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Les 5 erreurs que commettent les entrepreneurs français

22 février 2016

Antoineguo1

Je suis parti pendant six mois aux États-Unis. Pour apprendre l’entrepreneuriat, et pour m’imprégner de tout ce que lesÉtats-Unis ont de mieux à nous offrir. Et on a beau parler de French Tech et critiquer les États-Unis, il faut reconnaître que les Américains ont encore une longueur d’avance sur nous lorsqu’il s’agit de l’art d’entreprendre. Je n’invente rien. Mais voici, selon moi, quelles sont les plus grosses erreurs que l’on commet en France :

Ne pas parler de son idée de peur de se la faire piquer

L’un des premiers trucs que l’on m’a dit lorsqu’on est arrivé aux US :

“Personne ne la volera votre idée, vous savez pourquoi? Parce que votre idée est probablement nulle…” Coup dur quand on entend ça… En fait il fallait savoir lire entre les lignes : l’idée n’est pas nulle, elle n’est pas encore mature. Souvent, on s’emballe quand on se dit qu’on a une idée. L’excitation fait qu’on part dans tous les sens. Le mot idée est donc un peu fort. On devrait plutôt employer le terme germe d’idée, ou intuition. Car ce germe d’idée est voué à évoluer, à se solidifier avant d’être concrétisé. Tout le monde croit que son idée est géniale. Mais une à deux semaines de recherches intensives suffisent à faire redescendre sur Terre. Demandez à n’importe quel fondateur de startup si son idée originelle a été concrétisée. La réponse est non.

“Personne de la volera votre idée, vous savez pourquoi ? Parce que si votre idée est vraiment géniale, vous pouvez être sûr que quelqu’un d’autre a eu exactement la même idée, un mois, si ce n’est un an plus tôt.” Le mythe de “l’idée du siècle” n’existe pas. Tout le monde est créatif, tout le monde a des idées tout le temps. La grosse différence entre ceux qui réussissent et ceux qui ne réussissent pas, c’est que ceux qui réussissent comprennent vite que leur idée ne vaut rien et que tout se joue lors de l’exécution (i.e. la concrétisation de cette idée).

“Idea is 1%, execution is 99%”

D’accord, la chance qu’on nous pique notre idée est faible, mais on ne sait jamais… Pourquoi prendre le risque de la partager ? C’est très simple, il faut réussir à se mettre dans cette logique (très américaine) : on bénéficiera toujours plus du retour sur notre idée que du risque de se la faire piquer. Car ce sont les remarques et critiques qui font qu’une idée avance. Et sait-on jamais, qui vous dit que votre interlocuteur n’est pas un expert du domaine?

“How do you recognize when an Entrepreneur is pitching ? When he opens his mouth!”

Cet esprit d’entraide manque beaucoup en France, et c’est vraiment dommage. Chacun fait les choses dans son coin, il y a une sorte de méfiance injustifiée et omniprésente… S’il y a une chose que j’ai retenue de Berkeley, c’est qu’il faut parler de son idée tout le temps. À tout le monde. Tous les acteurs du problème : utilisateurs, clients, experts, “compétiteurs”. Surtout ses “compétiteurs” d’ailleurs. On apprend énormément de leurs erreurs…

Parler, brainstormer, conceptualiser… et ne rien faire

Ça c’est très français. En France, on aime beaucoup discuter, analyser, conceptualiser… C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les mathématiciens français sont si réputés dans le monde. Néanmoins, pour l’entrepreneuriat, cette logique ne marche pas. Les startups sont dictées par l’urgence. L’urgence du marché (i.e. ne pas rater le créneau), l’urgence de la compétition (i.e. faire mieux et plus rapidement que les autres), l’urgence de l’utilisateur (i.e. être réactif aux attentes de l’utilisateur).

“What I look for in Entrepreneurs ? Boldness in vision and focus on execution.”

La grosse différence entre la France et les US, c’est la vitesse. Je n’invente rien, tout est expliqué dans le bouquin d’Eric Ries, The Lean Startup. Pour résumer : mieux vaut aller vite pour sortir rapidement un produit, le tester auprès de ses clients/utilisateurs, récupérer leurs avis, et réitérer, plutôt que de passer du temps à imaginer et aller dans les détails de la conception d’un produit dont les gens ne voudront peut-être pas. Le temps que nous Français sortions un produit, les Américains en seront déjà à la version 7.

Monter sa startup derrière son ordi

Pendant mon semestre à Berkeley, on nous a forcé à aller “parler à nos clients”. On savait pas trop ce que ça voulait dire… En fait, il s’agissait juste de sortir de son bureau, et de ne pas s’enfermer dans sa propre idée, sa propre logique. Toujours s’ouvrir l’esprit, rencontrer des gens, discuter. Le nombre d’opportunités qui se créent dans ce genre de démarche est incroyable.

À Berkeley, on est allé dans la rue. Pour valider des hypothèses, pour comprendre nos utilisateurs. On a rencontré des chirurgiens anesthésistes experts en hypnose, on s’est fait invité par la plus vieille communauté des motards de Californie (la SF Motorcycle Club), on a pitché notre idée devant des investisseurs chinois qui nous ont fait des offres astronomiques de cash. Tout ça en allant dans la rue, en faisant aussi bien des sondages aux sorties de métro, que des meetups divers. On nous disait souvent : “tu peux manger gratuitement chaque jour de la semaine en allant à divers meetups.” Celà n’était pas faux.

Faire un produit dont personne ne veut

Cette erreur rejoint la précédente. L’objectif d’un entrepreneur, c’est de faire un produit/service dont son client est amoureux. Une grosse erreur à ne pas commettre, c’est de faire un produit dont on est le seul à être amoureux. Et on en tombe forcément amoureux, puisque c’est nous qui le créons. L’avis est donc forcément biaisé.

Pour le voir, il suffit de parcourir tous ces outils et produits créés par des grosse entreprises françaises, ou par le gouvernement. On sent la volonté d’incorporer des fonctionnalités qui plaisent, mais très souvent, c’est raté. De A à Z.

Pour éviter cette erreur, il faut constamment aller voir l’utilisateur pour avoir son avis. Il n’y a que ça qui compte. “Créer une petite communauté d’utilisateurs qui vont adorer votre produit vaut mieux qu’une grosse communauté qui l’aime moyennement.” (Sam Altman—YCombinator).

Ne pas oser demander de l’aide

Enfin, la dernière grosse erreur que commettent les Français, c’est de ne pas oser demander de l’aide. De ne pas oser, soit pour l’égo, soit par peur de se prendre un râteau et de se faire ridiculiser. Cette peur est paralysante, et les opportunités peuvent vraiment nous filer sous le nez.

Une manifestation flagrante de cette attitude à la française : la salle de classe. En France, les élèves ne participent que rarement en cours. On a peur de poser des questions naïves et de passer pour un idiot. Aux États-Unis, l’ambiance en salle de classe est différente. Les élèves ont beaucoup moins peur : ils posent des questions, ils osent. Dès leur plus jeune âge, ils sont formés au networking. Pour nous ça nous parait très superficiel, pour eux c’est très naturel.

Un conseil que m’a donné un entrepreneur à succès de San Francisco : “French entrepreneurs need to learn to GRIND and HUSTLE. If you can master this skill, you French will be masters of the world.”

Easier said than done…

Bien sûr, appliquer ces conseils est difficile. C’est presque contre-nature pour nous Français. Néanmoins, les états d’esprit changent, et on voit d’ores et déjà apparaître de très beaux produits au label Made in France sur le marché. Pourvu que ça dure!

d’après l’expérience d’un entrepreneur parti aux US

Comment gérer la croissance humaine sans perdre son âme ni sa culture startup?

17 février 2016

culture-dentreprise

La traction, l’attraction, voilà comment peut se résumer la vie d’une startup. D’un côté il faut exécuter rapidement, générer du chiffre, gagner et fidéliser des clients, de l’autre, savoir être séduisant pour retenir et attirer les talents qui feront la croissance de demain, sans pour autant perdre son âme.

Back to the future….vous avez commencé seul devant vos codes, avec des amis ou associés dans l’espace de co-working du coin (oui tout le monde n’a pas de garage). Un jour, après quelques itérations, un pivot, vous empruntez la route du succès. La communauté est là, les clients, partenaires aussi, mais pour être « cash », il vous en manque justement. Alors vous levez pour grandir, partir à l’international, vous recrutez en masse pour soutenir votre développement.

En grandissant, votre startup se munit d’outils, de process, recrute de multiples profils, en un mot, se structure pour gérer la croissance. Oui mais voilà, plus on grandit, plus le poids de la structure s’impose à vous (réglementations, cadre légal, process RH), l’esprit d’innovation permanente s’étiole au profit de l’habitude, les relations inter-personnelles autrefois si fluides deviennent de plus en plus conflictuelles, la motivation de vos salariés tombe dans les chaussettes et vous n’avez qu’une seule envie, trouver le bouton « RESET » pour revenir au temps où « c’était mieux avant ».

Devant ce problème, quel startuper ne s’est pas posé ces questions : dois-je faire le deuil de ma « culture startup » au profit de la croissance ? Comment la gérer sans perdre l’âme des débuts ? Pas de panique ! Si chaque entrepreneur, leader et startuper connaît cette phase cruciale et critique de la vie d’entreprise, elle n’est pas une fatalité ! Le dire c’est bien, le démontrer c’est mieux. Alors voici quelques éléments de réponse pour relever le challenge de la croissance sans perdre son ADN.

Donnez du corps et de l’âme à votre startup !

L’âme de votre startup trouve son origine dans sa raison d’être. Belle formulation, mais en clair, ça veut dire quoi ? Posez-vous la question suivante : qu’est ce qu’elle veut apporter au monde ? Cette vision peut être créée par le fondateur ou l’équipe fondatrice. Elle peut aussi être formalisée au début de la vie de l’entreprise au cours d’un exercice collaboratif associant tous les membres de celle-ci. Il vous faut également définir vos valeurs d’entreprise, celles qui accompagnent son Histoire et jalonneront son développement. Si ce socle est primordial pour « engager » vos collaborateurs à vos côtés, il est également déterminant pour les nouveaux entrants.

Maintenant que vous avez la « vision », vous connaissez la mission, les valeurs de votre startup, vous pouvez répondre à cette question. En conséquence, les recrutements, les processus de décisions, les processus de fonctionnement, la distribution des rôles et des responsabilités, la construction de la structure et de l’organisation, tout viendra s’appuyer là-dessus.

Sachez garder le cap !

Vous devez rendre explicite votre vision pour pouvoir la partager : bâtir un projet partagé par les primo-collaborateurs et s’en servir de référence pour chaque recrutement. Il s’agit de poser clairement la vision de l’entreprise et de s’en servir comme boussole dans tous les processus de décision et d’action.

Détachez rôle et statut

Un membre de l’entreprise peut assurer plusieurs rôles, quelque soit son domaine de compétences de départ ou son titre (par exemple, les RH peuvent être distribuées dans les équipes opérationnelles, le contrôle de gestion aussi), cela implique de poser les zones de responsabilité, au moment du recrutement de quelles qualités a -t-on besoin chez un nouveau collaborateur…

Bannissez la compétition et privilégiez la coopération !

Les processus de décisions sont primordiaux à la culture de l’organisation : décider collectivement des processus de décisions collaboratifs dès le départ, permet de conserver un esprit de partage et de coopération lorsque l’entreprise grandit – Le travail sur les processus de décision, notamment les processus collaboratifs, permet de gérer la croissance dans le sens de soutenir la culture startup et en même temps, de rendre fluide, de donner la possibilité à chacun de développer son autonomie….

Pensez au mentoring !

Quand une nouvelle personne arrive dans l’entreprise, elle peut être mentorée, non pas par une autre personne, mais par toute une équipe, ce qui garantit qu’elle trouve toujours de la ressource collaborative.

Communiquez !

Les outils, même s’ils sont utiles, ne doivent pas remplacer votre engagement relationnel auprès de vos équipes. Soyez à l’écoute pour comprendre et aider, plutôt que pour répondre. Cette bienveillance fluidifiera les relations et la communication au sein de votre startup.

Article écrit par Patricia Guitton et Franck Joseph-Maurin, fondateurs de Mycelium Consulting

Travailler dans une start-up !

11 février 2016

Escalade

Nous lançons ce mardi une série d’articles sur le recrutement et le travail en start-up. Nous avons interrogé une dizaine d’entrepreneurs pour découvrir les processus de recrutement mis en place, les difficultés RH rencontrées et les bonnes pratiques pour bien intégrer les salariés dans ces structures. Nous avons notamment rencontré Paul Duan de l’ONG Bayes Impact, Édouard Petit de Bunkr, Grégory Lefort d’Azendoo, Cédric Hutchings de Withings, Franz Bozsak d’Instent et Yann Raoul de KelBillet. La plupart d’entre eux ont travaillé au sein de grandes entreprises avant de lancer leur start-up. Ce matin, ils présentent sur le blog les principales différences observées entre la vie professionnelle dans les grands groupes et celles vécue au quotidien dans leur start-up.

Une montagne russe émotionnelle

paul-duan Paul Duan a d’abord travaillé chez Eventbrite en tant que data scientist. Pendant plusieurs années, il a créé des algorithmes de détection de fraude et de SPAM avant de créer sa propre start-up,Bayes Impact, une ONG technologique qui analyse un grand nombre de données pour résoudre des problèmes sociaux. Il considère que la principale différence entre une start-up et un grand groupe réside dans le niveau de risque :“au début rien n’est jamais acquis, et la vie d’une start-up est une vraie montagne russe émotionnelle. Chaque semaine est ponctuée de grandes victoires et de crises existentielles. Mais cela fait aussi que l’on se sent beaucoup plus proche de notre travail, en un sens la startup devient une partie de nous : on ne travaille pas « dans » une startup, on travaille « sur » une startup ! Nous ne devons chaque victoire et chaque échec qu’à nous-mêmes, et on doit toujours être disponible car il n’y a personne d’autre pour faire le travail à notre place”.

Le quotidien n’existe pas

Franz Bozsak rejoint le point de vue de Paul Duan. Il travaille également sur un secteur particulier, puisqu’il est le co-fondateur d’Instent, une start-up qui développe un système de télésurveillance pour les systèmes médicaux (avec une première application sur les stents). Sa start-up a notamment été primée au Hello Tomorrow Challenge. Il considère également que la vie en start-up est complètement différente, tout comme le profil des personnes recherchées : “On cherche des personnes qui accrochent au projet, des personnes motivées, prêtes à tout donner. Chez nous, le quotidien n’existe pas, tous les jours sont différents, il faut s’adapter. Déjà, dans la description des postes, j’insistais : j’étais à la recherche de personnes capables de s’adapter. J’ai trouvé une équipe qui correspond à ce critère, qui a cet état d’esprit. Les problèmes n’existent pas longtemps”.

Tout est à construire, tester, apprendre, découvrir

Ce tâtonnement quotidien est également mis en avant par Édouard Petit, co-fondateur deBunkr : “D’un côté on a une structure construite, avec un modèle qui a fait ses preuves et chaque personne est à un poste pour dérouler le plan. De l’autre on cherche le modèle, on cherche le bon fonctionnement, les meilleurs leviers de croissance. La différence structurelle entre grande entreprise et startup se trouve dans la flexibilité de la structure. Dans une startup tout est à construire, tester, apprendre, découvrir chaque jour. C’est une remise en question permanente de tous les membres de l’équipe. Dans une grande entreprise, tout est déjà cadré et structuré, il faut respecter tous ces codes pour avancer ».

start-up-reunion

On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain

Cédric Hutchings, co-fondateur et directeur général de Withings, la start-up française spécialisée dans la santé connectée, apporte le même regard vis-à-vis des candidats. Selon lui, chaque entreprise se doit d’expliquer aux candidats, et notamment aux jeunes diplômés, les spécificités du travail dans les structures en hypercroissance : “une start-up, c’est un environnement en construction. L’espace non-écrit, non-cloisonné, attire certains profils (mais pas tous). Quelqu’un qui veut prendre des responsabilités, mettre en place, être acteur, a tout intérêt à rejoindre une start-up. On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain. Le corollaire de ceci : il y a moins de mentoring, moins de process établis et moins de frontières entre les missions, les responsabilités et les objectifs de chacun que dans une entreprise établie. Je suis très clair dans les entretiens d’embauche, notamment avec les jeunes diplômés. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais il faut se poser la question, honnêtement : qu’est-ce qui va nous convenir ? Est-ce que le flou et la liberté nous motive ou nous effraie ?”

Une expérience de vie plus qu’un travail

gregory-lefort Chez Azendoo, une entreprise qui développe une application pour organiser ses tâches, lorsqu’un nouveau collaborateur est recruté, il se fait asperger de champagne. Le lead developper de l’entreprise a été recruté autour d’une bière.“C’est un esprit, il faut que cela ne choque pas”selon Grégory Lefort, co-fondateur et CEO. Il poursuit : “On propose une expérience de vie plus qu’un travail : on incarne le projet, on vit le projet, on est motivé, on en parle avec passion… Un développeur hyper pointu qui vaut cher sur le marché du travail, il ne vient pas chez Azendoo, car il ne rentre pas dans l’esprti dans lequel on est. La personne qui arrive en costard chez nous ne s’est pas renseignée avant de venir. Un métier, c‘est facile à apprendre, on peut former les nouveaux arrivés. Un potentiel, un esprit d’équipe et une personnalité, on ne peut pas les changer. C’est pour cela qu’on y est autant attaché.”

Quand on travaille dans une start-up, il faut aussi s’attendre à rencontrer des difficultés majeures. Azendoo a connu une période difficile, tous les salariés étaient impliqués à 100% pour sauver l’entreprise : “nous avions les avocats et les financiers au téléphone au milieu de l’open space (toute l’entreprise est dans l’open space, tout le monde peut écouter tout ce qui se dit). Tout le monde écoutait. Les gens n’ont jamais autant bossé qu’à cette époque-là pour qu’on s’en sorte. Cela a eu un effet vertueux. Mais ce n’est pas applicable dans une boite de 50 ou 100 personnes”.

Travailler sur des projets qui ont du sens

Travailler dans une start-up, c’est aussi travailler pour des projets qui ont un sens. Paul Duan considère qu’aujourd’hui, “beaucoup d’individus cherchent à travailler sur des projets sur lesquels ils croient et avoir un sens dans leur vie”. Bayes Impact correspond parfaitement à cet état d’esprit, à ces objectifs recherchés par de nombreux professionnels : “Nous avons chez nous le luxe d’utiliser nos compétences technologiques pour changer les choses, et partageons la croyance que la big data est la révolution technologique qui peut permettre à une poignée d’individus d’affecter la vie de millions de personnes. C’est ce qui m’a poussé moi-même à quitter mon emploi pour me lancer dans cette aventure, et il en va en général de même pour nos collaborateurs.”

L’esprit start-up, inconcevable dans les grands groupes ?

Withings propose aujourd’hui de nombreux produits, de la balance connectée auxmontres connectées Activité (version luxe Swiss Made, version Steel intermédiaire en acier inoxydable et version Pop très populaire et accessible). Pour concevoir tous ces objets connectés, la start-up a bien grandi, elle accueille aujourd’hui plus de 200 salariés. Mais le fondateur tient à cet “esprit” qui caractérise les jeunes structures, où tout le monde se connaît : “j’aimerais qu’on ne parle pas d’équipe, mais qu’on parle d’individu, pour conserver cette notion de responsabilité individuelle. Qu’on ne dise pas : “as-tu contacté les développeurs ?” ; mais “tel développeur”, car c’est lui qui gère tel ou tel projet. On le sait, c’est inévitable avec la croissance de l’entreprise, mais je souhaite que cela arrive le plus tard possible”.

withings

Des objectifs individuels alignés avec les objectifs de l’entreprise

Parfois, les salariés des grands groupes ne se sentent pas à leur place. Ils cherchent alors de plus petites structures à taille humaine, qui partagent des valeurs qui leur sont chères. C’est notamment le cas d’un professionnel récemment recruté par KelBillet, la start-up rennaise qui permet de trouver des billets de train, de bus, d’avion et des places de co-voiturage au meilleur prix. Il ne supportait plus le fonctionnement de son entreprise. Yann Raoul, CEO de la start-up rennaise, décrypte la situation : “souvent dans ces grands groupes, les objectifs individuels ne sont pas alignés avec les objectifs de l’entreprise, on n’est pas tous dans le même bateau, on ne partage pas un projet d’entreprise (rétention d’information, dénigrement…). Ces guerres de petits chefs génèrent des ambiances délétères et ne donnent pas vraiment envie de se lever le matin. Je pense que les start-up apportent du sens au travail”. Travailler dans une start-up, c’est aussi maximiser ses chances d’effectuer des missions qui nous correspondent vraiment :“dans un grand groupe, les fiches de poste sont extrêmement précises ; dans une start-up, tout dépend du feeling, de l’autonomie et des compétences de chacun”.

On ne peut pas être planqué

Cédric Hutchings est parfaitement d’accord avec l’analyse de Yann Raoul. Selon lui, pour qu’une start-up réussisse, elle doit valoriser à l’extrême l’excellent individuelle. “La valorisation de l’excellence individuelle est primordiale. Dans des équipes limitées, il n’y a pas d’espace d’ombre, on ne peut pas être “planqué”. Mais quand on fait quelque chose de bien, c’est très visible. Il n’y a pas de politique dans une start-up, il n’y a pas de distorsion entre ce que l’on fait vraiment et la manière dont on est perçu. Les grands groupes sont des milieux naturels dans lesquels évoluent les personnes qui savent parfaitement gérer leur image. Cela n’existe pas dans les start-up. On doit pouvoir valoriser les talents et l’engagement à l’extrême.”

Travailler dans une start-up, c’est aussi beaucoup plus concret que dans la plupart des grandes entreprises. Les salariés apportent leur pierre à l’édifice, et c’est tout de suite visible. Yann Raoul : “C’est très concret : selon les postes, le travail effectué peut être mis en ligne en quelques heures ou quelques semaines et présenté à des millions d’internautes. C’est responsabilisant, gratifiant, on apporte quelque chose aux gens. On voit très vite les effets bénéfiques de son travail, c’est très important. Donner du sens, c’est concrétiser les résultats, les rendre visibles. Je pense que c’est séduisant.”

d’après le blog du modérateur

10 raisons pour lesquelles une start-up doit prendre un brevet

8 février 2016

Le dépôt de brevet est une procédure officielle qui permet d’accorder le monopole d’exploitation de l’invention au demandeur. Pourquoi en déposer pour une start-up? Explications en dix points :

1 – Le brevet facilite un tour de table

Le brevet est pour un investisseur la matérialisation d’une barrière à l’entrée du marché, la preuve que l’équipe a une capacité d’invention de solutions à valeur ajoutée et la promesse que de futurs partenaires vont s’intéresser à l’entreprise.

2 – Le brevet d’usage protège les innovations d’usage

Le brevet d’usage élargit la portée de la protection pour les usages futurs et présente un bon potentiel de monétisation.

3 – Le brevet permet à une start-up de se défendre face un grand groupe qui copie ses idées

Etre contrefait par un grand groupe est paradoxalement une bonne nouvelle, car il valide la pertinence du brevet et donc sa valeur stratégique. C’est l’opportunité de trouver des alliés de poids pour se défendre ou monétiser cette valeur. L’exemple de la start-up i4i, qui a obtenu 200 millions de dollars de Microsoft, montre aussi qu’en cas de conflit, un brevet permet au pot de terre de gagner contre le pot de fer.

4 – Le brevet élève une barrière contre les concurrents

Le brevet est du point de vue de l’analyse stratégique une barrière efficace à l’entrée des concurrents. La simple mention du «patent pending» a un effet dissuasif sur ces concurrents. On peut de plus signaler par voie légale tout contrefacteur pressenti, ce qui accentue encore cet effet dissuasif.

5 – Le brevet met en valeur les savoir-faire clés de l’entreprise

Le processus de dépôt du brevet oblige à se poser les bonnes questions pour identifier précisément la valeur inventive apportée à l’existant par l’entreprise. Cette démarche est donc vertueuse pour la stratégie.

6 – Le brevet facilite la formation de partenariats

Le brevet est une monnaie d’échange dans le partenariat entre start-up et grand groupe. Dans le cadre des pôles de compétitivité, par exemple, les partenaires analysent les brevets pour décider du partage des résultats.

7 – Le brevet augmente les chances d’acquisition

Pour un grand groupe, les start-up de l’écosystème sont ciblées si elles possèdent des brevets attractifs ou qui pouraient gêner leur développement.

8 – Le brevet a un effet dynamisant en interne

Il fédère les équipes technique et marketing dans une projection à long terme.

9 – Le brevet complémente une stratégie open source

En tant que capitalisation du savoir de l’entreprise, il couronne l’agrégation inventive de briques techniques open source.

10 – Le brevet constitue un portefeuille patrimonial

Enfin, le marché des brevets, animé par plusieurs centaines de fonds, les valorise par lots autour de 1 million de dollars pièce.

Par Pierre Ollivier, fondateur de Winnotek, et Eric Le Forestier, fondateur de Le Forestier Conseil.A propos

Amorçage: comment les fonds d’investissement jugent les start-up

21 janvier 2016

L’année 2015 aura été celle des nouveaux fonds d’amorçage en France. Le fonds Partech se dote ainsi de 60 millions en avril, et 35 millions du côté de 360 Capital Partners. Dans le même temps, Google annonçait en décembre dernier ne plus vouloir investir en amorçage en Europe et fermait son fonds Google Ventures.

Reste que le besoin de financements en amorçage en Europe, ce stade qui succède à la «love money» et qui permet à une start-up d’amortir ses dépenses, reste important. Entre 2010 et 2014, une étude révélait que le nombre de deals en amorçage avait été multiplié par quatre.

Frenchweb propose une série de points de vue de responsables de fonds pour venir éclairer ce stade de financement.

FrenchWeb: Quels sont pour vous les critères essentiels que doit avoir un porteur de projet pour le financer en amorçage?

ISAI Gestion est un fonds parisien dédié aux entrepreneurs de l’Internet. En 2015, il s’est doté d’un fonds spécifique pour l’amoçage.

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Mounia-Rkha-Une-credit-Olivier-Ezratty Mounia Rkha, Seed Club Manager chez ISAI Gestion: Pour être un bon investisseur en amorçage il faut être clair sur ses objectifs, sa stratégie et y coller. Si on schématise, il y a deux types d’investisseurs en amorçage. Le premier met des tickets dans un maximum de projets et joue la statistique pour avoir quelques «homeruns». Dans ce cas, le jeu consiste à faire un maximum de deals, être partout et à industrialiser le processus d’investissement.

Le second, dont nous faisons partie chez ISAI, préfère choisir peu de projets qu’il va accompagner activement. Il s’agit d’être fin psychologue pour non seulement déceler le potentiel des entrepreneurs rencontrés mais également pour les aider à révéler ce potentiel en leur apportant la bonne dose de soutien, de dialogue et de challenge.

Chez ISAI, nos investisseurs (ou LPs) sont des entrepreneurs du Web français. Cet écosystème est un atout unique pour nos startups en amorçage. Nous les impliquons très activement puisque nous attendons d’avoir un soutien de leurs parts en tant que business angels pour investir en amorçage. L’idée est également de matcher les personnes les plus pertinentes par rapport à chaque projet. Les start-up bénéficient ainsi de la précieuse expérience d’entrepreneurs expérimentés.

Ce financement en Seed Club, est selon nous un bon moyen de donner aux jeunes pousses toutes les chances d’arriver à la série A dans les meilleures conditions. La «petite série A» (1 à 2 millions d’euros) étant notre cœur de cible la première question que nous nous posons est donc «Si la société délivre bien, sommes-nous certains de participer à la série A?». La réponse doit être affirmative et nos start-up savent qu’en faisant rentrer ISAI en amorçage elles pourront compter sur nous pour la suite.

Si on ne s’attend pas à ce que les startups aient trouvé leur «product market fit» et leur «business model» à ce stade (le tour d’amorçage est fait pour ça), il est néanmoins important que les fondateurs transmettent une conviction forte et soient capables de définir précisément le problème qu’ils souhaitent résoudre. Je vais enfoncer une porte ouverte mais j’ajouterais qu’en amorçage, encore plus qu’après, la qualité de l’équipe est le critère principal. Les premiers éléments disponibles et la façon dont ils ont été réalisés doivent corroborer notre intuition sur la capacité de l’équipe à écrire une belle histoire…

Basé à San Francisco, Paris et Berlin, Partech Ventures est un fonds de capital-risque qui s’est spécialisé dans les technologies de l’information et de la communication.

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Romain-Lavault-Partech-Ventures Romain Lavault, General Partner de Partech Ventures: Les critères de l’amorçage en France sont assez bien définis (notamment via le programme FNA de BPIFrance) : être une entreprise de petite taille, récente, innovante (JEI ou budget de R&D conséquent) et avoir un chiffre d’affaires en général nul ou ne dépassant pas quelques centaines de milliers d’euros. En général, le produit existe à l’état de démonstrateur et illustre la vision, tout en donnant une idée de l’adoption par les premiers utilisateurs.

Étant donné que l’investissement en amorçage représente l’investissement le plus risqué de toute la chaîne de financement, il s’agit que le retour potentiel soit à la hauteur des risques pris. On privilégie donc l’ambition d’un projet, son caractère disruptif, le caractère exceptionnel des femmes et des hommes qui le portent. On évalue notamment quelle part de marché (et de quel marché) on peut prendre en 4-5 ans, ainsi que son potentiel à l’international, tout en essayant de prévoir la trajectoire des concurrents. A ce stade, la plupart des réponses ne sont que des hypothèses. C’est le profil, le parcours et l’histoire des fondateurs qui vont rendre un projet particulièrement exceptionnel ou non.

360 Capital Partners est un fonds de capital-risque early-stage qui investit en Europe, et plus particulièrement en France et en Italie.

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Emanuele-Levi-360-partners-Une Paul Degueuse (a droite), Partner, et Emanuele Levi (à gauche), General Partner de 360 Capital Partners: 360 Capital Partners soutient des fondateurs passionnés, ambitieux, et des équipes dotées d’un leadership solide, d’une expertise produit/tech confirmée et d’un produit initial à montrer et/ou tester sur le marché.

Nous investissons dans des entrepreneurs. 360 Capital Partners demeure un investisseur minoritaire, et nos intérêts sont simples et en ligne avec ceux des business que nous finançons. Nous souhaitons le cas échéant nous positionner avec des termes alignés à ceux des entrepreneurs (pas de double dip, etc.).

image: http://www.frenchweb.fr/wp-content/uploads/2016/01/Paul-Degueuse.jpg

Paul-Degueuse Historiquement, 360 Capital Partners a eu une approche diversifiée tant en matiere de catégories de business digitaux que de phase ou taille des startups. Le portefeuille comprend des sociétés diverses allant de l’e-commerce, la FinTech à l’Internet of Things, en passant par le Digital Media et le Gaming. 360 Capital Partners a recemment developpé une expertise sur les sujets «On Demand Economy».

Credits de la photo de Mounia Rkha: Olivier Ezratty

Du crédit au crowdfunding, comment lever des fonds ?

21 janvier 2016

leverdesfonds

Le développement et les perspectives d’avenir d’une startup passent par une levée de fonds. C’est l’étape indispensable de toute croissance économique, et l’argent est le carburant de cette montée en puissance. Comment lever ces fonds ? Où trouver les investisseurs ? Faut-il s’adresser uniquement à des professionnels ? Ou tâcher de rester indépendant à tout prix ?

Comment toucher les fonds

Chaque semaine, Maddyness fait le point sur les fonds que sont parvenus à lever les startups françaises (93 millions d’euros la semaine passée). Vous êtes patron d’une petite structure et vous regardez ces chiffres avec envie, en vous demandant où ces entrepreneurs parviennent à trouver tout ce cash ? Le financement startup, c’est encore un territoire étranger pour vous ? Voici les options qui sont les vôtres.

Le crédit professionnel : êtes-vous « bankable » ?

Attention : parcours du combattant en vue. Les banques prêtent – c’est même ce qu’elles sont censées faire : financer l’économie –, mais elles ne cèdent trop souvent qu’aux demandes dénuées de risques. Ce qui, pour un entrepreneur, est un paradoxe. La crise est passée par là, qu’ils disaient ; mais la crise a bon dos, et les établissements rechignent toujours à accorder des prêts. Qui pourraient créer des emplois et relancer l’économie, etc.

La solution ? Confier son dossier à un expert en vue d’un crédit pro, quelqu’un qui saura vous conseiller la bonne banque et vous préparer comme un champion avant un match décisif. Le passage devant le banquier est à l’entrepreneur ce que la finale de Roland Garros est au tennisman : le gros challenge de sa carrière, l’occasion rêvée de dérouler un tapis rouge pour son avenir professionnel. En conséquence, cette entrevue se prépare : dossier béton, argumentaire en téflon, regard de fer. Lisezici pour entrer dans le détail.

Investisseurs, laissez-vous convaincre

Business angels, capital-risqueurs, fonds d’amorçage… Ils sont là, dehors, un peu partout, ils ont les poches pleines et une énorme envie de participer à un financement startup et d’aider au développement d’un bon projet. Apprenez à les connaître, étudiez les raisons pour lesquelles un investisseur dit « oui » à une demande de levée de fonds startup, ce qui va le convaincre de vous faire confiance, à vous plutôt qu’à un autre :

Un dossier imparable, clair, efficace, concis : tous les arguments qui peuvent persuader un investisseur qu’il ne doit pas passer à côté de votre projet. Et une présentation parfaite.
Un investisseur approprié à vos besoins : business angel ? Venture-capital ? Fonds d’amorçage ? Tout dépend du moment, et de la quantité de fonds nécessaires. Et du secteur d’activité, bien entendu.

L’investissement n’est pas gratuit : le bon Samaritain achète des titres que vous avez émis et devient actionnaire de la startup. L’idée, c’est qu’il espère plus que récupérer sa mise : il veut des dividendes. En contrepartie, en sus de son argent, l’investisseur vous accompagne et peut vous apporter bien plus que du cash.

Le crowfunding : miser sur la générosité

Vous pensiez que le crowfunding (« financement par la foule » dans la langue de Molière) était réservé aux projets de disques ou de film ? Que nenni. Les soutiens financiers qui peuvent provenir de particuliers, d’associations ou d’entreprises s’adressent aussi bien aux porteurs de projets qui débutent qu’aux entrepreneurs désireux de faire une levée des fonds startup pour leur développement. Trois modes de financement existent :

La pré-commande : le généreux donateur offre sa contribution et peut obtenir une contrepartie (un exemplaire du disque ou du livre, un accès privilégié à l’œuvre finie, etc.). Plutôt pour les domaines de la culture et du divertissement.
L’investissement ou la prise de participation au capital : le donateur souscrit des titres, comme dans une opération d’investissement classique.
Le prêt : assuré par des structures qui travaillent en partenariat avec des banques. Proche du crédit professionnel, il s’agit d’un emprunt avec intérêts.

Pour avoir une idée, 152 millions d’euros ont été collectés sur les plateformes de crowfunding en 2014. Pas énorme dans l’absolu, mais en forte croissance par rapport à l’année précédente, et suffisant pour un financement startup pas trop exigeant. Jetez un œil sur cette page pour trouver un comparatif des plateformes existantes.

Introduction en bourse : y aller, ou pas ?

La dernière alternative, c’est l’entrée en bourse. Voilà une formule qui fait rêver : introduction en bourse. Pour une grande partie des entreprises, c’est la consécration, le moment où tous les désirs d’un entrepreneur ambitieux se réalisent. Mais est-ce vraiment la panacée ?

Oui et non. L’entrée en bourse a des avantages et des inconvénients. Certes, c’est une opération qui met un coup de projecteur sur votre startup et booste sa crédibilité, tout en assurant une levée de fonds importante. Sauf qu’il y a un « mais ». Il y en a même deux. D’abord, c’est une stratégie de levée des fonds qui ne s’applique qu’à partir de besoins élevés, lorsque les autres méthodes ne suffisent plus. Ensuite, sachez que toutes les startups qui sont en mesure d’accéder à une cotation boursière ne sont pas pressées de plonger dedans. C’est donc une alternative à la fois lointaine, délicate et pas nécessairement approuvée par tous.

Courage : le financement startup est à votre portée. Et le nom de votre entreprise pourrait bien se retrouver très vite dans la liste hebdomadaire des levées de fonds françaises réussies !

Article écrit par Eric Nuevo, rédacteur web

Les 9 défis qui s’imposent lorsque l’on crée sa startup

15 janvier 2016

startups

Cet article a été publié sur Maddyness mais a été rédigé par Joseph Gonzalez (startup2grow.com)

Créer son entreprise, créer une startup : voilà qui fait rêver, surtout après que 190 startups tricolores soient allées conquérir le CES 2016 à Las Vegas ! Mais derrière les paillettes, il y a un travail de marathonien. Pour mettre de son côté toutes les chances de réussite, il vaut mieux connaître la réalité qu’il va falloir affronter et s’y préparer.

1^er défi : la première version de votre idée ne va probablement pas fonctionner

Lorsque vous allez confronter votre idée (votre business model, votre proposition de valeur) à la réalité, c’est à dire des clients potentiels, vous allez probablement vous rendre compte que tout cela ne fonctionne pas. Les clients n’achètent pas. Cela ne signifie pas que votre idée est mauvaise, ou que vous ne savez pas mettre en œuvre votre projet.? Tout simplement, il est rare que l’idée initiale fonctionne du premier coup.

Devez-vous pour autant vous entêter, considérer que vous avez raison envers et contre tout et ne rien changer ? En face d’un client, il faut savoir être modeste. Car c’est lui qui sait ce dont il a besoin et ce qu’il souhaite acheter.? L’une des méthodes efficaces est de tester les hypothèses avec des clients le plus tôt possible, avant de lancer les opérations et de dépense du cash. (vous pouvez consulter un article publié sur Startup2grow ce sujet : comment tester vos propositions de valeur et votre business model)

2^ème défi : vous serez frustré par certains clients

Vous serez content et soulagé de signer avec vos premiers clients. Mais quand vous avez des clients, les ennuis commencent. Vous allez devoir vous attacher à les satisfaire, mais sans forcément accéder à toutes leurs demandes…. Car les demandes d’un client seront souvent contradictoires avec celles d’un autre. Comment identifier ce qui est un besoin marché d’un besoin spécifique à un client ? Vous devrez faire preuve de discernement et preuve d’autorité (commerciale) pour faire comprendre aux clients votre position.

3^ème défi : le succès est rarement immédiat

Sauf chance extraordinaire, soyez prêt à travailler d’arrache pied pendant des années pour mener votre startup sur la route du succès. Vous devrez surmonter de nombreux obstacles : problèmes techniques, réaction des clients, concurrence, moral des employés, trésorerie… la liste est longue. Mais n’abandonnez jamais. Le succès est au bout de la route. Entre l’échec et le succès il n’y a souvent qu’un soupçon de persévérance en plus. « Never Give Up ».

4^ème défi : créer une équipe

Cela commence par trouver vos cofondateurs, vos associés de départ : des profils compatibles avec vous, qui vous sont complémentaires, capables de s’investir autant que vous ; mais acceptant que vous gardiez le contrôle de votre projet. Cela demande plus de temps que vous ne le pensez. Puis il conviendra de maintenir la cohésion et la motivation de cette équipe de fondateurs lors de la traversée des tempêtes.

Ensuite vous recruterez des collaborateurs à qui vous demanderez motivation, adhésion au projet. En tous cas, ce sera votre job de les motiver et de les faire adhérer…?Il y aura des démissions, des licenciements, des recrutements. Qui seront d’autant plus douloureux que la taille de la société sera petite. Dans ces conditions faire émerger un esprit d’entreprise, l’ADN de votre entreprise, est un challenge qu’il est crucial de relever.

5^ème défi : tout demandera plus de temps que ce que vous avez prévu

Multipliez par deux le temps que vous avez prévu pour réaliser les différentes étapes de lancement de votre entreprise. Vous pensiez pouvoir signer votre premier client trois mois après le lancement de votre produit ? Comptez plutôt six mois. Et prévoyez la trésorerie en conséquence. Rien ne se passe comme prévu quand on crée sa startup. Tout est plus complexe que planifié initialement, car beaucoup d’impondérables peuvent arriver. Vous serez moins stressé en appliquant cette recommandation. Tenez-en compte si vous devez rédiger un business plan : même votre hypothèse basse risque d’être trop optimiste.

6^ème défi : vous serez moins bien rémunéré pendant un certain temps

Si votre motivation pour créer votre entreprise est d’abord celle de l’argent, vous faites fausse route. 6 bonnes raisons d’être un entrepreneur. L’argent sera la récompense si votre startup rencontre le succès. Mais auparavant, il vous faudra travailler dur pour une rémunération parfois bien plus faible que celle que vous auriez en tant que salarié, tout au moins au début. Je connais des entrepreneurs qui ne se sont pas payés pendant 1 an ou 2.

7^ème défi : votre entourage ne comprendra forcément pas ce que vous faites

Le métier d’entrepreneur est souvent incompréhensible pour la famille et les amis de celui-ci. Si le succès est au rendez-vous (levée de fonds, articles de presse, clients réputés,…), vous semblerez, à leurs yeux, vivre dans un autre monde. Si l’échec survient (difficultés de trésorerie, dépôt de bilan,…), certains amis risquent de ne plus vous connaître, de vous tourner le dos. Dans tous les cas, vous êtes un entrepreneur, un cas à part. Assumez-le avec modestie.

8^ème défi : il y a ce qui dépend de nous, il y a ce qui ne dépend pas de nous

Epitecte (50-125 ou 130 après Jésus-Christ), Manuel.

Pour un entrepreneur, aussi, il est des choses sur lesquelles il n’a pas de contrôle : évolution du marché, changement de réglementation, grèves, émergence d’un nouveau concurrent….

C’est du vécu :

le PDG d’un futur client décède la veille du rendez-vous de signature du contrat de vente.
la grève de 1995 (du 10 octobre au 15 décembre) qui nous amène au 15 décembre à seulement 30% de l’objectif annuel de ventes. Il nous a fallu réaliser 70% du chiffre d’affaires annuel en seulement deux semaines !
suite au rachat d’une société, un concurrent débauche plus de la moitié des salariés de cette société, rendant délicate la survie de l’entreprise.

J’ai des dizaines d’autres exemples en tête.? De nombreuses sociétés meurent dans de telles circonstances, souvent par abandon face aux éléments contraires. Il est des choses qui dépendent de l’entrepreneur que nous sommes : le jugement, l’impulsion, le désir, en un mot tout ce qui est notre œuvre propre.?Alors il convient de se battre en gardant sa vision en tête. « Never Give Up ».

9^ème défi : gardez la vision et conservez le cap

Avant de créer votre startup, vous avez longuement mûri votre projet et vous avez bâti votre vision. Une vision solide. C’est sur cette base que vous avez construit votre business model et élaboré votre business plan.?Vous vous êtes préparé à affronter l’inconnu et les éléments contraires.?C’est ce qui fait la beauté de la création d’entreprise, du métier d’entrepreneur. Un métier de création permanente, d’innovation, de motivation à transmettre aux autres.

Cette vision, vous en êtes le garant. Et vous devez la défendre becs et ongles. Dans l’adversité vous devez tenir bon. Ne jamais abandonner. ‘’Never give up’’.

par Anais Richardin

Cet article a été publié sur Maddyness mais a été rédigé par Joseph Gonzalez (startup2grow.com)

Organiser une levée de fonds

25 novembre 2015

BlaBlaCar ou autres starts-up françaises ont récemment fait l’actualité avec des intentions de levées de fonds à plusieurs millions d’euros. Économie Réelle est allé demander à Blandine Fischer, directrice du salon Actionaria, dédié à l’investissement en entreprise, quelques conseils pour grandir à l’aide de nouveaux financements.

Bien évaluer ses besoins

Outre l’emprunt, la jeune entreprise innovante ou en croissance peut prétendre à la levée de fonds. A condition « de bien identifier quel type d’accompagnement l’on souhaite », précise Blandine Fischer. Et toute une série de critère est à prendre en compte. Mieux vaut bien jauger, en fonction de son niveau de développement, « le capital que l’on veut investir, la notoriété que l’on veut acquérir et la vitesse à laquelle on veut se développer », explique Blandine Fischer. Toujours se rappeler que l’investisseur « s’intéresse à une entreprise qui a du potentiel de croissance et de gain financier, poursuit la spécialiste. Il peut aussi avoir envie de suivre un dirigeant charismatique ou un projet qui le fascine ».

Avoir conscience des risques

Dans tous les cas, mieux vaut disposer d’une trésorerie solide et « penser aux risques que l’on est capable de prendre », avance Blandine Fischer. De sacrés déconvenues peuvent attendre ceux qui surestiment la capacité de leurs collaborateurs à gérer le développement de l’entreprise ou la gestion de ces nouveaux financements. La nature et le montant de la levée de fonds dépendra aussi « de l’autonomie que le chef d’entreprise souhaite garder, avertit la directrice du salon Actionaria. De gros investisseurs apportent en effet de l’expertise mais peuvent accroître la perte d’autonomie. » Attention, donc, à bien penser sa stratégie : partage du capital signifie aussi partage des décisions.

Choisir le moment opportun

Trouver de l’argent prend de l’énergie et du temps. Il convient d’éviter les périodes d’activité intense. « Certains nous disent qu’il faut s’y pencher lorsqu’on en a le moins besoin », rapporte Mme Fischer. Chaque étape de la vie de l’entreprise peut nécessiter un investissement -développement commercial, à l’étranger, investissement technologique…- . Le flair et un brin de bon sens seront utiles. « L’entreprise doit anticiper ses besoins en financement », conseille la spécialiste. Sur les neuf premiers mois de l’année, la levée de fonds moyenne en France est estimée à 2,36 millions d’euros*.

Taper à la bonne porte

A chaque situation son interlocuteur. Tout dépend de la taille de l’entreprise, de son activité mais surtout de son ambition en termes de développement. « Pour une petite entreprise, il faut plutôt aller vers les business angels, qui investissent leur propre argent, explique Blandine Fischer.Pour une entreprise de taille moyenne, il faudra davantage se tourner vers les fonds d’investissement, qui vont récolter l’argent d’autres personnes pour les mettre dans le projet. » Le financement participatif [lien], lui aussi, peut être une solution. « Les petits ruisseaux qui font les grandes rivières », rappelle la spécialiste.

La Bourse pour les plus solides

Réservée à des entreprises de taille plus importante, la Bourse peut être un formidable levier pour l’entreprise. Attention tout de même :« Elle apporte plus de finances mais moins de conseil, et il faut être capable de gérer un coup de projecteur, de prendre la parole en public », prévient Blandine Fischer. Pour cette dernière, « on peut se passer de la bourse. Maintenant, avec une activité qui devient bien supérieure, les besoins financiers, eux aussi, deviennent bien supérieurs ».

*Source myfrenchstartup.com. Total hors montants confidentiels (19 levées de fonds sur 307 depuis le 1er janvier 2014).

Comment réussir son business plan?

25 novembre 2015

Plus de 500 000 entreprises sont créées chaque année en France (550 700 en 2014 selon l’Insee, +2%). Au moment de se lancer, établir un business plan peut se révéler utile, pour être au clair avec ses idées comme pour mieux se vendre auprès de futurs partenaires. Jean-Baptiste Tournier, chef d’entreprise et spécialiste de la question*, donne à Economie Réelle la recette pour bien le ficeler.

Comprendre de quoi il s’agit

« C’est la mise par écrit d’un plan de développement stratégique pour le projet que l’on veut mettre en œuvre », définit d’emblée Jean-Baptiste Tournier. Il est donc question d’un document –écrit ou Powerpoint- qui couche sur le papier la colonne vertébrale de votre projet (marketing, financement…). Quant à sa présentation ou sa longueur, « il n’y a pas de règle », explique le chef d’entreprise. Pour lui, « tout dépend du projet. S’il est d’envergure, c’est sûr que ça ne se fera pas en quarante-huit heures.»

En mesurer l’importance

Un futur ou néo-chef d’entreprise a mille choses à penser. Pour autant, mettre à l’écrit son business plan « n’est pas une perte de temps », prévient Jean-Baptiste Tournier. Selon lui, le document, qui se pense « une fois qu’on a l’envie et l’idée », permet de se rassurer mais, surtout, d’être un outil pour bien vendre son projet auprès de futurs partenaires. « Quand on est extérieur au projet, avant d’être convaincu, il faut que l’on vous donne des arguments, explique-t-il. Dès lors que le projet est ambitieux, on a besoin d’un business plan et pour cela, rien de tel que l’écrit, qui formalise la pensée. » Le document permet également de s’assurer que l’on a couvert tous les aspects du projet, qu’ils soient financiers, humains ou juridiques. En revanche, pour des projets qui n’associent pas de partenaires extérieurs, « il n’y en a pas forcément besoin », ajoute l’expert.

Y mettre tous les ingrédients

Le business plan doit couvrir tous les aspects du projet et expliquer de quelle manière on envisage de le développer. D’abord, l’environnement –état du marché, concurrence, perspectives…- du produit ou du service que l’on souhaite lancer. « C’est fondamental, car si vous ne rencontrez pas votre marché, votre produit aura beau être extraordinaire, vous n’en ferez rien », assure Jean-Baptiste Tournier. Viennent ensuite les stratégies commerciale et marketing –prix, distribution…-, les parties technique, logistique et juridique. Le volet financier, quant à lui, « fait la synthèse et permet de vérifier que toutes les hypothèses ont été pensées », précise l’expert. Y seront évoqués le chiffre d’affaires espéré, les dépenses prévues et la façon dont l’on va se servir de ses ressources. Histoire de rassurer –aussi- sur la rentabilité de son activité. Quoiqu’il en soit, pour Jean-Baptiste Tournier, «il faut de la flexibilité. Un bon business plan, c’est celui qui prévoit plusieurs hypothèses et où l’on évalue les risques car il y a toujours des choses auxquelles on n’a pas pensé ».

L’adapter à son auditoire

Le document, « qui ne doit pas être trop long ni trop court », doit mettre en avant un aspect particulier du projet en fonction de votre interlocuteur. « Le business plan sera différent en fonction de l’intérêt et de la composition de votre auditoire, confirme Jean-Baptiste Tournier. S’il s’agit d’un ingénieur, l’aspect financier sera plus vite passé et si vous avez besoin d’associés, il conviendra d’insister sur l’organisation que vous souhaitez mettre en place. »

Rester vigilant

L’écueil le plus classique, selon l’expert, « c’est à un moment donné de faire la politique de l’autruche : je vois qu’il y a un problème, je ne sais pas quoi faire donc je laisse de côté ». Une fois l’idée du business plan actée, mieux vaut y plancher sérieusement. Autrement, « on risque de ne pas réagir suffisamment par rapport à un évènement qui vient contrarier le projet initial, avec un financement moins gros que prévu, par exemple ».

Se faire conseiller en cas de besoin

L’une des règles de base, pour Jean-Baptiste Tournier : « Dès que les choses sont plus concrètes, il n’y a rien de mieux que d’en parler autour de soi », histoire de se faire conseiller. Et au cas où vous ne maîtriseriez pas un point en particulier, « un avocat ou un expert peut vous aider », rappelle le chef d’entreprise. Lequel se veut toutefois rassurant : « On peut tout de même avancer sans trop d’aide ».

Ne pas le jeter aux oubliettes

Souvent, quand l’objectif initial est atteint, « on constate que l’on range le business plan et qu’on n’en parle plus », rapporte Jean-Baptiste Tournier. Erreur, pour le chef d’entreprise, qui préconise «de faire un point tous les trois à six mois, surtout au début de l’activité, pour voir comment on se tient réellement par rapport à l’objectif initial ». Il conviendra alors d’actualiser le document « et de vérifier que le projet est toujours viable ». Le business plan pouvant aussi être remis au goût du jour « quand on lance de nouveaux produits ou services », précise Jean-Baptiste Tournier.

*Monter son business plan avec succès, éd. Eyrolles, 2e édition, 2013, 168 pages. Jean-Baptiste Tournier est également associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim.

Nouvelle tendance : « Full stack » le modèle économique chouchou des investisseurs

10 novembre 2015

Aux États-Unis, les investisseurs montrent un intérêt croissant pour les startups au business model « full stack », comme le définit Andreessen Horowitz, célèbre fonds de capital-risque américain.

Le blog du dirigeant vous dit tout sur ces nouveaux modèles économiques « full stack », en passe de renverser les codes de nombreux secteurs d’activité.

Du full stack dans tous les secteurs

Quand certaines startups se concentrent sur la commercialisation de leur produit/service auprès d’une seule cible, la startup full stack, elle, tente d’intervenir dans l’intégralité de la chaîne de valeur, allant de la production jusqu’à la relation avec le consommateur final.

Prenons l’exemple de Netflix qui produit d’abord son propre catalogue puis le revend, et aux fournisseurs d’accès internet, et aux chaînes de télévision, et directement au consommateur final…

C’est un peu ça, la startup full stack : intervenir, voire maîtriser toute une filière et surtout, réussir à toucher le consommateur final, même s’il n’est pas le client initial de l’entreprise.

Un autre exemple que l’on peut citer pour illustrer cette tendance est Facebook, qui a décidé d’héberger directement les contenus d’actualité vidéo (plutôt que de proposer un simple lien vers le diffuseur). Cette action s’inscrit pleinement dans la tendance full stack (je décide des contenus qui seront diffusés sur ces murs et ces contenus m’appartiennent). Le New York Times pourrait même vendre des actualités à Facebook, en plus de ses clients traditionnels.

En Californie, le fabricant de voitures Tesla a obtenu l’autorisation de vendre directement ses voitures électriques aux automobilistes, sans devoir passer par un concessionnaire comme l’obligeait la réglementation initiale. Là encore, en évinçant un intermédiaire traditionnel et central du secteur automobile, Tesla montre sa volonté de contrôler son secteur de bout en bout.

Changer les réglementations

Ces nouvelles stratégies de commercialisation et nouveaux modes de production tendent à changer les codes de certains secteurs d’activité, allant jusqu’à transformer les réglementations en vigueur.Uber est l’exemple français le plus frappant du déferlement full stack dans notre économie. Au-delà du statut de ses chauffeurs (qui ne sont même pas employés), l’entreprise remplace le traditionnel bureau chargé de répartir les commandes par une simple application Smartphone, évinçant ainsi un intermédiaire auparavant clé dans la chaîne du transport de personnes.

Moins d’intermédiaires pour réussir à toucher le consommateur final

C’est bel et bien le web et ses nouvelles applications qui permettent aux entreprises de renverser la structure même de leur secteur. Pour ce faire, point besoin d’innovations ultra sophistiquées, juste une plateforme web ou simplement beaucoup de jugeote pour trouver comment réorganiser la manière de fonctionner… De nouveaux modèles économiques sont en train de naître et ils ne ressemblent en rien aux structures verticales classiques : fabricant/sous-traitant – distributeur – intermédiaires — consommateur.

La caractéristique symptomatique des startups full stack ? Éliminer au maximum les intermédiaires de commerce, de la logistique ; pour gagner du temps, de l’argent, toujours dans un souci de maîtriser leur marché et surtout, de toucher le consommateur final.

Conclusion

En conclusion, voyons les startups full stack, non pas comme des entreprises qui visent à posséder l’ensemble de leur chaîne (comme Google par exemple, détenteur d’actions dans les entreprises présentes à tous les niveaux d’une filière), mais plutôt comme des entreprises qui souhaitent intervenir auprès des acteurs de leur marché, quitte à éliminer ceux qu’elles ne peuvent toucher, et surtout, des entreprises qui cherchent à tout prix à maîtriser leur relation avec le consommateur final.