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Utile : les 20 questions pour briser la glace

7 avril 2015
Dans un cocktail, une réunion, une conférence, comment aborder ces inconnus qui ont l’air aussi intéressants qu’inaccessibles ? Apprenez à poser les bonnes questions aux bons moments et vous découvrirez alors des interlocuteurs beaucoup plus disponibles que vous ne le pensiez…

Le Top 10 des questions brise-glace.

1 – La question des origines.
« Racontez-moi vos débuts : comment avez-vous lancé votre business ? »

– Pourquoi cette question ?
La question des origines est très gratifiante pour votre interlocuteur. Il devient le sujet d’une histoire, le personnage d’un film ou d’un roman. Le voilà projeté plusieurs mois ou années en arrière (c’est toujours bon de rajeunir). Ainsi redécouvre-t-il avec vous et grâce à vous des événements marquants de sa vie. N’hésitez pas s’il s’étend à le relancer comme si vous étiez son biographe officiel !

– Quand la poser ?
Si votre interlocuteur est intervenu en public ou qu’il a récemment rejoint le réseau.

2 – La question des motivations.
« Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans ce que vous faites ? »

– Pourquoi cette question ?
Cette question a l’avantage d’amener votre interlocuteur sur un terrain résolument positif. C’est également un très bon sésame. Sans être indiscrète, elle permet en effet de découvrir une facette forcément intéressante de la personnalité et qui remonte parfois jusqu’à l’enfance. « J’aime négocier parce que etc… et déjà dans la cour de récré, etc». En continuant à chercher le pourquoi des choses, vous entrerez en affinité en partageant vos goûts, vos impressions.

– Quand la poser ?
À l’issue d’un premier contact ou d’une présentation flash.

3 – La question permissive.
« Comment vous êtes-vous distingué de vos concurrents ? »

– Pourquoi cette question ?
Vous donnez à votre interlocuteur une occasion de se vanter. Bref de transgresser un interdit bien enraciné dans notre culture. Or un peu d’auto-célébration ne fait jamais de mal à personne. De plus, par une sorte de phénomène de compensation, votre interlocuteur sera amené à vous trouver vous aussi très intéressant…

4 – La question du disciple.
« Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui démarre ? »

– Pourquoi cette question ?
Là encore, il s’agit de mettre votre interlocuteur dans une situation gratifiante : celle du Mentor, dont l’expérience et les avis sont précieux. Cela vous met par ailleurs dans la position du candide, personne qui met forcément à l’aise (et oui, vous aussi vous pouvez intimider les gens sans le savoir !).

– Quand la poser ?
Lorsque vous êtes effectivement en position de débuter : que vous lanciez votre activité ou que vous fassiez vos premiers pas dans un club.

5 – La question du Fou du roi.
Quel choix feriez-vous si vous étiez sûr que ça marche ?

– Pourquoi cette question ?
Parce qu’elle invite à rêver, à fantasmer, à tout se permettre. C’est une question qui surprend et qui demande de l’imagination, mais vous verrez que passée la première hésitation, nombreux sont ceux qui s’expriment et souvent avec humour, ce qui est propice au rapprochement.

– Quand la poser ?

Quand votre interlocuteur a déjà eu l’occasion de s’exprimer, si possible devant plusieurs personnes. À ne pas utiliser à brûle-pourpoint.

6 – La question historique.
« Quels sont les grands changements qui sont intervenus dans votre métier ces dernières années ? »

– Pourquoi cette question ?
C’est une question qui permet de refaire ensemble un parcours professionnel : « Après l’explosion des PC, il y a eu l’internet et la convergence des télécoms et de l’informatique, etc ». N’hésitez pas à faire un peu de « Darwinisme » à l’occasion : de quelles qualités fallait-il faire preuve pour évoluer et rester dans la course ?
– Quand la poser ?
Seulement si vous sentez que votre interlocuteur, par son âge ou sa situation, possède la maturité professionnelle suffisante.

7 – La question spéculative.
« Quelles tendances voyez-vous émerger dans votre business ? »

– Pourquoi cette question ?
Elle place votre interlocuteur dans la situation enviable de l’expert, de celui que l’on interroge sur les plateaux télévisés pour décrypter notre quotidien ou notre avenir. C’est un exercice stimulant pour vous aussi et vous prendrez de l’intérêt à pousser plus avant la prospective.
– Quand la poser ?
C’est la question parfaite à l’issue d’une conférence ou si votre interlocuteur est lui-même intervenu.

8 – La question du bêtisier.
Quelle a été l’histoire la plus invraisemblable qui vous soit arrivée ?

– Pourquoi la poser ?
Pour détendre l’atmosphère. On a tous le souvenir d’un événement peut-être ridicule ou cuisant sur le moment, mais dont on rit de bon cœur aujourd’hui. Échanger ce genre de confidence, c’est déjà établir une vraie complicité.
– Quand la poser ?
Quand vous sentez votre interlocuteur en confiance. C’est un peu la cerise sur le gâteau pour clore la conversation dans la bonne humeur.

9 – La question publicitaire.
Qu’est-ce que vous avez fait pour vous faire connaître ?

– Pourquoi la poser ?
C’est une question pertinente que tout le monde se pose (à soi et aux autres) dans une rencontre de réseau. Vous initiez un thème de bonnes pratiques où chacun peut se mettre en valeur.
– Quand la poser ?
Jamais si vous êtes un publicitaire car ce serait compris comme de la prospection maladroite.

10 – La question du prescripteur.
Si je devais présenter brièvement votre activité à un de mes contacts, qu’est-ce que je devrais dire ?

– Pourquoi cette question ?
D’abord parce que c’est une question très utile pour votre interlocuteur qui y répondra avec d’autant plus de réflexion et de soin que vous présentez votre démarche comme un service que vous pourrez lui rendre ultérieurement.
– Quand la poser ?
Plutôt en fin d’entretien. C’est une autre façon de formuler des présentations réciproques, une sorte de repêchage si celles-ci ont été faites trop hâtivement.

Les 10 questions starters.

Pour pouvoir poser les questions-clés précédentes, voici quelques entrées en matière somme toute assez banales, mais qui n’en demeurent pas moins indispensables que les petits fours dans un cocktail ! Toutes s’appuient sur le contexte de votre rencontre.

Situation 1 : à la suite d’une conférence

Pour aborder votre voisin, le sujet est tout trouvé ! Posez-lui des questions sur la conférence à laquelle vous venez d’assister.

11 – « Comment avez-vous entendu parler de cette manifestation ? »
12 – « Qu’est-ce qui vous a fait venir ? » (« qu’est-ce qui vous a motivé ? »)
13 – « Vous participez souvent à ce genre d’événement ? »
14 – « Comment avez-vous trouvé l’intervenant ? »
15 – « Qu’avez-vous pensé des thèmes abordés ? »

Avec ces questions, vous tournez habilement la conversation sur les motivations de votre interlocuteur. Vous lui donnez la possibilité de parler de lui. Ses réponses vont vous donner des occasions de réagir et de rebondir sur d’autres questions.

Situation 2 : lors d’un cocktail

16 – « Ce lieu est particulièrement agréable, vous connaissiez déjà ? »
17 – « Les manifestations sont-elles nombreuses ici ? »
18 – « Puis rebondir sur « Savez-vous ce qui est prévu prochainement ? »

Jouez les participants de dernière minute !
19 – « Savez-vous ce qui est prévu pour la suite de la rencontre ? »
Puis, approfondissez l’échange avec un de vos interlocuteurs.
La plupart d’entre nous adorons expliquer ce qui nous anime. Lancez vos interlocuteurs sur leur parcours professionnel, leur entreprise, leur secteur d’activité. Rien d’incongru dans cette démarche puisque comme vous, ils souhaitent rencontrer des contacts potentiels pour leur business. Vous pourrez ainsi tout de suite évaluer vos points communs et échanger sur ce qui peut vous rapprocher.

Situation 3 : un des intervenants à la conférence est à proximité

Vous patientez à côté de lui pour atteindre la table du buffet. Rebondissez sur ces propos.
20 – « J’ai écouté avec plaisir votre intervention, c’était très intéressant. Mais, je me demandais… : »

À vous de choisir parmi ces 20 questions celles qui vous semblent les plus adaptées à la situation, au profil de vos interlocuteurs, à votre propre profil, à vos préférences.

Ces questions vous semblent artificielles ou convenues ? Dites-vous que près de 93% des adultes* se croient timides ! Et ils seront ravis d’être interrogé sur ce qu’ils n’osent pas aborder d’eux-mêmes.

7 pistes pour se rendre heureux

7 avril 2015

Arrêter de se gâcher la vie est le premier pas vers l’épanouissement personnel. Le psychiatre Christophe André nous propose un programme de désintoxication.

Sommaire

Psychiatre à l’hôpital Sainte-Anne, à Paris, Christophe André dirige une unité spécialisée dans le traitement de l’anxiété et des phobies. Enseignant invité dans différentes universités françaises et étrangères, il est l’auteur de nombreux articles scientifiques et d’ouvrages destinés au grand public, dont L’Estime de soi et La Force des émotions, avec François Lelord (Odile Jacob, 2001), et La Peur des autres, avec Patrick Légeron (Odile Jacob, 2000).

Réussir sa vie, c’est construire un édifice en trois dimensions : matérielle, relationnelle et émotionnelle. Autrement dit : atteindre ses objectifs, tout en préservant de bonnes relations et une bonne image, sans pour autant sacrifier son bien-être. Une réussite sociale qui nous laisserait malheureux n’est plus considérée par nos contemporains comme un idéal de vie réussie. Mais autant les dimensions matérielles et relationnelles obéissent à une certaine logique, autant la dimension émotionnelle d’une vie réussie, avec ses aspects inconscients (nos névroses) et biologiques (notre tempérament) s’avère plus difficile à contrôler.

Les êtres humains savent depuis toujours la difficulté immense à atteindre le bonheur. Aristote enseignait ainsi que « le sage n’aspire pas au plaisir, mais à l’absence de souffrance ». Plus près de nous, Jules Renard écrivait dans son “Journal” (Gallimard, 2001) : « Le bonheur, c’est le silence du malheur. » Comment, alors, ne pas se rendre malheureux ? Voici sept conseils, sept directions plutôt, qui représentent déjà tout un programme…

1) Prendre la décision d’aller bien

Lapalissade ? Pas si évident. Le philosophe Alain avait coutume de dire : « Il faut vouloir être heureux et y mettre du sien. Si l’on reste dans la position du spectateur impartial, laissant seulement entrée au bonheur et portes ouvertes, c’est la tristesse qui
entrera. » Il est toujours plus facile, moins coûteux en énergie psychologique, de se laisser aller au malheur. A l’inverse, faire durer le bien-être nécessite des efforts.

Pour expliquer cela, il y a d’abord des raisons personnelles : il existe des différences nettes entre les individus quant à leurs capacités à se sentir bien. Et des facteurs propres au genre humain : l’évolution semble avoir favorisé chez nous l’existence d’émotions négatives, dont la fonction est d’augmenter les chances de survie de l’espèce. La peur favorise la fuite ou le combat, la colère intimide les adversaires ou les rivaux, la tristesse attire la compassion, etc. Mais la nature, si elle a eu le souci de notre survie, n’a guère eu celui de notre qualité de vie. Le spectre des émotions et humeurs positives est beaucoup plus restreint, plus labile, et d’accès plus coûteux en termes d’énergie psychologique.

2) Ne pas laisser trop d’espace au sentiment de malheur

Si les émotions négatives sont occasionnelles, peu durables et perturbent moyennement notre quotidien, on peut attendre qu’elles disparaissent d’elles-mêmes. Mais flirter avec le malheur, valorisé notamment par le romantisme au XIXe siècle, comporte certains dangers que la psychologie commence à mieux étudier. Laisser libre cours à une émotion négative risque d’en prolonger la durée. On croyait auparavant à un certain effet cathartique : se plaindre permettait d’alléger sa souffrance, par exemple. Il semble que cela soit souvent l’inverse : la plainte répétée et sans réponse peut transformer en victime de la vie. Et le malheur se nourrit de lui-même : plus on s’y laisse aller, plus on en prolonge la durée. De plus, s’abandonner au sentiment de malheur va faire passer peu à peu d’une émotion négative ponctuelle – on se sent malheureux – à une vision négative durable – on a une vie malheureuse. Enfin, cela prépare le retour des émotions négatives ultérieures : le phénomène est bien connu dans la dépression, qui a une très forte tendance à la récidive, et il a été démontré en ce qui concerne l’humeur triste quotidienne.

3) Prendre soin de soi, surtout quand on ne va pas bien

Encore une évidence ? Oui, mais mille fois contredite par l’observation. La plupart des anxieux et des déprimés font exactement l’inverse. Plus ils vont mal, plus ils se maltraitent (en ne voyant plus leurs amis, en ne pratiquant plus leurs loisirs préférés…) et plus ils se maltraitent, plus ils vont mal.

Le cercle vicieux est alors enclenché. Faire des choses agréables lorsqu’on ne va pas bien ne relève pas de l’évidence, car on n’en a pas envie. Or, tous les travaux disponibles montrent qu’il faut réamorcer cette envie par des efforts initiaux (telle la remise en marche d’un moteur qui a calé). Et qu’il ne faut pas se tromper d’objectif : lorsque l’on va mal, le but des activités agréables n’est pas de nous rendre heureux, mais d’empêcher le mal-être de s’aggraver ou de s’installer.

4) Pas de perfectionnisme ni d’obsession du bien-être

Flaubert, en parlant du bonheur, écrivait : « As-tu réfléchi combien cet horrible mot a fait couler de larmes ? Sans ce mot-là, on dormirait plus tranquille et on vivrait à l’aise. » (in “Dictionnaire des idées reçues”, Maxi-Livres, 2001) Inutile de prendre le cher Gustave à la lettre, mais tout de même… La recherche du bien-être ne doit pas virer à l’obsession, et le droit au bonheur – inscrit par exemple dans la constitution américaine – ne doit pas se transformer en « devoir de bonheur », selon l’expression de l’écrivain Pascal Bruckner.

D’autant que le sentiment de malheur, qui fait partie de l’existence, peut parfois être utile, en nous faisant réfléchir ; ou nécessaire, en nous faisant ouvrir les yeux sur des réalités désagréables. Nous ne pouvons pas éviter sa rencontre, mais il est à notre portée d’en faire un bon usage.

5) Face aux soucis quotidiens, réfléchir, ne pas ruminer

L’étude du psychisme des anxieux montre qu’ils ont toujours des tracas en tête, mais que, paradoxalement, jamais ils ne les abordent efficacement : leurs ruminations ne leur apportent pas de solutions. C’est que la vocation du souci est d’être un signal d’alarme (attirer notre attention sur un problème) et non une façon de voir le monde ou de faire face à ses problèmes. Voilà pourquoi l’un des objectifs prioritaires des psychothérapies, notamment cognitives, est d’amener les personnes à considérer leurs malheurs comme des problèmes à résoudre et non comme des malédictions.

On utilise alors une démarche dite « socratique », qui consiste en un questionnement serré sur ces inquiétudes : qu’est-ce qui relève des faits et qu’est-ce qui relève de l’interprétation ou de l’anticipation ? Est-ce que continuer à me faire du souci m’apporte quelque chose ? Quel est mon scénario catastrophe ? Quelles sont les chances qu’il survienne dans ma vie ? Etc. Rude, mais instructif.

6) Ne pas nourrir d’émotions hostiles

Une grande part de notre malheur vient de la place exagérée que nous faisons aux émotions « hostiles ». Elles sont parfois intenses et tournées contre des personnes précises (rancœur, ressentiment, jalousie, etc.). Le plus souvent, elles prospèrent parce que nous privilégions notre besoin d’avoir raison (« Ils ont tort, ils doivent être punis ») à notre désir de nous sentir bien (« J’en suis la première victime, autant réfléchir à ce que je peux faire d’utile et passer à autre chose. »).

Dans d’autres cas, ces émotions négatives relèvent de l’irritabilité envers les défauts du genre humain, et font poser un regard critique ou cynique sur le monde et ses habitants : « Celle-là, si elle se croit belle… » Le manque de bienveillance est souvent preuve de mal-être, et toujours source de malheur. Philippe Delerm, l’écrivain des « plaisirs minuscules » (“La Première Gorgée de bière et autres plaisirs minuscules”, Gallimard, 2002), disait pour sa part avoir « choisi de vivre en amitié avec les choses de la terre ».

7) Savourer les moments de bien-être

La meilleure des armes contre le malheur, et la plus agréable à utiliser, c’est sans doute de profiter encore mieux des bons moments que nous offre l’existence. Savourer le bien-être lorsqu’il est là, l’intensifier, le densifier représente un très bon vaccin contre le sentiment de malheur. Vous n’éviterez peut-être pas la maladie, mais ce sera sous une forme atténuée ! Comme toujours, ce n’est pas si facile que cela en a l’air.

Le philosophe André Comte-Sponville parle très justement de toute la difficulté qu’il y a d’être « heureux quand tout va bien ». N’attendons pas l’adversité pour nous rappeler que la vie peut être belle et pour regretter de ne pas en avoir mieux profité… Nous voici revenus au plus ancien et vénérable des conseils de la philosophie, le bon vieux « carpe diem » (« Mets à profit le jour présent »).

Les groupements d’employeurs en 5 questions clés

7 avril 2015

Quels sont les avantages des groupements d’employeurs pour une PME ? Quel est le coût de ces dispositifs ? A quoi faut-il faire attention ? Le point en 5 questions-clés

1 : Les groupements d’employeurs quèsaco?

Les premiers groupements d’employeurs (GE) sont nés au milieu des années 80 dans le secteur agricole. A l’époque, exploitants et industriels ont commencé à se regrouper pour « partager » des travailleurs saisonniers. Depuis, la formule s’est étendue à d’autres activités dans l’industrie ou les services. Il s’agit d’une relation triangulaire : un groupement qui met à disposition ses salariés au bénéfice exclusif de ses adhérents, entreprises utilisatrices. Les GE sont obligatoirement des associations à but non lucratif ou des coopératives. Selon l’UGEF (Union des groupements d’employeurs de France), on en compte environ 5.100 employant 35.500 salariés.

2 : A quoi servent-ils ?

Le premier intérêt est de permettre aux adhérents du GE de se « partager » des salariés. Ces derniers seront recrutés et rémunérés par le groupement auquel ils sont liés par un contrat de travail (CDI). Puis ils sont affectés généralement à deux entreprises utilisatrices de la même région, rarement plus de trois. Par exemple, un comptable va travailler trois jours par semaine dans une société A et les deux jours restant dans une société B. Ce partage peut aussi être saisonnier : un technicien va effectuer sa mission de septembre à février dans une entreprise A puis il sera à pied d’œuvre le reste de l’année dans une entreprise B. Les GE peuvent également servir de structure d’insertion et de qualification pour former des compétences que leurs adhérents peinent à trouver sur le marché du travail.

3 : Quels sont les avantages ?

Une modeste PME n’a pas forcément besoin d’un webmaster en permanence. Faire parti d’un groupement permettra donc de le «partager » avec une autre entreprise. Même principe pour un comptable, un « community manager » ou un responsable qualité: une PME s’offre une fonction qu’elle n’aurait pas eu les moyens de se payer toute seule. « Souvent, les entreprises qui adhèrent à ce système ont franchi un palier en termes d’effectifs ou de marchés : elles recherchent par exemple un responsable RH pour formaliser davantage la gestion du personnel ou un responsable qualité pour répondre aux cahiers des charges de clients grands comptes», explique Caroline Thieffry, directrice du groupement d’employeurs Helys qui rassemblent 80 entreprises dans la région de Rennes.
Rares sont les candidats très qualifiés attirés par des jobs à temps partiel. Mieux vaut donc se regrouper pour proposer à ces techniciens ou cadres très recherchés des postes à temps plein ou en 4/5ème répartis sur deux ou trois entreprises. « En signant des salariés en CDI à temps plein, nous avons en outre plus de chance de les fidéliser, considère Caroline Thieffry (Helys). Ils finissent par bien connaitre leurs employeurs et les méthodes internes. Ils sont donc plus efficaces que des intérimaires». D’autant que les salariés de groupement doivent en principe être traités comme les collaborateurs des entreprises utilisatrices. L’une d’elles propose par exemple un 13ème mois ? Le salarié du groupement en bénéficiera au prorata de son temps de travail.

4 : Combien ça coûte ?

Qui dit groupement d’employeurs dit un « léger surcoût » par rapport à un emploi à temps partiel que l’on aurait recruté en direct. C’est normal, il faut payer l’infrastructure du GE et son personnel qui va recruter, établir les fiches de paie, assurer la planification des mises à disposition, organiser des formations etc… « Si on a un raisonnement purement comptable, oui, le GE implique de payer plus, admet Cédric Ruellan à la tête de C2A, un groupement orienté agriculture de 210 employeurs dans le Sud-ouest. Mais si on regarde tous les coûts masqués liés à l’embauche en direct et le suivi d’un salarié à temps partiel classique, la formule est au final assez rentable».

5 : Et les inconvénients ?

Si les emplois partagés ne sont pas si nombreux en France, c’est que le dispositif n’est pas simple à mettre en œuvre. Pour constituer un poste à temps plein, le groupement doit trouver au moins deux entreprises proches l’une de l’autre géographiquement (mais non concurrentes) et qui acceptent de tomber d’accord sur les modalités du temps de partage. « Surtout, elles doivent dès le départ accepter d’échanger entre elles autour de leur collaborateur commun, souligne Isabelle Delaune Minard, co-dirigeante d’A2Com, une société de services informatiques de 50 personnes qui « partage » actuellement une chargée de communication et une webmaster. Ce travail de partage d’informations et de coordination va prendre du temps. Un prérequis pour que le système fonctionne». La confiance entre les entreprises utilisatrices est donc fondamentale. Mais rien n’empêche l’une d’elles d’embaucher un collaborateur partagé qui lui donne satisfaction. Pour ses ex partenaires, il faudra tout recommencer à zéro.

Le charisme peut-il renaître de ses cendres ?

7 avril 2015

PhenixWeb

Par nature, le charisme est éphémère et le leader charismatique voué à la disparition : telle est la prophétie formulée il y a un siècle par celui qui, le premier, conceptualisa le charisme : le sociologue allemand Max Weber. Cette prophétie en forme de tragédie résonne étrangement avec le destin de certains dirigeants charismatiques et nous permet de répondre à une question d’actualité qui tourmente bon nombre de leaders ayant connu la gloire : comment conserver, voire regagner son charisme ?

Grâce et disgrâces du leader charismatique

Les histoires de dirigeants ayant perdu du jour au lendemain leur charisme sont nombreuses : en France, le destin de Jean-Marie Messier illustre ces phénomènes de retournement où un dirigeant charismatique perd soudain son aura, passant du statut de nouveau prophète à celui de bouc émissaire, expulsé brutalement de la communauté des affaires, le tout dans une effervescence émotionnelle aussi forte que celle qui présida à son ascension. Quelques années plus tard, Jean-Marie Messier a tenté son retour, sans grand succès. Il est vrai qu’il n’est pas aisé de retrouver son charisme. Tous les dirigeants ne sont pas Steve Jobs, qui retrouva son charisme, 10 ans après avoir quitté Apple. Alors, pourquoi est-il si difficile de conserver et surtout de reconquérir son charisme ? Et surtout comment faire ?

Pour répondre, il nous faut d’abord rappeler ce qu’est le charisme. En Grec, Charisme signifie grâce divine : le leader charismatique est celui qui est touché par la grâce, ce virtuose, doué de multiples dons qui font de lui un être à part, capable de relever les plus grands défis. Les premières mentions du charisme sont religieuses : dans la bible (2ème Epitre aux corinthiens), Paul utilise le mot charisme au pluriel et au sens de dons spirituels. La prophétie, la glossolalie ou la capacité à faire des miracles distinguent ainsi les vrais des faux prophètes. Notre définition actuelle du charisme n’est pas si éloignée de son ancêtre: quand nous pensons aux leaders charismatiques, nous imaginons généralement des individus incroyablement doués, visionnaires, excellents orateurs et capables de choses incroyables.

A ce portrait, Max Weber ajoute deux caractéristiques qui permettent de comprendre le destin de ces leaders charismatiques et les alternances de grâce et de disgrâces qui les caractérisent.

Le charisme est une croyance

Pour Weber, le charisme n’est pas un ensemble de qualités individuelles mais la croyance d’un groupe d’individus dans les qualités extraordinaires d’un leader. Ici surgit toute la force et la fragilité du charisme : il n’est qu’une croyance, certes fervente et capable de nous faire déplacer des montagnes, mais fragile car purement subjective. Ainsi, il suffit qu’un évènement, même anodin, vienne contredire cette croyance, pour que d’un seul coup, le roi se retrouve nu, dépouillé des habits de lumière dont nous l’avions nous-même paré.

Le charisme est une révolution

A cette fragilité qui explique pourquoi certains leaders perdent brutalement leur charisme (ou plutôt la croyance dans leur charisme), s’ajoute une autre caractéristique liée à la fonction historique du charisme. En effet, pour Weber, le charisme est moins une qualité personnelle qu’une force historique de révolution. Pour le sociologue allemand, le leadership charismatique n’a qu’un but : faire tomber les ordres et les leaders en place quand ceux-ci ne satisfont plus les peuples. Voilà qui explique pourquoi tant de leaders charismatiques, de Steve Jobs à Xavier Niel, de Sheryl Sandberg à Simone Veil en passant par De Gaulle et Julian Assange, sont avant tout des figures de la subversion et de la remise en cause des traditions établies. Voilà qui explique également pourquoi nous voyons souvent surgir ces leaders dans des situations de crise et de renouveau.

La routinisation du charisme

Mais une fois la tradition balayée et le nouvel ordre établi, une fois sa fonction remplie et sa mission achevée, le leader charismatique perd sa raison d’exister. Dès lors, il s’ennuie et nous ennuie, nous, qui nous sommes épuisés à le suivre, l’adorer et lui offrir toute notre énergie. Que faire alors de lui ? Fragile, éphémère, le charisme est voué à disparaître ou à se transformer. C’est ce que Weber nomme « la routinisation du charisme ». En nous inspirant de ses travaux, nous pouvons identifier 3 scénarios et trois recommandations pour ces dirigeants charismatiques.

Le scénario de la disparition

Le premier scénario est celui de la disparition du dirigeant. Cette disparition peut-être involontaire : ceux qui croyaient en lui et sa prophétie se détournent lorsqu’ils découvrent qu’il n’est finalement pas cet homme capable de miracles. La croyance s’effondre. C’est l’histoire de Jean-Marie Messier, l’un des premiers P-DG français à avoir été destitué par son conseil d’administration. Mais le dirigeant charismatique peut aussi décider de quitter de lui-même l’entreprise, parce que la période d’institutionnalisation qui l’attend, il le sait, ne lui convient pas : c’est le cas de ces sérial entrepreneurs et de ces dirigeants de transition qui ne s’épanouissent que dans des épisodes de transformation intense, multipliant ainsi les épisodes charismatiques, échappant à la routine et continuant de vivre autant qu’il est possible sur le mode charismatique. Ce scénario nous inspire une première recommandation pour ceux qui souhaitent conserver leur charisme : repérez dès à présent quelle sera et où sera votre prochaine révolution.

Le scénario de la traditionalisation

Le second scénario est celui de la traditionalisation du charisme. C’est un scénario bien connu des entreprises familiales et de ceux qui les ont fondées. Puisqu’il n’est pas possible de conserver son charisme personnel, alors tentons de le transmettre. Pour ce faire, il faut d’abord transformer la vision et la personnalité du leader charismatique en une culture d’entreprises riches de valeurs, d’histoires et de rites. Parmi ces rites, celui de la désignation du successeur à travers des gestes, des mots et des symboles qui soutiennent l’idée d’une transmission possible du charisme. Ici, il sera plus aisé de croire au charisme du successeur désigné si le fondateur est devenu peu ou prou une figure quasi divinisée. Car le personnage charismatique, souvenez-vous, est celui touché par la grâce. Parfois, posséder le même nom que le fondateur suffit ; parfois, un peu plus de mise en scène autour de ce lien privilégié est requise. Quoiqu’il en soit, il faut montrer la filiation et convaincre de la transmission avec force de symboles. C’est la recommandation que nous pouvons faire à ces dirigeants qui choisissent de transmettre leur charisme. Franck Riboud est un bel exemple de ces héritiers à qui a été transmis le charisme du fondateur et qui ont su le pérenniser.

Le scénario de la rationalisation

Le dernier scénario est celui de la rationalisation organisationnelle : ici, le leader charismatique ne transmet pas son charisme à un autre leader, il façonne l’organisation de sorte que que celle-ci, même après que le dirigeant ait disparu, préserve et poursuive l’essence du projet charismatique. Dans ce contexte, la recommandation pour le dirigeant charismatique est de soigner sa vision et de vérifier que l’organisation possède un processus capable de garantir à long terme la mise en œuvre de celle-ci…jusqu’à ce qu’un jour, peut-être, un nouveau leader charismatique surgisse ! C’est l’histoire de Steve Jobs et d’Apple que nous reconnaissons tous.

Ces scénarios sur le devenir de ces révolutionnaires que sont les leaders charismatiques ne doivent pas nous faire oublier que le charisme n’est qu’un ressort du leadership parmi d’autres. Or l’entreprise a besoin de toutes les formes de leadership pour réussir. Si le charisme continue à juste titre de nous fasciner, il est sans doute temps d’ouvrir les yeux sur les autres styles de leader et de leadership.

Coupez court aux rumeurs et bruits de couloir

7 avril 2015

rumeur

Récemment, nous avons été interpellés par un collaborateur d’une grande entreprise dans le domaine des nouvelles technologies au sujet des rumeurs. Il nous a fait part des pratiques au sein de son entreprise. Le PDG de cette société défend une culture dans laquelle chacun peut s’exprimer ouvertement et avec respect. C’est pourquoi lors d’une session de « Questions & Answers » à laquelle participait l’ensemble du personnel, un salarié s’est permis de dire devant tout le monde :

« J’ai devant moi un certain nombre de mails qui montrent que l’un de nos dirigeants a abusé de son pouvoir, menacé et rabaissé un grand nombre de nos collaborateurs. Voici mes questions :

1) Etes-vous au courant de cette situation ?

2) Cela vous préoccupe-t-il ?

3) Qu’allez-vous faire ? »

Etonnant, non ? Auriez-vous pensé qu’un tel sujet puisse être abordé aussi ouvertement dans ce genre de forum et pensez-vous qu’il s’agisse d’une bonne pratique ? Si vous êtes sceptique, rassurez-vous nous sommes certainement nombreux à l’être. Même si nous nous trouvons dans une entreprise qui prône le dialogue, je ne pense pas qu’il s’agisse, en effet, de la meilleure manière de traiter ce genre de problème. Pourtant, cela est préférable à la propagation de rumeurs, bruits de couloir et autres ragots qui sont pratiques courantes pour ce cas de figure dans la plupart des sociétés.

Commençons par nous demander quel est l’intérêt de ces pratiques malsaines au sein d’une entreprise. Personne ne s’y adonnerait si cela ne répondait à un de leur besoin. En fait, rumeurs et ragots satisfont nos besoins informationnels, émotionnels et interpersonnels :

1. Ces discussions parallèles sont une source d’information précieuse pour ceux qui se méfient des circuits d’information formels. C’est aussi un moyen courant d’obtenir des renseignements sur le fonctionnement d’une organisation et ses hommes.

2. Il s’agit aussi d’un exutoire, une façon de libérer ses émotions en exprimant ses colères et frustrations.

3. C’est un moyen indirect de chercher des alliés dans des situations de désaccord pour s’attirer la sympathie de son entourage.

Les rumeurs sont donc un moyen efficace d’atteindre ces objectifs dans un système social défaillant. On les écoute et les propage lorsqu’on manque de compétences ou de confiance en soi. On s’y intéresse lorsqu’on doute des circuits d’information officiels car c’est plus facile de se tourner vers des collègues ou amis plutôt que des managers qui inspirent peu de confiance. Et surtout, on alimente les rumeurs quand on n’ose pas aborder les points directement avec les bonnes personnes.

Maintenant que nous comprenons mieux la raison d’être d’une rumeur, inspirons nous de l’entreprise dont nous parlions au départ pour voir comment elle traite ce mal chez elle pour faire de même dans notre entreprise si elle en souffre.

1. Ne soyons plus complices. La meilleure façon de couper court à des rumeurs est de ne plus les tolérer par un silence. Face à une rumeur, pour savoir ce qu’il en est, ayons le courage soit d’une part de poser directement la question aux personnes qui détiennent les réponses, soit d’autre part de challenger le bien-fondé de la rumeur. Faisons appel à notre sens des responsabilités et aidons les gens à l’origine de la rumeur à obtenir des réponses et maîtriser les histoires, analyses rapides, spéculations pessimistes et autres pensées qui nuisent au climat ambiant d’une entreprise.

2. Mettons à disposition des circuits alternatifs qui inspirent confiance. Moins on porte d’attention aux rumeurs, moins elles ont tendance à être nombreuses. Pour soutenir le partage d’opinions et une communication ouverte et respectueuse, cette entreprise a su mettre en place différentes solutions. La possibilité de poser n’importe quelle question lors d’un Q&A n’en est qu’un exemple. La mise en place d’un réseau social dans lequel tout le monde peut contribuer et partager ouvertement ses craintes, doutes ou inquiétudes en est un autre. Ainsi tous les collaborateurs sont encouragés à prendre la parole plutôt que d’imaginer des choses et les partager au travers de rumeurs.

3. Investissons dans le développement des compétences. Participer aux bruits de couloir est une forme d’incompétence acquise, une habitude contre-productive qui s’est développée du fait de l’influence sociale. Pour perdre cette habitude, remplaçons-la par un nouveau comportement vital. Dans l’entreprise citée en exemple, ce comportement a été identifié comme « Oser aborder ouvertement toutes préoccupations pour ne pas donner dans la rumeur et la politique. » Tout nouveau collaborateur participe dès son arrivée, a des sessions d’intégration à la culture de l’entreprise dans lesquelles il est amené à décrire ce qu’il déteste dans le monde du travail. Rumeurs et politiques arrivent régulièrement en tête des réponses. C’est alors le bon moment de faire prendre conscience à tout à chacun de son rôle pour que la culture souhaitée soit une réalité et développer leurs compétences pour tenir des conversations difficiles.

Pour finir, vous avez peut-être envie de connaitre la réponse du PDG. « Premièrement, je n’étais pas au courant de cette situation. Deuxièmement, cela me préoccupe au plus haut niveau. Troisièmement, pour décider de la suite à donner, j’ai besoin d’informations. Parlons-en. »

Le problème, ce ne sont pas les rumeurs. Les rumeurs ne sont que les symptômes d’un problème. Les symptômes disparaissent quand suffisamment de dirigeants ont la volonté d’y couper court, proposent des alternatives pour communiquer autrement, et rendent leurs équipes capables de dire ce qu’ils pensent dans une recherche de solution.

Réussir sa succession à la tête de son entreprise : une pièce en 3 actes

7 avril 2015

succession

Soigner sa sortie. Tous les dirigeants y pensent. Mais le « moment venu » met souvent du temps à arriver. Lâcher prise est dans ces circonstances extrêmement difficile, et les mécanismes humains, psychologiques à l’œuvre sont éprouvants pour le dirigeant comme pour son entourage. Comment atténuer le drame – pièce en trois actes.

Prologue:

Ils sont tous allés à la faute, et en tous les cas aucun n’a vu se dérouler sa succession comme il, ou elle, l’avait prévue. Ils ont un profil type ; dirigeant de leurs entreprises depuis longtemps, souvent plus de vingt ans ; ils l’ont développée avec charisme, l’incarnent individuellement ; ils ont surmonté les obstacles en adoptant une posture reconnue de leader centripète, capables de faire converger des talents antagonistes, de contrer avec énergie et enthousiasme les impondérables. Quand on interroge leurs équipes, un mot vient immédiatement : vista. Ils en ont conscience, et ça a surmultiplié leur confiance, et du coup leur baraka. Un manque soudain de vista, une confiance excessive, et la baraka qui déserte. C’est aussi le trait commun de leur dernier acte.

Un sur deux seulement a vu son successeur désigné prendre le pouvoir, mais même avec eux la situation s’est tendue, la confiance s’est évaporée très vite, rien ne s’est passé « comme prévu ».

Rien ne peut remplacer un peu de magie dans l’alchimie d’une succession, mais trois bonnes pratiques peuvent atténuer les risques inhérents à l’exercice.

Acte 1 : Préparer entre 45 et 55 ans sa vie d’après 60 ans.

La plupart des dirigeants ont une représentation d’eux-mêmes assimilée au leader à temps plein, 24/7. Dans leur inconscient, cela construit leur personnalité instantanée mais aussi éternelle. Perdre du temps est un tabou, et ne pas penser à l’impact, à l’efficacité de l’instant, une tare. Dès lors, ils étendent ce raisonnement à « l’après » : on ne s’y projette pas, sinon en pensant que ce sera le temps de la moisson des efforts consentis dans sa vie de leader opérationnel, que ça coulera de source, que le regard des autres ne changera pas.

Quelle peut être la nature d’une activité intéressante après une vie de patron excitante ? Pour beaucoup, c’est une vie intellectuelle et relationnelle, dans le prolongement de celle qu’ils vivent au sommet de leur carrière. Ce qui rend les dirigeants attirants pour des gens qui les intéressent eux-mêmes, ce n’est pas le pouvoir mais la démonstration permanente de l’intelligence en action, la capacité d’utiliser ce pouvoir pour « animer » une idée.

Ce pouvoir immanent se détruit quasi instantanément quand le statut du dirigeant change.

C’est dans la force de l’âge du dirigeant que se construit cette vie d’après, pas au dernier moment ou le lendemain. La qualité que doit cultiver le dirigeant pour préparer très à l’avance cette transformation, c’est la gratuité. L’investissement sans retour immédiat. Alors que tout et tous dans son environnement vont le pousser à maximiser son opérationnalité, il doit être capable de cette lucidité. S’investir dans les mondes académiques, culturels, associatifs,… autrement qu’en finançant des fondations, c’est la réflexion que doivent s’imposer les dirigeants bien avant d’en avoir besoin.

Acte 2 : Ne pas préparer seulement un successeur, mais une équipe de succession.

Les moments de succession sont toujours des guerres de clans, plus que des guerres des chefs. Au moment de la succession, il est trop tard pour que le dirigeant sortant commence à s’intéresser à l’équipe qui entoure le nouveau dirigeant. Très souvent, c’est cette équipe qui poussera le nouveau dirigeant à se détacher de l’ancien, alors qu’intuitivement, le nouveau cherchera à ménager son mentor ou son prédécesseur.

En d’autres termes, le dirigeant en place doit passer plus de temps avec son deuxième cercle qu’avec son premier ; non seulement la qualité de son information sur le pouls de l’entreprise sera plus large et plus fine, alors qu’elle a naturellement tendance à se figer imperceptiblement avec le temps, mais surtout il créera une communauté large de leaders, et un mode de leadership partagé permettant d’affronter plus agilement les périodes de changement, dont celle ultime de sa succession.

Acte 3 : Réfléchir et communiquer sur la transformation de son industrie, pas de son entreprise.

Au moment d’organiser une succession, la plupart des énergies se tournent vers la mutation de l’organisation, et vers les tensions internes que cela va provoquer. Que ce soit pour le dirigeant sortant ou pour l’équipe nouvelle, la tentation classique est de communiquer sur la transformation de l’organisation et de sa gouvernance.

De Serge Trigano à Steve Jobs, il faut retenir une leçon de ceux qui ont perdu à un moment de leur vie, et de manière abrupte, leur entreprise ; ils n’ont pas essayé de réinventer cette entreprise mais leur industrie.

L’organisation concentre les attributs du pouvoir. Elle dicte donc, par le statut dans l’organisation, qui doit être respecté et qui ne doit plus l’être; l’industrie, elle, concentre les attributs de la sagesse et de l’expérience. Ce que l’organisation ne peut abîmer, et ce qu’un départ peut même sublimer.

Les moyens modernes, comme les blogs, les profils, les communautés de discussion, permettent bien plus facilement qu’hier de structurer une personnalité « supra-organisationnelle » tout en servant sa performance du moment en tant que patron. Quelques patrons l’ont compris, qui ne sous-traitent pas à leur service de communication le soin de gérer leur image dans les médias sociaux ni leurs relations publiques.

Bien des dirigeants regrettent que leurs successeurs, ingrats successeurs, ne continuent pas à leur demander conseil une fois qu’ils ont pris le manche. Paradoxalement, ce n’est pas en contestant leur pratique d’un pouvoir récent qu’ils retiendront leur attention et les aideront le plus ; c’est en réalité en leur parlant de leur propre « après », du jour où  se pouvoir disparaîtra et de l’importance de s’y préparer dès maintenant, qu’ils retrouveront ce crédit de sagesse qu’ils aimeraient tant spontanément recueillir.

La meilleure conclusion à apporter à ce billet est de citer les trois conseils d’un grand patron à ses amis d’une génération plus jeune, alors que la plupart d’entre eux commençaient à vivre les phénomènes décrits ci-dessus : ne sois pas nostalgique, continue de travailler, et passe ton temps avec les jeunes. Bien plus « sioux » que ça n’en à l’air.

Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ?

7 avril 2015

StrategieContrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses entreprises n’ont pas de stratégie, y compris les plus grands groupes internationaux. Comment expliquer ce phénomène qui peut paraître surprenant ?

> L’absence de stratégie

Qu’est-ce que la stratégie dans le monde de l’entreprise ? Même s’il n’y a pas de consensus à ce sujet, on la définit souvent comme un ensemble de choix permettant d’atteindre ses objectifs. Une entreprise ne peut pas tout faire. Il lui faut donc répondre à des questions telles que : sur quels marchés voulons-nous être présents ? A quels clients voulons-nous nous adresser en priorité ? Quels produits ou services voulons-nous proposer ? Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nos concurrents ?

Pourtant, la plupart des dirigeants se refusent à faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur leur stratégie, ils mettent en avant des objectifs (comme « devenir un acteur de référence de notre secteur » …) ou ils se contentent de formaliser sous le nom de « stratégie » ce que l’entreprise fait depuis des années. Pourquoi cette réticence à faire des choix, alors qu’ils sont nécessaires pour atteindre un haut niveau de performance ?

> Le paradoxe de la stratégie

La réponse à cette question réside sans doute dans le « paradoxe de la stratégie », identifié par Michael Raynor dans l’ouvrage éponyme. Les choix qui permettent à une entreprise de se singulariser doivent être faits dans un contexte d’incertitude. Ils impliquent donc une prise de risques. Une entreprise qui refuse de faire ces choix a peu de chances de connaître un succès éclatant. En revanche, elle minimise aussi ses chances de connaître un échec cuisant !

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes ont souvent un point commun avec celles qui connaissent une faillite retentissante : elles ont une stratégie ! Dans le premier cas, les choix qu’elles ont faits se sont révélés être les « bons ». Dans le second cas, ils se sont avérés être « mauvais ». En revanche, les entreprises qui parviennent tout juste à survivre ont rarement une stratégie.

> L’exemple d’Apple

L’histoire d’Apple illustre bien les avantages et les inconvénients de la stratégie. Depuis les origines, cette entreprise se caractérise par une stratégie reposant sur l’innovation, la facilité d’utilisation et le design. Cette stratégie lui permet actuellement de connaître un triomphe avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Elle explique également le succès de produits plus anciens comme l’Apple II ou le Macintosh.

Toutefois, Apple a également connu des échecs. Des produits comme l’ordinateur Lisa ou l’assistant personnel Newton ont été des « flops » complets, alors qu’ils reposaient sur la même stratégie que ses plus grands succès ! Pour une entreprise qui a une « véritable » stratégie comme Apple, il n’y a parfois pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne.

En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès, mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre, mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de nombreux dirigeants.

Faut-il prendre sa retraite avant la prochaine réforme ?

7 avril 2015

  • Faut-il prendre retraite prochaine réforme ?

La réforme des retraites complémentaires est annoncée. Elle sera assortie de conditions moins avantageuses que celles d’aujourd’hui. Faut-il liquider ses droits au plus vite ?

A peine la dernière réforme des retraites est-elle entrée en application que les représentants des syndicats et du patronat négocient la prochaine. Il faut trouver les milliards d’euros nécessaires au financement des retraites complémentaires Arrco (salariés du secteur privé et agricole) et Agirc (salariés cadres) dans les prochaines années !

Ce qui pourrait changer

Plusieurs pistes sont avancées. D’abord l’emblématique recul de l’âge légal de départ qui ne serait plus de 62 ans, comme c’est le cas actuellement pour toutes les personnes nées en 1955 ou après, mais pourrait passer à 65 ou 67 ans.

Pour la première fois, il y aurait décalage entre le régime général et les régimes complémentaires des salariés dans le but d’inciter les actifs à reporter leur départ à la retraite. S’ils ne le font pas, un abattement temporaire serait appliqué et il serait d’autant plus élevé que les retraites complémentaires seraient liquidées « jeune » : par exemple 22 % à 62 ans, 18 % à 63 ans, etc.

Il y a aussi le « traditionnel » gel des pensions, la hausse des cotisations, la moindre rentabilité des cotisations versées pour acquérir des points retraite, et enfin une contraction des droits à réversion.

Qui est concerné ?

Face à ces différentes options, faut-il se dépêcher de « liquider » toutes ses retraites pour être le moins impacté possible par les restrictions qui se profilent ? Seules les personnes qui ont la possibilité de prendre leur retraite dans les mois qui viennent peuvent envisager une telle stratégie : celles nées en 1953, puisqu’elles ont atteint début 2015 l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 2 mois) et celles nées en 1954, puisqu’elles commenceront à atteindre l’âge légal applicable à leur génération (61 ans et 7 mois) en juillet prochain.

Pour les générations nées en 1955 ou après, qui ne peuvent de toute façon pas partir avant 62 ans, c’est-à-dire pas avant 2017 (sauf dispositif de retraite anticipée pour longue carrière notamment), la question ne se pose pas.

Les avantages d’une liquidation immédiate

Ensuite, tout dépend de la façon dont on peut faire valoir ses droits. Si l’on a d’ores et déjà atteint le taux plein dans le régime général, soit une durée d’assurance égale à 165 trimestres minimum, il peut effectivement être opportun de liquider ses retraites dès à présent. Certes, si l’on est encore en poste, on se prive de la possibilité de surcoter dans le régime général (+ 1,25 % sur le montant de la pension de base par trimestre supplémentaire accompli) et d’accumuler des points Arrco et/ou Agirc supplémentaires, mais, en contrepartie, on est sûr de percevoir ses retraites complémentaires sans abattement, si cette piste est finalement retenue.

Les inconvénients

Si, au contraire, on n’a pas atteint le taux plein, mieux vaut patienter pour éviter de liquider ses droits « à la casse ». Pourquoi ? Parce que le recul effectif de l’âge de départ dans les complémentaires « sera instauré progressivement, à l’horizon 2017 ou 2019, afin d’éviter tout effet d’anticipation », souligne Bruno Chrétien, président de l’Institut de la protection sociale. La plupart des personnes nées en 1953 ou 1954 devraient donc échapper aux mesures qui s’annoncent. S’il leur manque des trimestres, elles peuvent envisager un rachat (12 trimestres au maximum), à condition que cette opération, très coûteuse (mais déductible des revenus imposables), soit amortie sur une dizaine d’années au maximum. Et aussi que les pensions complémentaires représentent une large part du montant de leur retraite globale. C’est le cas pour la plupart des cadres. En outre, jusqu’à fin 2018, tout rachat de trimestres minore ou annule, sans surcoût, les abattements sur les pensions complémentaires.

Comment choisir ?

« Tant qu’aucun accord n’est signé, il est difficile de faire un choix rationnel et de réaliser des arbitrages en fin de carrière », fait remarquer Emmanuel Grimaud, président de Maximis retraite. Selon ses calculs, l’instauration de minorations sur les retraites complémentaires aurait un impact certes, mais plus mesuré qu’on ne le croit. Ainsi, pour un cadre né en 1956 (première génération qui pourrait être impactée) et pour lequel les retraites complémentaires représenteraient deux tiers de sa pension globale (3.041 euros/mois sur un total de 4.474 euros/mois par exemple), 22 % d’abattement sur des retraites complémentaires liquidées à 62 ans se traduiraient en fait par une baisse d’environ 15 % du montant total de sa retraite et par une minoration globale d’environ 2 % sur la durée viagère de versement de ses retraites. Reste à savoir si cet abattement serait dégressif avec les années ou stable jusqu’à 67 ans.

Tout savoir sur le Compte Personnel de Formation

6 avril 2015

Le CPF ou Compte Personnel de Formation

CPF

Ce fameux CPF dont tout le monde parle depuis un an maintenant,  mesure phare de la dernière réforme de la formation professionnelle de mars 2015… ou beaucoup de bruits pour rien !

Qui est concerné par le CPF ?

Toute personne âgée d’au moins 16 ans :

  • Salariée
  • Demandeur d’emploi
  • Accompagnée dans un projet d’orientation
  • En insertion professionnelle
  • Accueillie dans un établissement et service d’aide par le travail

Toute personne dès l’âge de 15 ans pour un jeune qui signe un contrat d’apprentissage

Quant aux fonctionnaires, ils gardent le bénéfice du Droit Individuel à la Formation (avec l’avantage de faire des formations courtes, opérationnelle, pour développer leurs compétences, leur efficacité professionnelle….) Pour tous les autres, le DIF est « remplacé » par le CPF.

Jusqu’à quand ?

Le compte est fermé lorsque la personne est admise à faire valoir l’ensemble de ses droits à la retraite

Chaque titulaire d’un compte a connaissance du nombre d’heures créditées via un service dématérialisé gratuit.

Possibilité de disposer d’un passeport intégré dont la consultation est autorisée exclusivement par le titulaire. Il recense formations et qualifications suivies dans le cadre de la formation initiale ou continue et les acquis de l’expérience professionnelle.

  • Appelé passeport formation en 2003,
  • Passeport orientation et formation en 2009 et
  • 2014 : passeport d’orientation, de formation et de compétences…..Disponible fin 2015 sur le site !

A ce sujet, je vous conseille de créer un véritable passeport adapté aux compétences actuelles et à venir dans votre entreprise, c’est un très bon outil pour préparer l’entretien professionnel.

Nous ne savons donc pas ce qu’ils vont mettre dedans, mais je subodore qu’il sera light. Pas encore le temps de plancher dessus ? Normal, tous les premiers décrets depuis un an sont surtout pour nommer les présidents, vice-présidents, sous-présidents et autres fonctionnaires des nombreuses commissions, comités créés pour gérer cette réforme…

L’alimentation du CPF

Alimentation du CPF

Le temps de travail effectif

  • Temps plein sans absence particulière
  • Temps partiel (minimum 24H / mois) : l’alimentation est calculée proportionnellement, sauf disposition plus favorable d’un accord ou d’une convention collective
  • Les périodes d’absences suivantes sont intégralement prises en compte pour le calcul de ces heures :
  • Congé maternité
  • Congé de paternité et d’accueil de l’enfant
  • Congé d’adoption
  • Congé de présence parentale
  • Congé de soutien familial
  • Congé parental d’éducation
  • Maladie professionnelle
  • Accident du travail

 DIF vs CPF

Dif vs cpf

Suivi du DIF et du CPF

Suivi du dif et du cpf

La mobilisation du CPF

  • Si formation en tout ou partie pendant le temps de travail, le salarié doit demander l’accord préalable de l’employeur sur le contenu et le calendrier de la formation :
    • au moins 60 jours avant le début de la formation si sa durée est inférieure à 6 mois,
    •  au moins 120 jours dans le cas contraire.
    • Si le salarié entre dans une catégorie particulière(obligation d’acquérir des connaissances de base incluses dans le socle de compétences, VAE ou accord de branchenotamment), l’accord de l’employeur n’est nécessaire que sur le calendrier de la formation, pas sur le contenu.
    • Si la formation est suivie en dehors du temps de travail, le salarié n’a pas besoin de l’accord de son employeur.

Solde DIF et Portail : www.moncompteformation.gouv.fr

Moncompteformation.gouv.fr

Le report des heures sur le site moncompteformation.gouv.fr…

  • Ce n’est pas à vous mais au salarié de reporter ses heures de DIF sur le portail moncompteformation.gouv.fr.
  • Depuis le 5 janvier 2015, chaque salarié peut activer son compte et inscrire directement ces heures dans son espace personnel afin de les utiliser en priorité dans le cadre du CPF.
  • Concernant les heures de CPF, l’alimentation du compte se fera ensuite automatiquement à partir des données renseignées dans la DADS (la DSN : déclaration sociale nominative à partir de 2017).
  • Concrètement : le compteur CPF restera à zéro toute l’année 2015 et sera crédité en mars 2016 des heures acquises au titre de l’année 2015.

J’ai fait plusieurs recherches, pour le fun et je n’ai rien trouvé… Petite précision, il faudra donner le code APE à vos salariés et leur préciser qu’ils mettent un « point » après les 2 premiers chiffres…

Recherche de formations éligibles
Les formations non éligibles au titre du CPF

La plupart des formations courtes, toutes les formations de développement personnel, de management, sans diplôme ni certificat à la clé….

Sans oublier les effets collatéraux : tous les petits centres de formation et les formateurs dans ces domaines qui vont aller pointer à Pôle Emploi (pour une minorité, la plupart étant en société) ou changer de métier…. Ou de pays ?!

Les formations qui était éligibles au DIF mais qui ne le sont plus au CPF, tout en entrant dans la politique de formation de l’entreprise = vont entrer dans le plan de formation

Les formations éligibles au titre du CPF

Trois types de formations éligibles:

  1. Celles qui répondent aux besoins du socle de connaissances (lire, écrire, compter, parler français) et de compétences (bureautique & informatique, langues, travail en équipe)
  2. Celles qui sont mobilisées dans le cadre d’une VAE
  3. Celles qui vérifient un double critère:
    1. elles sont sanctionnées par une certification (RNCP, qualification pro, inventaire CNCP) ET
    2. figurent sur une des 3 listes établies (national, régional, branche)

 

Qu’est-ce que le RNCP ?

Le Répertoire National des Certifications Professionnelles  recense les diplômes et titres à finalité professionnelle reconnus par l’Etat.

L’enregistrement peut être de droit ou sur demande.

Les certifications inscrites au RNCP font l’objet d’une fiche descriptive identifiant :

  • les métiers, emplois ou fonctions visés
  • les activités correspondantes
  • les compétences validées par la certification
  • les modalités d’accès à la certification.

 

Pour les salariés, 3 listes de formations certifiantes :

    • Liste de branche, établie par la CPNE
    • Liste régionale, établie par le Copanef, après avis du Cnefop
    • Liste nationale, établie par le Copanef, après avis du Cnefop

CPNE = Commission Paritaire Nationale de l’Emploi

COPANEF = Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation

CNEFOP = Conseil National de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle

L’obligation de passer la certification si l’on s’inscrit à une formation dans le cadre du CPF

  • lorsque la formation est certifiante, il est de la responsabilité du bénéficiaire de passer la certification… mais il n’y a pas d’obligation de résultat.  

 

Les résultats de la certification sont-ils communiqués à l’entreprise ?

Dans le cadre du CPF ce n’est pas l’entreprise qui achète la formation mais l’OPCA, elle n’est donc pas le client de l’organisme certificateur et ne peut prétendre avoir directement accès aux résultats.

Elle ne les aura donc que si le salarié les lui communique ou si elle prend en charge directement une partie du coût de la formation et devient client de l’organisme de formation.

 

Les premières listes COPANEF du  26 novembre 2014….

Elles privilégient les niveaux supérieurs et surtout les métiers supports (comptabilité, commercial, achat, vente, RH, transport…) et 85% des 2500 certifications niveau I et II

  • 32% de niveau I (bac + 5)
  • 37% de niveau II (bac + 4)
  • 6% de niveau IV (bac)
  • 2% de niveau V (CAP)

Sur représentation des certificats et diplômes portés par

  • Les CCI
  • Les écoles de commerce

Absence totale de licences et master provenant des universités

En attente des CQP (industrie notamment) et des propositions de formations certifiantes des régions et branches professionnelles

Il faudra 3 à 4 ans selon le président du COPANEF (Christian Janin) pour « finaliser » cette liste…

Les dates prévues :

  •  26 novembre 2014
  • 15 janvier 2015
  • Mai-juin 2015
  • Octobre 2015

Nombre de certifications saisies dans l’outil informatique au 9 février 2015 :20 525

Une hotline disponible pour répondre aux questions techniques et métiers de 9H à 17H :

    • 1 pour les titulaires : 02 41 19 22 22
    • 1 pour les organismes : 02 41 19 55 55
    • 1 pour les éditeurs de listes : 02 41 35 00 00

Les listes des formations éligibles sont sous contrôle….

La responsabilité du contrôle de légalité et de conformité des listes de formations éligibles au CPF incombe à l’Etat.

Concernant les listes de formations débouchant sur l’obtention d’une certification professionnelle, l’Etat s’assure de la compétence des entités chargées de les élaborer, à savoir le Copanef et les Coparef.

Pour les listes de formations établies par une convention de branche ou un accord interprofessionnel, le contrôle s’effectue dans le cadre de la procédure d’extension.

Le contrôle de l’Etat porte également sur :

  • l’effectivité de l’enregistrement des certifications professionnelles au RNCP et sur l’existence de parties identifiées de certification professionnelle, classées au sein de ce répertoire visant à l’acquisition d’un bloc de compétences
  • le respect des dispositions requises pour les CQP
  • l’effectivité de l’inscription des certifications et habilitations de l’inventaire réalisé par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP)
  • le respect des conditions requises pour les formations concourant à l’accès à la qualification des personnes en recherche d’emploi, et financées par les Régions et Pôle emploi.

Les listes satisfaisant aux conditions ci-dessus sont publiées par le service dématérialisé de la Caisse des dépôts et consignations (chargée de la gestion du CPF) et sur le site Internet de la CNCP. La transmission de ces listes à la CFC sera elle aussi dématérialisée.

Qu’est-ce que l’inventaire établi par la CNCP ?

L’inventaire établi par la CNCP recense les certifications et habilitations correspondant à des compétences transversales exercées en situation professionnelle.

L’inventaire comprend 3 parties :

  • Les certifications à caractère règlementaire (certifications obligatoires en vertu d’un texte législatif ou règlementaire pour pouvoir exercer une activité) ;
  • Les certifications ayant une valeur d’usage reconnue sur le marché du travail (certifications utilisées par les entreprises) ;
  • Les certifications ayant une utilité sociale….

Quand je serai grande, j’utiliserai mon CPF !

C’est une blague, car en réalité les formations dans le cadre du CPF peu envisageables pour tous ceux qui travaillent car :

  • à l’autre bout de la France
  • À l’opposé des demandes prioritaires des salariés (anglais (sauf pour le passer le TOEIC) & développement personnel / efficacité professionnelle)
  • De plusieurs semaines ou mois (déjà 3 jours c’était déjà compliqué….)
  • Fermeture de bon nombre de centre de formations et formateurs donc choix restreint, CPF, outil totalement liberticide et inégalitaire.

Christian JANIN (CFDT), président du COPANEF dans l’Express : « Nous avons en tous les cas fait un grand ménage, admet Christian Janin. Et si on met à l’écart, de ce fait des organismes qui avaient fait du DIF un effet d’aubaine mais proposaient des formations peu sérieuses, et bien cela tombe bien, c’était le but… »

D’un salarié à l’autre, la réalité du CPF sera très différente, cela variera selon :

  • Les listes de formations éligibles,
  • selon sa branche et
  • Selon sa région.
  • La qualité de l’accompagnement de l’employeur
  • Le montant des prises en charge OPCA
  • L’accueil de l’OPCA aux demandes individuelles …

Le socle de connaissances et de compétences

Définition du socle : décret du 13 février 2015

Ensemble des connaissances et compétences qu’un individu doit maîtriser afin de favoriser son accès à la formation professionnelle et son insertion professionnelle. Ce socle doit être apprécié dans un contexte professionnel, mais les connaissances et compétences ainsi maîtrisées doivent aussi être utiles à la vie sociale, civique et culturelle de l’intéressé.

Modules de base du socle

  1. la communication en français
  2. l’utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique
  3. l’utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique
  4. l’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe
  5. l’aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel
  6. la capacité d’apprendre à apprendre tout au long de la vie
  7. la maîtrise des gestes et postures, ainsi que le respect des règles d’hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires

Modules complémentaires

A ces modules de base, peuvent s’ajouter des modules complémentaires définis dans le cadre du service public régional de la formation professionnelle, afin de lutter contre l’illettrisme et de favoriser l’accès à la qualification.

Ces modules complémentaires seront définis par arrêté ministériel sur proposition de l’Association des Régions de France (ARF).

Certification du socle

Cette certification a lieu sur proposition du COPANEF.

Elle s’appuie sur un référentiel qui précise les connaissances et compétences faisant partie du socle et sur un référentiel de certification déterminant l’évaluation des acquis.

Modalités de délivrance de la certification

C’est le COPANEF qui définit les modalités de délivrance de la certification. Il devra notamment s’assurer que cette délivrance s’effectue dans le respect :

  • de la transparence de l’information donnée au public
  • de la qualité du processus de certification

Modularisation possible

Les formations relatives à l’acquisition des compétences et des connaissances des modules de base et des complémentaires, peuvent être proposées indépendamment les unes des autres.

Évaluation préalable

Ces formations peuvent intégrer une évaluation préalable des compétences et connaissances des bénéficiaires de l’action de formation.
Cette modularisation et cette évaluation visent à permettre l’adaptation de la formation aux besoins de la personne par une bonne utilisation des acquis de celle-ci.

Les abondements ?

Financeur pivot

  • OPCA pour les salariés
  • POLE EMPLOI ou FONGECIF pour les demandeurs d’emploi

Abondements possibles

  • Par l’employeur (volontairement ou par obligation dans le cadre d’un accord d’entreprise ou de branche)
  • Par l’OPCA au titre d’un autre dispositif (professionnalisation, plan)
  • Par l’OPCA au titre de financements conventionnels
  • Par l’OPACIF au titre du CIF ou CIF CDD
  • Par le bénéficiaire (Compte Epargne Temps notamment)
  • Par la CNAV chargée de la gestion du Compte Personnel de prévention de la pénibilité, à la demande de la personne
  • Par POLE EMPLOI, l’État, un Conseil régional, l’AGEFIPH, tout autre financeur public

Les abondements ne sont pas inscrits dans le CPF, ces heures ne sont pas prises en compte pour le calcul des plafonds légaux du CPF (les 120H puis 12H par an jusqu’à 150H).

Les abondements sont mobilisés lors de sa mise en œuvre.

Qui paie quoi et combien…

Lorsque le CPF a lieu sur temps de travail :

L’OPCA prend en charge, dans la limite des heures au compteur, les frais pédagogiques et frais annexes, en principe au coût réel, mais avec unepossibilité de plafond décidé par son conseil d’administration (R6323-5).
Peu d’OPCA ont aujourd’hui publiés des plafonds et ils sont très variables, par exemple :

  • 14000€ au maximum pour les diplômes ou autres certifications inscrits au RNCP pour le Fafiec
  • 20€/heure pour les coûts pédagogiques et frais annexes pour Agefos/courtage d’assurances
  • des montants variant de 25 à 40€ / heure, selon la durée de la formation, pour Uniformation

Si le coût horaire de la formation est supérieur au plafond de l’OPCA, la question du complément du financement se pose donc !

L’employeur n’est pas obligé de compléter. Mais il est tout de même nécessaire de réfléchir dès maintenant à des critères d’acceptation des demandes sur temps de travail prenant en compte le coût potentiel de ce complément de financement.

La négociation sur l’abondement du CPF, obligatoire dans les entreprises de + de 300 salariés doit prendre en compte cette question, lorsque l’OPCA a décidé d’un plafond.

L’employeur prend en charge l’intégralité des coûts salariaux, le refinancement de ces coûts par l’OPCA étant limité à 50% du montant du financement des coûts pédagogiques et frais annexes

Lorsque le CPF est mobilisé dans le cadre d’un CIF :

  • la prise en charge des frais pédagogiques associés au congé individuel de formation  est assurée par le FPSPP (Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels)
  • le FPSPP verse la somme correspondante à l’OPACIF

La question du financement des coûts qui viendraient en dépassement de ce financement, dans le cadre des heures au compteur ou d’heures complémentaires se pose
Sauf que c’est l’OPACIF, dans ce cas, qui pourrait décider, en fonction de ses priorités, de financer les heures complémentaires.

Lorsque le CPF est mobilisé hors temps de travail et  hors CIF :

Cette question du financement se pose alors dans les mêmes termes que si le salarié mobilise son CPF … sauf que, hors temps de travail, il n’y a plus de coûts salariaux.

Je suis sous le choc…. Non pas de simplification mais de complexification, pas vous ?

5 conseils pour éviter le burn-out au travail

6 avril 2015

Alors qu’en France, 3,2 millions d’actifs sont en risque élevés d’épuisement professionnel, le cabinet Robert Half donne des clés pour apprendre à travailler mieux, sans craquer.

(c) Sipa(c) Sipa

(L’étude a été menée en ligne du 30 juillet au 20 août, auprès d’un échantillon représentatif de 1.000 actifs, selon la méthode des quotas.)

Les chiffres sont suffisamment inquiétants pour que Technologia lance un appel (appel-burnout.fr) pour la reconnaissance par la Sécurité sociale du burn-out via la création de trois nouveaux tableaux de maladies professionnelles: dépression d’épuisement, état de stress répété et anxiété généralisée. Car pour l’heure, le burn-out peut entrer dans les pathologies régies par l’article L 461-1 du code de la sécurité sociale, mais uniquement si la personne atteinte justifie d’une incapacité permanente de plus de 25% et si un lien « direct et essentiel » avec le travail a été mis en évidence par un comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles. Soit quelques dizaines de cas seulement reconnus chaque année en France.

-> Faites le test pour savoir si vous êtes potentiellement en situation de burn-out. (Ce questionnaire ne donne qu’une tendance, mais n’est en aucun cas un diagnostic)

Pour lutter contre ce syndrome d’épuisement professionnel -qui se caractérise par une démotivation, un état de fatigue extrême, troubles de la mémoire, sautes d’humeur, le spécialiste du recrutement Robert Half donne des clés pour se protéger contre ce mal du siècle, tout en restant investi dans son travail. Car être toujours le premier arrivé et le dernier parti peut impressionner son manager au début, mais à long terme, cela ne profitera sans doute pas au bien-être du collaborateur, à sa carrière, ni même à son employeur… Voici les 5 conseils de Noëmie Cicurel, Director de Robert Half France:

1. Délimiter son rôle et savoir dire non

« Cela peut sembler contraire à la logique, mais l’une des meilleures façons d’augmenter son efficacité, et donc sa valeur, consiste à clarifier les limites de son rôle. Proposer son aide sur un projet est une qualité, mais elle peut s’avérer préjudiciable si cela fatigue ou empêche d’assumer ses propres responsabilités tout en interférant avec sa fonction principale. »

C’est pourquoi il est important d’apprendre à dire non intelligemment en:

  • informant son manager de tous les projets sur lesquels on travaille, puis déterminer avec lui ceux qui sont prioritaires. L’objectif est de rendre compte objectivement de sa charge de travail.
  • présentant cette discussion comme une volonté de tirer le meilleur parti de son temps de travail, et non comme un moyen pour éviter les tâches que l’on n’apprécierait pas.

2. Réviser ses priorités

Il ne faut se fixer que des objectifs réalisables! S’ils sont hors de portée ou trop nombreux, vous aurez l’impression de faire du sur-place, ce qui peut conduire au découragement, au surmenage et à l’épuisement.

Il est ainsi utile de lister ses objectifs et d’en discuter avec son manager. Si certains ne sont pas réalisables dans le cadre de vos fonctions actuelles, il faut les revoir avec son manager. Cet échange permettra de hiérarchiser les missions en fonction de leur importance.

3. Partager sa charge de travail et gérer son temps

En insistant pour tout gérer soi-même, on donne l’impression d’être plus un concurrent qu’un membre de l’équipe. En se chargeant de projets qu’un collègue moins surchargé pourrait assumer, le collaborateur ne rend ainsi service ni à l’équipe, ni à lui-même.

Si cela fait néanmoins partie de vos fonctions, il faut envisager avec votre manager comment vous pourriez déléguer certaines de vos responsabilités.

La gestion du temps est également un élément favorisant un meilleur travail. Lorsque l’on vous demande de gérer une urgence, il faut toujours vérifier auprès de votre interlocuteur si un retour est attendu dans l’heure (c’est une urgence), dans la journée ou plus tard. Demandez à ce que cette donnée soit écrite dans l’objet du mail par exemple. Cette méthode permet d’optimiser la gestion de son emploi du temps. Ainsi, vous éviterez de tout laisser tomber pour répondre à une sollicitation urgente si celle-ci peut, en fait, attendre la fin de la journée ou le lendemain. Car tout le monde n’a pas forcément la même définition de l’urgence…

4. Apprendre à s’arrêter

Attendre d’être complètement épuisé pour prendre des congés risque de vous faire perdre la concentration et l’énergie nécessaires pour être au top, et ce, bien avant l’arrivée de vos congés. Pour éviter cela, il faut :

  • programmer ses congés longtemps à l’avance et se reposer vraiment. Cela permet de gérer votre remplacement dans l’équipe. Surtout, cela évite d’emporter du travail en vacances ou d’être déranger pour des urgences.
  • prévoir des pauses pour garder les idées claires. S’accorder le temps de lever le nez de son travail, d’aller marcher un peu ou de converser brièvement avec quelqu’un. Mieux vaut prendre du recul sur son travail que de s’acharner aveuglément sur un projet pour le mener à bien.
  • se ressourcer quand on n’est pas au bureau. Si l’on ne profite pas de son temps libre, la journée de travail ne prend jamais vraiment fin et prive de la dose de repos quotidien indispensable.

5. Communiquer !

C’est la clé du succès: faire régulièrement le point avec son manager sur les tâches qu’on doit accomplir et leur hiérarchisation et solliciter un programme de suivi.

Car trouver son bien-être personnel et répondre aux attentes de son employeur sont souvent deux buts antinomiques. Or dans une relation de travail saine – donc susceptible de faire avancer sa carrière – non seulement les deux vont de conserve, mais ces volontés dépendent aussi l’une de l’autre.