Monthly Archives: avril 2015

5 conseils pour réellement décrocher le soir !

22 avril 2015

Grâce, ou plutôt à cause des smartphones & co, la frontière vie pro / vie perso est devenue de plus en plus perméable. Au point que le soir, même en rentrant chez soi, voire au cinéma ou au théâtre, on checke ses mails, on répond à des messages… Bref, on ne décroche plus vraiment. Et c’est un tort car la déconnexion est non seulement un droit mais aussi nécessaire pour respirer, se détendre et repartir de bon pied le lendemain. Nos conseils pour vraiment profiter de ses soirées privées.

Finissez ce que vous avez commencé avant de partir : le pire est de rentrer chez soi en laissant une tâche inachevée. Donc, pour mieux profiter de la soirée, autant finir le mail, le rapport, etc, en cours de rédaction plutôt que de partir en pensant à ce qu’il vous reste à écrire. Autre solution, ne pas s’attaquer en fin de journée à des tâches trop importantes et longues à traiter, si vous savez que vous allez manquer de temps pour les finaliser. Mieux vaut se les réserver pour le lendemain matin à la fraîche.

Rédigez une to do list en fin de journée : ces tâches auxquelles vous avez pensé la veille mais que vous n’avez lancé faute de temps, devront donc figurer en tête de votre « do to list » (liste des choses à faire). Le principe est simple : coucher noir sur blanc les tâches prioritaires à effectuer le lendemain afin d’éviter de ressasser ça toute la soirée. Faites-le de préférence sur votre ordi de bureau ou sur un post it qui reste au boulot. En le faisant sur votre téléphone dans la rubrique « Notes » ou sur une application dédiée, vous risquez d’être tenté d’en rajouter durant la soirée. Et donc, de ne pas vraiment décrocher.

Rangez votre smartphone : évidemment le plus simple est de le mettre hors de votre vue. Pas toujours facile quand ce dernier vous sert également dans la vie perso. Donc coupez la poire en deux. Déconnectez-vous de votre messagerie électronique professionnelle pour ne zieuter que votre boite perso. Coupez les sons d’alerte et passez en mode silencieux. Au pire, vous raterez quelques SMS et coups de fils amicaux. Au mieux, vous échapperez à une conversation à rallonge de votre boss qui s’ennuie sur le trajet du retour.

Accordez-vous un sas de décompression : faire du sport, trinquer au cours d’un « after work », visiter une expo en nocturne après le boulot, etc, sont autant de moyens de couper net avec le boulot avant de rentrer chez soi. Revigoré par un bon film ou une bonne table, vous serez moins tenté de regarder votre boite mail pro ou de penser à la réunion du lendemain 9 heures.

Fixer des règles à la maison : parler boulot avec votre conjoint seulement en début de repas, ou une fois les enfants couchés, voire pas du tout le soir mais plutôt le matin au petit déj’… sont autant de moyens de ne pas se laisser envahir par son boulot jusque dans son lit. Certes, c’est toujours plus facile à mettre en place quand tout se passe bien au bureau et plus compliqué quand le climat n’est pas serein et les résultats moins bons, mais tout de même, ça vaut le coup d’essayer.

Ces 5 pays avancés qui résistent à la crise

22 avril 2015

Dans un paysage économique qui peine à retrouver une dynamique favorable, le groupe Coface a identifié cinq pays possédant assez d’atouts pour parvenir à accélérer leur croissance au cours de la prochaine décennie. Cette infographie dresse le bilan tel qu’il apparaît en mars 2015.

Source : http://www.coface.fr/Actualites-Publications/Publications

Allemagne, Corée du Sud, Suisse, Belgique et Pays-Bas. Tels sont, selon l’étude du Groupe Coface, les cinq économies les plus solides parmi les 23 pays avancés de l’OCDE.

Afin de les identifier, les économistes de Coface ont retenu cinq critères : la démographie, l’innovation, les inégalités de revenus, l’endettement privé et public, les performances en matière d’exportation.

Allemagne

Les dépenses en recherche et développement, soutenues essentiellement par les entreprises privées allemandes, sont à un niveau supérieur à la moyenne des pays de l’OCDE. Les systèmes de financement encouragent les petites entreprises à croître. Enfin, outre un rythme soutenu de l’évolution des exportations, le pays bénéficie d’une très forte compétitivité hors coût.

Corée du Sud

Leader sur l’électronique de qualité, la Corée du Sud réalise d’importants gains de productivité, en misant sur son fort capital innovant : un système éducatif de qualité, des dépenses publiques importantes en R&D et un grand nombre de brevets déposés. En dépit du ralentissement chinois et grâce à une technologie de pointe, c’est un territoire qui conserve un potentiel économique lié à l’export.

Suisse

La Suisse accorde une importance majeure à l’innovation et se positionne dans le domaine des biotechnologies. Son système de financement favorise l’accès au crédit bancaire pour les PME et les sources de financement en R&D sont essentiellement privées. En outre, elle dispose d’une très importante compétitivité hors prix : les entreprises suisses jouissent d’une image de marque haut de gamme, et les exportations helvétiques ont augmenté de 27% entre 2007 et 2013.

Belgique

La Belgique est l’un des pays qui souffre le moins d’inégalités parmi les pays de l’OCDE. De plus, le taux d’ouverture du territoire est parmi les plus élevés de l’OCDE : 82% du PIB. La dynamique de son commerce extérieur en fait un pays particulièrement compétitif.

Pays-Bas

Les Pays-Bas profitent d’indicateurs équilibrés et relativement positifs. Si l’endettement total du pays est relativement élevé (355% du PIB), le niveau de dette publique (78%) pourrait permettre à l’État de venir en aide au secteur privé en cas de choc de croissance. Par ailleurs, l’activité portuaire est un grand atout du pays avec Rotterdam, le premier port européen. Là encore, ce territoire bénéficie d’un taux d’ouverture parmi les premiers de l’OCDE (83% du PIB).

Comment manager sa prise de parole en public grâce au Yoga ?

22 avril 2015

Bonjour à toutes et tous,

Comment préparer sa prise de parole en public ?

Le management nécessite de maitriser l’art de la prise de parole, que cela soit en individuel, en réunion de service, mais aussi en convention, en séminaire devant un public connu ou inconnu.

Plus que des techniques d’élocution ou de présentation de supports, certains managers cherchent à travailler sur leur trac, leur peur.

La boule au ventre,
les mains moites,
la gorge serrée,
l’envie de ne pas y aller,
le débit de voix qui s’accélère….

Autant de révélateurs sur nos émotions (peur, trac, agressivité…) à l’approche d’un exercice de prise de parole. S’il n’est pas possible d’empêcher l’apparition de ces émotions, il est possible d’apprendre à les maitriser, à les contrôler, à les apprivoiser pour finalement, faire de ces moments de prise de parole, des moments importants, mais pas ou point de s’en faire des montagnes !!!

Et si le Yoga était une réponse pour aider à :

travailler sa sérénité ?
développer sa confiance en soi ?
mieux maîtriser ses émotions ?
s’affirmer d’avantage ?

Découvrez 6 exercices pratiques et concrets, à pratiquer chez soi, à son travail ou encore dans les transports en commun.

Pas le temps ?

Ces exercices ne vous prendront pas plus de 15 minutes par jour.

Cliquez sur le lien suivant, pour accéder au blog de Guillaume, professeur de Yoga et téléchargez la fiche pratique des 5+1 exercices : http://guillaume-yoga.fr/2015/04/prise-de-parole-en-public-yoga. Mettez les en oeuvre, quelques jours avant une échéance et appréciez les bienfaits de ce travail très simple à mettre en oeuvre.

Bonne semaine, bon entrainement

2 astuces infaillibles pour développer votre réseau LinkedIn

22 avril 2015

Comme vous le savez déjà, pour trouver un emploi il ne suffit plus de postuler sur des offres parues dans le journal ou sur « Internet ». Afin de rester à l’affût des opportunités d’emploi ou d’améliorer vos chances d’en trouver un, il est impératif d’avoir un bon réseau de contacts.

Dans cet article paru sur le site internet de Forbes, rédigé par M. William Arruda, on nous propose des solutions faciles afin de développer rapidement votre réseau LinkedIn.

Voici un petit résumé :

Il y a deux approches fondamentales, les voici :

1. Faites-le vous-même

La meilleure solution pour augmenter votre nombre de connexions est de prendre les initiatives vous-même. Il faut élargir votre réseau avec les bonnes personnes – du passé, présent et futur.

Passé : Ajoutez vos anciens contacts, ceux que vous avez côtoyés lors de précédents emplois, formations, présentations, stages, activités volontaires, etc.

Présent : À partir de simples recherches, invitez des LIONS à rejoindre votre réseau. L’appellation « LIONS » désigne les gens qui sont ouverts à recevoir des demandes de connexions avec tout le monde. Ensuite, envoyez des demandes de connexions aux individus voulus ou connectez-vous avec eux à travers de groupe.

Futur : À chaque opportunité que vous avez d’ajouter un contact intéressant à votre réseau, n’attendez pas et profitez de l’occasion pour lancer l’invitation sur le champ.

2. Encourager les autres à participer

Solliciter votre entourage à participer, de cette façon vous atteindrez plus rapidement vos objectifs. Voici quelques astuces de M. Arruda :

Ajoutez un lien direct à votre signature d’email;
Demandez aux gens de se lier à vous lors de présentation;
Inscrivez votre profil LinkedIn sur vos cartes professionnelles, papiers à en-tête et cartes de remerciement;
Mettez un lien direct vers votre profil LinkedIn sur votre site web.

Pour un réseau de contacts bien établi, testez ces 2 approches fondamentales!

De la production du consentement

21 avril 2015

L’importance de l’influence dans la pratique économique à travers quelques symptômes : certains dans la tête des managers (théorie des stakeholders ou nouvel esprit du capitalisme),d ‘autres dans leur rhétorique (storytelling et Powerpoint)…

L’idée que l’influence est inséparable de l’action économique, ou, si l’on préfère qu’il est aussi important de communiquer que de produire ou de vendre n’est pas exactement nouvelle. Sans remonter aux Grecs, il est permis de rappeler

que le lobbying (le mot, ne parlons pas de la pratique) date de 1830
et les agences de publicité de 1841 (la publicité elle-même étant apparue dans le journal « la Presse » de Girardin en 1836, premier à être financé par la « réclame » et les annonces),
que les relations publiques d’entreprise (cf. Bernays)
et la communication de crise (cf.Ivy Lee) naissent autour de la première guerre mondiale (comme d’ailleurs l’idée de « guerre économique »),
que le marketing commence aux USA dans les années 1920…

La lecture de manuels de management révélera qu’il existe la communication média et hors média, les relations publiques et les relations presse, le marketing direct ou indirect, la communication financière et la communication publique, l’image de marque, la réputation et le branding, le sponsoring et le mécénat, la communication événementielle, produit, marque et corporate, la communication de crise, sensible, stratégique, d’acceptabilité…
Même si l’on peut soupçonner un peu de redondance et de magie verbale dans cette énumération, il se pourrait que la prolifération des mots accompagne l’assomption de la chose.

Du reste l’activité économique elle-même se pense de plus en plus comme une activité communicationnelle. En témoigne le succès de la notion de « partie prenante » Une partie prenante (stakeholder en anglais par opposition aux shareholders, les actionnaires), est concerné par l’activité de l’entreprise. Selon un des pionniers de cette théorie Freeman , les parties prenantes sont tous les groupes « ou individus qui peuvent affecter ou qui peuvent être affectés par la réalisation des objectifs de l’entreprise ».

D’où la très vaste acception de ce terme. Il recouvre des parties prenantes « internes » comme les employés ou le syndicats ou les actionnaires, les autorités publiques ou locales dont les décisions encadrent l’activité économique, mais aussi des associations d’usagers, de consommateurs, de riverains, de victimes, des ONG, des associations locales, des fournisseurs, des actionnaires.. Les parties prenantes peuvent donc avoir des intérêts économiques (concordants ou opposés) à la réussite de l’entreprise, mais aussi des intérêts indirects, du fait par exemple des inconvénients que l’activité de la firme a pour eux (pollution, trouble de voisinage, bénéfices pour l’économie locale..). Ou encore les parties prenantes pourraient avoir des conflits de valeur ou d’autorité (ou des rapports de coopération) avec l’entreprise.

Nous ne comptons en aucune façon discuter de cette théorie (ce pour quoi nous n’avons aucune compétence) mais souligner combien son succès est symptomatique. Il signifie que l’entreprise (ou du moins ses représentants les plus « modernes » à supposer que la notion destakeholder soit encore d’actualité quand vous lirez ceci) est vue comme un « nœud de contrats ». Elle serait comme une machine relationnelle qui doit perpétuellement agir sur les perceptions de ces « parties » et les amener à « considérer » leurs intérêts communs. Cette entreprise séductrice et négociatrice semble moins soucieuse de lutter contre la rareté (définition traditionnelle de l’économie) que de gérer des relations. Au passage, on notera combien cette notion occulte celles, bassement matérialistes, de production, de choses, de marchandise…

Cette réorientation se reflète de plus en plus dans les pratiques quotidiennes des dirigeants eux-mêmes. Ainsi, la littérature managériale s’est imprégnée de tout un vocabulaire parlant d’animation, de réseaux, de différences, de réactivité, de connexions, d’autocontrôle, de mobilisation du personnel et bien sûr de fin des hiérarchies et des rigidités. Un livre comme « le nouvel esprit du capitalisme » montre bien cette transformation du manager, autrefois exalté comme un chef énergique et performant, en une sorte de coach de ses subordonnées, toujours à l’écoute et en phase, responsabilisant et motivant, suscitant de l’enthousiasme « par projet ». Le tout bien entendu sur fond de gouvernance, culture d’entreprise et marketing écologique et éthique.

Autre indice de cette évolution des mentalités : un petit détail qui semble technique, la généralisation du Powerpoint. Ce logiciel de présentation est une véritable machine rhétorique destinée à la lecture collective (à l’écran, durant les présentations, derrière l’orateur). Nombre de critiques (notamment dans le domaine des sciences de l’éducation) lui ont reproché, outre un certain effet de fascination, de formater la pensée. Tout exposé se réduit à une quinzaine ou vingtaine de clichés (sans jeu de mots), eux-mêmes composés au maximum de quatre ou cinq slogans. L’effet « liste » remplace l’effort d’argumentation et l’exposition la critique. Dans l’univers sans contradiction de l’écran lumineux, tout s’ordonne merveilleusement tandis que le glissement des images gomme les aspérités, les nuances et les contradictions.

Comme le note Pierre d’Huy « PowerPoint n’a pas pour objet la connaissance, mais la conviction. Loin de la recherche de la vérité par le dialogue et la réfutation de la maïeutique socratique, la rhétorique se contente de son statut de machine à convaincre. N’importe quel type d’assemblage de simples vraisemblables lui convient, à condition que cet objectif soit atteint. ».

Troisième symptôme : le «storytelling». Ce terme qui peut se traduire par « art de raconter des histoires » subit lui aussi plus qu’un effet de mode. Là encore, on pourrait objecter que le procédé n’est pas neuf. L‘humanité a même commencé au stade de l’oralité par se transmettre ses connaissances et ses croyances par des récits avec des personnages, à commencer par les mythes. Par ailleurs, le fait de convaincre son auditoire par un bel exemple auquel il peut s’identifier n’est pas en soi plus criminel que celui de diriger son équipe par consensus plutôt que par engueulade ou l’habitude d’utiliser un certain logiciel de Microsoft plutôt qu’un vilain tableau noir.

Pourtant, le storytelling est maintenant totalement intégré aux pratiques révélant une sorte d’idéologie implicite : celle de l’engagement. À travers la saga d’une marque, à travers l’anecdote autobiographique (et bien sûr optimiste et porteuse d’enseignement sur la nature humaine) que raconte l’orateur dans un congrès, à travers l’exemple de l’employé ou du consommateur et les petits incidents drôles ou émouvants qui marquent son rapport à une entreprise, le message est finalement toujours le même.

C’est celui des valeurs (très vagues : l’optimisme, la persévérance, la nature…) : l’individu à travers son destin (l’auditeur est censé s’y identifier en vertu de l’universalité de la nature humaine) émeut et démontre. En arrière plan encore, cette notion que le manager doit faire partager une vision, un enthousiasme et qu’il y parvient en réactivant chez chacun des émotions fondamentales (et quelque peu primaires) par empathie.

Qu’est-ce que l’intelligence stratégique ?

21 avril 2015

Renseignement et incertitude

Intelligence stratégique », entre veille, extension de l’intelligence économique, recherche d’une information stratégique à haute valeur décisionnelle, une notion à préciser.

Si vous faites une recherche sur Internet à propos de l’expression intelligence stratégique », au gré de vos navigations, vous verrez combien cette terminologie est liée à des termes comme veille (pour certains, les deux mots semblent synonymes), concurrence, avantage de la connaissance, outils de recherche sur le Net, intelligence économique (parfois sous son nom originel anglais de « competitive intelligence ») mais aussi aux notions de dangers, risques, détection, anticipation, décision. On parle souvent, par exemple, d’intelligence stratégique à propos de l’évaluation du « risque pays » ou de la détection des crises futures Parfois aussi on rencontre «espionnage» ou «espionnage économique», mais les auteurs ajoutent toujours qu’il faut bien distinguer la vertueuse intelligence économique de l’abominable espionnage.

En somme les mêmes mots peuvent ici signifier
– utilisation des bons logiciels et des bonnes méthodes pour bien se renseigner sur la concurrence, les risques, l’état de l’art dans tel ou tel secteur technologique…
– compréhension des grands enjeux, analyse des manœuvres géostratégiques.

Intelligence stratégique ? Chacun a bien compris – dans le contexte où le terme est employé, celui de l’espionnage, de la guerre militaire ou économique, de la diplomatie, mais aussi de la technologie et de l’économie mondialisées – que le mot est pris dans son sens anglo-saxon (comme dans Intelligence Service ou intelligence économique). Il serait sans doute plus correct de parler de «renseignement stratégique», mais la première expression est passée dans l’usage et il est inutile de vouloir revenir dessus.
Une première ambiguïté provient donc du mot intelligence.
Il peut désigner la faculté que possède un individu de comprendre et lier des notions (et encore, on parle maintenant d’intelligence collective : des méthodes par lesquelles une collectivité se partage des tâches cognitives). Mais intelligence au sens « renseignement » désigne des pratiques et techniques par lesquelles une organisation se procure (parfois illégalement s’il s’agit d’espionnage) des informations (au sens de « nouvelles »), détecte des signaux qui peuvent annoncer un danger actuel ou futur ou au contraire indiquer une opportunité à exploiter.

Dans le renseignement, il ne s’agit pas seulement de collecter de l’information, de glaner des «tuyaux» sensationnels, il s’agit de « créer des liens » (d’après l’étymologie latine inter + legere, entre + lier) entre des connaissances pour éclairer la réalité. Traiter et interpréter est au moins aussi important qu’acquérir

L’intelligence (au sens de « contraire de bêtise ») suppose une certaine capacité à faire du sens avec du désordre, ou de l’ordre avec de l’incertitude. Elle inclut de savoir s’adapter, de tirer le meilleur du hasard, de discerner un sens ambigu, de voir des similitudes (ou au contraire des différences) là où elles ne sautent pas aux yeux, d’inventer des relations entre deux éléments que la plupart des autres ne discernent pas par routine, de faire du nouveau avec de l’ancien… Pour reprendre une phrase célèbre de Piaget : «L’intelligence, ça n’est pas ce que l’on sait mais ce que l’on fait quand on ne sait pas.» Or faire avec l’imprécision et l’incertitude de la situation, c’est bien la base de toute situation stratégique.

Les pratiquants de l’intelligence stratégique seraient donc bien inspirés d’être « intelligents » au sens précédent, plutôt que d’avoir de plus gros instruments destinés à stocker toujours plus de données et traiter plus de variables.

Posons qu’intelligence et renseignement sont équivalents (l’espionnage étant la forme illégale du renseignement).

L’intelligence stratégique recouvre donc toutes les activités organisées qui visent à trouver, interpréter pour la rendre utilisable, et faire parvenir aux bons décideurs au bon moment, un certain type d’information censée avoir une valeur stratégique. Une valeur stratégique consiste notamment en la capacité de réduire l’incertitude à laquelle est confronté tout décideur, à lui fournir des éléments de décision.

Celui qui pratique la meilleure information stratégique est, par exemple, celui qui est mieux informé des projets de ses adversaires ou rivaux, des conditions de l’environnement où se déroulera son action, des scénarios les plus vraisemblables, des tendances lourdes auxquelles il sera confronté. C’est donc –théoriquement – celui qui peut prendre des décisions en meilleure connaissance de cause, anticiper, moins gaspiller de temps, d’énergie ou de ressources à travailler sur des hypothèses inutiles, prendre moins de risques, jouir d’une plus grande liberté d’action, etc.,

L’intelligence se pratique de façon active ou passive ; soit en recherchant délibérément l’information, soit par la veille stratégique qui est une collecte passive et continue de l’information significative (que ce soit sur les médias classiques, sur Internet, dans des centres de documentation et bases de données). Se renseigner c’est aller en quête d’information pertinente, donc de celle qui a un sens par rapport à un projet.

Le renseignement est donc la quête d’une information qui n’est pas destinée à être stockée ni accumulée pour elle-même (par exemple pas pour l’amour de la science ou l’édification des générations futures) ; elle doit être employée pour modifier (ou maintenir) en sa faveur un rapport de force. Le renseignement qui permet d’éviter un attentat, de mieux négocier un traité, de conquérir un marché, de déposer le bon brevet au bon moment… peut être très différent. Il peut avoir été acquis par des moyens légaux ou illégaux, par des machines ou par des gens. Dans le premier cas, il s’agit le plus souvent de ce que les anglo-saxons nomment Sigint (Signals Intelligence : le fait d’intercepter des télécommunications et des signaux électroniques en général pour connaître les messages ou la position d’hommes ou d’appareils). On l’oppose volontiers à l’intelligence humaine (Humint) où les renseignements sont obtenus auprès de personnes vivantes.

Beaucoup se plaisent à souligner le contraste entre l’information de sources ouvertes (accessibles à tout un chacun) et celles qui ne le sont pas…

La démarche d’intelligence n’a de sens qu’accompagnée d’une méthode de protection de ses propres secrets (de son propre « patrimoine informationnel » comme on dit en intelligence économique) voire d’actions destinées à empêcher un compétiteur ou un adversaire d’acquérir lui-même de l’information vraie et utile (il peut alors d’agir d’intoxication de leurre, de désinformation). Par ailleurs, savoir (et empêcher de savoir) n’a souvent de sens que si cela permet d’agir par influence, de faire croire à des valeurs ou des objectifs qui vous sont favorables, de modifier en sa faveur le comportement des autres ou les règles du jeu…

Par rapport à l’intelligence économique, l’intelligence stratégique apparaîtrait donc comme une catégorie plus vaste incluant le renseignement militaire, diplomatique, géostratégique, politique, etc, susceptible, par exemple d’intéresser un État. La distinction est parfois un peu floue ou théorique . Si, a priori, tout ce qui concerne l’intelligence économique peut faire partie de l’intelligence stratégique, la zone recouvrant les informations dites stratégiques mais non susceptibles d’intéresser l’intelligence économique ou d’avoir un impact en termes de dangers ou opportunités économiques est probablement fort mince.

Pour ne prendre qu’un exemple, les autorités en charge de l’intelligence économique dans notre pays s’intéressent de plus en plus à la question des normes (techniques ou autres) qui déterminent l’activité des entreprises et qui échappent de plus en plus à l’État, soit parce qu’elles sont internationales, soit parce qu’elles sont plus ou moins imposées par des acteurs non étatiques. Voir par exemple le second rapport du député Carayon « À armes égales ». Or, s’intéresser aux normes, et pas seulement pour se renseigner le plus en amont possible sur leur contenu, mais aussi pour le modifier, le cas échéant par une démarche qui ressemble à du lobbying, c’est typiquement une démarche d’intelligence stratégique.

Il ne faut pas avoir la religion de la terminologie. Beaucoup de termes employés dans les domaines qui nous concernent se recouvrent largement. Comme le répétaient les philosophes médiévaux « entia non sunt multiplicanda » ce qui peut se traduire librement par : « Halte à l’infaltion sémantique ; ce n’est pas la peine de produire une multitude de pseudo concepts inutiles qui ne servent souvent qu’à flatter l’ego d’un auteur ou à faire vendre un produit.

“La France souffre d’un déficit de culture entrepreneuriale”

21 avril 2015

« L’avenir à portée de main », le livre de Philippe Hayat, est sorti le 4 avril 2015.

Entrepreneur dans l’âme, Philippe Hayat a fondé Entrepreneurs Demain !. Cet organisme fédère 40.000 entrepreneurs qui interviennent auprès d’élèves, de la sixième jusqu’à bac+8. Dans son livre “L’avenir à portée de main”, il s’adresse à la nouvelle génération. Sa vision de la relève entrepreneuriale de demain.

Dans ce livre, vous parlez de vos interventions auprès de la jeune génération, notamment dans les écoles. Comment définiriez-vous les jeunes d’aujourd’hui ?
Je les trouve très anxieux, plongés dans l’incertitude de leur avenir : un jeune actif sur quatre est au chomâge et un sur deux occupe un emploi précaire. Ils ont conscience que rien n’est jamais définitivement acquis et qu’il leur faudra certainement changer plusieurs fois de métier dans leur vie. Ils ont perdu leur insouciance et leur capacité à rêver. Mais ils ont aussi beaucoup d’énergie à revendre et ont envie de l’utiliser pour mieux s’épanouir.

Quel regard portent-ils sur l’entrepreneuriat ?
Mis à part dans les écoles de commerce, peu d’élèves connaissent l’entrepreneuriat. Il existe encore beaucoup d’idées reçues sur les patrons en France. Ils sont donc d’abord surpris lors qu’un entrepreneur vient leur raconter son expérience. Au début, ils sont très impressionnés, mais nos intervenants sont formés pour rendre l’échange interactif et ils posent très vite beaucoup de questions. Ils découvrent qu’entreprendre, c’est avant tout porter un projet à partir de ses envies, que cela permet de s’exprimer et de s’accomplir pleinement. En somme, de prendre sa vie en main !

Comment présentez-vous l’entrepreneuriat ?
Nous l’abordons au sens large : notre but est d’encourager les jeunes d’avoir l’ambition de porter un projet, que ce soit en créant ou reprenant une entreprise, ou en portant un projet au sein d’un groupe, en tant qu’intrapreneur. Nous leur expliquons bien sûr aussi les risques que l’entrepreneuriat comporte, ce dont ils n’ont pas toujours conscience.

Comment l’école peut-elle encourager l’entrepreneuriat ?
Les écoles de commerce et d’ingénieurs ont beaucoup progressé sur le sujet depuis cinq ou six ans. Il existe à présent beaucoup d’incubateurs et le statut d’étudiant entrepreneur a été créé. Les universités sont encore à la traîne sur le sujet, même s’il existe une vingtaine de “pépites”, ces infrastructures qui permettent aux étudiants d’entreprendre, elles sont encore peu développées. En France, seuls 2 à 3% des étudiants de l’enseignement supérieur montent leur entreprise, alors qu’ils représentent 30 à 40% aux Etats-Unis. Nous souffrons encore d’un fort déficit de culture entrepreneuriale. Les programmes officiels du secondaire n’intègrent pas le sujet. D’ailleurs, les enseignants et chefs d’établissements avec lesquels nous sommes en contact et qui acceptent de nous recevoir le font sur une initiative personnelle. Pour moi, rien ne remplace la force d’un témoignage.

Dans l’idéal, que faudrait-il changer en France ?
Sur les 550.000 entreprises créées chaque année, seules 1.000 dépasseront les 50 salariés à terme. La plus grande difficulté à lever est d’origine politique : il faudrait qu’un gouvernement ait le courage de prendre des mesures qui permettent aux PME de grandir.
Cela passe par une plus grande flexibilité du droit du travail et une meilleure revalorisation de la recherche, seule source pérenne d’innovation. Il faut récompenser ceux qui prennent des risques et investissent dans leur entreprise en n’alignant pas la fiscalité du capital avec la fiscalité du travail. Enfin, nous avons besoin d’une nouvelle donne entre patrons et salariés, en privilégiant la montée en compétences par la formation, et la motivation par l’accès au capital.

Business model : se positionner sur un marché structuré

21 avril 2015

En choisissant son terrain d’action, l’entrepreneur peut devenir le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence.
Eric Salomon a co-fondé et cédé plusieurs agences dans le secteur de la publicité et du marketing. Aujourd’hui, il accompagne les entrepreneurs dans leur stratégie marketing et commerciale. – DR

Entreprendre sur un marché déjà structuré nécessite de travailler son positionnement. Pour Eric Salomon, l’entrepreneur auteur de « Leader sinon rien ! », la clé est de créer sa différence propre, afin de remporter l’adhésion du client. Extrait du livre et illustration avec les concepts MYConcierge et Petit Poucet.

Extrait de « Leader sinon rien ! » d’Eric Salomon (Editions Télémaque, 2014)

Sur un marché structuré qui dispose d’un Leader de Référence, deux hypothèses se présentent.
Premièrement : se contenter d’être un challenger, qui peu ou prou, va copier les attributs technologiques ou marketing du Leader. C’est une posture dangereuse, car elle reconnaît au Leader sa primauté. Le challenger, par exemple, va tenter de convaincre le marché qu’il en fait plus que le Leader (ce sont les fameux slogans «We try harder » d’Avis ou « Nous, c’est le goût » de Quick). Mais ce type de discours permet au Leader de conserver les sous-entendus constitutifs de sa place de n°1 et ne le fait pas sortir du radar. Cette stratégie peut en plus s’avérer très onéreuse pour le challenger, qui doit se créer une désirabilité auprès des consommateurs.

Seconde possibilité, en fait, de mon point de vue, la seule… Devenir un autre Leader, un Leader de Préférence, enchoisissant son terrain d’action et en devenant le Leader sur ce territoire, ce qui permet de faire entrer le client dans une démarche d’adhésion, de relation, de préférence. MYConcierge a appliqué cette stratégie sur le marché de la conciergerie privée de luxe.

MYConcierge, le client au coeur de la stratégie

En France, ce marché est estimé à 25 millions d’euros. Ses principaux acteurs sont les services associés aux cartes bancaires très haut de gamme (Amex Centurion, Visa Infinite, Platinum MasterCard…) et plusieurs PME, dont John Paul, UUU (Ultimate Luxury for You) et enfin, MYConcierge. Yves Abitbol, le co-fondateur de MYConcierge, a choisi de se positionner sur un nouveau terrain, en faisant de l’expérience client son fil rouge. L’entreprise a donc placé la connaissance de son client au centre de sa stratégie.
Leur positionnement est totalement différent de celui de John Paul qui cherche à être le leader de référence sur l’ensemble du marché de la conciergerie avec un business modèle basé sur le volume d’abonnements.
MYConcierge est devenu un Leader de Préférence, celui du service de conciergerie le plus personnalisé possible. Chaque dossier client est qualifié à l’aide des critères les plus pointus, dossier qui permet de mieux connaître les abonnés et de leur rendre un service plus fluide et plus pertinent. Par rapport à ses concurrents qui fonctionnent à l’aide de push, MYConcierge met à disposition un seul concierge dédié, d’où le nom de l’entreprise, qui connaît son client et est donc à même de lui fournir des réponses en adéquation avec ses envies et ses goûts.
Cette stratégie de différenciation, cette très grande attention aux abonnés, qui constitue la véritable richesse de l’entreprise, porte ses fruits puisque MYConcierge a connu ces dernières années une croissance à deux chiffres.

Petit Poucet, les étudiants entrepreneurs

Tous les premiers mardis du mois, à 9h, je suis chez Petit Poucet, le premier « ouvre-boîte » étudiant. Mathias Monribot, une idée par jour, vibrionnant et lumineux, a créé cette entreprise atypique il y a une dizaine d’année, un Leader de Préférence dans le monde élargi des « incubateursinvestisseursaccélérateurs ». Il est le premier à s’être intéressé aux étudiants entrepreneurs.
Alors qu’il était encore étudiant, il monte sa première entreprise, en fait un succès et la revend. En partant de sa propre expérience, il s’intéresse au marché des entrepreneurs encore étudiants et découvre une statistique inconnue et, semble-t-il, paradoxale : le pourcentage des projets menés par ces derniers a le même taux de réussite que celui des projets lancés par des entrepreneurs déjà entrés dans la vie active. Ce secret, qu’il garda bien de divulguer, lui donna l’idée de lancer Petit Poucet, la première maison des étudiants entrepreneurs (il déteste le mot « incubateur », qu’il considère totalement inapproprié). Tous les ans a lieu un concours de projets étudiants qui reçoit des centaines de candidatures. Un Jury composé d’ex-locataires de la maison Petit Poucet qui ont réussi, et que Mathias appelle ses super-héros, sélectionne les quatre plus prometteurs.
Les heureux élus recevront de l’argent, seront logés, et accompagnés pendant quatre ans.
Sur son marché, Petit Poucet occupe depuis dix ans une position unique, un Leadership de Préférence inexpugnable, qui fait du visionnaire Mathias Monribot, la destination de tous les élèves de grandes écoles qui souhaitent monter leur entreprise, ou encore l’interlocuteur privilégié des émanations gouvernementales, comme la BPI (Banque Publique d’Investissement), qui ont comme objectif de dynamiser le terreau fertile que représente l’entreprenariat étudiant. (…)

Trouver la différence qui fera la différence

Dans tous les cas de figure, que vous vous apprêtiez à devenir Leader de Référence ou Leader de Préférence, et quelle que soit la stratégie de Leadership de votre projet, vous devez faire une proposition au marché qui vous permettra de vous hisser sur son podium.
Quelles sont les règles du jeu ? Comme dans la vie ! C’est le principe même de la relation entre deux individus, le jeu amical ou amoureux : elles se basent sur le sentiment d’une adéquation entre un émetteur et un récepteur, entre la proposition du produit/service et l’envie/besoin de l’individu.
Bien entendu, si ce n’était que cela, ce serait presque trop simple. Il suffirait de comprendre l’attente d’un individu pour y répondre. Ce serait compter sans l’existence de la concurrence. La question subsidiaire mais d’importance qui se pose est donc : comment se démarquer ? C’est ici qu’intervient la différence qui fondera la préférence de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes.

Cette différence doit à la fois correspondre aux valeurs que la marque souhaite mettre en avant et aux goûts et besoins de l’individu. Associée à la qualité et la pertinence de l’offre faite par la marque, elle va contribuer à construire un pont mental entre le produit/service et le futur client. Comment se démarquer à travers une différence qui fonde le choix de l’individu par rapport aux autres propositions qui lui sont faîtes ?

Première règle intangible, que la société existe déjà ou qu’elle soit en phase de lancement, la différenciation doit se concevoir sur un socle de vérité, elle doit refléter l’ « ADN » de l’entreprise.
Dans le cas où la société existe déjà, cette vérité peut se trouver dans son patrimoine : son histoire, ses inventeurs, ses équipes, son image auprès du grand public, ses produits, son service après-vente… C’est une richesse unique qu’il faut savoir entretenir et surtout ne pas trahir. Lorsque je conseillais les chefs d’entreprise pour gérer la communication de leurs marques et de leurs produits, j’ai toujours eu un principe éthique, mais aussi très pragmatique : la publicité, c’est de la réalité bien dite (c’est une phrase que j’ai empruntée au groupe publicitaire Mc Cann). Avant même de parler de communication, le choix de la différenciation se fait sur ce même critère.
On ne ment pas à ses clients ou à ses prospects. À l’heure d’Internet qui sert de caisse de résonance aux associations de consommateurs et aux ONG, ce principe est encore plus vrai

FAITES CIRCULER L’INFORMATION EN INTERNE

21 avril 2015

Communiquer la bonne information, au bon moment et à la bonne personne ne s’improvise pas. Une question de méthode mais aussi d’état d’esprit.

Bruits de couloir, potins d’ascenseur et autres rumeurs chuchotées pendant les pauses cigarette empoisonnent régulièrement la vie de votre entreprise? Ce sont là les symptômes avérés d’un problème de communication interne. «S’il n’y a pas d’information, on la crée», prévient Jean-Philippe Cathelin, directeur du cabinet A Conseil, spécialisé en communication interne. Outre la diffusion d’un climat délétère, un déficit de communication interne se répercute sur le fonctionnement de l’entreprise au quotidien. «Il peut arriver que deux commerciaux appellent le même client le même jour, faute de concertation entre eux», pointe Jean-Philippe Cathelin. Même si tout le monde se connaît, se croise à longueur de journée ou partage le même open space, l’information ne circule pas forcément dans le bon sens.

EMMANUEL DEBUYCK, dirigeant de Sioux

Nous échangeons nos rôles une journée par an afin de mieux comprendre les contraintes de chacun.

A partir d’une trentaine de salariés, vous ne pouvez plus faire l’économie d’une réflexion sur votre communication interne, affirme en substance Robert Haehnel dans son livre Je communique (Gualino Editeur). «La communication n’est pas un état naturel, elle doit être organisée», insiste, de son côté, Jean-Philippe Cathelin. Il ne suffit pas de lancer à vos collaborateurs un magnanime «ma porte est toujours ouverte» pour vous rendre accessible.

«Les salariés des PME communiquent plus facilement avec leur dirigeant mais il s’agit souvent d’une communication superficielle, analyse Gérard Régnault, consultant et auteur de Communication interne dans une PME (Editions L’Harmattan). La plupart d’entre eux se plaignent à la fois d’une surabondance de données et d’un manque d’informations pertinentes et utiles, qui les concernent et les aident concrètement à faire leur travail.» A fortiori dans les PME à forte croissance, qui étoffent leur effectif sans adapter leur organisation. Or, ce qui est valable pour une «famille» de 20 personnes ne l’est plus pour un «clan» qui en compte 100.

Des newsletters et des événements réguliers. La société Week-endesk, qui a doublé son effectif entre 2005 et 2006, en sait quelque chose. Son directeur général, Axel Bernia, aujourd’hui aux commandes d’une affaire de 130 salariés, n’a commencé à plancher sur le sujet qu’il y a quelques mois: «Nous agissons sur deux axes majeurs: la circulation de l’information, à travers l’édition de newsletters mensuelles qui synthétisent l’actualité de chaque pôle de l’entreprise, et l’animation, via l’organisation d’au moins quatre événements annuels, pour garder une proximité entre l’équipe dirigeante et l’ensemble des collaborateurs.»

RAPPEL

Les grands classiques de la com’ interne

Plusieurs outils de communication s’offrent à vous. A utiliser seuls ou de manière complémentaire.

1 LE JOURNAL D’ENTREPRISE
Au hit-parade des rubriques appréciées des salariés, figure la tribune d’expression libre, suivie du courrier des lecteurs. Ce qui tend à prouver que, s’ils ne sont pas enclins à collaborer régulièrement au journal d’entreprise, beaucoup de salariés apprécient d’y exprimer ponctuellement leur point de vue.

2 L’AFFICHAGE INTERNE
Pour que vos panneaux soient lus, limitez le nombre des messages, procédez par campagnes périodiques centrées sur un thème, et associez vos cadres dans la réalisation des panneaux en les incitant à mettre à contribution leurs collaborateurs directs.

3 LE FLASH D’INFORMATION (ELECTRONIQUE OU NON)
Complément du journal d’entreprise, il transmet les nouvelles urgentes et permet souvent d’anticiper le risque de rumeurs incontrôlées: départ d’un employé, réaction à un article de presse, accident, organisation d’un pot.

4 LES NOTES DE SERVICE
Trois impératifs pour qu’elles soient efficaces: elles doivent être rares, brèves et adressées aux bons interlocuteurs, tout en étant reprises dans un recueil pour que chaque responsable puisse les consulter.

5 LES QUESTIONNAIRES DE SATISFACTION INTERNES
Ils permettent de prendre la température de l’entreprise à intervalles réguliers.

6 LES ACTIVITES EXTRA-MUROS
De la partie de paint-ball au tournoi de bowling, les rencontres hors entreprise sont un des meilleurs moyens de connaître les facettes insoupçonnées de ceux avec qui l’on travaille. Informelles, elles sont riches en bonnes surprises et atténuent souvent certaines raideurs relationnelles et hiérarchiques.

7 L’ORGANIGRAMME… MIS A JOUR!
C’est un plan précieux qui permet notamment à tout nouvel arrivant de s’orienter dans l’entreprise. Il sera, de préférence, fonctionnel et conçu par domaine d’activité plutôt que par rang hiérarchique. N’oubliez pas de le tenir à jour.

Mais que veulent savoir vos salariés? «En règle générale, ils sont friands d’informations sur les résultats de l’entreprise, sa place sur le marché, ses projets et ses plans de développement», détaille Erick Chanat, directeur de l’agence de conseil Artatem. Réponses évasives, langue de bois ou silence opaque sont le terreau fertile des rumeurs. De même, jouez la transparence sur les questions de droit social, de formation, de salaires, d’organisation du travail… «Il ne sert à rien de mettre en place un système d’intéressement si vous ne l’expliquez pas à vos salariés», illustre Jean-Philippe Cathelin (A Conseil). Mais attention, la communication a aussi ses limites et toute vérité n’est pas bonne à dire. L’exemple type?

Un dossier chaud comme la future cession de votre entreprise.«Evitez d’ébruiter ce genre de négociations, pour ne pas semer un vent de panique dans la société, met en garde Gérard Régnault. En revanche, une fois que le dossier est bouclé, informez-en vos salariés en priorité, avant que ce ne soit publié dans la presse.»

Communication transversale. Mais une fois le contenu arrêté, quelle voie emprunter pour le diffuser? Le blog, les e-mails, l’intranet ne remplacent pas les bons vieux canaux comme le journal d’entreprise, l’affichage sur panneau et, surtout, les entretiens individuels et les réunions. «Le café du matin peut se révéler beaucoup plus efficace qu’un tableau d’affichage planqué dans un coin», indique Jean-Philippe Cathelin (A Conseil).

Le journal interne reste l’un des outils les plus prisés, qu’il prenne la forme d’une newsletter électronique ou d’un document papier. «L’important, c’est le contenu. N’en faites pas trop sur la forme», conseille Erick Chanat (Artatem). Pas la peine de – déployer les grands moyens – papier glacé et finitions ruineuses -: vos salariés apprécieront moyennement ce gaspillage. En revanche, faites-les participer à la rédaction du journal, zoomez à chaque fois sur un des métiers de votre société pour le faire connaître des autres. Cela favorise la communication entre les différents postes de l’entreprise. Pour atteindre cet objectif, l’agence de communication Sioux, qui emploie 15 salariés à Lille, est allée plus loin: une journée par an, chaque collaborateur se met dans la peau de l’un de ses collègues. Un tirage au sort attribue à chacun ses nouvelles missions: la secrétaire passe au service financier, le créatif s’essaie à la vente et le p-dg devient maquettiste. Le rite, institué depuis 1997 par le chef d’entreprise, Emmanuel Debuyck, a pour origine un différend entre les créatifs et les commerciaux:«Les créatifs se plaignaient de l’insuffisance de l’information sur les attentes des clients que leur distillaient les commerciaux, lesquels s’impatientaient des retards de livraison des créatifs.» Grâce à cette journée inversée, chacun prend conscience des contraintes de l’autre. Avec, à la clé, des gains de productivité et une organisation bien rodée pour le reste de l’année.

Le business model

21 avril 2015

Théoricien et auteur, l'Autrichien a popularisé l'approche "business model" des réflexions stratégiques

Voici la première partie d’une série d’articles consacrée au « Business Model ». La question est « peut-on innover dans le business model, et comment ? ».

Commençons par mieux définir ce mot. Un auteur, Alexander Osterwalder, a popularisé la notion de Business Model en proposant des outils simples et pratiques, à la portée (apparente) de tout le monde. Né en 1974, M. Osterwalder est un théoricien, auteur et consultant autrichien qui est connu pour avoir développé une approche collaborative et imagée de la réflexion stratégique autour d’un outil en particulier : le Business Model Canvas. Plus d’un million d’exemplaires du livre « Business Model Nouvelle Génération » a été vendu à ce jour dans le monde !

Business Model nouvelle génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers

Mais c’est quoi exactement un Business Model ?

Tout d’abord il ne faut pas confondre « business model » et « business plan ». Ce dernier est un document détaillé qui inclut des projections financières et qui a généralement pour but de rassurer des banquiers ou des investisseurs. Il est très utilisé en phase de création d’entreprise et permet un échange entre les créateurs de l’entreprise et les prêteurs, sur la base des « forces et des faiblesses du dossier ». On peut trouver sur l’internet de nombreux exemples de logiciels gratuits pour élaborer des Business Plans ¹.

Le Business Model a un tout autre objectif, à la fois plus fondamental et plus stratégique : il permet de décrire la façon dont une entreprise crée, délivre et capte de la valeur dans son contexte économique, social et culturel. La construction du Business Model fait donc totalement partie de la réflexion stratégique ². A l’origine utilisé principalement par les start-up du secteur informatique en phase de création, ce terme s’est peu à peu répandu est est maintenant utilisé pour tout type d’entreprise, à tout stade de son développement.

Décrire un business model selon A. Osterwalder

La façon la plus connue de décrire un Business Model est d’utiliser la modélisation proposé par A. Osterwalder, le fameux « business model canvas » ³. La réflexion peut se faire collectivement, avec post-it et paperbards, et l’ensemble des points suivants est abordé :

La proposition de valeur (biens ou services)
Les segments de clients
Les canaux d’accès aux clients
Le type de relation que l’entreprise souhaite entretenir avec ses clients
Les activités clés nécessaires à la mise en place de la proposition de valeur
Les ressources-clés indispensables au fonctionnement de l’activité : ressources physiques, humaines, financières
Les partenaires clés : fournisseurs, partenaires sur certains marchés
La structure de coûts
Les sources de revenus

L’ensemble des réflexions du groupe est reporté au fur et à mesure sur un schéma global devenu standard :

Voici l’exemple du BMC pour Flickr la célèbre plateforme de partage de photographies personnelles :

Utiliser l’approche Odyssée 3.14

L’approche de 3 auteurs / chercheurs français ⁴ est un peu plus « simple » dans sa présentation du business model mais redoutablement efficace. Pour ces auteurs, le business model repose sur 3 piliers :

la proposition de valeur ⁵
- le « quoi », ce qui est attractif pour le client dans les produits ou services proposés par l’entreprise
- le « qui », le client (au sens large) auquel l’entreprise s’adresse
- le prix
l’architecture de valeur : ce pilier décrit comment l’entreprise construit et délivre sa « proposition de valeur » au client (compétences, ressources, activités, …)
l’équation de profit qui décrit la rentabilité supposée de l’activité envisagée (capitaux mobilisés, chiffre d’affaire, structure de coût, …)