rêvent tous de prendre et d’avoir le temps d’animer « l’humain », le sens collectif, la performance individuelle et faire ainsi progresser sainement leurs collaborateurs. Mais ils ont une priorité : le chiffre d’affaire. De cela dépend, par exemple, le budget de masse salariale l’année d’après. Comment embaucher plus si je rapporte moins ?

Pensez- vous que le « boreout » peut être mis au même niveau de préoccupation que le burnout ?

Je commence à avoir de plus en plus de mal avec ces anglicismes. Les gens s’y perdent et on banalise le phénomène. Le burnout professionnel (parce qu’il en existe plusieurs : le maternel, celui des étudiants et récemment je constate qu’il y a le sentimental) est le syndrome d’épuisement professionnel par la surcharge de travail. Le boreout est le syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui (exemple : les chômeurs, les salariés mis au placard)

Ce phénomène est encore plus tabou d’ailleurs. Forcément, il est mieux vu d’être débordé de travail que de ne rien faire…quand je vous parle de question sociétale, on est en plein dedans ! Les mécanismes sont différents mais le résultat est le même. On est vidé et on finit par craquer.

Une étude que des chercheurs suisses ont mené dans 63 pays est sortie mi-janvier 2015. Le constat est alarmant: le fait de ne pas travailler, et de ne pas trouver d’emploi, cause 45.000 suicides chaque année. N’est ce pas édifiant ?

Un mot pour conclure ?

Le burnout n’est pas un phénomène de mode. Je suis intervenue à plusieurs reprises avec le Président du cabinet Technologia, Jean-Claude Delgenes, qui a sorti une étude en janvier 2014, relatant qu’environ 3,2 millions de personnes sont des victimes potentielles en France. Je n’aurais jamais imaginé y être confrontée. J’étais passionnée, je faisais très bien mon travail, mais on m’a oubliée, on ne m’a pas écoutée, on ne m’a pas donné les moyens. Voilà ce qui peut pousser au burnout ; Comme je le dis dans le livre, il y a différents niveaux, moi j’en suis arrivée au stade sévère. Mon témoignage est utile. J’aurais aimé à l’époque réaliser que je n’étais pas seule, et que ce n’était pas de ma faute. Le burnout professionnel est exclusivement lié à la sphère professionnelle. Ce n’est ni une dépression (qui fait appel à des mécanismes internes et externe) ni un coup de fatigue que l’on peut soigner avec 1 nuit de sommeil réparatrice.

Les 3 caractéristiques pour savoir si on est face à un burnout professionnel ?

Une fatigue extrême
Le développement de conduites addictives pour tenir (la nourriture, le café, le tabac, la drogue, l’alcool…)
La perte de plaisir dans son travail

Mon engagement est utile, je m’en rends bien compte aujourd’hui au regard des lettres ou des personnes qui viennent me voir à la fin de mes interventions. Le stress a un coût astronomique en France (les entreprises françaises ont payé plus de 8,83 milliards d’indemnités journalières en 2013) mais aussi en europe (20 milliards par an). Cela concerne tellement d’excellents travailleurs. Nous marchons sur la tête. Une solution pour rendre nos entreprises compétitives ? Nous voulons réduire le trou de la sécurité sociale ? Nous voulons plus d’innovation, de créativité, garder nos jeunes talents en France ? Mettons en place des procédures, des actions concrètes de prévention comme le font nos voisins belges, ou en norvège, ou même au québec, cela fonctionne !

Il y a beaucoup à dire sur ce sujet. Je serais ravie de convaincre les professionnels RH ou les dirigeants qui liront cette interview. Nous devons tous prendre conscience de ce « mal professionnel du siècle », parler ouvertement de ce sujet dans les entreprises et en montrer aux salariés que l’entreprise se sent concernée.

Informer et être informé sont des moyens de prévention efficaces. Voilà le sens que je donne mon travail de consultante en prévention des rps et performance sociale.

Sur le verso de ma carte de visite j’ai d’ailleurs noté cette phrase » Nous avons longtemps cru que la performance générait le bien-être, on s’est trompés : c’est le bien-être qui génère la performance. »

Les techniques secrètes de l’engagement sur internet

10 avril 2015

Si vous cherchez un philtre d’amour pour passer la bague au doigt à votre conjoint, passez votre chemin. Cet article vise à expliciter des astuces permettant d’alpaguer les internautes et de provoquer en eux une réaction que vous souhaitez : l’engagement. Comment ? En instaurant un effet domino inconscient.

Si vous avez l’habitude de lire des articles traitants des médias sociaux, vous n’avez pas pu passer à côté de la notion d’engagement (même si le storytelling a plus la côte depuis quelque temps). Escomptée par les marques, démocratisée par les blogueurs, monétisée par les agences et recommandée par les internautes, cette notion est un pilier du web social qui sait se faire désirer.

Au-delà des considérations mercantiles, l’engagement c’est avant tout l’assurance d’une synergie productive avec la marque, le signe indéniable d’une cardiométrie au beau fixe. C’est également l’opportunité de travailler sur des problématiques centrales comme la relation client.

Toutefois, savez-vous réellement ce que sous-entend l’engagement ? Ce nom recouvre-t-il plusieurs réalités/vérités ? Quelles techniques peuvent faciliter son émergence ? Par quels leviers webmarketing cela peut-il se traduire ? Comment les internautes peuvent s’engager par eux-même ? Comment exploiter l’engagement pour en soutirer des bénéfices durables ?

Qu’est-ce que l’engagement ?

En psychologie sociale, l’engagement désigne le lien entre les actes et les décisions d’un individu. Ce processus peut se poursuivre dans un engrenage influençant les futures prises de décision. Selon la théorie de l’engagement de Kiesler (1971), seuls nos actes nous engagent au yeux d’autrui. Nos opinions, désirs et revendications ne sont pas visibles à la différence de l’action. L’engagement est ainsi l’opération ostentatoire du cheminement de pensée.

En ces temps modernes, le terme d’engagement recouvre plusieurs réalités :

L’engagement spontané
L’engagement durable
L’engagement par intérêt
L’engagement par conviction

L’engagement est une thématique récurrente dans le contexte actuel. Cet angle communicationnel correspond à une politique légitime voulant mettre les clients et prospects au centre des campagnes. Les marques commencent à comprendre qu’elles sont dépendantes du bon vouloir de ces visiteurs virtuels. D’où la nécessite de donner pour recevoir, en leur proposant des services et contenus utiles par exemple.

Ce mélange détonnant d’interactions, d’intérêts et d’affinités est donc un bien inestimable. Seulement, même si les internautes sont demandeurs, l’engagement est une denrée rare, car elle doit se mériter. Les internautes doivent trouver une plus-value dans vos actions. En effet, la rentabilité des interventions est un leitmotiv qui les pousse à réfléchir avant d’agir et à modérer ou pondérer leurs réactions. La notion d’engagement n’est donc pas un pré-requi inné chez les entreprises, même si certaines enseignes aux produits fédérateurs ont su avec le temps bénéficier d’une tendance naturelle à provoquer l’engagement.

Les internautes sélectionnent ainsi leurs interventions en fonction d l’interprétation qu’ils font face à des stimuli dont ils sont en permanence assaillis. Dans la plupart des cas, l’appât du gain et l’acquisition d’un bien virtuel peuvent suffire sur le court terme (ebooks, présentations, etc.). Néanmoins, la reconnaissance et considération de leurs actions justifie à coup sûr leur engagement sur le long terme. En outre, mieux vaut se méfier de l’utilisation excessive des leviers marketing « one-shot » bling-bling. L’accumulation de jeux-concours et d’offres promotionnelles peut conduire à la fondation d’une communauté plus vénale qu’amicale, davantage intéressée qu’intéressante. Les sociétés ont plus à y gagner en s’attachant à ce que les internautes apprécient leurs services ainsi que leurs efforts pour ce qu’ils sont. Attention donc à ne pas s’enfermer dans un jeu de rôle qui n’est pas le sien.

Évidemment, il existe différents degrés d’engagement qui amènent les internautes à être de simples curieux ou de vrais ambassadeurs de marque. Pour schématiser grossièrement, on distingue (sur cette infographie de l’agenceNicetoFeedYou) 7 étapes d’engagement :

Les 7 étapes de l'engagement sur Internet

Selon Kiesler (le pape de l’engagement), plusieurs facteurs sont nécessaires à l’engagement d’un internaute auprès de votre marque :

La liberté associée à la réalisation de l’acte. L’internaute doit se sentir libre dans ces choix et ses prises de décisions. On peut provoquer ce sentiment en indiquant cette notion de libre arbitre “Vous êtes libre de ne pas participer” par exemple.
Les spécificités de l’acte amenant à l’engagement. Est-il coûteux ou non, explicite ou implicite, public ou privé, irrévocable ou non, répété ou pas ?
L’enjeu des individus quant à cet engagement. Cette opération leur apporte-t-elle une plus value ? L’engagement renvoie-t-il à des éléments jugés prédominants et rentables pour l’individu ?

Comment provoquer l’engagement ?

Très bien, trêve de barbus barbants, passons à la pratique. Euh en fait pas tout à fait, car pour vous exposer des cas pratiques, il faut encore se référer à la théorie de l’engagement de Kiesler.

Pour immiscer un engagement constant et pérenne, vous n’êtes pas obligé de faire l’aumône ou de soudoyer les internautes. Avec des techniques universelles, vous pouvez être capable d’instaurer une réaction en chaîne qui amènera naturellement à l’engagement. Un mini « effet papillon » en somme. Pour ce faire, vous devrez souvent vous efforcer à provoquer des actes à priori anodins, mais qui auront pour conséquence d’engager ceux qui l’auront commis. Des astuces peu éloignées de la soumission consentie et de la manipulation mentale.

Petit tour du propriétaire, avec des noms bien saugrenus (vous allez prendre votre pied !) :

L’amorçage

Cette technique marketing consiste à obtenir l’assentiment d’un individu avant de lui présenter ce que vous attendez réellement de lui. En d’autres termes, c’est obtenir un “oui” avant de l’informer de la totalité des informations. Pour illustrer cette manipulation, Cialdini et Cacioppo ont développé une expérience ou un professeur contacte ses étudiants. Dans une condition, il leur demande de participer à une expérience à 7h du matin, le seul créneau disponible. Dans une deuxième condition, il les sollicite simplement pour venir prendre part à une expérience. Une fois leur accord obtenu, il précise que le rendez-vous est 7h du matin. Résultat : 31% acceptent dans la première condition, contre 56% avec la technique de l’amorçage. C’est donc le recueil du “oui” des étudiants qui les a engagés implicitement, et les a ainsi poussé à venir en plus grand nombre.

Sur Internet, on pense aussi à tort qu’il est trop tard pour faire marche arrière et refuser une demande. Un réflexe de politesse qui peut amener les sociétés à user de ce levier. En les appâtant avec des services gratuits ou des documents créés par vos soins, ils seront plus à même de réaliser des actions plus importantes par la suite. Vous pouvez par exemple proposer un contenu gratuitement téléchargeable. Cet envie amène une action prenant gage d’un « oui, je veux recevoir ce document ». En faisant la demande, les internautes sont alors sollicités pourremplissage un formulaire de contact par exemple.

Le pied-dans-la-porte

Bien connu des commerciaux terrain, ce procédé a fait ses preuves. Cette astuce vise à faire une demande peu coûteuse qui sera vraisemblablement acceptée, suivie d’une demande plus coûteuse. Cette deuxième requête aurait dans la plupart des cas été refusée si elle n’avait pas été précédée d’une première demande moins coûteuse. L’acceptation de la première instaure donc une sorte de palier qui amène plus facilement à l’engagement.

Les psychologues Français Beauvois et Joule (cocorico) ont réalisé uneexpérience avec des étudiants. Un groupe témoin est « invité » à ne plus fumer de tabac pendant plusieurs jours. L’autre groupe a reçu la demande de stopper leur consommation de cigarettes pendant tout une journée (petite demande), puis après ces 24h pendant plusieurs jours (grosse demande). Les résultats montrent que le jour test pour le deuxième groupe les a engagé et à rendu le refus de la demande plus coûteuse plus difficile. Les étudiants se sont ainsisentis obligé de continuer alors que rien ne les y obligeait, alors qu’en parallèle le premier groupe n’a que très peu accepté la demande.

Outre les campagnes anti-tabac, cette technique peut également s’avérer efficace sur Internet. On observe d’ailleurs des pratiques qui usent et abusent de ce stratagème comme par exemple les applications visant à liker une page Facebook. Une fois fans, les internautes reçoivent des sollicitations régulières et plus coûteuses. Sinon, les société peuvent très bien prospecter auprès de contacts commerciaux pour leur demander leur mail, et après quelques jours, les solliciter par e-mail pour leur faire prendre connaissance de votre offre. En outre, vous pouvez proposer à vos contacts de s’abonner à votre newsletter sur vos supports de communication en ligne. Cet acte véniel et rentable, aux yeux des internautes, peut vous ouvrir les portes de communautés d’adresses mail dit “OPT-IN” (ayant validé leur inscription et donner leur “consentement”). Vous aurez alors la voie ~~Hollande~~ royal(e) pour dispenser habilement des campagnes e-mailing savamment étudiées, et créer des scénarios à intervalles réguliers pour chercher l’engagement de vos abonnés avec diverses requêtes.

Le pied-dans-la-bouche

Ce subterfuge souligne le fait qu’établir un climat de sympathie et de sécuritéaméliore le taux d’acceptation d’une supplication. Howard a mis en lumière ce processus en 1990. Ce chercheur a développé une expérience où il cherchait à faire acheter des cookies à des individus par téléphone au profit des Restaurants du Cœur. Dans une première condition, la requête était formulée directement. Dans une seconde condition, il débutait par une formule de politesse. “Comment allez-vous aujourd’hui ? (…) Je suis ravi que vous alliez bien.” Ce premier pas exige des gens une certaine coopération pour répondre. On peut penser que cette ruse soit un artifice, pourtant les résultats montrent que la formule de politesse a fait grimper le taux de commande de 10 à 25%. Le fait de faire précéder une requête par un dialogue augmente l’acceptation de cette requête, par rapport à une requête introduite directement sans dialogue. L’explication vient du fait que le ressenti de confiance permet de mettre dans de meilleures dispositions l’individu avant de lui demander ce qu’on désire vraiment.

Sur le web, cet effet est d’autant plus probant dès lors que l’on signale à l’internaute que son implication répond à un besoin et que sa participation est utile. On peut par exemple imaginer utiliser cette technique avec des questionnaires en ligne pour que les participants se sentent investit d’une mission et saisissent la nécessite de leurs interventions. La publication de statuts sur les réseaux sociaux peut également inclure une dimension interrogative pour leur demander leur avis. Cette considération induira une participation accrue avec davantage de likes, de commentaires, de partages, etc.

La porte-au-nez

Cette astuce digne d’un certain machiavel est particulière dans le sens où elle ne tente pas d’obtenir un accord, mais plutôt un refus. De quelle manière ? En formulant successivement deux requêtes diamétralement opposées.Après avoir prononcé une réclamation présentant un coût très élevé qui a peu de chance d’être acceptée, il convient de proposer une deuxième demande beaucoup moins coûteuse. Ici, la finalité et le comportement désiré sont donc relatifs à la deuxième sollicitation. Pensez à vos chers bambins qui vous demandent un scooter, et face à votre refus logique vous demande « un iPhone pour la peine ». En jouant sur des problématiques de culpabilité et de dissonance, un accord est plus facile à concéder après un refus.

Cialdini (encore lui) et ses collaborateurs ont proposé à des étudiants (encore eux) de parrainer chacun un adolescent d’un centre de détention pour jeunes délinquants à raison de deux heures par semaine et ce, pendant deux ans. Gloups ! Après avoir formuler cette ~~infamie~~ requête fortement rejetée, les expérimentateurs suggèrent aux mêmes sujets une sortie unique de deux heures pour parrainer un des garçons du centre de détention. Résultat : le nombre d’acceptations de parrainage a tout bonnement triplés avec cette technique face à un groupe contrôle d’étudiants auxquels seule cette sortie unique était proposée.

Sur la toile, les marketeurs peuvent solliciter des internautes ciblés pour leur demander de répondre à un mail engageant un achat ou une commande, et face à un refus les demander par la suite en contact sur Viadéo et LinkedIn. On peut également imaginer que les sites jouent sur la surenchère argumentaire en insistant sur les mérites de leurs produits et services premium. Mais face à la nonchalance de leurs visiteurs, les entreprises décident de mettre en avant l’inscription à une newsletter ou des promotions attractives sur ces même pages . Le but est deprésenter l’objectif final comme un compromis ou une faveur jugée acceptable.

Le leurre

Cette variante de l’amorçage pousse une personne à s’engager dans la réalisation d’une action avant d’être informée que celle-ci n’est plus possible, mais qu’une alternative (plus coûteuse ou moins bénéfique) est disponible. Sur la toile, plusieurs entreprises et sites nous font dresser les poils avec des contenus alléchants, mais… inaccessibles. On peut citer Viadéo par exemple qui attire l’internaute pour savoir qui a consulté son profil, mais qui rend souvent ces informations inaccessibles. À la place, une publicité qui nous informe qu’il faut souscrire à un compte premium. J’ai délibérément mis cette technique en dernier, car j’émettrai un bémol. Même si cela peut avoir un impact, ce procédé suppose un sentiment de frustration, voire de manipulation évidente. Après, certains y verront simplement l’émergence d’une curiosité mercantile. C’est le cas de vidéos qui circulent régulièrement sur notre fil d’actualités Facebook. Des titres attractifs qui nous donnent envie de visionner des images, mais qui peuvent nous forcer à partager la vidéo avant de pouvoir le faire. Pire certaines vidéos partagent automatiquement le lien à tous ses contacts une fois arrivé sur son URL. Du fishing comme on les aime pour avoir un bon rendu des intérêts peu avouables de ses contacts professionnels !

>> Au final, on comprend que pour créer de l’engagement offline ou online, il faut instaurer une dynamique d’engrenage. Le psychologue Joule dit d’ailleurs « on désignera par engrenage, la procédure qui consiste à extorquer à l’individu plusieurs décisions successives dont les conséquences sont de plus en plus coûteuses. ». On comprend ainsi qu’au-delà de l’engagement par l’attraction et la séduction, l’engagement s’obtient par le biais de techniques de manipulation articulées autour de situation de soumission latente sans pression explicite. L’art d’obtenir sans imposer prévaut car il s’instaure dans la durée, à contrario de l’autorité et la persuasion intempestive qui n’optimise pas l’engagement sur le long terme.

Si vous avez le temps, je vous invite à consulter cette vidéo instructive qui présente plus en détail tous ces mécanismes.

S’embrigader tout seul

Notons que si l’engagement résulte souvent d’une communication engageante et persuasive, les individus peuvent parfois eux-mêmes s’inscrire dans un rapport d’engagement sans s’en rendre compte. C’est ce qui se passe avec des phénomènes dits ‘d’engagement par les actes”. Ça ne vous dit rien ? Imaginez-vous attendre le bus pour aller à votre travail. Vous savez que vous ne devez pas rater le prochain car sinon vous serez en retard. Pourtant, il ne vient pas, il a du retard. Alors, on se dit que l’on va encore attendre 5 minutes avant de trouver un autre moyen. Pourtant, 10 minutes sont passées et vous êtes toujours là à attendre, avec l’angoisse hitchokienne de quitter l’arrêt de peur que le bus arrive et vous file sous le nez. Au final, un autre moyen aurai été plus rapide, mais on s’est persuadé tout seul de continuer à attendre, car ce temps passé est un investissement qu’on ne veut pas gâcher ou remettre en cause.

Cette attitude traduit un rejet de la “dépense gâchée” (Arkes et Blumer) nous forçant inconsciemment à rester sur une ligne de conduite peu efficace au détriment d’autres moyens en apparence plus avantageux. Ce phénomène social nous rend victimes de “pièges abscons” (Brockner, Shaw et Rubin). En d’autres termes, nous avons tous tendance à persévérer dans un cours d’actions même si celui si devient déraisonnablement coûteux ou ne permet plus d’atteindre les objectifs prévus. Ceci est encore plus vrai si on est entouré de personnes que l’on voit régulièrement à l’arrêt et qui ne font rien. Par contre si l’une d’entre elles se décide à passer à l’action et partir de l’arrêt, on a plus de chances de se décider à se sortir de cette stratégie d’attente.

Et bien Internet ne fait pas abstraction de ce piège à c*ns ! Il nous arrive très souvent de prendre une décision et de persister dans cette direction même si entre temps nous nous rendons compte que ce choix n’est pas le meilleur. Non ? N’avez-vous jamais acheté l’ensemble des épisodes d’une saga en DVD pour avoir l’ensemble bien homogène alors qu’une nouvelle version moins chère est sortie entre temps ?

Les entreprises le savent et savent habilement jouer sur nos petites manies intentionnelles visant à s’entêter pour proscrire un sentiment d’inachevé. Ce qui est pire que les regrets, ce sont les remords, ce que l’on n’a pas fait ou terminé. C’est pourquoi les consommateurs sont instinctivement désireux de finir ce qu’ils commencent afin de ne pas goûter à l’amertume. Ils se persuadent eux-mêmes que leur comportement est logique et qu’il doit se poursuivre, même si ce n’est pas la solution la plus rentable ou intéressante pour eux. La boucle doit être bouclée. “Je veux une collection homogène, j’ai acheté un outil en ligne qui ne me satisfait pas, mais je continue à le payer, car changer me reviendrai plus cher”. Pourtant à force d’attendre, c’est l’effet inverse qui se produit.

Outre ces motivations sous forme de mécanismes de défense pour rester dans une logique qui nous est propre, les internautes s’inscrivent de leur plein gré dans un engagement dès lors que cela implique un enjeu de socialisation. L’intérêt intrinsèque de bien des actes repose souvent sur la volonté de prouver des choses à leurs pairs. Dans la plupart des cas, c’est autrui qui explique notre engagement. La volonté d’impressionner, de se sentir écouté, apprécié, entouré, vivant.

Vous l’aurez compris, les internautes peuvent eux-mêmes être le premier initiateurs et décisionnaires de l’engagement. Ces phénomènes trouvent une rationalité dans un “effet de gel” (Lewin). Néanmoins, les entreprises peuvent manipuler habilement ces autos-suggestions pour provoquer l’engagement. Pourquoi croyez-vous que les maquettes composées de 35 pièces à acheter fonctionnent ? Après 150 euros de dépensés pour monter une vulgaire voiture de course, qui rechignerai à mettre la main au porte-monnaie pour régler la dernière pièce à 40 euros pour donner un sens à tout cet investissement ?

Conclusion

Engager une discussion ou engager un salarié est une chose, mais l’engagement des internautes auprès de votre enseigne a un goût encore plus savoureux. C’est la pierre angulaire de votre succès. Au-delà de votre premier cercle de clients proches et réguliers, ce levier vous permettra de vous créer de nouvelles opportunités. Sous le règne du web 2.0, cette notion nécessite d’être considérée sur le long terme. Les notions d’e-reputation, de ROI ou encore de social CRM reposent essentiellement sur les interactions permanentes avec les marques. Il ne suffit donc plus seulement de provoquer l’engagement, mais également de le nourrir et de l’entretenir (mais pas de le blanchir ;)).

L’engagement ne ment pas, c’est du donnant donnant. En ce sens, les consonautes exigent plus qu’une simple expérience d’achat. Ils recherchent un accompagnement, des réponses, de la considération. Le dialogue, l’abnégation et la transparence sont en ce sens vos meilleures armes pour fédérer un engagement durable et espérer exploiter tout son potentiel. C’est précisément en adaptant sa communication à ces attentes que peut se construire un tremplin salutaire pour faire un bon vers les termes de fidélisation et de recommandation sociale.

Les astuces présentées dans cet article sont des petits plus, des éléments déclenchant (« triggers ») profitables certes, mais qui ne font pas tout. En définitive, faire réaliser à un internaute une tâche souhaitée n’est pas un miracle. Toutefois, maintenir un engagement soutenu et une synergie prolifique relève davantage d’un travail rigoureux. Avec l’importance croissante des communautés fédérées autour de marques sur Internet, il est du ressort des marketeurs de s’investir durablement dans l’enrichissement des rapports avec leurs leads et clients.

Bien au-delà du nombre de likes, de followers ou d’abonnés, l’engagement est la face cachée qui travaille activement à votre succès et à votre reconnaissance digitale et IRL. Favorisez l’usage de problématiques de coworking et de relation client afin d’afficher au grand jour cet allié de l’ombre. Surfez sur de nouvelles tendances comme la gamification pour encourager et rétribuer les interactions. Vos efforts pourraient bien finir par payer et votre taux de participation éclipsera naturellement l’abstention

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà utiliser des techniques similaires ?

ENGAGEMENT DE L’ORGANISATION

10 avril 2015

Nous allons tous chercher dans notre travail des éléments qui participent à nous définir en tant qu’individu. Le premier de ces éléments est d’obtenir une image valorisante. Le statut social que donne le travail, ce que représente le produit ou le service contribue aussi à valoriser la personne qui participe à sa conception.
Outre les compétences, les savoir-faire qui font rentrer l’individu dans des communautés de compétences, les relations que celui-ci construit avec d’autres gens lui permettent de se définir. Le leader, dans sa façon de conduire l’entreprise et de mettre en place son organisation, a donc l’importante responsabilité d’identifier et de gérer l’espace qui permettra aux gens de créer des liens.
D’autre part, une personne se sent mieux quand ses valeurs et ses buts sont en adéquation avec ceux de l’organisation. L’organisation doit donc être claire quand à ces valeurs et à ses buts et ses actions doivent les refléter. Les actes et le comportement du patron et des managers doivent aussi refléter ces valeurs. En cela, l’exemplarité reste une vertu essentielle du leader d’aujourd’hui.
En résumé, l’organisation se doit de répondre aux trois grandes gestions que se pose l’individu quand il travaille et le leader en est le garant :

Le QUOI.

Le quoi n’est pas neutre : il a une représentation sociale. L’entreprise a un rôle à jouer très important dans cette valorisation : ses dirigeants doivent en être conscients à la fois dans la représentation qu’ils donnent de leur entreprise, et dans ce qu’ils laissent se développer comme image de leur organisation (sachant, qu’aujourd’hui, l’image doit être le reflet de la réalité !)

Le COMMENT.

L’individu ne peut pas s’identifier à un processus : le processus interne à l’organisation est dépassé par le savoir-faire du groupe auquel il s’identifie. Ainsi, le « comment » fait appel à des compétences individuelles et collectives. L’organisation participe au développement de ses compétences et doit les valoriser.
Dans le « comment », les liens qui sont développés entre les personnes est fondamental : quelles relations l’organisation permet-elle au collaborateur de développer avec les personnes qui l’entourent ?
Et, bien sûr, les marges d’autonomie qu’on lui laisse sont… très liées au type de management et de leadership des managers.

Le POURQUOI.

Le « pourquoi » fait référence au sens. Donner du sens, c’est donner une vision et communiquer une stratégie. Là aussi, c’est le rôle des dirigeants et des managers comme nous l’avons déjà signalé.
Nous voyons bien que le rôle de l’organisation et de son leader se dessine parfaitement bien dans ce qu’ils ont à jouer pour permettre à des individus de s’impliquer (l’implication étant le résultat de leur motivation). Nous y ajouterons trois conditions nécessaires :

la cohérence : combien de voix différentes dans l’organisation ? Combien de versions différentes de la stratégie ? combien de type de management présent dans l’organisation, qui ballotent les individus et les laissent dans l’incompréhension totale de ce que l’on attend d’eux réellement ? Et pour les managers, combien d’interprétation de ce fameux contrat implicite, vous savez tout ce que l’on attend d’eux mais qui n’a jamais été vraiment formulé clairement ?
la réciprocité : je m‘implique dans quelque chose et ce quelque chose s’implique envers moi : l’organisation doit proposer quelque chose qui réponde aux attentes de l’individu (exemple : la gestion de carrière, le développement de l’individu, etc)
l’adhésion : c’est une rencontre entre les valeurs et les buts de l’entreprise et le système de représentation de l’individu. Les valeurs de l’entreprise sont issues de son histoire, c’est tout se qui forme la culture d’entreprise. Cela ne se décrète pas. Les buts, la stratégie, si on ne les connaît pas, on ne peut pas adhérer. La communication revêt la une importante majeure, et là aussi, le leader a un rôle majeur.

SUS À LA ZONE DE CONFORT

10 avril 2015

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Chronique d’humeur printanière.

Une trop longue attente dans un cabinet médical m’a permis de tomber sur un exemplaire du journal L’entreprise de… septembre 2003 ! Incroyable ! Que faisait-il là, dans la grisaille de cet hiver 2015, au milieu de magazines féminins, cinq ans d’arriérés de Paris Match et autres Point de vue images du monde ? Sans doute une bonne âme l’avait-elle laissé dans un recoin, remontée à bloc après avoir lu cet article intitulé : «Comment font-ils, tous ces turbo-cadres, pour aller si vite si haut?». Waouh !!! Une telle recette, venue du fond des âges de la modernité, m’intéressait au plus haut point ! Allais-je moi aussi pouvoir “turboter” ?

Puis j’ai lu ! Las ! La sourde perplexité qui me gagnât au fil de lignes affligeantes – les interlignes ne valaient pas mieux – n’améliorât pas du tout le mal de tête qui m’avait poussé dans cet antre que j’avais naïvement cru salvateur. Si les médecins surveillaient un peu plus les lectures de leurs salles d’attentes, ils contribueraient sans doute à alléger le trou de la Sécu !

Je méditais longuement sur «la capacité à mélanger avec dextérité tous les ingrédients de la réussite professionnelle»… Le “turbo-cadre” devait donc être coiffé d’une toque trois étoiles, en plus du compte tour fiché quelque part !

Première recette annoncée par ces inénarrables hérauts de leur propre success story : être un bourreau de boulot. Jugez plutôt celui-ci : «Douze heures par jour les mains dans le disque dur et les pupilles qui se dilatent à l’écran.» Sans vouloir être mauvaise langue, j’aimerais bien voir la tête de son ordinateur et la marque de la substance stimulante prescrite par son médecin pour en arriver là ! Tripoter ainsi son disque dur avec les pupilles qui se dilatent… m’apparaît franchement à la limite de la décence 😉

Et ces autres : «Ce qui compte avant tout, c’est la capacité à absorber de grosses doses de travail» ; on dirait un camé sur le retour, en attente de l’overdose libératoire ! «Je me suis rendu taillable et corvéable à merci. Je demandais toujours plus de boulot» ; telle une pensionnaire modèle chez madame Claude ! «J’ai réussi en prenant tous les jours le pouls auprès de mon boss» ; une aide soignante attachée à satisfaire son patron en lui tâtonnant avidement les poignets ! Douteux !

J’en avais lu assez et j’étais agacé. Ces longues diatribes sur le collaborateur parfait, investi, engagé, dévoué – presque sacerdotal – semblaient sortir tout droit d’un sermon pour volontaires sacrificiels. Et dans tout cela, jamais question de compétence ! Uniquement de performances quantitative ! Comme dans les concours d’adolescents ! Et le fait est que ça marche ! Ça marche… du moins jusqu’à que ça craque, et que l’on assiste à ces burn out qui alourdissent encore un peu plus le – décidemment incontournable – “trou” de la Sécu !

Finalement, voyez-vous, rien n’a changé dans les fantasmes du pouvoir depuis 12 ans. Rien… sauf le vocabulaire ! La logique faussement libérale du « toujours plus » – et de la destruction du collectif de travail au profit d’une individualisation systématique – s’est dissimulée au cours des temps sous des vocables variés : «management par le stress», «ranking à quotas», «downsizing management»… j’en passe et des meilleures ! Qu’importe ! En tous les cas, le diktat à la mode aujourd’hui est : «il faut sortir de sa zone de confort» ! C’est devenu le nec plus hype (ben oui : «ultra», ça fait ringard) : on pourrait l’appeler le «comfortless management» ! Ha ! Faire sortir l’autre – surtout l’autre ! – de sa zone de confort ! Systématiquement ! Ha, la belle idée ! Voilà la panacée, le sommet, le moteur de toute créativité, le tremplin pour relever les défis des challenges de demain ; le moyen de la flexibilité, de l’agilité, de l’adaptabilité, du changement permanent, de la vivacité, de la souplesse, de l’évolution, du renouvellement… et encore je vous évite les anglicismes en vogue !

Bien entendu, si par «sortir de sa zone de confort» on entend la remise cause réelle et régulière – non imposée par un adjudant mais assumée par chacun, comme «sujet» personnel – sans laquelle il n’est ni professionnalisme, ni responsabilité sociale… alors mon propos est légitimement invalidé. Mais en réalité il n’en est rien: ceux qui usent de cette expression comme on aille un gigot veulent plutôt signifier qu’il ne faut jamais laisser rêver le petit personnel ! Ainsi, d’une idée à l’origine positive et plutôt bonne – nécessaire, dans certains cas –, on a fait un impératif catégorique stupide, version politiquement correcte du «sans cesse, sur le gril, remettez vos collaborateurs» !

Tout ceci me conforte dans une opinion que je me suis forgé en vingt cinq ans de vécu d’entreprise et d’observation du comportement des salariés : au surhomme saturé, surmené, surbooké et trop sûr de lui – et d’ailleurs d’autant plus sûr de lui qu’il a une montagne de stress à dissimuler –, je préfère «l’honnête homme» responsable, c’est à dire celui qui est suffisamment conscient de ses défauts, manques et carences pour tâcher de s’adapter au mieux à l’objectif qu’il vise, en faisant preuve d’imagination et de créativité pour compenser les défauts, manques et carences en question ; ou pour trouver de nouvelles voies inédites. Je préfère le «professionnel», c’est à dire celui qui possède une maîtrise des relations entre les causes et les effets d’une action – quelle qu’elle soit – et qui en garantit la reproductibilité et le perfectionnement dans le temps. Je me félicite que le chirurgien qui m’a opéré… ne décidât pas pour l’occasion de sortir de sa zone de confort ; que le taxi qui me conduit ou le pilote d’avion qui m’emmène ne cherchent pas à tout prix à sortir de leur zone de confort ; bref : que la logique métier reste toujours première sur l’imagination « toujours plus » du moment ! Et même si chacun d’eux doit s’apprêter à faire face à l’imprévu : cela fait partie de leur professionnalisme !

De toute façon, chacun évolue sans cesse de l’incompétence à la compétence en s’adaptant aux situations concrètes rencontrées. C’est la capacité à saisir un problème dans son ensemble et à le traiter sous ses différents biais qui garantit une réactivité appropriée, et par conséquent plus performante. Cela demande de l’intelligence et de l’investissement durable. Et quand il faut envisager une véritable évolution, rien ne vaut cette sérénité des grands stratèges ; rien de grand ne s’est jamais fait dans l’agitation stressée de l’inconfort volontaire ! Ce n’est alors que de la précipitation ; et on en paye le prix… après ! Ceci n’est peut-être pas sans expliquer, paradoxalement, l’inertie de nombres d’entreprises et la déconnexion grandissante de leurs salariés ! On n’avance pas, on ne peut avancer, en fait, dans des conditions de tension constante !

Il y a, certes, des moments où chacun de nous est amené à « sortir de sa zone de confort » et se mettre en danger. Certes ! Certes ! Certes ! Mais juste quelques précisions pour conclure :
1) Le monde dans lequel nous vivons nous en impose suffisamment d’occurrences pour que nous ayons un quelconque besoin d’en chercher artificiellement toujours plus.
2) Méfions-nous toujours de ceux qui prétendent, selon leurs propres références contestables, nous faire sans cesse sortir de ce qu’ils s’autorisent eux-mêmes à appeler «notre» zone de confort, et s’arrogent ainsi le pouvoir sur ce que nous vivons au cœur, sous prétexte de nous faire «progresser». Sic !
3) Restaurons notre sérénité : nous avancerons trois fois plus vite et bien plus loin !
4) Manifestons, au contraire, que cette sérénité vécue est le premier moteur d’une remise en cause réelle toujours nécessaire, en vue d’un développement personnel et collectif fécond.

Reste, évidemment, le trou de la Sécu… Et si on le sortait, lui, de sa zone d’inconfort?

L’IMPORTANCE DE L’ENVIE

10 avril 2015

Le leadership revisité : l’importance de l’envie

Outre le triptyque d’engagement que nous avons évoqué dans les précédents articles – La personne, l’organisation, le manager –, il est important de souligner que les actions ne sont pas déclenchées uniquement par des raisons clairement identifiées. D’après Einsenhower « Le leadership, c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire». S’ils en ont envie, les collaborateurs accompliront la tâche avec cœur et ils s’impliqueront réellement dans ce qu’ils font. C’est cette envie là, que le leader doit déclencher. Toutes les clés ne sont au service de l’envie à déclencher. La vraie question réside dans la capacité du leader à déclencher l’envie de ses collaborateurs à s’engager dans les actions qu’il attend d’eux.

Or, l’envie est avant tout irrationnelle. Elle entraîne souvent des actions qu’on justifie ensuite. D’ailleurs, de manière générale, nous agissons très souvent sans avoir décidé. Professeur en sciences cognitives à l’université de Rochester, aux Etats-Unis, Alexandre Pouget prend un exemple: « On ne choisit pas en conscience de s’arrêter à un feu rouge ou d’éviter un obstacle sur son chemin. Une fois analysées les décisions prises inconsciemment, on constate qu’elles sont presque toujours justes, en fonction des paramètres qui président à leur exécution. » Nous savons aussi maintenant (depuis que nous pouvons faire des expériences avec les IRM), que nous avons deux routes principales dans notre cerveau : la route haute, celle qui nous permet de penser et qui nous donne un certain contrôle, et la route basse, celle des émotions, qui est rapide et qui opère à notre insu. L’envie emprunte plutôt celle-ci !

Notre cerveau étant social, nos neurones se mettent ne résonnance avec ceux des personnes qui sont en face de nous et au moindre échange avec quelqu’un, il y a une cascade de réactions dans notre système nerveux central. Notre cerveau est aussi mimétique : un système miroir existe pour les émotions. Cela expliquerait l’empathie : quand on comprend ce que fait l’autre, on entre en empathie avec lui. Jean-Michel Oughourdian, neuropsychiatre et professeur de psychologie nous donne un exemple simple à comprendre : il suffit que vous regardiez quelqu’un se remplir un verre d’eau, le porter à ses lèvres, et vous vous dites « s’il se sert de l’eau et qu’il boit, c’est qu’il a soif », vous comprenez son intention donc son désir. Il rajoute : « plus encore, que vous le vouliez ou non, votre cerveau se met en état de vous faire faire la même chose, de vous donner la même envie ». Il appelle cela une disposition de notre cerveau à imiter ce qu’il voit faire.

Pour résumer simplement tout ce qui précède, toute interaction provoque un transfert d’émotions. Autrement dit, les émotions sont contagieuses. Nous attrapons les émotions des autres comme des virus en positif et en négatif et nous avons une forte tendance à imiter ce qu’on voit faire. Nos actions découlent fortement de nos émotions et de ce qu’on voit de l’autre. Notre envie peut donc être fortement influencée !