Category Archives: point de vue

TRAVAILLER EN EUROPE : QUEL PAYS EST FAIT POUR VOUS ?

Tenté par une expérience professionnelle à l’étranger comme 94% des cadres français ? Talentsoft est allé vérifier pour vous si l’herbe est plus verte ailleurs !

L’Europe constitue une destination de premier choix et possède des atouts indéniables pour attirer les talents de tous bords. Formation, rythme et conditions de travail, conjoncture économique… Comment s’y retrouver au sein de cette mosaïque européenne ?

Le choix d’un pays d’accueil est intimement lié à vos ambitions professionnelles et personnelles. Fort de ce constat, Talentsoft vous aide à bien choisir votre futur point de chute.
Sécurité de l’emploi, prétentions salariales, durée du travail, acquis sociaux, formation et apprentissage… les bonnes raisons ne manquent pas pour tenter l’aventure de la mobilité en Europe, alors n’attendez plus !
Découvrez dès maintenant la destination qui vous correspond !

Infographie

la formation, toujours premier levier de gestion des talents

La gestion des talents dans l’entreprise ? Une nécessité désormais acquise aux yeux d’une majorité de services RH. Même si, aux yeux des décideurs, ce sont essentiellement les cadres et les collaborateurs aux fonctions les plus stratégiques qui sont encore considérés comme des « talents ». C’est ce qui ressort du baromètre 2015 réalisé par l’Association nationale des directeurs de ressources humaines (ANDRH), le cabinet de conseil e-learning Féfaur et l’éditeur Cornerstone Ondemand « la gestion des talents dans les entreprises françaises » dévoilé jeudi 12 mars.

Le talent, selon près de 70 % des sondés, c’est cette « capacité à exercer les plus hautes responsabilités ou à prendre les postes de direction ». 60% des entreprises interrogées indiquent avoir mis en œuvre une telle politique en interne. Une politique qui, à 71%, concerne d’ailleurs l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et pas seulement la population des commerciaux trop souvent cible unique de ce genre de processus.

La formation plébiscitée car souvent installée de longue date dans les entreprises

Parmi les domaines de gestion des talents mis en place par les entreprises, le « Développement et la formation » se taille la part du lion, à égalité avec les dispositifs « Carrière et mobilité » (75,7% à chaque fois). Normal, pour Odile Pellier, co-animatrice de la commission nationale Talent Management de l’ANDRH : « l’importance du second peut s’expliquer par la nécessité d’allouer au mieux les ressources humaines en fonction des évolutions des marchés et des métiers et d’offrir des perspectives aux talents qu’elles veulent fidéliser. Le domaine de la formation, quant à lui, est installé de longue date dans les entreprises : c’est l’un de ceux dont les enjeux et les processus sont les mieux connus et les mieux structurés. »

Au contraire, l’usage des réseaux sociaux, pourtant souvent mis en avant dans la politique RH des entreprises, ne fait guère recette puisque cités par seulement 13,5% des entreprises (contre 19% lors du précédent baromètre, voici deux ans).

L’évaluation des talents, elle, repose encore dans son immense majorité sur l’entretien annuel (85,2%), même si 74% des entreprises sondées ont instauré des « revues des talents » ou du personnel en interne. Quant aux entretiens de mi-année, elles ne sont que 25% à en avoir mis en place. Et pour l’heure, cette évaluation demeure encore le pré carré des N+1 puisqu’à 82,2%, c’est à eux que revient cette tâche, contre 73,4% pour les fonctions RH. Les directions générales, elles, ne sont que 27,8% à s’impliquer dans ces processus.

La formation présentielle, stratégie prisée de développement pour presque 83% des entreprises

Et concernant les stratégies de développement de talents mis en œuvre par les entreprises, la formation présentielle demeure le vecteur le plus prisé (82,8%). « Ce qui n’est pas sans poser problème compte tenu de l’inadaptation de ce moyen à une meilleure – et plus fréquente – formation d’un nombre plus important de talents » , observe Michel Diaz, directeur du cabinet Féfaur.

Autres axes de développement : les missions transverses (62%), les projets (presque 60%) ou le coaching (53,8%). Le e-learning, même si son usage a augmenté de 10% depuis le dernier baromètre, reste en bas de l’échelle (26%) quasi à égalité avec l’usage des réseaux sociaux et des communautés de pratiques (24%).

D’ailleurs, en interne, 54,4% des entreprises interrogées avouent ne pas disposer de plateformes spécifiques à la gestion de talents. Et celles qui sont équipées de logiciels spécifiques ne sont que 8,3%. Les autres recourent soit au SIRH (système d’information RH, à 21,3%), soit à une plateforme type Talent management system (16%). Pour les autres, c’est encore la technique du doigt mouillé qui recueille les suffrages.

L’enjeu : faire progresser tous les salariés

Mais lorsque de tels outils sont utilisés, c’est avant tout dans le but de tirer le meilleur parti des salariés : à 56,2%, les processus de gestion des talents concernent la formation et le développement des compétences (en augmentation depuis le baromètre 2013) ou les carrières et mobilités (en recul). Pas anormal dès lors que 76,2% des entreprises interrogées disposent d’un budget de formation.

Rentrée dans les mœurs, la gestion des talents ? L’enquête incite en tous cas à l’optimisme. A condition, cependant, de démocratiser « à l’anglo-saxonne », la notion de talents. « Faire progresser tout le monde et pas seulement les hauts potentiels, voilà l’enjeu ! », souligne Jean-Paul Charlez, le président de l’ANDRH.

Citoyens sous surveillance: vers le monde de Big Brother?

Un dessin de Kiki Picasso spécialement réalisé pour le documentaire diffusé ce mardi soir sur Arte.

dessin de Kiki Picasso

Et si George Orwell avait vu juste?

Dans son célèbre roman d’anticipation 1984, l’écrivain britannique annonçait dès 1949 une ère d’ultra-surveillance, sous l’oeil de Big Brother, ce « grand frère » dictateur prêt à épier, par écrans interposés, les faits et gestes de chacun. Les démocraties occidentales n’en sont pas tout à fait là, heureusement, mais les risques de dérives existent. Le réalisateur Alexandre Valenti en fait la démonstration de manière éclatante dans un long documentaire diffusé en prime-time, ce mardi soir, sur Arte: Un oeil sur vous, citoyens sous surveillance.

Ce film de grande qualité ne se contente pas d’aborder les questions liées à la lutte contre le terrorisme, ni de revenir sur la façon dont les services secrets américains, bien après les attentats du 11 septembre 2001, ont espionné les appels téléphoniques à l’échelle planétaire, y compris chez leurs alliés les plus proches. Si Valenti évoque ces éléments de contexte, il s’aventure aussi au plus près du citoyen lambda et montre bien à quel point l’évolution technologique et l’hyper-connectivité l’enferment peu à peu dans une « prison digitale » où il se retrouve à la merci de toutes les curiosités, policières ou commerciales.

« Nous ne sommes plus clients, nous sommes marchandises »

Chacun de nous a désormais un double numérique, « une sorte d’avatar qui nous suit » pour reprendre l’expression d’un journaliste cité dans le film. Cet avatar est composé de toutes les données que nous laissons plus ou moins consciemment, sur le net ou ailleurs, dès que la technologie est sollicitée, autant dire à longueur de journée. De sorte qu’il est possible aux sociétés spécialisées (notamment les multinationales du web, comme Google) de connaître les habitudes, les goûts, les passions, de chacun, de collecter toutes sortes de données personnelles.

Des données si recherchées, à l’heure du Big Data, qu’elles se vendent à prix d’or. « Nous ne sommes plus clients, nous sommes marchandises », constate un autre intervenant. Une forme de « techno-totalitarisme », autre expression utilisée dans le film, se met en place, sans que cela suscite beaucoup d’émois en France, à la différence d’autres pays.

L’onboarding ou le futur défi des Ressources Humaines

Athanasios Koussoulos

A l’heure où la qualité de vie au travail est de plus en plus perçue comme un facteur de performance, le fait d’attirer et d’intégrer un nouveau salarié (ou « onboarding ») prend toute son importance. Or, aujourd’hui en France, on célèbre davantage ceux qui vous quittent que ceux qui arrivent…Athanasios Koussoulos, spécialiste du onboarding, et auteur de l’ouvrage : « Onboarding – Attirez, intégrez et fidélisez vos collaborateurs », répond à toutes nos questions sur ce processus encore méconnu qu’est l’onboarding mais qui promet de devenir un enjeu des plus importants pour les ressources humaines et l’entreprise en général.

Peux-tu te présenter à nos lecteurs et nous dire ce qui t’a inspiré dans ce sujet qu’est l’onboarding ?

J’ai commencé ma carrière dans l’éducation nationale, en tant que surveillant, puis CPE (Conseiller Principal d’Éducation). Le métier consistait à sortir du contexte de la punition (le surveillant général, pour ceux qui l’ont connu) et de motiver les élèves à faire mieux, autant en tant que futur citoyen et qu’en tant qu’apprenant. Cette notion d’accueil (due sûrement à mes origines helléniques) et cette volonté d’aider les personnes que je rencontre ont joué dans ma prise de position sur le sujet.

Ainsi, en allant visiter les entreprises ou en y étant intégré, je me suis rendu compte que celles-ci ne savaient pas accueillir leurs collaborateurs, ni les engager. Certains candidats me racontent des histoires d’intégration terribles et je comprends qu’elles aient pris leurs jambes à leur cou !

onboarding ressources humaines

Beaucoup d’entre nous confondent la question de l’intégration avec cette problématique plus global qu’est l’onboarding. Peux-tu nous en dire plus sur cet enjeu de plus en plus stratégique ?

L’Onboarding est le processus global visant à mieux intégrer un nouvel arrivant. L’intégration n’est donc qu’une partie de l’Onboarding. Construire un processus d’Onboarding, c’est à la fois :

  • Mettre en place les valeurs de l’entreprise.
  • Construire la marque employeur.
  • Attirer les talents.
  • Recruter.
  • Intégrer le collaborateur.
  • L’engager, voire le fidéliser.
  • Auditer le processus dans son ensemble pour l’améliorer.

Intégrer un nouvel employé ne suffit donc pas : il ne faut pas travailler que sur le jour J, mais également sur l’amont et l’aval du processus qui peut partir de J-365 à J+180.

Ton ouvrage revient sur les différentes parties prenantes (Direction, Ressources Humaines, manager et collaborateurs) et nous informe sur leurs perceptions et leurs attentes. Pourrais-tu nous conter l’onboarding idéal pour chacun d’entre eux ?

La Direction doit être à l’origine du processus. S’ils n’en sont pas acteurs, il risque d’être caduc.

Pour les Ressources Humaines, il s’agit de repenser toute la vie du collaborateur dans l’entreprise, en fonction des valeurs énoncées par celle-ci. Ils doivent donc faire à la fois de la communication et du marketing (pour la marque employeur), du commercial (pour attirer les talents), de l’audit (pour améliorer les processus)… et accessoirement des ressources humaines (pour former, pour recruter, pour la gestion administrative). Vaste programme !

En ce qui concerne les managers, ils doivent être accompagnés ! On se rend compte que beaucoup sont perdus et ne se rendent pas compte de l’importance d’un accueil raté. Ils souhaitent que le nouvel arrivant puisse être opérationnel rapidement et voient ce processus comme une perte de temps. C’est dommage, parce qu’un bon Onboarding produit l’effet inverse !

Enfin, le collaborateur a envie de s’engager, sinon il ne signe pas son contrat de travail. Et nous devons l’y aider… à condition qu’il en ait envie ! De ce point de vue, la notion de réciprocité est importante et, s’il est indispensable que l’entreprise fasse le premier pas, le futur embauché jouera le jeu à partir du moment où il se sentira rassuré.

onboarding ressources humaines

Projetons nous dans le futur : comment vois-tu l’onboarding dans 10 ans ?

Actuellement, le rapport de force entre l’entreprise et le « demandeur » d’emploi est entrain de s’inverser. Si, pour beaucoup de métiers, il y a 300 candidatures pour un poste, les profils pénuriques amorcent un effet inverse.

Ainsi, certaines grosses sociétés « draguent » déjà les meilleurs talents pour les attirer dans leur filet. La grande question est donc : Comment les retenir ? Et la réponse est double : il faut gérer à la fois les attentes explicites (salaire, condition de travail… bref, ce qui est inscrit dans le contrat de travail) et les attentes implicites (quelles sont les envies profondes du collaborateur ? Qu’est-ce qui le motive à venir au travail ? La reconnaissance de ses collègues et de sa hiérarchie ? L’impression d’être utile ?).

Le travail des Ressources Humaines sera donc de rendre ces attentes explicites pour éviter les ambigüités.

Un dernier mot pour conclure ?

Il faut chouchouter nos collaborateurs car ils sont le capital humain de l’entreprise et que, sans l’humain, celle-ci n’existe pas.

Or cette vision commence à se répandre au sein des sociétés : les exemples de Zappos et de Poult, tout comme le témoignage de Vineet Nayar(Les employés d’abord, les clients ensuite, Editions Diateino) nous montrent comment accroître la productivité tout en restant humain.

Peut-être est-ce un retour des Ressources Humaines ?

Etes-vous prêt à relever les défis professionnels qui s’offrent à vous ?

Vous avez bien pris connaissance de nos outils de développement personnel et vous venez de terminer notre test carrière. Vous savez donc qu’il ne vous reste plus qu’à relever des défis dans chacun des domaines suivants : maîtrise du désordre, construction d’un réseau relationnel et professionnel, développement de vos compétences et enfin identification du maillon manquant dans votre carrière.

Voici nos conseils pour vous aider à relever ce défi professionnel :

Défi professionnel : la maîtrise du désordre dans vos dossiers

  • Etape 1 : observez votre bureau comme si ce n’était pas le vôtre          

Il n’est ici pas question de transformer votre bureau en un espace aseptisé. Cependant, il est important de faire des efforts, car l’état de votre bureau en dit long sur votre faculté à vous organiser et à faire preuve de professionnalisme. Dites-vous que votre patron ou un potentiel client peuvent passer devant à n’importe quel moment de la journée. Nous vous conseillons donc d’être exigeant avec vous-même et de remettre en ordre votre espace de travail si besoin.

  • Etape 2 : aidez vos collaborateurs avec leur espace de travail

Vous savez maintenant organiser votre espace de travail ainsi que vos fichiers informatiques et vos e-mails. Vous pouvez donc venir en aide aux collègues qui ont des difficultés sur ce point. Grâce à vous, ils augmenteront leur productivité, ce qui est bon pour l’ensemble de l’entreprise.

  • Etape 3 : mettez à jour votre CV

Il vous reste un peu de temps ? Mettez votre CV et votre liste de références à jour ! Vous pourrez ainsi réagir rapidement si une opportunité se présente.

 

Défi professionnel : améliorer votre réseau relationnel

  • Etape 1 : une attention de tous les instants

La meilleure démarche n’est pas de vous demander ce que le réseau peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour lui. Si une personne dans votre entourage professionnel souhaite changer d’orientation et que vous êtes déjà passé par là, vous pourrez sans doute beaucoup l’aider.

  • Etape 2 : trouvez de nouveaux contacts

Les personnes qui font partie de votre réseau vous ressemblent. C’est une bonne chose, mais n’hésitez pas à élargir vos horizons : les personnes qui n’évoluent pas dans la même sphère que vous peuvent aussi se révéler d’une grande aide.

  • Etape 3 : préférez le téléphone à l’email

L’email est pratique, mais impersonnel. De temps en temps, préférez le téléphone et les rencontres le temps d’un déjeuner ou d’un café. Vous développerez des échanges plus amicaux, ce qui vous sera d’une grande utilité par la suite.

 Défi professionnel : développez vos compétences

  • Etape 1 : analysez de près vos missions actuelles

Vous ne vous souvenez pas de la dernière fois où vous avez acquis de nouvelles compétences ? Vous avez tout simplement peut-être fait le tour de votre poste actuel. Que diriez-vous de rechercher de nouvelles responsabilités que ce soit dans votre entreprise ou dans une autre société?

  • Etape 2 : n’oubliez pas les opportunités extra-professionnelles

L’apprentissage ne se fait pas seulement lorsque l’on est au travail. Par exemple, vous développez vos capacités managériales en entraînant une équipe de foot. Et vous apprenez à mieux vous organiser en aidant une association à préparer des événements.

  • Etape 3 : contactez votre réseau professionnel

Plutôt que de vous laisser submerger par les nombreuses compétences que vous souhaiteriez acquérir, demandez de l’aide à une personne de votre réseau. Elle fera le point avec vous et vous permettra d’établir des priorités. Bien évidemment, en retour, vous devrez aussi avoir un geste pour elle à l’avenir.

 Défi professionnel : trouvez le chaînon manquant

  • Etape 1 : évaluez le marché actuel et identifiez vos priorités

Ce qu’il vous manque : une belle augmentation ? Des voyages d’affaires plus fréquents ? Des avantages supplémentaires ? Attention : ici, il ne s’agit pas de rêver, mais de rester réaliste. Listez vos envies et classez-les par ordre d’importance. Ainsi, si votre objectif principal n’est pas réalisable, ce ne sera pas grave : d’autres pourront se réaliser.

  • Etape 2 : une seule action à la fois

Il y a toujours de nombreuses choses à faire pour se sentir mieux au travail. Mais il est préférable de procéder par étape en ciblant ce qui est le plus important à vos yeux.

  • Etape 3 : impliquez votre réseau relationnel pour trouver le chaînon manquant

Vos proches peuvent vous aider à trouver le maillon manquant. Pour cela, il suffit de se baser sur leurs expériences. Un conseil : demandez de l’aide à plusieurs personnes venant de sphères différentes pour élargir vos horizons.

Comment demander et surtout obtenir une promotion ?

 Voulez obtenir une promotion ? Il faut savoir que cela ne relève pas uniquement des bons résultats que vous obtenez dans l’exercice de votre activité professionnelle. D’autres éléments sont aussi à prendre en compte. Nous avons voulu les comprendre dans une étude menée par Robert Half auprès des responsables et directeurs des ressources humaines français. Le résultat est évoqué par seulement 17% des DRH : l’esprit d’équipe, la communication et l’éthique semblent plus importants pour obtenir une promotion !

 Comment obtenir une promotion ? Les compétences les plus importantes !

5 caractéristiques sont particulièrement recherchées chez leurs collaborateurs :

  • L’esprit d’équipe
  • La faculté à bien communiquer et l’éthique, ex-aequo
  • les compétences techniques et la faculté à s’adapter à la situation, ex-aequo.

Le réseautage interne n’est mentionné que par seulement 13% des DRH. Les résultats professionnels (17%) ne semble pas non plus être un élément déterminant.

Comment obtenir une promotion interne ?

Découvrez les conseils d’Olivier Gélis, Directeur Général de Robert Half France, indispensables avant de faire une demande de promotion interne :

« Préparez votre argumentation »

Avant de demander une promotion, il faut préparer ses arguments avec soin. Pour quelles raisons souhaitez-vous évoluer dans votre carrière ? Quel poste et quel département visez-vous ? Comment assumerez-vous de nouvelles missions, de vous investir dans de nouveaux projets, d’intégrer une nouvelle équipe, de vous mettre en danger ? Avez-vous pensé à l’équilibre vie professionnelle/vie privée ? Connaissez-vous bien les enjeux et les contraintes du poste convoité ?

Au final, avant de faire une demande de promotion interne, il faut se préparer comme pour un entretien d’embauche. Cependant, gardez à l’esprit que vous êtes privilégié, car vous connaissez l’entreprise, sa culture, ses managers, ainsi que ses différents services. Pensez à mettre en valeur vos réalisations et ce que cela a apporté à la société : il faut toujours mettre le concret en avant, même si vous pensez que votre interlocuteur est déjà au courant de ces éléments.

Attention, votre motivation ne doit en aucun cas être seulement financière. L’éventuelle augmentation de salaire arrive dans un second temps, lorsque vous aurez été sélectionné pour le poste convoité.

« Trouvez le bon moment et choisissez le bon interlocuteur »

Choisissez le bon moment pour demander une promotion interne. Par exemple, l’entretien annuel d’évaluation est propice pour discuter de l’évolution de votre carrière avec votre manager. C’est d’ailleurs lui qui doit être tenu au courant en premier de vos souhaits. Votre manager est surpris par votre demande de promotion interne ? Laissez-lui le temps de la réflexion et sollicitez son avis lors d’un second rendez-vous. Il pourra se révéler être un allié précieux pour la réussite de votre projet en appuyant par exemple vos demandes de formation.

Votre manager s’oppose à votre projet ? Il ne sert à rien de vous énerver, cela pourrait vous desservir. Au contraire, restez calme et écoutez son explication. Il a peut-être peur de perdre un bon élément. Dans ce cas, vous devrez lui montrer que vous vous chargerez de gérer votre remplacement. S’il pense que vous n’êtes pas prêt, le problème est différent : à vous d’argumenter ou de négocier d’éventuelles formations !

« Restez éthique quelle que soit la finalité ! »

Evitez de critiquer les autres personnes en lice pour la promotion, surtout si elles travaillent dans votre société. Nous vous recommandons aussi de ne pas faire référence aux précédentes formations de façon négative. Oubliez le chantage : ce n’est pas professionnel !

Si le refus de votre manager est catégorique, il est possible d’envisager de votre côté un changement d’entreprise susceptible de proposer des perspectives d’évolution plus intéressantes pour vous.

Et si le CDI disparaissait !

Le constat

  • Dans son numéro de Juillet 2014, la DARES constate entre 2000 et 2012, une forte hausse des embauches en contrats temporaires, mais une stabilisation de la part des CDI dans l’emploi.
  • Cependant, une étude de l’INSEE a décrypté le marché du travail sur un peu plus de 30 ans : boom des contrats temporaires, régression du nombre de CDI. Deux chiffres l’illustrent parfaitement : en 1982, après un an de travail, 50% des salariés décrochaient un CDI. Seulement 5% en 2011. (Source : En 30 ans, le fossé entre CDI et contrat précaire s’est creusé http://ow.ly/JDhHP).

L’examen des statistiques publiées par l’INSEE (présentées sous la forme de ces graphiques ci-dessous) nous apprend que la part en % des contrats à durée indéterminée :

  • pour les 25-49 ans, atteint presque en 2012 son niveau le plus bas (79,6% contre 79,5% en 1997). Quoiqu’il en soit, la tendance est globalement à la baisse entre 2004 et 2012 (à l’exception des années 2006, 2007, 2008 et 2009 au cours desquelles le taux d’emploi en CDI est remonté de 0,8%). Cf. graphique 1 ci-dessous.
  • pour les 15 ans et plus, est au plus bas en 1988. Cf. graphique 2 ci-dessous.
  • pour les 15-24 ans, décroit depuis 1982 et n’a jamais été aussi bas (47,3%). Cf. graphique 3 ci-dessous.
  • pour les 50 ans, et plus augmente depuis 1984 et n’a jamais été aussi élevé en 2009 et en 2012 (78,2%). Cf. graphique 4 ci-dessous.

L’on peut en conclure que c’est le taux d’emploi en CDI des seniors qui contribue à contenir la tendance générale à la baisse du nombre de contrats à durée indéterminée de toutes les tranches d’âge (Cf. graphique 2 ci-dessous : 15 ans et plus).

CDI_25_49

CDI_15+

CDI-15_24

CDI-50+

  • Tandis que 2014 fut une nouvelle année record pour le chômage en France, pour certains tels que l’économiste Charles Wyplosz, “la prise de position récente de Manuel Valls en faveur d’un contrat unique pourrait être une véritable avancée dans la lutte contre le chômage“.
  • Parallèlement à la hausse du chômage et à la stagnation du nombre de CDI conclus, nous assistons à une augmentation progressive significative du nombre d’unités légales en activité. Celles-ci ont atteint le nombre 3 752 544 au 1er janvier 2013 (Source : Insee – Entreprises – Unités légales selon le nombre de salariés et l’activité en 2013 http://ow.ly/JzeIY). Il se trouve qu’à cette date, 94,6% d’unités légales comptabilisaient un effectif de 0 à 9 salariés, dont 26,2% comptabilisaient un effectif compris entre 1 et 9 salariés.
    Oui, mais parmi les possesseurs d’unités légales comptabilisant 0 salarié dans leurs effectifs (crées par des auto-entrepreneurs par exemple), certains peuvent également être employés en CDI (à temps complet ou partiel) au sein d’une autre unité légale, me répondrez-vous. Vous avez raison ! Une proportion inconnue de ces travailleurs peut effectivement cumuler les 2 situations. Selon cette communication de l’INSEE, “36 % des auto-entrepreneurs ont une autre activité rémunérée”. Sachant qu’il est impossible de connaitre le pourcentage des auto-entrepreneurs dans le nombre total d’unités légales employant 0 salarié (soit 2 566 907 au 01/01/2013), nous pouvons simplement en déduire que 100% d’auto-entrepreneurs dans cette catégorie correspondrait à 924 086 unités légales, soit un maximum de 24,6% de personnes qui seraient simultanément auto-entrepreneuses et en possession d’un CDI. Cette hypothèse exclut de fait les professions libérales, les gérants non salariés de SARL et les présidents non rémunérés de SAS, par exemple. Autant vous dire que votre argument ne tient pas trop !
    Pour ce qui me concerne, j’attends avec impatience à la date de la publication de ce billet (fin février 2015) que l’INSEE communique les données au 01/01/2014) pour acquérir la certitude que le nombre d’enregistrements dans le répertoire SIRENE poursuivra sa hausse.
  • Selon Vincent Berthelot, les RH doivent d’ailleurs “faire leur marketing (interne et externe)” pour attirer et fidéliser les salariés et ce, d’autant plus que les entreprises peinent à recruter et/ou à limiter leur turn-over :
  • Par ailleurs, au Royaume-Uni, le nombre de situations d’auto-emploi n’a jamais été aussi élevé en 2014 que depuis 40 ans (Source : Self-employed workers in the UK – 2014 http://ow.ly/JAZdL)

Capture d’écran 2015-02-24 à 18.50.22

  • Enfin, depuis sa création, le dispositif de rupture conventionnelle connait un engouement certain :

Une Europe Détestable, conduite par des gens méprisables.

Revenons en arrière, aux années 90.  L’Euro est en préparation et tous « les oints du Seigneur » de service de nous expliquer que l’introduction de l’Euro va amener à une croissance plus forte, à une hausse de l’emploi, au développement d’un système bancaire intégré, solide et puissant, à une amélioration extraordinaire de la protection sociale, à des femmes plus belles et à des hommes plus aimables…et que tout cela n’aura aucun coût.
Une citation entre mille : « Maastricht constitue les trois clefs de l’avenir : la monnaie unique, ce sera moins de chômeurs et plus de prospérité ; la politique étrangère commune, ce sera moins d’impuissance et plus de sécurité ; et la citoyenneté, ce sera moins de bureaucratie et plus de démocratie. » (Michel Rocard, 27 août 1992, Ouest-France)

Quel génie ! Le sergent Maginot apparait comme un visionnaire en comparaison de Michel Rocard…

Quelques voix, Philippe Villin,  J.C Rosa et quelques autres dont votre serviteur, s’élevaient- déjà- à l’époque contre ce qui paraissait être une ânerie économique mais surtout une faute politique.

Je ne vais pas avoir la cruauté de montrer une fois de plus les résultats  économiques désastreux de ce Frankenstein financier car la réalité parle d’elle-même.

En réalité, ma principale critique a toujours été que l’Euro allait détruire l’Europe que j’aimais, celle de la diversité pour la remplacer par une Europe Technocratique et inhumaine, ce qui ne manquerait pas de faire renaitre les vielles haines entre peuples tout en permettant l’émergence de mouvements populistes dont l’Histoire a montré qu’ils pouvaient être extraordinairement dangereux.

C’est sur cet aspect politique que je veux écrire aujourd’hui, car c’est de loin le plus important.

Ma thèse, depuis le début, a toujours été que la construction de l’Euro avait été organisée par un groupe de gens non élus et ne rendant de comptes à personne pour prendre le pouvoir politique et que donc cela s’assimilait à un coup d’Etat.

En ce qui concerne l’Europe, dès son origine, il y a eu deux conceptions qui s’affrontaient

  • Celle de la Démocratie Chrétienne, représentée par de Gasperi, Adenauer ou Schuman, fondée sur un principe essentiel de l’Eglise Catholique, la subsidiarité et ancrée dans des pratiques démocratiques.
  • Celle de Jean Monnet, et ensuite de partis socialistes Européens qui voulaient créer un Etat Européen, qui aurait vocation à se substituer aux Etats Nationaux. Cet Etat serait non démocratique mais technocratique (Jean Monnet se méfiait profondément de la Démocratie) et géré bien sur par les hauts fonctionnaires Français.

Ces deux conceptions ont navigué de pair tant bien que mal jusqu’à  la réunification Allemande où il devint évident que l’Allemagne allait disposer du pouvoir monétaire en Europe grâce à  la Bundesbank et au DM.

Les partisans Français de l’Etat Européen (Delors, Trichet etc..) décidèrent alors de faire un coup d’Etat et de forcer la création de cet Etat en commençant par la monnaie, c’est à dire l’Euro, ce qui était censé coincer l’Allemagne, Mitterrand annonçant fièrement alors «qu’il avait cloué les mains de l’Allemagne sur la table de l’Euro». On le vérifie chaque jour.

A l’époque, j’avais écrit ” des Lions menés par des Anes”, mon premier livre, dans lequel j’expliquais que l’Euro allait amener à trop de maisons en Espagne, trop de fonctionnaires en France et trop d’usines en Allemagne et où j’annonçais un désastre économique sans précédent dans l’Europe du Sud.

Et pour cause, je ne connais pas dans l’histoire de fixation de taux de changes fixes entre deux pays avec une productivité différente qui ne se soit pas terminé par un désastre.

Et la conclusion de ce livre était que l’Euro allait tuer l’Europe que j’aimais, c’est à dire l’Europe de la diversité et faire remonter les vieilles haines ancestrales  à la surface…

Car toutes les tentatives dans l’Histoire de recréer l’Empire Romain, ce fantôme qui hante notre histoire, se sont terminées dans la guerre et dans le sang.

Comme on pouvait s’y attendre, depuis ce coup d’Etat, les procédures de remises au pas de ceux qui ne sont pas d’accord sont devenues de moins en moins démocratiques.

Lorsque la crise Grecque, la première, commença, un socialiste, Papandreou était au pouvoir. Il accepta les conditions imposées par le FMI qu’il avait appelé à la rescousse (présidé alors par Strauss-Kahn…), à la condition que le peuple Grec soit consulté par referendum. Il fut instantanément remplacé, après de sordides manœuvres de couloir par un dénommé Papademos…ancien vice gouverneur de la BCE.

Quelque temps après, Berlusconi, le premier Ministre Italien, émit l’idée que si l’Allemagne continuait à suivre une politique déflationniste qui tuait ses voisins, alors l’Italie pourrait décider de quitter l’Euro. Lui aussi fut promptement débarqué et remplacé par le Quisling de service,  un ancien Commissaire Européen, dénommé Monti, que personne n’avait jamais élu et qui avait fait toute sa carrière à Bruxelles.

Dans les deux cas de figure, un premier ministre parfaitement légitime qui avait osé remettre en cause la Doxa Européenne a été débarqué manu militari pour être remplacé par quelqu’un de plus …souple.

Mais tout cela s’est fait dans une certaine discrétion, le but étant de ne pas affoler les populations.

Avec les dernières élections Grecques, les masques sont tombés.

Tour à  tour, nous avons eu :

Monsieur Barroso, ancien Mao/Trotskyste et ancien Président de la Commission Européenne qui déclare que les élus ne savent pas résister aux demandes incongrues de la population et que donc les responsabilités doivent être exercées par des gens non élus, peu sensibles aux foucades du corps électoral…

Schäuble, le ministre des finances allemand qui dit que les élections Grecques ne changeaient rien. Pourquoi voter ?

Et enfin Juncker, le fraudeur fiscal, viré par les électeurs Luxembourgeois et instantanément nommé comme Président de la Commission Européenne  qui  annonce qu’il n’existe pas de sortie «démocratique» aux Institutions Européennes.

Et donc, ces trois éminents personnages nous annoncent tranquillement qu’’ils s’assoient avec beaucoup d’assurance et sur la Démocratie et sur la Souveraineté de chaque Nation Européenne. Et cette attitude est de plus en plus visible chez leurs seconds couteaux.

Une participante-Grecque- aux dernières négociations à Athènes a dit que l’un des membres de la Troïka avait suggéré pour régler les problèmes de cash-flow de l’Etat local que celui-ci ne paye ni les retraites ni les fonctionnaires pendant un ou deux mois. Proposition rejetée avec indignation par le ministre des Finances, cela va sans dire. On ne peut s’empêcher de penser au fameux  « Ils n’ont pas pain ?  Qu’ils mangent de la brioche» de Marie Antoinette.

Cela m’amène à poser une seule question : Pour les Peuples Européens, de quel espoir est porteur aujourd’hui l’Europe telle que les technocrates nous l’ont bâti ?

Qui est prêt à mourir pour cette Europe ?

La «Démocratie Européenne ressemble de plus en plus à l’évidence aux  « Démocraties Populaires »  d’il y a peu.

On sait comment on y entre, on ne sait pas comment en sortir.

Nous sommes en train d’arriver à  ce que je craignais par-dessus tout : Une dé -légitimation de l’idée Européenne née après la seconde guerre mondiale et voila qui me rend fort triste. A ce point, le lecteur va me demander: mais que faire ?

La réponse est toujours la même.

Croire que le mal existe et lutter contre.

Savoir dire non.

Agir au niveau individuel.

Ne pas croire en un homme providentiel.

Influencer ceux qui sont autour de vous,

Eduquer les autres sans relâche.

Transmettre ce que vous savez.

Soutenir ceux qui ont le courage de lutter et qui y consacrent leurs vies.

Se retrouver avec ceux qui partagent les mêmes valeurs. Et ici, je songe par exemple à l’Institut de Formation Politique dont l’Institut des Libertés est proche.

Le pire n’est jamais sûr, et c’est pendant la profondeur de la nuit disait Péguy (je crois, à moins que ce ne fut Bernanos) qu’il est beau de croire à  l’Aurore.

D’après Charles GAVE

Les sociétés qui tuent l’humain, quand la Rentabilité remplace la Compétence.

Nous sommes en période de crise, les entreprises souffrent….Tel est le discours que nous entendons depuis des années.

Ces Managers qui sont mis au placard, qui sont licenciés sans égard…
On remplace, et on sacrifie des hommes et pourtant….pourquoi ne pas penser autrement, ne pas diriger autrement.
Savoir s’entourer de bons éléments est essentiel pour aller vers la réussite.
Les entreprises choisissent la rentabilité au profit de la compétence, combien ont été débarqués du jour au lendemain sans explication réelle? tout simplement parce que la raison inavouée est le salaire?
Ne nous étonnons plus du manque de savoir faire, comment des collaborateurs peuvent apprendre si les sociétés retirent du terrain les éléments formateurs.
Nos jeunes générations n’ont ils pas besoin de référants, de modèles, d’exemples.
On préfère des salariés à moindre coût, c’est plus rentable, mais les conséquences sont fâcheuses.
Manque de résultats, manque d’investissement, manque d’implication, les entreprises se retrouvent face à un problème qu’ils ont crée finalement.
Il est facile derrière une bureau, de lire une feuille d’analyse, mais qu’en est il vraiment sur le terrain?
Ce sujet tabou, un problème qu’on a peur d’exprimer….
Aujourd’hui, il est temps de mettre carte sur table, de discuter, d’affronter, ce silence est pesant.
Les médias commencent à prendre conscience du phénomène, et combien d’entre vous ont vécu cette situation qui a bouleversé votre vie…

Pourquoi la France doit changer d’état d’esprit

Dans « What’s wrong with France ? », l’avocat Laurent Cohen-Tanugi explique comment la mondialisation a déstabilisé le pays, et prescrit ses remèdes.

Selon Laurent Cohen-Tanugi, la République française doit se réformer pour retrouver sa place dans le monde. © JAUBERT/SIPA

Analyser les racines du malaise français à l’égard de la mondialisation

Avocat et essayiste, Laurent Cohen-Tanugi s’était déjà distingué de nombreuses élites françaises traditionnelles en publiant des ouvrages critiques sur l’État ou en invitant l’Europe à se doter d’une « stratégie pour la mondialisation ». Dans son dernier opus, What’s wrong with France ? (Grasset, 2015), sa réelle expérience internationale et son sens critique le conduisent à analyser les racines du malaise français à l’égard de la mondialisation. Si notre pays a tant de mal à s’y adapter, c’est qu’au-delà des difficultés économiques et sociales bien identifiées « son excellence voire son identité y sont ébranlées ».

Une crise politique prospérant sur l’affaiblissement des institutions

Le modèle français, qui s’est longtemps présenté comme exemplaire au monde, fut en effet conçu « pour une société homogène, structurée autour d’un État fort, dans un monde d’États-nations ». Or, la mondialisation érode tous ses fondements : la centralité de l’État, les valeurs républicaines, la qualité des élites administratives et politiques, la pertinence du système méritocratique, le rayonnement intellectuel et culturel, le modèle social, l’influence en Europe et même l’universalisme de la vision. Ce mal français, difficilement perçu par les parties prenantes, invite à une véritable « réinvention » collective.

Celle-ci doit commencer par une analyse lucide de la crise politique du pays. La remise en cause des pouvoirs, de l’idéologie, du fonctionnement traditionnel de l’État, a entraîné dans son sillage le déclassement du personnel politique, qui s’est replié sur lui-même en même temps qu’il s’est coupé de la vie économique et internationale. La fonction publique a été politisée et concurrencée dans son aura par des profils correspondant mieux aux besoins des entreprises, voire aux représentations citoyennes. Le « dérèglement généralisé » de la vie politique française s’est logiquement reflété dans les élections présidentielles successives.

Cette décadence a été accentuée par l’affaiblissement des institutions. Parlement, autorité judiciaire, médias, société civile, ces contre-pouvoirs traditionnels ont vu leurs rôles démocratiques, traditionnellement faibles, encore plus diminués sous la Ve République. Celle-ci n’aura, par ailleurs, pas su protéger la fonction présidentielle dans la durée. Il est salutaire que soit identifié dans ces développements le manque de « colonne vertébrale de responsabilité, d’éthique politique, d’esprit critique, d’exigence et de rigueur intellectuelle et morale, de vertu » des dirigeants politiques, économiques, sociaux d’un pays où le sens civique a laissé place à l’individualisme et aux incivilités.

La prospérité d’un système mandarinal et la disparition des intellectuels

La critique du comportement mandarinal de la haute fonction publique française, sous-jacente à l’ensemble de l’ouvrage, n’est pas nouvelle. Dans un monde où l’éducation est à la source de l’économie de la connaissance et un vecteur d’influence internationale, on savait que certains modes de pensées, attitudes, et contenus de l’enseignement des élites administratives étaient remis en cause. Mais il faut aussi comprendre que ce sont aujourd’hui des esprits créatifs, innovants, et capables d’être à l’écoute du monde qu’il convient de former pour assurer la compétitivité et la promotion de l’expertise françaises.

De la même façon, la France doit s’atteler à renouveler sa capacité intellectuelle. Les personnalités qui animent aujourd’hui le débat public du pays sont en effet « des figures médiatiques nationales plutôt que des penseurs de la condition humaine à vocation universelle ». Peu connus au-delà des frontières, ils n’ont guère pris la mesure de la nouvelle échelle d’influence mondiale, et tendent à ne parler que « de la France aux Français ». La perte d’audience de l’intelligentsia aurait ainsi « autant partie liée avec ses propres limites qu’avec l’état général du pays ». Elle devrait, au contraire, renouer avec une pensée audacieuse avec l’aide de maisons d’édition bien plus proactives et cosmopolites.

Le rapport au travail comme symbole du mal, la République comme totem

Illustration de la crispation collective à l’égard de la mondialisation, le rapport au travail des Français demeure difficile, rappelle l’auteur. La France est parmi les pays de l’OCDE où l’on travaille le moins d’heures dans l’année et le pays se situe dans les profondeurs d’un autre classement de l’organisation concernant la satisfaction professionnelle des salariés. Le statu quo est logiquement maintenu sur le marché du travail au détriment des jeunes et des seniors. Résorber le chômage implique ainsi un « changement des mentalités, un démantèlement des corporatismes, des carcans divers qui entravent la création d’entreprise, l’innovation, la concurrence et l’investissement ».

L’évolution de la société française illustre le grand écart croissant entre l’idéologie et la réalité sociale, affaiblissant la République. Celle-ci faisait l’objet d’une réelle appropriation quand la société était homogène, quand l’école remplissait son rôle d’ascenseur social, quand les immigrés accueillaient avec fierté la perspective de l’assimilation républicaine, que la France inspirait (plus) de respect. Dans la situation actuelle, avec une école inégalitaire, une assimilation défaillante, une société divisée, le modèle républicain apparaît « hypocrite, schizophrène et non performant ». Le brandir comme un totem régulièrement ne fait qu’alimenter cette perception.

La France, provincialisée, est appelée à se réinventer

Alors que notre pays a jadis profondément influencé le monde et est aujourd’hui intégré à la mondialisation, son milieu politique et sa fonction publique, peut-être plus que sa population, restent très autocentrés. Ceux-ci ne déploient guère de stratégie d’influence et ne valorisent pas les expériences étrangères. Les structures professionnelles et universitaires ont, par ricochet, bien du mal à accueillir des experts étrangers de haut niveau dans des conditions attractives. Le choix des personnes à des postes exposés à l’international doit se faire dans la plus grande vigilance, sur la base de la compétence et de la crédibilité. Enfin, la France doit comprendre que l’introversion nuit à son image et à sa crédibilité.

L’auteur est l’une des rares figures à rappeler que le rapport de la France à la mondialisation est avant tout une question d’état d’esprit. C’est pourquoi, à l’instar d’Hubert Védrine, il en appelle à un consensus sur la relance de la croissance et sur l’apport des entreprises et de la société civile à la vigueur économique. L’État, recentré sur ses priorités régaliennes, pourrait alors oeuvrer à la mise en oeuvre de chantiers « stratégiques et solidaires », parmi lesquels la réforme des institutions, de la fonction publique, de l’enseignement primaire et, bien sûr, le choix d’une Europe politique. La France se doterait alors « d’un projet, expression dont les Français ont presque oublié l’usage tant elle a déserté le discours gouvernemental des vingt dernières années ».

Une analyse qui risque de diviser, mais qui mérite d’être saluée

L’essai de Laurent Cohen-Tanugi sera aisément critiqué comme étant, par exemple, l’analyse rapide d’une élite internationale distante du vécu d’une part importante de la population. Pourtant, son texte est l’un de ceux qui « tend (utilement) un miroir » à la France pour l’inviter à prendre conscience d’un certain discrédit international et de son repli sur elle-même. La démarche de l’auteur n’est ni hautaine ni personnelle, mais bien empreinte d’un sens du collectif qui semble avoir disparu de la vie civile et politique. What’s wrong with France ? illustre ainsi une volonté de redonner au pays une conscience de l’évolution du monde, un sens de la prospective, et une cohésion autour de politiques publiques essentielles.