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Comment bien choisir un fonds de placement

11 Mai 2015

La sélection intelligente d’un produit de gestion collective de capitaux constitue un exercice complexe, mais pas impossible pour ceux qui sont prêts à y consacrer un peu de leur temps

Tout investisseur en fonds de placement qui s’intéresse un tant soit peu à ses placements est familier avec les principaux sites spécialisés, comme celui de Morningstar, où il pourra trouver les principaux produits disponibles sur le marché. Les moteurs de recherche permettront d’établir immédiatement des classements selon divers critères, dont la performance et la volatilité, sur différentes périodes, ou encore en fonction des frais.

Cette facilité d’utilisation ainsi que leur libre accès à ces bases de données constituent malheureusement une arme à double tranchant. Elles peuvent en effet orienter leurs utilisateurs vers des solutions simplistes, en les incitant à n’acheter que ce qui vient de monter, et de sauter l’étape visant à établir leurs besoins en tant qu’investisseurs, leur aptitude à supporter un montant de pertes plus ou moins important, et au bout du compte, de savoir dans quelle classe d’actifs ils veulent investir.

Nomenclature de l’Efama

A cet égard, l’initiative de l’Efama (European Fund and Asset Management Association, http://www.efama.org) présentée en 2012, dont fait d’ailleurs partie la Sfama (Swiss Fund and Asset Management Association), aide les investisseurs en établissant des critères de sélection tant pour les fonds en actions que pour les fonds en obligations. Ainsi, l’Association européenne retient trois critères de différentiation pour les produits en actions, soit l’exposition géographique, le secteur et la capitalisation boursière, tandis que les fonds obligataires sont distingués selon la qualité de crédit, les taux d’intérêt (courts ou longs) et la devise dans laquelle les obligations sont libellées.

Cette nomenclature ne donnera évidemment pas les clés pour savoir dans quoi investir. Il faut aller plus loin pour essayer de comprendre comment chacune de ces classes d’actifs, et de ses sous-classes, va réagir selon l’évolution de l’environnement économique et financier. Comme le dit Katia Coudray, responsable de la sélection de fonds auprès de la banque Syz à Genève: «On ne peut pas faire de la sélection de fonds sans être impliqués sur les marchés financiers. Il faut comprendre les vecteurs de la performance historique et se poser la question de savoir s’ils sont toujours en place.»

Avec ce type de principe en tête, on peut recourir de manière plus efficace aux bases de données, à commencer par Morningstar, qui propose non seulement des analyses quantitatives, mais également qualitatives. Pour l’investisseur suisse romand, peu à l’aise avec la langue de Goethe, les choses commencent mal, explique pour sa part Laurent Auchlin, responsable de l’architecture ouverte de Lombard Odier: «Pour la Suisse, le site (www.morningstar.ch) n’est disponible qu’en allemand. L’investisseur trouvera une version dans sa langue en allant sur le site pour la France (www.morningstar.fr), mais avec les fonds disponibles uniquement sur le marché français.»

Par ailleurs, poursuit notre interlocuteur, ce type d’information est biaisé, car il s’agit de sites commerciaux: «La publication de l’analyse qualitative est décidée en dernier ressort par le promoteur du fonds. On aura donc tendance à retrouver des évaluations allant de neutre à positif. Il est également important d’avoir conscience que les listes de fonds ne sont pas pleinement exhaustives: les fonds des plus petites boutiques sont complètement absents.»

En revanche, Morningstar a nettement amélioré son offre depuis quelques années en matière de granularité, explique encore Laurent Auchlin, c’est-à-dire dans la création de sous-catégories très fines qui permet de comparer un fonds particulier à un indice de référence qui lui correspond. Granularité qu’on ne retrouve par exemple pas sur le site de Swiss Fund Data, dont la nomenclature reste basée uniquement sur les grandes classes d’actifs.

Adopter une démarche de professionnel

Et la notation sous forme d’étoiles fournies par Morningstar? Elles sont jugées généralement comme de peu d’utilité par les professionnels, puisqu’elles sont basées uniquement sur des données quantitatives et ne permettent donc pas d’identifier d’où vient la performance. «Mais, explique l’analyste de Lombard Odier, il existe des critères relativement simples pour établir son origine, comme l’exposition sectorielle ou géographique. Si c’est un fonds qui est investi majoritairement sur un secteur qui a le vent poupe, il va bien performer. Il faut ainsi examiner s’il a un biais permanent ou si l’exposition à ce secteur est due au talent du gérant, qui n’y était pas du tout investi naguère. L’investisseur individuel qui recourt à des sites comme Morningstar devra donc se constituer un petit dossier pour déterminer ses préférences, en adoptant en quelque sorte une démarche de professionnel: je commence à suivre les cibles potentielles sur plusieurs mois, voire plusieurs trimestres pour me créer une conviction, avant d’investir.»

Enfin, on ne peut pas terminer un article sur la sélection de fonds sans parler des frais, et du TER (Total Expense Ratio) en particulier, qui est censé englober tous les frais indirects prélevés sur la base du dernier exercice. Ne faudrait-il pas privilégier les fonds à TER bas? «Non, pas forcément, répond Laurent Auchlin, même si on y est attentif. La question est de savoir si le fonds prélève des commissions de performance, qui vont automatiquement se réduire s’il se comporte mal. En revanche, les frais de transactions, qui n’entrent pas dans le calcul du TER, seront perçus quelle que soit la performance.»

Par Pierre Novello

Le manager du futur

11 Mai 2015

Faut-il imaginer, à l’horizon 2030, un nouveau leadership? Même épaulés par les technologies de Big Data, managers et dirigeants vont devoir affronter une complexité et une incertitude croissantes. L’idée d’un one best way, unique et salvateur, appartient au passé. L’autorité ne viendra plus du savoir. Quelles seront les qualités et les compétences des managers de demain?

Cet article est le quatrième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois.

ParisTech Review – Dans l’entreprise du futur, qui sera immergée dans une économie encore beaucoup plus numérisée qu’aujourd’hui, la taille des entités pertinentes va sans doute baisser. On pourra y être responsable d’une équipe de deux personnes et pourtant être très influent dans l’entreprise. À votre avis, quelles seront les compétences nouvelles que devra avoir acquises un manager pour être performant dans l’entreprise de 2030?

Bernard Ramanantsoa – En dépit de – ou avec l’aide – de la numérisation, il restera toujours de grands groupes et en leur sein des gens ayant plus de responsabilités que d’autres. Le cadre en charge d’entités employant plusieurs milliers de personnes continuera d’exercer une responsabilité assez proche de ce qu’elle est aujourd’hui, même si la vie quotidienne et les conditions de travail de ces personnes seront, elles, très différentes à cause du numérique. La vraie différence demeura toujours la même : être simplement un manager qui administre ou devenir un leader qui entraîne. Et je crains qu’il n’y ait pas de « théorème universel » pour devenir ou pour former un leader. Par ailleurs, s’il existe des leaders au sein de petites entreprises, dans les startups par exemple, conduire de grands ensembles demande une qualité en plus : un « sens politique » au bon sens du terme.

Personnellement, j’ai été très marqué par les analyses du sociologue Michel Crozier. Pour lui, les relations de pouvoir sont le principal élément structurant des grandes organisations. Mais, loin d’être une simple reproduction de l’organigramme, ces rapports de pouvoir reposent sur des données implicites, notamment la maîtrise des « zones d’incertitude ». Crozier montrait également comment la centralisation et la multiplication des règles favorisent la création de « cercles vicieux bureaucratiques » qui rigidifient l’organisation. Cela ne changera pas. Il y aura toujours ces tendances, car tout en fustigeant la bureaucratie l’individu cherchera longtemps encore à maîtriser ses « zones d’incertitude ».

Quelles sont les qualités de ce manager qui gouvernera de grands ensemblescorporate à l’horizon 2030?

Commençons par le plus simple. Pour accéder à ces responsabilités dans un contexte forcément très difficile, il devra être un leader doté évidemment de grandes compétences managériales, au sens technique du terme (optimiser la performance, définir des stratégies), mais de bien plus aussi. Il sera en particulier très sensible à la dimension multiculturelle des organisations, c’est-à-dire qu’il mesurera les retombées opérationnelles de la mixité culturelle et le levier de performance que celle-ci représente. Il sera capable d’appréhender la complexité de son environnement, de la simplifier sans la caricaturer et de transmettre cette simplification aux collaborateurs qui l’entourent. La communication sera un aspect central de son action. Car le monde de l’entreprise ne sera pas d’une nature si différente, seule sa complexité sera augmentée. Voilà ce qui se profile, à moins, mais je n’y crois pas, qu’une révolution, au lieu de le complexifier, détruise le cadre établi.

À quel genre de révolution pensez-vous?

Une révolution, c’est un événement systémique après lequel il est impossible de faire comme avant. La crise de la dette grecque, de ce point de vue, est une révolution, qui heureusement n’est pas allée jusqu’à son paroxysme. Si la communauté financière internationale n’avait pas agi pour éteindre l’incendie, les règles mêmes de la finance auraient disparu. Quand Free est intervenu sur le marché français des Télécoms, c’est une révolution car il sera désormais impossible de faire machine arrière. Le jeu et ses règles ont changé.

Cette complexité nouvelle, comment se manifeste-t-elle?

D’abord par un accroissement de l’incertitude, et dans certains cas par l’émergence d’un chaos. Il y aura de moins en moins ce qu’on appelle une meilleure pratique, un « one best way » unique et salvateur. Or beaucoup de managers croient l’avoir trouvée – certainesbusiness schools continuent à enseigner cette boîte à outils – et s’efforcent de l’appliquer et de la diffuser au sein de l’entreprise. C’est un leurre de croire que l’on va pouvoir tout rationaliser, tout homogénéiser. Certains pensent que la mondialisation signifie la fin des différences culturelles, l’apparition de comportements uniformisés. Sauf pour quelques dirigeants capables d’être réellement « globaux », je pense que les réalités locales continueront à dominer, pour les consommateurs comme pour les collaborateurs des entreprises, d’où l’importance du multiculturel. Et puis, faut-il croire au mythe du patron vraiment global ? La prégnance de sa culture de base reste le plus souvent très forte, d’où une « permutabilité » assez limitée. Bref, la complexité va empêcher l’homogénéisation. Je ne parle pas de la complication, mais bien de la complexité : comment penser en même temps marché et réglementations, comment intégrer réactivité et pensée à long terme, comment satisfaire simultanément les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs partout?

Les Big Data vont très probablement changer la façon dont les dirigeants géreront cette complexité. Le Directeur des systèmes d’information (DSI) va-t-il prendre le pouvoir?

Il y a pour moi, dans chaque grande entreprise, deux fonctions mystérieuses : DSI et DRH. Tout le monde connaît leur importance dans l’organisation et pourtant personne ne sait comment les former. Il n’y a pas de filière royale pour ces fonctions. Aucune grande institution n’émerge pour ces deux domaines, à l’image d’un Wharton pour la finance. Et pourtant, il est manifeste que l’entreprise du futur reposera avant tout sur la capacité à attirer les talents et sur le numérique. Les recruteurs me demandent toujours de sensibiliser les étudiants à ces deux fonctions mais c’est souvent difficile en l’absence d’un corpus théorique très construit. Et puis en général, les entreprises n’aiment pas embaucher des débutants pour ces fonctions. C’est dommage : les jeunes étudiants sont de remarquables anticipateurs du marché. C’est souvent eux qui me demandent de rajouter des enseignements correspondant à des besoins qu’ils voient poindre.

La complexité va faire émerger de nouveaux profils, comme par exemple les « data scientists », les ingénieurs des données, mais leur patron n’aura pas besoin d’en savoir autant qu’eux. Après tout, un trader, si génial matheux qu’il puisse être, est bien dirigé par un banquier. De même, ceux qui seront capables de sentir les tendances et les goûts vaudront une fortune, comme les grands créatifs, mais le pouvoir est ailleurs, dans les mains d’un leader.

Comment voyez-vous les grands patrons de 2030?

Les règles du jeu comportemental, imposées par un environnement complexe et incertain, changent de plus en plus vite. Le dirigeant type a longtemps été l’homme qui savait peut-être « tout sur tout », la plus haute autorité intellectuelle dans son secteur d’activité. Cela sera de plus en plus rare. L’autorité ne viendra plus du savoir, mais du savoir-être, de la personnalité, du charisme, de la capacité à faire adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité à les faire travailler ensemble. Ce sera un patron passeur, mobilisateur, facilitateur. Cela ne vous surprend pas et est même banal. Non, la question cruciale est de savoir si nous aurons assez de leaders pour conduire cette mutation. La « fabrique » du leadership demande du temps, et nous sommes de plus en plus pressés, de plus en plus impatients. Alors trop souvent, on choisit le soi-disant leader à la va-vite, sans le préparer : cela conduit alors à des « catastrophes » assurées !

En somme, les technologies et les stratégies peuvent changer mais le leadership reste un concept stable.

Il est vrai que le numérique impose des formes nouvelles de concurrence, de risque et de temporalité, mais le leader d’une grande entreprise concentrera toujours sur ses épaules deux responsabilités vitales : la stratégie et la réduction des coûts. Ce type de responsabilité ne retombera que sur quelques « happy few », comme avant. Même si en bas de la hiérarchie, certains agents de l’entreprise peuvent gagner en influence, décider d’investir en Afrique ou pas, décider de se diversifier, bref faire ce type de choix difficilement réversibles, c’est l’apanage du leader. Le « Big Data » peut l’aider, mais pas le remplacer. À un moment, un homme décide en fonction du besoin de se différencier des concurrents. Il faut des systèmes divergents en stratégie. Même chose pour le « cost killing ». Si on admet que le pouvoir restera aux actionnaires, il faudra toujours leur montrer qu’on prend des mesures pour valoriser leur capital. Et ces décisions ne se partagent pas. Quand on investit, quand on désinvestit, quand on réduit les coûts, cela ne se fait pas démocratiquement et cela ne s’optimise pas, même avec l’aide du numérique.

Charles Handy, un philosophe et un spécialiste du comportement des organisations, décrit l’entreprise du futur comme un « trèfle à trois feuilles » : la première feuille constitue le cœur avec un petit nombre de permanents très qualifiés et très bien rémunérés pilotant les deux autres feuilles : d’une part un personnel flexible intérimaire à temps partiel et des cercles concentriques de sous-traitants. En somme, une entreprise sans personnel qui ne conserve que les administrateurs et la Direction générale. Ce modèle, socialement inquiétant, vous semble-t-il se profiler?

Pour filer cette métaphore, l’entreprise aura certainement besoin d’une part de gens très articulés au niveau cérébral et de quelques artistes en petit nombre. En travaillant sur leur interaction. Cela étant, il y a déjà eu des tentatives pour concevoir et faire vivre des entreprises « réduites » à un « nœud de contrats » : plus d’existence physique, plus de bureau, les collaborateurs n’ayant que des clients mais pas de collègues. C’est d’ailleurs le présupposé de certaines théoriques économiques : l’entreprise est un point sans aucune épaisseur humaine, un point où se croisent des produits, des services et des gens, une simple infrastructure. Peut-être séduisant au plan théorique mais ça ne marche jamais. C’est oublier la dimension sociale de toute réalisation humaine… quand cela n’est pas le produit de « fous furieux » qui veulent simplifier la réalité et sa complexité en gommant la dimension humaine de tout projet collectif, ce qu’est une entreprise. Ce type d’approche fait froid dans le dos, comme par certains aspects la théorie de Handy. Il faut être très vigilant : on entend de plus en plus souvent dire que seuls 20% des travailleurs sont « utiles » et 80% « inutiles ». Ceux qui ont une telle vision du monde considèrent que ces 80% ne travaillent pas vraiment, ils s’occupent, ou plutôt qu’il faut qu’ « on les occupe » : c’est accepter le principe de l’aliénation. C’est moralement inacceptable.

Revenons à la formation. N’est-ce pas un challenge nouveau, pour les écoles en particulier, de former des managers capable d’appréhender toute cette complexité et en particulier la montée en puissance des systèmes experts et du Big Data?

Les leaders de demain devront être très « articulés », d’une intelligence analytique extraordinaire, c’est-à-dire capables de raisonner de manière hypothético-déductive mais aussi de raisonner de manière analogique. Comme je vous le disais cet apprentissage prend du temps. La formation coûtera encore plus cher qu’aujourd’hui et la question se pose déjà de savoir qui paiera. Le discours sur la diminution des coûts apportée par le numérique est un leurre : pour les formations d’excellence, le numérique sera une composante supplémentaire mais pas une substitution. Et puis, il faudra si on veut rester dans la course, produire du savoir et non pas se contenter de le reproduire. Cette « production » sera chère et pour la formation, il faudra réinventer le compagnonnage et faire voyager ces « happy few » managers d’élite, pour qu’ils intègrent en profondeur la dimension multiculturelle. Se pose déjà la question du choix de ces « happy few ». J’espère que ce ne sera pas réservé à une élite économique, mais personne ne veut répondre activement à la question centrale : alors, qui paiera ?

Entre l’entreprise, les établissements et la collectivité publique, comment se repartira l’effort de formation de managers du futur?

Le grand enjeu, je le répète, c’est d’enseigner l’articulation entre la technique de court terme et la vision de long terme. D’autant que les entreprises ne sont pas forcément demandeuses de ce type de profils exceptionnels. Elles veulent surtout des gens qui soient techniquement opérationnels le jour de leur embauche. Il y a trente ans, elles se chargeaient de les former après leur embauche et les étudiants qui faisaient des stages en entreprise étaient plutôt des profils à revenus modestes. Aujourd’hui, sans une expérience cumulée d’au moins un an en entreprise, il est très ardu de décrocher un emploi. Dans l’intervalle, l’entreprise, qui est naturellement futée, a massivement délégué la charge de former les cadres au système académique. Elle offre des stages, ce qui est une solution bon marché pour se constituer une force de travail. Au passage, c’est un bel exemple de « cost killing » ! À terme espérons que les entreprises ne se contenteront pas, au niveau mondial, de participer à la formation des seuls 20% soi-disant « utiles ».

ESPRIT D’ÉQUIPE ET SOLIDARITÉ

10 Mai 2015

Rendre performante une équipe de travail suppose évidemment un ensemble de facteurs techniques et organisationnels adaptés à son activité. Mais sa première ressource étant les hommes et les femmes qui la composent, le facteur managérial et relationnel y tient incontestablement un rôle décisif.

Les paradoxes de la subordination

En effet, plusieurs paradoxes se font jour, qui ne sont pas toujours aisés à surmonter : où se trouve la limite entre un alignement passif aux décisions prises par le manager… et le sens de l’initiative et de l’autonomie demandé à chacun ? Où se trouve la démarcation entre la symétrie des rapports professionnels et hiérarchiques… et une complémentarité des compétences, des rôles et des responsabilités ? Comment trouver la juste place de la réflexion et de la concertation dans un contexte où l’urgence est souvent devenue le maître mot de tout mode de fonctionnement ?

Ces ambiguïtés constituent des sources de tension – voire de conflit – qui peuvent devenir tout à fait néfastes à l’esprit d’équipe. Sans compter qu’une équipe est un système dans lequel les relations et interactions entre les membres qui la composent sont tout aussi importantes que les aptitudes de chacun d’eux, pris individuellement. Une équipe n’est pas une somme d’individus indépendants, elle constitue un tout cohérent et indivisible. Dans cette perspective, on ne peut espérer résoudre un problème en isolant un élément de l’ensemble du système. Dit autrement, on ne peut pas avoir « l’esprit d’équipe » tout seul ; c’est ensemble, dans une unité et une confiance mutuelle qu’il peut se développer chez chacun. Le groupe et ses caractéristiques modifient toujours, en plus ou en moins, les qualités de l’individu.

Qu’est-ce que l’esprit d’équipe ?

Il est peut-être possible de définir quatre critères caractérisant « l’esprit d’équipe » :

La capacité à subordonner les préférences, opinions ou options individuelles au bien commun du tout.
La capacité à rechercher la « synergie » des compétences et des qualités avant la valorisation individuelle.
Cela suppose la reconnaissance d’un but commun, une motivation liée à la collaboration de tous les membres, l’acceptation d’une répartition des rôles, d’une mise en commun des fonctions, d’une coordination des tâches.
La manière de poser la confiance mutuelle comme un respect des règles communes et non comme une sympathie de nature purement affective.

Vive la solidarité !

L’esprit d’équipe se fonde ainsi sur une solidarité profonde, très éloignée des tendances mercenaires que nos organisations ont souvent développées en leur sein à force de vouloir diviser pour mieux régner. On ne peut avoir le beurre et l’argent du beurre ! Il faut choisir !

Par Patrick Bouvard, le 03/05/2015

Organisation intelligente et mentalité de succursale

10 Mai 2015

L’organisation intelligente N’A PAS une mentalité de succursale !

Un sage a un jour dit que le plus important n’est pas de trouver des réponses, mais de poser les bonnes questions.

Qu’est-ce qu’une organisation intelligente ?

Qu’est-ce qu’une mentalité de succursale ?

Le concept d’organisation intelligente n’est pas nouveau, mais a évolué depuis quelques années. Peter Senge parlait des cinq disciplines en 1990. Joel de Rosnay parlait déjà de vision systémique dans les années 70. Juran et Deming mentionnaient l’aspect humain dans leur vision de système qualité. Margaret Wheatley a abordé le concept également en 1992. Weisbrod, Zara, Laloux, Pflaeging et combien d’autres ? La définition d’organisation intelligente a évolué rapidement depuis l’avènement de l’Internet 2.0 et des réseaux sociaux.

L’organisaton intelligente est une organisation connectée ! De l’intérieur avec les Intranets et les LMS (ou learning management systems) et les KMS (Knowledge management systems) mais aussi avec l’externe grâce à….oh, je ne vous embêterai pas avec les nombreux réseaux sociaux, mais sachez seulement qu’l y en a beaucoup et que ça augmente ! Les plus importants ne sont PAS ceux auxquels vous pensez… ah bien sûr Facebook, mais aussi QQ, Q Zone et We chat….utilisés par plus de deux milliards de personnes.

L’organisation intelligente est une organisation qui saura utiliser l’intelligence collective. Cette dernière ne cesse d’évoluer à un rythme fou à cause des partages spontanés qui surviennent à chaque seconde sur la vaste toile de l’Internet.

Comment les utilisateurs de cet immense réseau de connaissances pourront-ils continuer à accepter un environnement de travail qui ne leur permettra pas de mettre à contribution leur cerveau, leurs connaissances, leurs expériences ? Comment supporteraient-ils un environnement fermé, presque cloîtré dans certains cas, qui leur interdit de consulter leurs sources d’information et leur interdit formellement de partager leur expérience avec le monde ? Comment les dirigeants des organisations actuelles pourront-ils endiguer le flot constant et croissant d’information disponible s’ils n’utilisent pas les immenses ressources que leurs employés peuvent mettre à leur disposition ? L’intelligence collective n’est pas un mythe, c’est une force, un capital fonctionnel et opérationnel qui gronde comme un volcan prêt à vomir son magma. Une force qui jaillira d’une façon ou d’une autre. Pourquoi ne pas en prendre conscience dès maintenant et favoriser cette émergence d’une manière… intelligente ?

« Ah, mais, nous attendons des directives du siège social. »

« Oui, bien sûr, mais les budgets de cette année ne permettent pas la mise en place de tels processus »

« Super ! Faites-nous une proposition et nous évaluerons cela en comité pour le soumettre à nos patrons. »

« Très bien. Mais, nous avons un trimestre très chargé dans une année très chargée. Ce sera un excellent projet… pour l’an prochain. »

« À considérer sérieusement lors de notre prochaine planification stratégique…. dans deux ans. »

« Nous avons les mains liées par la stratégique corporative… mais on aime beaucoup l’idée. »

Dois-je continuer ?

À entendre les arguments et les excuses autour de moi, je me surprends à évoquer ma première expérience de travail en 1981 (oui, oui, ça date !) chez Canadian Tire.

Un simple commis avec des idées entouré de collègues d’expérience qui exécutaient avec diligence les ordres du gérant. Les spéciaux de la semaine étaient dictés par le siège social. Nous nous efforcions d’étiqueter manuellement toutes les canettes d’huile avec le nouveau prix (bien avant l’avènement des «codes à barres») et de retirer toutes les étiquettes rouges une fois le spécial terminé. Et on recommençait chaque semaine. Pfffft.

Et un jour, la promotion ! On avait besoin de moi dans l’entrepôt au deuxième. Autre environnement, autres collègues, autre expérience, même travail bête.

Bien que je ne comprenais pas tous les rouages de cette importante entreprise, je compris rapidement le concept de la hiérarchie. Le boss décide et nous, on exécute. Et si le boss du boss décide autre chose, on exécute autre chose. Et si le spécial du « siège social » change, on change les étiquettes ! Vite !

Pas question de laisser les restants du spécial sur les tablettes deux jours de plus pour éviter d’étiqueter de nouveau… oh non !!

Pas question de faire un spécial surprise local… oh non !

Pas question de faire autre chose que ce que le boss ou le boss du boss ou le grand, grand boss dicte.

On exécute.

Tout cela a peut-être du sens dans un commerce de détails. Peut-être.

Mais quand un gestionnaire d’usine adopte le même comportement de gérant de succursale, nous avons un sérieux problème. Quand des gestionnaires voient leur pouvoir de signature, leur marge de manœuvre de budget descendre sous la barre des 1 000 $, nous avons un gros problème.

Quand une opportunité incroyable se présente, une occasion qui change la donne et qui est là, mais que la réaction est « pas dans les plans de cette année »….

ON

EST

DANS

LE

TROUBLE !

Lorsque le bon sens est subjugué par la bureaucratie…

Lorsque l’initiative est étouffée par les plans stratégiques (deux choses qui ne vont pas ensemble selon Mintzberg… et je suis bien d’accord)…

Lorsque le pouvoir décisionnel est intimement lié au budget et non aux objectifs…

Lorsque les indicateurs sont la principale préoccupation d’un gestionnaire plutôt que le respect de la mission…

Lorsqu’on engage encore des gens pour leurs bras sans utiliser leur tête…

Lorsque le « group think » envahit nos réunions et tue la saine controverse…

ON

EST

DANS

LE

TROUBLE !

La mentalité de succursale a malheureusement envahi trop d’organisations. Le rôle des gestionnaires a tellement changé que plusieurs se réfugient derrière leur description de poste pour justifier leur inaction. J’ai déjà traité du coût de l’inaction vs le coût d’une décision.

L’impact de cette mentalité de succursale est énorme.

Sur la ligne du bas des organisations.
Sur la motivation des employés.
Sur l’Avenir des organisations.

La gestion de l’intelligence collective sera salvatrice.

Déjà plusieurs organisations ont pris le virage et réussissent à exploiter à sa juste valeur l’immense potentiel de leurs employés. La gestion de l’intelligence collective n’est pas une recette étatiste cependant, mais bien une philosophie de gestion.

Cette absence de recette miracle fait peur !

Entre autre parce qu’elle nécessite l’abandon de la notion de « Command & Control » si chère aux gestionnaires depuis la publication d’un petit manuel sur les principes scientifiques de la gestion en 1911 par un certain Frederick Taylor….

Entre autre parce que la génération montante est prête à accepter des responsabilités et adopte une tendance naturelle à questionner… après tout, ce sont des « Why ».

Ces jeunes n’attendent pas : ils agissent. Ils sont la fondation de l’organisation intelligente de l’avenir.

Ils ne demandent pas la permission : ils apprendront à demander pardon… éventuellement.

L’autorité ne se demande pas : elle se prend !

La gestion de l’intelligence collective demande une nouvelle définition de partenariat entre les employés et les dirigeants/gestionnaires.

À plus grande échelle, la gestion de l’intelligence collective exige un meilleur partage de l’information et de la prise de décision.

La mentalité de succursale n’a plus sa place dans une organisation intelligente.

J’ai la chance de rencontrer des gestionnaires qui ont tenté l’expérience. De telles rencontres sont exaltantes et laissent entrevoir un avenir meilleur. Un avenir stimulant.

J’ai aussi la chance d’inviter ces gestionnaires à des rencontres de communauté de pratique pour qu’ils partagent leur expérience.

Aurez-vous la chance d’y assister et de changer VOTRE organisation pour la transformer en une organisation intelligente ?

Prendrez-vous cette décision seul, maintenant en sachant que votre toute organisation en profitera ?

Ou attendrez-vous la permission de votre gérant de succursale, qui en parlera à son « boss » qui lui vérifiera si cela fait partie des plans de l’année et qui vous reviendra avec une décision… le lendemain de la date limite ?

Je sais, je brasse la cage….

Je souhaite ouvrir la porte de cette cage….

Je souhaite surtout vous faire réaliser qu’il n’y a pas de cage !

MAIS N’HÉSITEZ PAS À LE PARTAGER en utilisant les boutons de partage des réseaux sociaux.

Parlez-en avec Confiance: Comment Discuter de Votre Politique de Prix comme un PRO

10 Mai 2015

Avez-vous les mains moites et la bouche sèche lorsque vous parlez de votre politique de prix et de vos tarifs? Craignez-vous ce moment de la conversation où votre prospect dit: “alors, quels sont vos tarifs”?

Si c’est le cas, sachez que vous n’êtes pas seul… La plupart des professionnels des métiers du conseil – coachs, consultants, formateurs, thérapeutes – ont de la difficulté à parler politique de prix et, plus particulièrement, d’argent. Ceci se produit très souvent lorsqu’il s’agit d’évaluer la valeur de votre propre travail. Mais si vous voulez faire de vos talents un business à succès, vous devez ABSOLUMENT résoudre vos problèmes de tarification.

Voici comment vous pourriez vous y prendre.

Pratiquez, pratiquez et pratiquez encore!

La 1^ère règle être à l’aise avec votre politique de prix et pour annoncer vos tarifs en toute confiance, consiste simplement à PRATIQUER.

Entrainez-vous en prenant votre douche ou en parlant de vos tarifs à votre chien (vous verrez qu’il vous fera la fête ). Exercez-vous devant un miroir et dites: ‘je facture XXX,00€ par heure– ou mieux – par mois‘. Le top du top étant, bien entendu, de vous entrainer avec un(e) partenaire à deux pattes.

Plus vous parlerez de vos tarifs à voix haute (et pas simplement en les ruminant dans votre tête), plus annoncer votre politique de prix deviendra naturel pour vous.

Souriez, souriez et souriez encore!

Que vous soyez au téléphone ou en train de rédiger un email, souriez lorsque vous abordez votre politique de vente et annoncez vos tarifs: le ton de votre voix change lorsque vous souriez (ainsi que ‘le ton’ de votre email) et – sans même parler de professionnalisme – ce même ton peut transmettre de la confiance et de l’autorité plutôt que de l’hésitation et du manque de confiance

Évitez d’être insipide et de manquer de personnalité!

Enregistrez-vous avec un dictaphone lorsque vous vous adressez à des prospects et que vous parlez de votre « politique de prix ». Puis écoutez-vous attentivement… et écoutez encore toutes ces choses qui parlent de la façon dont vous percevez votre propre stratégie de prix.

Dites-vous des choses du style:

‘Euuuuh, normalement… je facture…’
ou ‘en ce moment… euuuh… mes tarifs sont euuuh…’
ou encore (presque dit en s’excusant): ‘pensez-vous queuuuuh… ça va aller pour vous XXX,00€?… Euuuhhh…’
Etc.

Toutes ces façons hésitantes de présenter votre politique de prix et vos tarifs (et d’autres dans ce style) sont des manières ‘fades’ (sans personnalité) de parler. Elles n’inspirent PAS la crédibilité qui devrait produit la confiance indispensable pour que vos prospects passent à l’action.

Pire (!), cela donne inévitablement l’impression que VOUS NE CROYEZ PAS EN VOUS-MÊME.

Plutôt que de vous racler la gorge et de bafouiller un timide:‘hum, je factureuuuh… à peu près euuuuh… 1000€/mois’, redressez-vous! Souriez et dites: ‘l’investissement pour obtenir mon accompagnement VIP est de 1000€/mois. Où dois-je vous faire parvenir la facture?’

… Puis ensuite…

Utilisez le silence comme un allié!

Vous savez, lorsque un professionnel est nerveux ou intimidé, il a tendance à parler pour meubler le ‘vide’… Il cherche à ‘faire la conversation’. Il veut remplir le silence avec quelque chose – n’importe quoi en fait (aaargh – pense-t-il – si je ne dis mot, je vais défaillir) – tout ça juste pour éviter de rester assis là, inconfortablement, à se demander ce qui peut bien se passer dans la tête de son prospect.

Eh bien, devinez quoi?!

Votre prospect est tout juste aussi inconfortable que vous dans le silence et, psychologiquement parlant, le premier qui parle perd l’avantage.

Donc, lorsque vous abordez votre politique de vente et que vous annoncez vos tarifs, évitez À TOUT PRIX de chercher à combler les silences (en particulier parce que vous essaierez, sans doute, de justifier vos tarifs )…

Une des clés consiste à offrir du temps de réflexion à votre prospect pendant l’entretien. Laissez-lui l’espace pour vous répondre et exprimer ses éventuelles objections. Le silence est votre allié et c’est, d’ailleurs, une des dimensions principales de l’écoute active.

Vous me direz: ‘OK, mais est-ce que le fait de parler avec confiance me garanti que je convaincrais 100% de mes prospects?’ Et la réponse est… ‘NON’, bien entendu!

Cependant, le fait d’être capable de parler de votre politique de prix et de vos tarifs d’une voix CLAIRE et ASSURÉE communiquera inconsciemment à vos prospects le sentiment que vous avez confiance dans vos compétences et, par conséquent, vous êtes le bon professionnel au bon moment.

Cela ne suffit-il pas à vous convaincre que le jeu en vaut la chandelle?

Des mots contre les maux

10 Mai 2015

Des mots contre les maux

Il y a les mots/maux du cœur et les mots/maux de tête, les mots/maux viscéraux et les mots/maux de l’âme, les mots/maux de l’enfance et les mots/maux des adultes.
Nos mots portent en eux l’empreinte de nos maux. Tout comme nos maux portent l’empreinte de nos mots.
Il y a les mots qui guérissent et les mots qui blessent, les mots qui apaisent et les mots qui attisent, les mots qui dévoilent et les mots qui cachent, les mots qui embellissent et les mots qui enlaidissent.

Ce que je sais des mots pour les avoir utilisés sans conscience d’abord puis en conscience ensuite, c’est qu’ils sont le reflet de notre âme, de nos états d’âme, de nos perceptions, de nos croyances.
Les mots de notre enfance, de notre famille, de nos professeurs, de nos patrons, de nos proches nous influencent directement. Les mots de nos politiques, de nos administrations, des organisations internationales, des journalistes, des présentateurs, des bloggeurs nous influencent indirectement.
Nos propres mots nous influencent encore plus. Dans un cheminement personnel, nous passons tous par l’étape « J’accepte que ce soit ainsi » mais nous pouvons encore aller plus loin avec « J’accueille ce qui est là et ce qui vient ». Accepter et accueillir n’ont pas la même ouverture. Accepter de faire entrer un inconnu est bien différent de l’accueillir.
Accepter, c’est consentir volontairement, admettre, recevoir. Accueillir, c’est donner l’hospitalité. Là où Accepter admet l’existence d’une chose, Accueillir va jusqu’à lui donner l’hospitalité, lui faire de la place et adapter son espace de vie. Accepter une émotion comme la colère ou la tristesse n’est pas aussi puissant que de les accueillir comme une mère accueille son enfant au sein de son foyer. Comme je l’écris dans le livre Le bonheur d’avoir tort :
Accueillir, c’est laisser entrer ce qui émerge, ne pas repousser ni voiler.
Accueillir la vie comme terrain d’amour
Accueillir nos pensées pour mieux nous connaître
Accueillir le vide comme lieu pour grandir
Accueillir le plein pour mieux agir
Accueillir les émotions comme miroir de nous-même
Accueillir les doutes pour mieux comprendre
Accueillir la peur comme source de courage
Accueillir la mort pour mieux renaître
Accueillir la vieillesse comme marque d’impermanence
Accueillir la peine pour mieux se détacher
Accueillir les erreurs comme stigmate de notre ignorance
Accueillir la maladie pour mieux lâcher prise
Accueillir les réussites comme sceau de notre potentiel

Nos mots nous portent vers plus grand où nous contraignent à demeurer leur otage.
Prendre conscience des mots que nous employons, du sens que nous mettons et du sens perçu par autrui est une porte d’entrée dans la compréhension de notre monde.
Décider de changer nos mots va réorienter notre esprit et nos actes. La parole peut être source de bonheur comme de souffrance.

Choisissons nos mots avec soin pour créer l’harmonie nécessaire à notre belle croissance.

Accountants: Start Living in the Future

10 Mai 2015

Accountants: Start Living in the Future

As the pace of change in today’s world continues to increase, CPAs and accountants need to focus their organizations on anticipating change, rather than merely responding to it, according to futurist and technology educator Dan Burrus — and that will mean developing both a new skillset and a new mindset.

Speaking on Monday at an event called “The Anticipatory CPA” sponsored by the Maryland Association of CPAs and the Business Learning Institute, Burrus highlighted the intense disruption going on in industry after industry — from Amazon in bookselling to Uber in transportation services — and warned that the accounting profession is not immune.

“If it can be done, it will be done, and if you don’t do it, someone else will,” he explained. “If you don’t shape your future, someone else will. You should be the ones shaping the future of the profession.”

To take control of that future, however, accountants will need to start thinking differently about their businesses in a number of different ways. “Right now, every company is a technology company,” Burrus said, and that means understanding the trends in technology that will affect your organization, from mobility and virtualization to interactivity and convergence, and much more.

More important, though, is the need to shift to a mindset that welcomes — or at least proactively pursues — forward-looking transformations. “Are you changing as fast as your customers?” Burrus asked. “Are you too busy to increase your relevance to your current customers?”

When it comes to embracing change, however, “Your biggest problem right now is that you’re really busy,” Burrus acknowledged. “Well, lots of companies were really busy just before they went bankrupt.”

“You need to anticipate problems,” he advised. “You could see most of next year’s problems if you weren’t so busy.”

A NEW TOOL

The event was held to announce the impending rollout of a new educational tool co-developed by Burrus, MACPA and the BLI called The Anticipatory Organization: Accounting and Finance Edition,” which is designed to teach CPAs the skills they need to be “anticipatory” — to identify important trends and act upon them.

“The change we don’t like is the change we didn’t see coming — but we can see more change coming than we think,” Burrus noted, and the Anticipatory Organization learning modules are designed to give CPAs the tools and language to know what will happen in the future and position themselves and their clients accordingly.

The future is much easier to predict than most people think, Burrus explained: The sun will rise tomorrow, for instance, summer will follow spring, and computing power will increase in accordance with Moore’s Law. Many future events follow predictable cycles; still others are based on currently known facts — the aging of the Baby Boomers (and everyone else, for that matter) is inescapable.

Burrus wants accountants to learn how to identify these “hard” trends that will happen and how to differentiate them from “soft” trends that might happen. (He gave the example of Bitcoin: Its individual success is a soft trend that cannot be guaranteed with any certainty; the future proliferation of virtual currencies, however, is a hard trend because others are highly likely to pick up on the new model.)

Once you learn how to identify hard trends, “It’s amazing how much we can predict in a world of unpredictability,” Burrus said.

The AO modules are short videos, 3-5 minutes long, that introduce a single concept and then lead the user through “rapid application activities” to help them apply what they’ve learned in such a way that it sticks with them better. They will qualify for CPE credits, and the BLI expected to roll them out within a week.

LANGUAGE CLASSES

Perhaps most important, the program aims to teach CPAs a new language.

“Stop giving your opinion,” Burrus suggested. “Start talking in future facts. This is not, ‘Here’s what I think will happen’ — it’s ‘Here’s what will happen.’”

That may mean communicating differently with clients, he warned, and may require what he called a “time travel audit,” where you check to find out what where they are in terms of technology and their attitudes toward the future. If they’re not into digital information, for instance, then you should present them information on paper. “Be in your customer’s time zone, not yours,” Burrus said. “Give them paper, but then ask if you can show them even more on your tablet. Walk them into the future.”

To be ready for that future, though, CPAs will need to start thinking about it themselves, dedicating time to taking the long view and identifying those forward-looking hard trends, rather than being caught up in the ever-present crush of current business.

“Take an hour a week to unplug from the present and plug into the future,” Burrus counseled. “You’re going to spend the rest of your life there.”

Pratiques et techniques de veille et de curation sur Internet

10 Mai 2015

A l’heure où la surabondance d’information sur internet devient problématique, les éditions FYP publient un manuel consacré à la veille et à la curation sur le web. Ouvrage salutaire dans la mesure où ces deux pratiques permettent de trier les informations, de gagner du temps et d’éviter de se noyer dans la masse toujours plus dense des contenus.

Au-delà de l’utilité évidente de ce manuel, plusieurs éléments en font un ouvrage particulièrement intéressant. Tout d’abord le côté pratique du manuel qui est ici optimisé : les explications sont assorties d’illustrations qui guident le lecteur (et donc l’utilisateur) dans l’abord des divers outils dont il est question. Notons également la présence de lexiques, qui permettent de se plonger en amont dans le vocabulaire précis employé par les veilleurs et les curateurs et donc de se repérer facilement par la suite.

Que faire des résultats de la veille au-delà de sa finalité pour l’entreprise , l’organisation, ou le service pour lequel vous travaillez ?

L’efficacité du manuel tient également au choix de progression dans l’ouvrage qui a été fait : ainsi les chapitres vous guident-t-il pas à pas, de la prise de conscience de la nécessité d’effectuer une veille sur tel ou tel sujet, jusqu’à la diffusion de votre veille. Il en est de même pour la curation. Ainsi est-il impossible de se perdre dans des considérations d’ordre technique, les compétences s’acquérant progressivement.

C’est principalement cette démarche qui en fait un manuel accessible à tous et surtout s’adressant à tous : tant les novices, qui n’ont jamais entendu parler de veille adaptée au web, que les professionnels pourront s’y retrouver. En effet, pour les novices, l’ouvrage stipule les essentiels ainsi que les outils qui permettent d’aller beaucoup plus loin et d’optimiser sa veille ou sa curation dans un objectif professionnel. Mais tous les professionnels, qu’ils soient journalistes, attachés de presse, enseignants, pourront trouver suffisamment d’outils d’adaptés à leur cas pour ne pas avoir besoin de se plonger dans des processus compliqués dont ils n’ont pas besoin. Car tout le monde aujourd’hui, est confronté non seulement à la nécessité d’accéder à l’information de manière rapide et efficace, mais également (et on oublie souvent ce versant) de vérifier la fiabilité, la source des contenus. Nombre d’exemples récents nous ont montré qu’il est de plus en plus fondamental d’être vigilant quant aux textes, photos, ou vidéos qui circulent sur le web.

Cependant, en sus de ces caractéristiques d’ordre pratique, l’ouvrage est également intéressant au regard de ses apports théoriques, non seulement sur la veille, mais également sur la curation, notion encore très controversée et mal définie, si ce n’est par les pratiques et usages de ceux qui l’emploient, les curateurs.

Le principe de la curation replace l’individu au coeur de la stratégie de contenu…

C’est là que l’ouvrage prend tout son sens : en reliant ces deux notions que sont la veille et la curation, en montrant qu’il s’agit des deux versants d’une même pièce, l’auteur démontre qu’elles recèlent intrinsèquement une approche éthique du web. Car pour pratiquer la veille et la curation avec toute l’honnêteté intellectuelle requise, encore faut-il au préalable en avoir défini la teneur, les enjeux et les dangers. Tout l’intérêt de ce livre réside en un effort de définition très ardu. En ce sens, il s’agirait quasiment d’un manifeste : car pour que « l’internet demeure cet espace de collaboration, de liberté et d’échange » encore faut-il que chacun agisse « avec circonspection, rigueur et respect ».

Titre : L’art de faire des recherches et de partager l’information
Sous-titre : Pratiques et techniques de veille et de curation sur Internet
Auteur : Jérôme Deiss
Prix public TTC : 21,00 Broché : 160 pages Collection : Entreprendre – PraTIC

8 clés pour arrêter de procrastiner

9 Mai 2015

Vous remettez toujours au lendemain ce qui pourrait être fait dans la minute ou dans la journée ? Vous attendez le dernier moment pour mener à bien un dossier ? Alors comme 95% des gens vous procrastinatez. Une étude américaine estime que les salariés procrastinent 2 heures par jour au bureau. Soit un quart de leur temps de travail. Les conseils d’une spécialiste pour arrêter de tout reporter au lendemain… notamment au boulot.

Pourquoi procrastine-t-on ? Plusieurs raisons expliquent ce phénomène. « D’abord la peur d’échouer mais aussi la peur de réussir. Ou encore la recherche de perfection à outrance. L’impulsivité, c’est-à-dire privilégier l’intérêt direct à l’intérêt sur le long terme plaide aussi en faveur de la procrastination », explique Monique Richter, auteur de « Aujourd’hui (et non demain), j’arrête de procrastiner » First, 2015). Bilan, au lieu de se lancer dans une tâche, on attend, on la reporte à plus tard. Quitte à crouler sous le boulot et au risque de flirter avec le burn out.

« Timer » les tâches : souvent, on hésite à se lancer car on n’a aucune idée du temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche. « Donc, commencez par estimer le temps indispensable à la réalisation d’une mission et multipliez-le par deux. Vous serez ainsi plus proche de la réalité et pas dans l’urgence. S’il vous reste du temps, vous pourrez entamer autre chose. Un cercle vertueux en somme », conseille cette coach et consultante en communication inter et intra personnelle.

Lister les missions : écrivez au kilomètre tout ce que vous avez à faire sur des « to do list » à la journée, à la semaine et au mois. Puis, priorisez ce qui est urgent, ce qui est important et ce qui relève des affaires courantes. Vous aurez ainsi une vision claire de ce qui vous attend.

Découper en micros objectifs : souvent devant l’immensité d’un projet, on ne sait pas par quel bout le prendre. Du coup, on ne fait rien. Pour éviter ce « mur » de boulot, découpez le projet en micros tâches précises à réaliser dans un temps donné. En dépit de ce morcellement vous avez encore du mal à vous y mettre ? Pas de panique, forcez-vous à essayer au moins 5 minutes. « Une fois dans l’action, il est fort à parier que vous allez mener à bien ce mini projet », constate Monique Richter.

Célébrer son progrès : « à chaque micro objectif atteint, pensez à s’auto féliciter et à s’auto récompenser, par exemple en s’offrant un resto. Il s’agit de « s’entendre dire » « j’ai pu le faire et j’ai bien fait de le faire », recommande Monique Richter.

Adopter une bonne hygiène de vie : « la fatigue favorise la procrastination. Surveiller son sommeil, son alimentation et faire régulièrement de l’exercice physique permet d’entretenir une bonne condition propice à une meilleure concentration », ajoute-t-elle.

Fonctionner sur des plages horaires courtes : au bout de 20 minutes, on est en général plus vite distrait et moins efficace, donc plutôt que de s’entêter et au final, de procrastiner, mieux vaut faire une micro pause en buvant un coup, en s’étirant, etc pour mieux repartir sur une nouvelle session de travail… à fond.

Avoir un environnement de travail serein : les mails, un coup de fil, les SMS, les messages sur les réseaux sociaux… pour les procrastinateurs, tout est bon pour délaisser le boulot en cours. Pour ne pas céder à la tentation, mettez votre téléphone sur silencieux (ou rangez-le), fermez votre messagerie et toutes les autres fenêtres susceptibles de vous distraire.

Se connaître : si vous êtes plutôt du matin, planifiez les tâches les plus ardues à ce moment. Idem, si vous vous sentez plus efficace le soir. « Il faut s’autoriser à s’écouter et ne pas être dans la culpabilité qui peut s’avérer écrasante», conclut l’auteur de Monique Richter.

article publié sur http://www.myrhline.com

Générations X, Y et Z : l’équation du management intergénérationnel

9 Mai 2015

Alors que plusieurs générations se côtoient aujourd’hui dans le monde du travail, la question du management intergénérationnel s’impose comme un enjeu de taille pour les managers et les directions. Sa mise en application concrète passe par la compréhension ainsi que par l’orchestration de ces différentes générations que sont les baby-boomers, les générations X, Y et Z.

Générations Y et Z : ce qui change

Indomptable et légère la génération Y ? Au-delà de l’image du geek difficile à gérer et qui casse les codes de l’entreprise, il est évidemment préférable d’éviter le cliché. Les jeunes appartenant à ces générations sont en quête de repères en matière de management. Ils approuvent les autorités basées sur les compétences, l’écoute et l’accompagnement.

Si les nouvelles technologies ont amené ces jeunes à devenir ultra connectés, ils sont davantage dans l’individualisme que le collectif malgré la puissance bien réelle du collaboratif. Curieux, plongés dans la culture de l’open space et des réseaux sociaux, ils tutoient plus aisément que leurs aînés et fusionnent avec leur smartphone, au bureau ou pas.

Alors que la vie professionnelle s’imbrique de plus en plus avec la vie personnelle, ces jeunes adhèrent au management de proximité et veulent disposer d’un référent dans l’entreprise. Plus que jamais, les actes doivent coïncider avec le discours, la notion d’éthique revêt une importance de plus en plus forte, l’épanouissement personnel et le besoin de reconnaissance sont davantage ancrés.

En quête de sens, d’évolution et de valorisation dans leur travail, ils aspirent à se sentir impliqués et à participer à des projets d’envergure. Cette évolution peut passer par des formations valorisantes ainsi que par une rémunération à la hauteur de leur investissement, alors que dans le même temps la relation avec leur hiérarchie apparaît comme un partenariat gagnant-gagnant.

Pour des raisons tant contextuelles que culturelles, les jeunes générations imaginent de moins en moins leur carrière au sein d’une seule et même entreprise. Alors que les diplômes ne riment plus forcément avec sécurité de l’emploi et réussite, elles travaillent davantage en mode mission, selon le degré d’attractivité. Avec ce besoin d’apprendre, d’évoluer et de s’épanouir apparaît un besoin de reconnaissance immédiate, très caractéristique de ces générations.

Les bénéfices du management intergénérationnel

Intégrer les nouvelles générations, gérer des équipes pluriculturelles, assurer la transmission des compétences et du savoir : autant de points sur lesquels le management intergénérationnel intervient. Parfois perçu comme une vraie remise en cause dans certaines entreprises, ce management n’en reste pas moins un nouveau référentiel facteur de prospérité.

Ces jeunes générations pleines de talent ne demandent qu’à être utiles et servir de façon concrète le développement de l’entreprise. Lorsque les incompréhensions intergénérationnelles sont bloquantes, des interactions positives entraînent au contraire une véritable création de valeur : échanges donnant-donnant entre les générations, cohésion, convivialité, diminution de l’absentéisme, efficience accrue, optimisation des coûts. Le MI se révèle donc être un levier formidable qui offre à l’entreprise la possibilité de sortir de sa zone de confort, tant en matière de process internes que d’offre et de stratégie.

À noter que ces nouvelles générations représentent les clients de demain. Aussi, négliger la qualité de leur intégration peut devenir une erreur stratégique.

Conseils utiles pour managers avertis

Le manager assure le respect des aspirations et la cohésion de chaque génération pour en tirer le meilleur parti. Le MI s’applique dès l’intégration et revêt un caractère déterminant qui impactera la suite du parcours dans l’entreprise.

Attirer et stimuler

Attirer et stimuler les générations Y et Z est essentiel pour réussir à les fidéliser. Il est donc recommandé de ne pas faire l’impasse sur l’aspect « évolution » et d’aborder directement :

– Le plan de carrière,

– Les formations accessibles,

– Les instruments mis en place pour mesurer l’impact de leur travail dans les résultats de l’entreprise.

Être créatif et proposer des challenges ponctuels permet de valoriser et de stimuler tout en répondant aux besoins de ces jeunes de se réaliser, de réussir et de démontrer leurs savoirs.
Bien qu’attirer soit un objectif incontournable, il n’en reste pas moins primordial de fixer les règles du jeu dès le départ selon les propres normes de l’entreprise.

Impliquer et valoriser

Impliquer le jeune en l’informant et en le faisant participer aux prises de décisions décuple son sentiment d’appartenance à l’entreprise. Laisser sa créativité se libérer et lui donner accès à des technologies innovantes valorisera d’autant plus ces jeunes qui se sentent alors utiles et immédiatement boostés.

Développer le management de proximité

Le management de proximité est globalement la clé de la fidélisation de ces jeunes. La relation de confiance passe par un accompagnement et une personnalisation des échanges. Fixer des points réguliers, échanger, écouter, favoriser l’autonomie, proposer des activités de team building : voilà qui devrait participer pleinement à la valorisation, la fidélisation et la fédération des équipes de tout âge.

Promouvoir les valeurs et l’esprit d’équipe

Favoriser le collectif, l’esprit d’équipe et les interactions entre les différents services de l’entreprise sont autant de façon de séduire ces nouvelles générations en quête d’échanges et de socialisation. Créez enfin le cadre convivial dans lequel les jeunes vont pouvoir se reconnaître et le management intergénérationnel risquerait bien de prendre toute sa dimension !

En conclusion…

Si les doutes vous assaillent encore, le management intergénérationnel s’impose pourtant comme un facteur clé de pérennité dans un environnement qui évolue vite et profondément. Relevant davantage du bon sens que d’un concept mystérieux, développer un management de proximité et valoriser le travail des collaborateurs représentent un atout sérieux pour attirer, intégrer et fidéliser les nouveaux talents.