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L’AGILITÉ DANS LES ENTREPRISES

10 avril 2015

Rechercher l’agilité aujourd’hui est pertinent à un moment où tout s’accélère. L’entreprise et l’individu sont confrontés à de grands enjeux : nouveaux business modèles, transformation managériale et organisationnelle, numérique, innovation, mondialisation… Des ruptures fortes qui sont autant de sources d’opportunités nouvelles si nous y sommes prêts. Dans un contexte de croissance zéro ou équivalent en France et en Europe, mais d’envol des marchés mondiaux prêts à être conquis, l’enjeu interne est de faire évoluer en profondeur la culture et les valeurs de l’entreprise et de l’administration pour transformer la contrainte sociale en opportunité managériale, partout et vite ! En externe, le besoin de coopération se fait sentir, à un moment où le modèle de l’entreprise intégrée est battu en brèche. L’heure est à la culture joint-venture, à la conclusion de partenariats stratégiques ad-hoc et d’externalisations globales, qui mettent la communauté de destins au cœur de la recherche de valeurs.

Du cachalot à l’otarie ! Au-delà de l’effet de mode, l’agilité est un enjeu stratégique dont la mise en œuvre est complexe, voire inattendue.

L’agilité est au cœur des enjeux de la société occidentale. Le concept même d’organisation est en train d’être revu et éclaté parce que les organisations, publiques ou privées, doivent être agiles pour être bien là au rendez-vous. La recherche de compétitivité est travaillée au sein des comités exécutifs.

Mais devant l’exigence d’une entreprise collaborative, les leviers et les modèles classiques ne suffisent plus. Dans un monde incertain et tourmenté, rendre agile une organisation est une donnée vitale pour créer la différenciation, saisir des opportunités, croître et rompre avec un passé parfois rendu obsolète par l’accélération des changements sociétaux et économiques que nous connaissons.

Pour anticiper ces profondes mutations ou ne pas trop les subir, l’organisation doit se renouveler par la modernisation de l’approche client et de son écosystème, du positionnement stratégique, de la communication d’influence, du « time to market » de ses innovations, des métriques de retour sur investissement, de son rapport au temps, le temps « naturel » n’étant plus un étalon référent.

Autant l’enjeu de l’agilité semble bien compris, voire banalisé dans les pratiques de certains acteurs, autant la mise en œuvre réelle et efficace apparaît délicate. Les ressorts de l’agilité s’appuient sur des solutions internes liées au management et à l’évolution culturelle. C’est tout l’enjeu du sens de l’action, de la capacité d’adaptation de la gouvernance et du mode de management dans des entreprises et administrations qui ne sont pas rôdées pour répondre à des situations inédites et diverses. Les leviers de l’agilité sont aussi de nature externe en s’adossant à des stratégies de coopération mises en place entre acteurs économiques, sociaux et issus de la société civile. On parle de Co-innovation, de lab., de joint-venture, voire de communautés, sur des projets ad-hoc, le cas échéant à durée limitée, …

L’agilité est plurielle, multiforme, incarnant une ambition mobilisatrice auprès des collaborateurs pour peu qu’il y ait cohérence entre les discours et les actes, homogénéité entre besoin de liberté et réalité financière. Le chef d’entreprise, le dirigeant d’une administration, tout décideur, tout manager, devracréer les conditions de l’enthousiasme et de la mobilisation et mettre en place des passerelles vertueuses et gagnantes avec d’autres acteurs, y compris même parfois des concurrents. C’est le monde à l’envers mais la clef est là, en passant du mode cachalot à celui de l’otarie, pour une organisation plus souple, plus inventive, plus transverse, plus solidaire, plus collaborative.

L’AUTHENTICITÉ AUTHENTIQUE

10 avril 2015

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L’exigence d’authenticité est régulièrement rappelée aux managers et aux leaders lors de séminaires ou d’accompagnements. Même si le conseil apporte plus de bienfait à son émetteur qu’à son destinataire, l’intention en est bonne. L’authenticité serait une vertu et un idéal à atteindre. Quand le terme est associé au fromage, il évoque la qualité et le respect des normes ancestrales qui l’ont produite, il suscite l’admiration en étant l’objet de toutes les recherches et attentions. L’authenticité fleure bon, elle colle même à l’air du temps en brossant le portrait d’une personne véridiquement en accord avec elle-même, le miroir qui renvoie le vrai visage, le moi en phase avec moi pour être plus moi. Indubitablement la quête de l’authenticité ressortit à cette culture du « c’est mon choix », à l’idée que l’individu doit faire comme il le sent profondément et que tout n’est que subjectivité à épanouir dans la bulle de son identité.

Si le terme – originellement utilisé dans le vocabulaire administratif et juridique – a rejoint la panoplie du leader idéal, c’est pour mettre en évidence au moins trois qualités. L’authenticité, c’est premièrement se montrer tel que l’on est et ne pas donner une image erronée de sa nature profonde ; elle est alors synonyme d’une certaine sincérité. La deuxième, conséquence de la première, rapproche l’authenticité d’une cohérence personnelle qui produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. L’authenticité témoigne alors d’une certaine fidélité à ses valeurs ou objectifs par exemple. Ainsi l’authenticité ne peut qu’évoquer cette troisième qualité de la résistance aux modes ou aux modèles imposés, c’est-à-dire à tous les stéréotypes du management ou du leadership.

La valorisation de l’authenticité pose tout de même quelques problèmes ; elle fait partie de ces questions apparemment évidentes mais dont la réflexion relativise l’importance. Exiger l’authenticité de la part des leaders peut même apparaître comme une facilité. Etre authentique permet de demeurer dans sa zone de confort car la personne n’est jamais plus elle-même que dans les situations bien maîtrisées et qui lui apportent de la satisfaction. Le souci d’authenticité ne pousse donc pas à s’en écarter mais à reproduire confortablement les recettes supposées des succès passés. Mieux encore, écorner son authenticité risquerait de faire apparaître la personne comme un imposteur ce qui nuirait encore plus à l’image qu’elle a d’elle-même.

Vis-à-vis des autres l’exigence d’authenticité revient à leur demander de trouver en eux-mêmes la solution à leurs problèmes. On peut renvoyer ainsi les personnes à eux-mêmes en leur rajoutant l’exigence de découvrir en eux de quoi forger leur authenticité. Certes, les conseils sont toujours inutiles, mais renvoyer les personnes à la quête de leur authenticité peut devenir un moyen de les éconduire, de s’ôter le souci de l’autre au sens de Lévinas. L’authenticité rejoindrait alors le lot de toutes les injonctions renvoyant la personne à elle-même pour se connaître et se développer sans reconnaître aucune part à la responsabilité et à l’engagement mutuel pour ce faire.

Au-delà de la facilité, l’importance accordée à l’authenticité peut également relever de la naïveté anthropologique. Etre authentique revient à imaginer pouvoir toujours être soi-même comme si la force de l’affirmation de soi et la volonté suffisaient, comme si la sincérité ne pouvait qu’être comprise, admise et appréciée. C’est sans doute faire peu de cas de la réalité de nos sociétés et de nos organisations. Dans les premières existent – même après plus d’un siècle de toutes les libérations possibles – de très nombreux tabous, des sujets et des thèmes qui ne peuvent s’évoquer, des modes de représentation qui ne peuvent être tolérés et l’authenticité a donc des limites ; et dans nos organisations, le jeu politique et le conformisme ambiant rendent tout autant naïve l’idée de l’expression d’une originalité dont l’authenticité vaudrait passeport.

Et si l’on veut être vrai à soi-même, à quel soi cela renvoie-t-il ? Existe-t-il d’ailleurs et si oui, quel est son degré d’inachèvement, de plasticité ou de devenir qui peut en faire la fondation fragile pour toute tentative d’authenticité ? Les dictateurs ou les saints ont-ils été authentiques ou n’ont-ils pas construit dans la réalité de leur existence, des modes de réponse imposés par les circonstances qui ont progressivement construit leur soi, ou du moins l’image qu’ils en ont laissée dans l’histoire.

C’est d’ailleurs en partant de ce constat que Ibarra[1] remet en cause les approches courantes du leadership où la réflexion, l’introspection et l’authenticité seraient les prémisses d’un leadership efficace. Son conseil est différent : agissez comme un leader afin de devenir un leader ; c’est en agissant comme un leader qu’on le deviendrait réellement. Agir en premier, penser ensuite, c’est le contraire de la sagesse largement partagée selon laquelle la pensée guide l’action et la disposition personnelle ou l’attitude précède le comportement.

En psychologie cognitive on sait que le comportement dépasse souvent l’attitude. C’est pour retrouver une consistance personnelle que des attitudes changent après que l’on se soit comporté parfois de manière irréfléchie ou impulsive. Toutes les techniques du pied dans la porte, longuement et sérieusement décrites par Joule et Bauvois[2] dans leur ouvrage à succès le montrent. Des dirigeants peuvent se retrouver contre leur gré dans des situations non désirées, ils sont obligés d’agir sans y avoir été forcément préparés et ils construisent à partir de cette expérience un état d’esprit, une rationalité et finalement la philosophie qui va avec. De la même manière que dans le digital aujourd’hui, il faut lancer des activités et construire postérieurement, en fonction des réactions de l’écosystème, le modèle économique qui va autour, on est aussi amené à intervenir dans des contextes non anticipés et à élaborer ensuite la cohérence attitudinale qui va avec. Dans l’histoire ce sont souvent les événements qui font les hommes plutôt que l’inverse, les dirigeants falots se révèlent soudain, les piètres généraux de paix se retrouvent de vrais chefs de guerre, etc.

Ibarra en tire la conclusion que c’est en « faisant le leader » comme on pourrait le dire familièrement en français qu’on le devient réellement, plutôt qu’en essayant de trouver à l’intérieur de soi et de son expérience passée, les ressources pour se confronter à un avenir inconnu. Pour ce faire, l’auteur propose trois domaines d’action, car il ne suffit pas de décider d’agir pour le faire, encore faut-il se mettre dans des situations qui y invitent. Elle conseille premièrement de revoir fondamentalement le contenu même de son travail en prenant conscience de ce que, le plus souvent, chacun préfère reproduire des routines plutôt que d’explorer les confins incertains de sa fonction. Il s’agit de sortir la tête du guidon, de percevoir ce qui se passe dans le monde, de s’investir dans des projets en dehors de son domaine traditionnel, de créer suffisamment de trous dans un emploi du temps de manière à explorer des opportunités nouvelles.

Son réseau est le deuxième lieu où devenir plus proactif. On ne peut se contenter d’un bon réseau dans son domaine d’activité traditionnel ou dans ses groupes de référence d’origine. Il faut aussi développer un réseau stratégique, tourné vers l’avenir, des activités nouvelles ou des perspectives différentes. L’ampleur, la connectivité et le dynamisme du réseau, pour l’auteur, sont plus importants que sa seule taille : ainsi, ce n’est pas tant le nombre de centaines de contacts qui comptent que leur diversité, le fait qu’ils peuvent vous connecter rapidement à tout, et le dynamisme de ce qui s’y produit. Le réseau n’est pas un album de photos du passé mais un outil de son apprentissage d’aujourd’hui pour le succès de demain.

Enfin, l’auteur conseille d’être plus « joueur » avec soi-même en s’ouvrant au champ des possibles, plutôt que de chercher dans sa bulle la solution à notre vie au monde. Elle reprend plusieurs des limites de l’authenticité que nous avons citées plus haut en montrant que la personne est surtout un être en devenir, qu’une identité se construit au fil du temps, comme l’avaient déjà montré les psychologues du développement et que c’est en se plongeant dans l’action, dans l’imitation parfois comme le fait l’artiste, que l’on trouve sa voie.

S’agit-il alors de jeter l’authenticité aux oubliettes pour se satisfaire d’un apprenti leader qui trouverait sa voie par magie dans l’action, la saisine des opportunités, la forcément juste réaction à la pression de l’immédiat ? Il est sans doute important de remettre en première place l’importance de l’action alors que la réflexion, l’introspection et l’ancrage sur une authenticité rétrécie peuvent justifier l’immobilisme. Mais est-ce l’authenticité qui est ici en cause ou sa forme abâtardie, la pâle copie de l’original ?

Est-ce que l’authenticité n’est pas le signe pour la personne de l’importance, de la profondeur et de l’efficacité de ses valeurs ? Ce sont en effet les seuls viatiques pour aller vers le monde. Il faut sortir de soi comme le propose Ibarra mais pour dialoguer avec le monde, encore faut-il être quelque chose, comme les spécialistes du dialogue nous le rappellent[3]. Privilégier l’action, c’est en fait le signe même de son authenticité.

Etre authentique c’est être soi mais celui-ci n’est pas figé, il se développe et se construit en permanence : on est à 40 ans semblable mais aussi différent de ce que l’on était à 20 ans et l’artiste qui progresse en imitant ses maîtres est de plus en plus lui-même en se laissant inspirer par les autres. L’authenticité ne consiste pas à se raccrocher à une image souvent fossilisée voire fantasmée de soi, c’est au contraire un cheminement et une dynamique car il faut toujours changer beaucoup pour demeurer soi-même.

L’authenticité c’est enfin un travail sur soi permanent et une pratique. Ce n’est pas un saut dans l’inconnu mais la confrontation permanente à l’extérieur. Ibarra retient la séquence courte du comportement de leader pour mieux penser en leader ; mais la vie est un film plutôt qu’une séquence. Ainsi il faut agir puis réfléchir son action dans un cycle permanent, jamais achevé car être authentiquement soi, cela demeure avoir accepté de vivre.

Les techniques secrètes de l’engagement sur internet

10 avril 2015

Si vous cherchez un philtre d’amour pour passer la bague au doigt à votre conjoint, passez votre chemin. Cet article vise à expliciter des astuces permettant d’alpaguer les internautes et de provoquer en eux une réaction que vous souhaitez : l’engagement. Comment ? En instaurant un effet domino inconscient.

Si vous avez l’habitude de lire des articles traitants des médias sociaux, vous n’avez pas pu passer à côté de la notion d’engagement (même si le storytelling a plus la côte depuis quelque temps). Escomptée par les marques, démocratisée par les blogueurs, monétisée par les agences et recommandée par les internautes, cette notion est un pilier du web social qui sait se faire désirer.

Au-delà des considérations mercantiles, l’engagement c’est avant tout l’assurance d’une synergie productive avec la marque, le signe indéniable d’une cardiométrie au beau fixe. C’est également l’opportunité de travailler sur des problématiques centrales comme la relation client.

Toutefois, savez-vous réellement ce que sous-entend l’engagement ? Ce nom recouvre-t-il plusieurs réalités/vérités ? Quelles techniques peuvent faciliter son émergence ? Par quels leviers webmarketing cela peut-il se traduire ? Comment les internautes peuvent s’engager par eux-même ? Comment exploiter l’engagement pour en soutirer des bénéfices durables ?

Qu’est-ce que l’engagement ?

En psychologie sociale, l’engagement désigne le lien entre les actes et les décisions d’un individu. Ce processus peut se poursuivre dans un engrenage influençant les futures prises de décision. Selon la théorie de l’engagement de Kiesler (1971), seuls nos actes nous engagent au yeux d’autrui. Nos opinions, désirs et revendications ne sont pas visibles à la différence de l’action. L’engagement est ainsi l’opération ostentatoire du cheminement de pensée.

En ces temps modernes, le terme d’engagement recouvre plusieurs réalités :

L’engagement spontané
L’engagement durable
L’engagement par intérêt
L’engagement par conviction

L’engagement est une thématique récurrente dans le contexte actuel. Cet angle communicationnel correspond à une politique légitime voulant mettre les clients et prospects au centre des campagnes. Les marques commencent à comprendre qu’elles sont dépendantes du bon vouloir de ces visiteurs virtuels. D’où la nécessite de donner pour recevoir, en leur proposant des services et contenus utiles par exemple.

Ce mélange détonnant d’interactions, d’intérêts et d’affinités est donc un bien inestimable. Seulement, même si les internautes sont demandeurs, l’engagement est une denrée rare, car elle doit se mériter. Les internautes doivent trouver une plus-value dans vos actions. En effet, la rentabilité des interventions est un leitmotiv qui les pousse à réfléchir avant d’agir et à modérer ou pondérer leurs réactions. La notion d’engagement n’est donc pas un pré-requi inné chez les entreprises, même si certaines enseignes aux produits fédérateurs ont su avec le temps bénéficier d’une tendance naturelle à provoquer l’engagement.

Les internautes sélectionnent ainsi leurs interventions en fonction d l’interprétation qu’ils font face à des stimuli dont ils sont en permanence assaillis. Dans la plupart des cas, l’appât du gain et l’acquisition d’un bien virtuel peuvent suffire sur le court terme (ebooks, présentations, etc.). Néanmoins, la reconnaissance et considération de leurs actions justifie à coup sûr leur engagement sur le long terme. En outre, mieux vaut se méfier de l’utilisation excessive des leviers marketing « one-shot » bling-bling. L’accumulation de jeux-concours et d’offres promotionnelles peut conduire à la fondation d’une communauté plus vénale qu’amicale, davantage intéressée qu’intéressante. Les sociétés ont plus à y gagner en s’attachant à ce que les internautes apprécient leurs services ainsi que leurs efforts pour ce qu’ils sont. Attention donc à ne pas s’enfermer dans un jeu de rôle qui n’est pas le sien.

Évidemment, il existe différents degrés d’engagement qui amènent les internautes à être de simples curieux ou de vrais ambassadeurs de marque. Pour schématiser grossièrement, on distingue (sur cette infographie de l’agenceNicetoFeedYou) 7 étapes d’engagement :

Les 7 étapes de l'engagement sur Internet

Selon Kiesler (le pape de l’engagement), plusieurs facteurs sont nécessaires à l’engagement d’un internaute auprès de votre marque :

La liberté associée à la réalisation de l’acte. L’internaute doit se sentir libre dans ces choix et ses prises de décisions. On peut provoquer ce sentiment en indiquant cette notion de libre arbitre “Vous êtes libre de ne pas participer” par exemple.
Les spécificités de l’acte amenant à l’engagement. Est-il coûteux ou non, explicite ou implicite, public ou privé, irrévocable ou non, répété ou pas ?
L’enjeu des individus quant à cet engagement. Cette opération leur apporte-t-elle une plus value ? L’engagement renvoie-t-il à des éléments jugés prédominants et rentables pour l’individu ?

Comment provoquer l’engagement ?

Très bien, trêve de barbus barbants, passons à la pratique. Euh en fait pas tout à fait, car pour vous exposer des cas pratiques, il faut encore se référer à la théorie de l’engagement de Kiesler.

Pour immiscer un engagement constant et pérenne, vous n’êtes pas obligé de faire l’aumône ou de soudoyer les internautes. Avec des techniques universelles, vous pouvez être capable d’instaurer une réaction en chaîne qui amènera naturellement à l’engagement. Un mini « effet papillon » en somme. Pour ce faire, vous devrez souvent vous efforcer à provoquer des actes à priori anodins, mais qui auront pour conséquence d’engager ceux qui l’auront commis. Des astuces peu éloignées de la soumission consentie et de la manipulation mentale.

Petit tour du propriétaire, avec des noms bien saugrenus (vous allez prendre votre pied !) :

L’amorçage

Cette technique marketing consiste à obtenir l’assentiment d’un individu avant de lui présenter ce que vous attendez réellement de lui. En d’autres termes, c’est obtenir un “oui” avant de l’informer de la totalité des informations. Pour illustrer cette manipulation, Cialdini et Cacioppo ont développé une expérience ou un professeur contacte ses étudiants. Dans une condition, il leur demande de participer à une expérience à 7h du matin, le seul créneau disponible. Dans une deuxième condition, il les sollicite simplement pour venir prendre part à une expérience. Une fois leur accord obtenu, il précise que le rendez-vous est 7h du matin. Résultat : 31% acceptent dans la première condition, contre 56% avec la technique de l’amorçage. C’est donc le recueil du “oui” des étudiants qui les a engagés implicitement, et les a ainsi poussé à venir en plus grand nombre.

Sur Internet, on pense aussi à tort qu’il est trop tard pour faire marche arrière et refuser une demande. Un réflexe de politesse qui peut amener les sociétés à user de ce levier. En les appâtant avec des services gratuits ou des documents créés par vos soins, ils seront plus à même de réaliser des actions plus importantes par la suite. Vous pouvez par exemple proposer un contenu gratuitement téléchargeable. Cet envie amène une action prenant gage d’un « oui, je veux recevoir ce document ». En faisant la demande, les internautes sont alors sollicités pourremplissage un formulaire de contact par exemple.

Le pied-dans-la-porte

Bien connu des commerciaux terrain, ce procédé a fait ses preuves. Cette astuce vise à faire une demande peu coûteuse qui sera vraisemblablement acceptée, suivie d’une demande plus coûteuse. Cette deuxième requête aurait dans la plupart des cas été refusée si elle n’avait pas été précédée d’une première demande moins coûteuse. L’acceptation de la première instaure donc une sorte de palier qui amène plus facilement à l’engagement.

Les psychologues Français Beauvois et Joule (cocorico) ont réalisé uneexpérience avec des étudiants. Un groupe témoin est « invité » à ne plus fumer de tabac pendant plusieurs jours. L’autre groupe a reçu la demande de stopper leur consommation de cigarettes pendant tout une journée (petite demande), puis après ces 24h pendant plusieurs jours (grosse demande). Les résultats montrent que le jour test pour le deuxième groupe les a engagé et à rendu le refus de la demande plus coûteuse plus difficile. Les étudiants se sont ainsisentis obligé de continuer alors que rien ne les y obligeait, alors qu’en parallèle le premier groupe n’a que très peu accepté la demande.

Outre les campagnes anti-tabac, cette technique peut également s’avérer efficace sur Internet. On observe d’ailleurs des pratiques qui usent et abusent de ce stratagème comme par exemple les applications visant à liker une page Facebook. Une fois fans, les internautes reçoivent des sollicitations régulières et plus coûteuses. Sinon, les société peuvent très bien prospecter auprès de contacts commerciaux pour leur demander leur mail, et après quelques jours, les solliciter par e-mail pour leur faire prendre connaissance de votre offre. En outre, vous pouvez proposer à vos contacts de s’abonner à votre newsletter sur vos supports de communication en ligne. Cet acte véniel et rentable, aux yeux des internautes, peut vous ouvrir les portes de communautés d’adresses mail dit “OPT-IN” (ayant validé leur inscription et donner leur “consentement”). Vous aurez alors la voie ~~Hollande~~ royal(e) pour dispenser habilement des campagnes e-mailing savamment étudiées, et créer des scénarios à intervalles réguliers pour chercher l’engagement de vos abonnés avec diverses requêtes.

Le pied-dans-la-bouche

Ce subterfuge souligne le fait qu’établir un climat de sympathie et de sécuritéaméliore le taux d’acceptation d’une supplication. Howard a mis en lumière ce processus en 1990. Ce chercheur a développé une expérience où il cherchait à faire acheter des cookies à des individus par téléphone au profit des Restaurants du Cœur. Dans une première condition, la requête était formulée directement. Dans une seconde condition, il débutait par une formule de politesse. “Comment allez-vous aujourd’hui ? (…) Je suis ravi que vous alliez bien.” Ce premier pas exige des gens une certaine coopération pour répondre. On peut penser que cette ruse soit un artifice, pourtant les résultats montrent que la formule de politesse a fait grimper le taux de commande de 10 à 25%. Le fait de faire précéder une requête par un dialogue augmente l’acceptation de cette requête, par rapport à une requête introduite directement sans dialogue. L’explication vient du fait que le ressenti de confiance permet de mettre dans de meilleures dispositions l’individu avant de lui demander ce qu’on désire vraiment.

Sur le web, cet effet est d’autant plus probant dès lors que l’on signale à l’internaute que son implication répond à un besoin et que sa participation est utile. On peut par exemple imaginer utiliser cette technique avec des questionnaires en ligne pour que les participants se sentent investit d’une mission et saisissent la nécessite de leurs interventions. La publication de statuts sur les réseaux sociaux peut également inclure une dimension interrogative pour leur demander leur avis. Cette considération induira une participation accrue avec davantage de likes, de commentaires, de partages, etc.

La porte-au-nez

Cette astuce digne d’un certain machiavel est particulière dans le sens où elle ne tente pas d’obtenir un accord, mais plutôt un refus. De quelle manière ? En formulant successivement deux requêtes diamétralement opposées.Après avoir prononcé une réclamation présentant un coût très élevé qui a peu de chance d’être acceptée, il convient de proposer une deuxième demande beaucoup moins coûteuse. Ici, la finalité et le comportement désiré sont donc relatifs à la deuxième sollicitation. Pensez à vos chers bambins qui vous demandent un scooter, et face à votre refus logique vous demande « un iPhone pour la peine ». En jouant sur des problématiques de culpabilité et de dissonance, un accord est plus facile à concéder après un refus.

Cialdini (encore lui) et ses collaborateurs ont proposé à des étudiants (encore eux) de parrainer chacun un adolescent d’un centre de détention pour jeunes délinquants à raison de deux heures par semaine et ce, pendant deux ans. Gloups ! Après avoir formuler cette ~~infamie~~ requête fortement rejetée, les expérimentateurs suggèrent aux mêmes sujets une sortie unique de deux heures pour parrainer un des garçons du centre de détention. Résultat : le nombre d’acceptations de parrainage a tout bonnement triplés avec cette technique face à un groupe contrôle d’étudiants auxquels seule cette sortie unique était proposée.

Sur la toile, les marketeurs peuvent solliciter des internautes ciblés pour leur demander de répondre à un mail engageant un achat ou une commande, et face à un refus les demander par la suite en contact sur Viadéo et LinkedIn. On peut également imaginer que les sites jouent sur la surenchère argumentaire en insistant sur les mérites de leurs produits et services premium. Mais face à la nonchalance de leurs visiteurs, les entreprises décident de mettre en avant l’inscription à une newsletter ou des promotions attractives sur ces même pages . Le but est deprésenter l’objectif final comme un compromis ou une faveur jugée acceptable.

Le leurre

Cette variante de l’amorçage pousse une personne à s’engager dans la réalisation d’une action avant d’être informée que celle-ci n’est plus possible, mais qu’une alternative (plus coûteuse ou moins bénéfique) est disponible. Sur la toile, plusieurs entreprises et sites nous font dresser les poils avec des contenus alléchants, mais… inaccessibles. On peut citer Viadéo par exemple qui attire l’internaute pour savoir qui a consulté son profil, mais qui rend souvent ces informations inaccessibles. À la place, une publicité qui nous informe qu’il faut souscrire à un compte premium. J’ai délibérément mis cette technique en dernier, car j’émettrai un bémol. Même si cela peut avoir un impact, ce procédé suppose un sentiment de frustration, voire de manipulation évidente. Après, certains y verront simplement l’émergence d’une curiosité mercantile. C’est le cas de vidéos qui circulent régulièrement sur notre fil d’actualités Facebook. Des titres attractifs qui nous donnent envie de visionner des images, mais qui peuvent nous forcer à partager la vidéo avant de pouvoir le faire. Pire certaines vidéos partagent automatiquement le lien à tous ses contacts une fois arrivé sur son URL. Du fishing comme on les aime pour avoir un bon rendu des intérêts peu avouables de ses contacts professionnels !

>> Au final, on comprend que pour créer de l’engagement offline ou online, il faut instaurer une dynamique d’engrenage. Le psychologue Joule dit d’ailleurs « on désignera par engrenage, la procédure qui consiste à extorquer à l’individu plusieurs décisions successives dont les conséquences sont de plus en plus coûteuses. ». On comprend ainsi qu’au-delà de l’engagement par l’attraction et la séduction, l’engagement s’obtient par le biais de techniques de manipulation articulées autour de situation de soumission latente sans pression explicite. L’art d’obtenir sans imposer prévaut car il s’instaure dans la durée, à contrario de l’autorité et la persuasion intempestive qui n’optimise pas l’engagement sur le long terme.

Si vous avez le temps, je vous invite à consulter cette vidéo instructive qui présente plus en détail tous ces mécanismes.

S’embrigader tout seul

Notons que si l’engagement résulte souvent d’une communication engageante et persuasive, les individus peuvent parfois eux-mêmes s’inscrire dans un rapport d’engagement sans s’en rendre compte. C’est ce qui se passe avec des phénomènes dits ‘d’engagement par les actes”. Ça ne vous dit rien ? Imaginez-vous attendre le bus pour aller à votre travail. Vous savez que vous ne devez pas rater le prochain car sinon vous serez en retard. Pourtant, il ne vient pas, il a du retard. Alors, on se dit que l’on va encore attendre 5 minutes avant de trouver un autre moyen. Pourtant, 10 minutes sont passées et vous êtes toujours là à attendre, avec l’angoisse hitchokienne de quitter l’arrêt de peur que le bus arrive et vous file sous le nez. Au final, un autre moyen aurai été plus rapide, mais on s’est persuadé tout seul de continuer à attendre, car ce temps passé est un investissement qu’on ne veut pas gâcher ou remettre en cause.

Cette attitude traduit un rejet de la “dépense gâchée” (Arkes et Blumer) nous forçant inconsciemment à rester sur une ligne de conduite peu efficace au détriment d’autres moyens en apparence plus avantageux. Ce phénomène social nous rend victimes de “pièges abscons” (Brockner, Shaw et Rubin). En d’autres termes, nous avons tous tendance à persévérer dans un cours d’actions même si celui si devient déraisonnablement coûteux ou ne permet plus d’atteindre les objectifs prévus. Ceci est encore plus vrai si on est entouré de personnes que l’on voit régulièrement à l’arrêt et qui ne font rien. Par contre si l’une d’entre elles se décide à passer à l’action et partir de l’arrêt, on a plus de chances de se décider à se sortir de cette stratégie d’attente.

Et bien Internet ne fait pas abstraction de ce piège à c*ns ! Il nous arrive très souvent de prendre une décision et de persister dans cette direction même si entre temps nous nous rendons compte que ce choix n’est pas le meilleur. Non ? N’avez-vous jamais acheté l’ensemble des épisodes d’une saga en DVD pour avoir l’ensemble bien homogène alors qu’une nouvelle version moins chère est sortie entre temps ?

Les entreprises le savent et savent habilement jouer sur nos petites manies intentionnelles visant à s’entêter pour proscrire un sentiment d’inachevé. Ce qui est pire que les regrets, ce sont les remords, ce que l’on n’a pas fait ou terminé. C’est pourquoi les consommateurs sont instinctivement désireux de finir ce qu’ils commencent afin de ne pas goûter à l’amertume. Ils se persuadent eux-mêmes que leur comportement est logique et qu’il doit se poursuivre, même si ce n’est pas la solution la plus rentable ou intéressante pour eux. La boucle doit être bouclée. “Je veux une collection homogène, j’ai acheté un outil en ligne qui ne me satisfait pas, mais je continue à le payer, car changer me reviendrai plus cher”. Pourtant à force d’attendre, c’est l’effet inverse qui se produit.

Outre ces motivations sous forme de mécanismes de défense pour rester dans une logique qui nous est propre, les internautes s’inscrivent de leur plein gré dans un engagement dès lors que cela implique un enjeu de socialisation. L’intérêt intrinsèque de bien des actes repose souvent sur la volonté de prouver des choses à leurs pairs. Dans la plupart des cas, c’est autrui qui explique notre engagement. La volonté d’impressionner, de se sentir écouté, apprécié, entouré, vivant.

Vous l’aurez compris, les internautes peuvent eux-mêmes être le premier initiateurs et décisionnaires de l’engagement. Ces phénomènes trouvent une rationalité dans un “effet de gel” (Lewin). Néanmoins, les entreprises peuvent manipuler habilement ces autos-suggestions pour provoquer l’engagement. Pourquoi croyez-vous que les maquettes composées de 35 pièces à acheter fonctionnent ? Après 150 euros de dépensés pour monter une vulgaire voiture de course, qui rechignerai à mettre la main au porte-monnaie pour régler la dernière pièce à 40 euros pour donner un sens à tout cet investissement ?

Conclusion

Engager une discussion ou engager un salarié est une chose, mais l’engagement des internautes auprès de votre enseigne a un goût encore plus savoureux. C’est la pierre angulaire de votre succès. Au-delà de votre premier cercle de clients proches et réguliers, ce levier vous permettra de vous créer de nouvelles opportunités. Sous le règne du web 2.0, cette notion nécessite d’être considérée sur le long terme. Les notions d’e-reputation, de ROI ou encore de social CRM reposent essentiellement sur les interactions permanentes avec les marques. Il ne suffit donc plus seulement de provoquer l’engagement, mais également de le nourrir et de l’entretenir (mais pas de le blanchir ;)).

L’engagement ne ment pas, c’est du donnant donnant. En ce sens, les consonautes exigent plus qu’une simple expérience d’achat. Ils recherchent un accompagnement, des réponses, de la considération. Le dialogue, l’abnégation et la transparence sont en ce sens vos meilleures armes pour fédérer un engagement durable et espérer exploiter tout son potentiel. C’est précisément en adaptant sa communication à ces attentes que peut se construire un tremplin salutaire pour faire un bon vers les termes de fidélisation et de recommandation sociale.

Les astuces présentées dans cet article sont des petits plus, des éléments déclenchant (« triggers ») profitables certes, mais qui ne font pas tout. En définitive, faire réaliser à un internaute une tâche souhaitée n’est pas un miracle. Toutefois, maintenir un engagement soutenu et une synergie prolifique relève davantage d’un travail rigoureux. Avec l’importance croissante des communautés fédérées autour de marques sur Internet, il est du ressort des marketeurs de s’investir durablement dans l’enrichissement des rapports avec leurs leads et clients.

Bien au-delà du nombre de likes, de followers ou d’abonnés, l’engagement est la face cachée qui travaille activement à votre succès et à votre reconnaissance digitale et IRL. Favorisez l’usage de problématiques de coworking et de relation client afin d’afficher au grand jour cet allié de l’ombre. Surfez sur de nouvelles tendances comme la gamification pour encourager et rétribuer les interactions. Vos efforts pourraient bien finir par payer et votre taux de participation éclipsera naturellement l’abstention

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà utiliser des techniques similaires ?

Tout pour fidéliser les salariés ?

9 avril 2015

Pourquoi mettre en place une politique de fidélisation ? En ces temps de chômage élevé, on peut s’interroger sur la nécessité de fidéliser les salariés. Or fidélité et motivation sont les deux dimensions de l’engagement des salariés. C’est donc aussi la motivation qui est recherchée à travers ces démarches. L’objectif est d’éviter une fidélisation par défaut et ses conséquences négatives (absentéisme, baisse de qualité de la production…) pour l’entreprise.

Une démarche de fidélisation efficace génère des bénéfices secondaires, comme disent les psy, comme la valorisation de l’image employeur, l’optimisation des coûts des recrutements et limite la perte de savoir-faire que pourrait générer un fort turn-over. Les entreprises sont d’autant plus préoccupées de fidélisation qu’elles appartiennent à des secteurs en tension ou qu’elles recrutent des profils en pénurie.

Les outils de la fidélisation

Les éléments déterminants l’attachement des salariés à leur entreprise dépendent de chaque catégorie d’individus et on pourrait même dire d’un équilibre propre à chacun. Mais sans se tromper, tous sont attachés aux outils de la reconnaissance collective telle que la rémunération, l’épargne salariale, le régime retraite, la couverture sociale ou d’autres avantages dits sociaux comme la restauration, les frais de transport voir même la médaille du travail avec prime…

L’organisation peut aussi générer ou non de la fidélité. L’entreprise peut ainsi choisir de laisser une grande autonomie à ses salariés, en adaptant les horaires à la carte ou en proposant le télétravail. Ces aménagements sont autant de raison de fidélité qu’ils sont complétés par des services aux salariés comme une conciergerie, une crèche ou un restaurant d’entreprise quitte à les mutualiser avec d’autres entreprises locales.

Les outils de la reconnaissance individuelle prennent aussi leur part dans la durée de la relation avec l’entreprise. Leur utilisation et leur nature (chèque déjeuner, véhicule, prime, bonus, stock options…) dépendent souvent du statut du salarié à qui ils sont destinés..

Mais quelque soit la richesses des outils de fidélisation utilisées, les DRH doivent avoir conscience que si on fidélise avec la rémunération, on implique par le management. Et que la satisfaction dans le travail est le moteur essentiel de la fidélisation.

Les vraies leviers de la fidélisation

D’où l’importance de cerner les attentes et les aspirations des collaborateurs afin d’y répondre le mieux possible. Là encore, ce qui fera rester un salarié, varie d’un individu à l’autre. Mais on peut malgré tout retenir trois familles de raison très fortement imbriquées. Le point de départ en est la qualité du management, complété par l’intérêt des projets et le tout englobé par l’ambiance de travail.

Le premier terme passe bien sur par le mode d’appréciation par le manager de l’évaluation de la performance tant sur le plan quantitatif que qualitatif et donc de l’équité qu’il y met. Il relève aussi de la capacité du manager à rendre les projets motivants, à déléguer des missions intéressantes, à valoriser et encourager son équipe. Le tout en veillant à la qualité du climat social dans une ambiance de travail favorable à l’esprit d’équipe. La qualité des dispositifs d’entretiens annuels et professionnels jouent ici un rôle crucial.

La fidélité s’inscrit dans la durée et idéalement dans l’évolution des missions ou des postes occupés par les salariés. La mobilité interne est un facteur de fidélisation. Tout comme le fait d’accompagner leurs parcours professionnels en assurant le

développement de leurs compétences par la formation. De ce point de vue le développement de l’employabilité est paradoxalement un élément de fidélisation.

La fidélité et l’engagement dépendent avant tout de la motivation des salariés. Elle se se développe dans le temps en s’appuyant sur des leviers complémentaires sur lesquels les DRH peuvent jouer efficacement à condition de les mettre au service d’une politique globale cohérente et d’éviter le coup par coup.

Comment repérer et développer les potentiels ?

9 avril 2015

Comment repérer et développer les potentiels ?

L’influence, l’efficacité ou encore l’agilité sont autant de dimensions que les professionnels des ressources humaines cherchent à identifier chez les candidats et les collaborateurs. Etre doté de capacités cognitives élevées ne suffit pas. Encore faut-il les mettre en œuvre dans le contexte de travail visé. Pour repérer mais également développer les potentiels, l’association des approches cognitive et comportementale apporte des clés de lecture précieuses tant aux évaluateurs qu’aux évalués. Regards croisés avec Sandrine Bélier, Dr en psychologie cognitive et consultante pour le groupe SBT, et Alexandra Didry, Dr en psychologie des organisations, responsable R&D de PerformanSe.

Un individu dispose de nombreuses habiletés et compétences auxquelles il fait appel pour réaliser ses missions professionnelles. Les professionnels des ressources humaines sont soucieux de fiabiliser leurs prises de décision en identifiant le potentiel d’un candidat, qu’il s’agisse d’un recrutement, d’une mobilité ou d’une évolution de carrière.

L’EVALUATION COMPORTEMENTALE : PAS DE BONNES OU DE MAUVAISES REPONSES
L’évaluation des comportements et de la personnalité est très utilisée par les entreprises pour comprendre le fonctionnement d’un individu et l’adéquation entre candidat et un poste. « Des études montrent en effet que les collaborateurs quittent principalement leur entreprise en raison d’une inadéquation entre leurs préférences comportementales, leurs besoins ou valeurs, et ce que l’organisation propose comme cadre de travail. Et non pas pour des raisons de compétences » explique Alexandra Didry, Dr en psychologie des organisations, responsable R&D de PerformanSe. Le fait de savoir ou de pouvoir ne suffit pas à appréhender les capacités d’un individu dans un contexte professionnel spécifique. « L’évaluation des compétences par une approche comportementale s’intéresse à la façon dont un individu se comporte face à des situations spécifiques au travail. Les scores permettent de dessiner un profil qui souligne ce qui motive l’évalué ou encore comment il réagit en cas de stress », détaille Alexandra Didry. « Cette approche se base sur l’image que l’évalué se fait de lui-même en contexte professionnel, il ne s’agit pas d’obtenir une réponse vraie ou fausse ».

L’EVALUATION COGNITIVE MESURE UN POTENTIEL QUEL QUE SOIT LE CONTEXTE
L’évaluation cognitive est encore peu utilisée en France, alors même qu’elle est un fort prédicteur de la performance au travail, notamment pour des fonctions qui impliquent des missions complexes. « Il est possible grâce aux travaux menés en psychologie cognitive d’évaluer la réactivité, le raisonnement, le langage, la concentration, la mémorisation, ou encore l’imagerie mentale » explique Sandrine Bélier, Dr en psychologie cognitive et consultante pour le groupe SBT. Le zoom sur les ressources cognitives s’effectue à travers une série d’exercices ludiques et interactifs. C’est une évaluation indépendante de l’environnement professionnel dans lequel la personne évolue ou est susceptible d’évoluer. « Dans ce type d’évaluation, il y a des bonnes et des mauvaises réponses et la rapidité d’exécution fait partie de la mesure des capacités » précise-t-elle.

L’ALLIANCE DU COGNITIF ET DU COMPORTEMENTAL POUR DETECTER LES POTENTIELS
Comportemental et cognitif organisent et conditionnent, dans une interaction constante, notre capacité d’adaptation aux différentes situations rencontrées. Croiser les deux types d’évaluation vise à éclairer la coordination de ce système, dans ses aspects d’assimilation des facteurs environnementaux (évaluation cognitive) et d’intégration à des contextes plus ou moins complexes (évaluation comportementale). « Le couplement de ces deux démarches est qualitatif et puissant. Il permet de rapprocher les habiletés des individus de leurs comportements effectifs dans un contexte professionnel. Pour identifier, par exemple, le potentiel en matière d’efficacité chez un candidat, il est intéressant de comparer ses capacités cognitives (concentration, endurance intellectuelle…) avec ses compétences comportementales (composer avec la pression, agir avec méthode…) » illustre Alexandra Didry. « L’alliance du cognitif et du comportemental augmente la valeur prédictive de l’évaluation mais permet également, indique Sandrine Bélier, dans une optique de développement, d’identifier les comportements à mettre en place pour compenser un potentiel inexploité en situation de travail. C’est une démarche qui offre l’opportunité de donner des conseils aux évalués lors de la restitution des résultats ».

7 moyens pour avoir plus de pouvoir

9 avril 2015

Pouvoir vient du verbe « pouvoir » qui signifie « avoir la capacité » ou « avoir la possibilité » de faire, de percevoir etc. Par exemple, lorsqu’on dit que l’on peut faire quelque chose, cela veut dire que :

On en possède la capacité ;
Personne ne nous en empêche;
On ne craint pas les conséquences;
Concernant certaines formes d’expression, on dit simplement qu’on ne « peut pas » ;

Le pouvoir est donc proche de la question de la possibilité. Si l’on n’a pas la capacité, on ne peut pas. On ne peut que si personne ne nous nous entrave le chemin. Si on est paralysé par la peur, on est dans l’impossibilité. Il y a donc un ensemble de conditions pour avoir le pouvoir, c’est-à-dire avoir la possibilité de faire quelque chose.

Comment avoir plus de pouvoir?

1. Soyez crédible.

Tenez parole. Faites que l’on puisse compter sur vous.
C’est une des façons de développer votre pouvoir naturel.
2. Établissez le plus de rapports possibles avec les autres.
Plus vous rendez les gens dépendants de vous, plus ils se sentent vos obligés, plus vous avez
de pouvoir.
3. Travaillez dur et donnez toujours bonne impression
Cela permet d’obtenir du pouvoir de position.
4. Contrôlez le plus d’informations possibles
… Si possible des informations que les autres n’ont pas.
5. Contrôlez le plus de choses possibles.
Argent, espace, fournitures, personnel, etc. Cela vous donne le pouvoir de récompenser.
6. Évitez le pouvoir de punir.
C’est celui, qui, à terme, risque le plus de vous enlever tout pouvoir. Il est associé, dans l’esprit de beaucoup de gens, au pouvoir discrétionnaire et coercitif.
7. Trouvez toutes les sources de pouvoir dans votre société.
Elles ne sont pas toujours où elles devraient être.
Les localiser et les utiliser à bon escient vous donne aussi plus de pouvoir.

5 types de pouvoirs : lequel voulez-vous développer?

1. Le pouvoir de l’autorité naturelle.
C’est l’expression libre d’une personnalité forte qui donne généralement ce pouvoir. Le « charisme » de certains leaders procède de ce pouvoir.

2. Le pouvoir de position.
Pouvoir légitime – donné par la « loi », il résulte de la position hiérarchique. Cependant, nombre d’employés rebelles ne se soumettent pas – ou mal – à ce pouvoir, s’il est mal exercé.

3. Le pouvoir de la connaissance.
La connaissance spécialisée donne du pouvoir.
Lorsque vous rencontrez une difficulté et que vous ne savez pas comment vous en sortir, vers qui vous tournez-vous ?
Vers celui qui sait. Ce dernier peut très bien n’avoir aucune autorité naturelle.
Le contrôle de l’information et sa rétention donnent aussi ce pouvoir.

4. Le pouvoir de récompense.
La récompense peut être un compliment, une augmentation, une prime, un congé ou plus de pouvoir!
Si vous êtes en position de fournir quelque chose à une personne qui le désire, vous avez ce
pouvoir.

5. Le pouvoir de punir.
Utilisé pour obtenir des choses des gens par la force.
Il est souvent lié au pouvoir de position. C’est le pouvoir le plus dangereux, car il suscite des
réactions fortes, il est à utiliser avec parcimonie.

Les régions intelligentes : nouveaux modèles de croissance

8 avril 2015

Les décideurs et stratèges des grandes et moins grandes villes du monde s’animent désormais autour du nouveau Graal de la modernité urbaine. Ainsi, le concept extensible de la ville intelligente, c’est-à-dire branchée et davantage efficace dans la gestion de données nécessaires aux métiers de l’intendance urbaine et à sa trésorerie, fait-il désormais partie du langage technocratique. Osons croire que les politiques d’affectation de ressources humaines compétentes soient incluses dans les délibérations des décideurs.
Les régions intelligentes : repenser le territoire
Toutes les communautés humaines ne vivent pas forcément dans les pôles urbains. Distantes ou périphériques, leur personnalité diffère, leur dynamisme et leurs leviers de développement aussi.
Leur intelligence se structure aussi différemment. Le concept de territorialité prend alors ici toute son importance.
Cette pensée stratégique trouve, depuis quelques années, un écho dans plusieurs régions du monde. L’Europe communautaire a sans doute été la plus porteuse de réflexions et d’initiatives. Crise de l’emploi oblige! Ainsi, le Projet EUROPE 2020 se distingue-t-il par une trilogie de préoccupations qui vont de l’innovation sous toutes ses formes, à l’inclusion sociale et à la croissance verte. La déclinaison économique :
• une économie intelligente centrée sur la connaissance et l’innovation;
• une économie durable, soucieuse d’une optimisation dans l’exploitation et l’utilisation des ressources et la protection de l’environnement;
• une économie inclusive porteuse d’une croissance et d’un maintien de l’emploi.
La territorialité devient le champ opérationnel pour l’élaboration et l’implantation de ce nouveau modèle de croissance. La table est ainsi mise pour la promotion des régions intelligentes. L’attribution des pouvoirs et des rôles se régionalise, fils conducteurs de la mobilisation et de la cohésion des parties prenantes.
Les groupes stratégiques de spécialisation, assimilables partiellement aux grappes industrielles, assurent la formulation des diagnostics et le bilan des forces et des faiblesses. S’ajoutent à l’effort concerté les propositions relatives aux périmètres d’activités et de potentiel de développement.
Les axes de support :
• les réseaux d’acteurs de l’innovation;
• le coffre d’outils pour la mise en œuvre des activités :
• la promotion de la culture d’innovation au sein des organisations;
• les collaborations entre partenaires industriels, scientifiques et académiques;
• la formation du capital humain à la gestion de l’innovation et à la créativité;
• la diffusion de l’information et la sensibilisation publique.
Ainsi, une région à fort potentiel agro-alimentaire pourrait bénéficier d’un effet de proximité accrue ou d’une mise en réseau davantage efficace et concurrentielle avec des centres de recherche, de transformation et d’exportation hors-région. En suivraient des allocations de ressources appropriées pour l’aménagement de réseaux routiers, l’accès à l’information stratégique et la préparation des compétences technologiques, managériales et opérationnelles requises.
Au Québec, à parier que la prime de la Région intelligente qui sera décernée pour la première fois ira… à Chaudière-Appalaches pour son audace, sa rigueur et l’esprit de concertation qui la distingue si avantageusement à plusieurs niveaux. De plus, cette région si dynamique regroupe tous les ingrédients de la réussite. Quelle sera la deuxième? Les paris sont ouverts!!
L’écosystème stratégique régional
Les porteurs de développement des régions intelligentes auront le souci de faciliter l’incubation de projets innovants dans des domaines d’activités stratégiques (DAS) innovants.
Les dispositifs appropriés privilégieront ainsi les projets innovants, l’accompagnement des PME innovantes, l’encadrement des transferts technologiques et la cohésion sociale interne et communautaire.
Le bon fonctionnement de l’horloge sera tributaire d’une saine gouvernance (règles du jeu claires) et d’un leadership capable de piloter et d’animer les choix, de renforcer les partenariats et de veiller intelligemment…
En un mot, le pouvoir aux régions, lieux de proximité, d’action concertée et d’intelligence stratégique.

Manuel du bon usage du mobile en milieu professionnel

8 avril 2015

Le mobile a complètement transformé notre usage du téléphone. Nous sommes joignables partout, tout le temps… dans la sphère professionnelle, cela peut jouer des tours. À découvrir : 14 règles de savoir-vivre pour bien communiquer.

Comment respecter votre interlocuteur lorsque vous n’êtes pas seul

En réunion, rendez-vous ou chez des clients, le plus simple est d’éteindre votre mobile. Mais si vous avez impérativement besoin d’être joignable :

1. Mettez systématiquement votre téléphone en silencieux ou mode vibreur
Prendre un appel mobile au cours d’une réunion d’affaires peut vous porter préjudice. Si vous êtes en rendez-vous (également lors d’entrevues ou de réunions avec les collègues ou subordonnés), la politesse voudrait que vous rejetiez l’appel.
Évitez de répondre si c’est pour dire simplement « je vous rappelle », c’est aussi irrespectueux de la personne en face de vous que de votre correspondant. S’il n’y a vraiment aucune autre solution, alors excusez-vous, et sortez répondre en abrégeant au maximum l’appel.

2. Réglez le volume de votre sonnerie
Les sonneries trop fortes ou trop « particulières » des portables peuvent lasser votre entourage. Utilisez la personnalisation de votre mobile avec parcimonie, il en va de votre image.

3. À table, laissez votre mobile dans votre sac
Vous en avez certainement déjà fait l’expérience, un déjeuner d’affaires où un convive a les yeux rivés sur son mobile déposé près de l’assiette, c’est exaspérant !

4. Évitez d’être « multitâches »
Si vous appelez tout en rédigeant un mail, en renseignant un tableau Excel ou en surfant sur Internet, votre interlocuteur percevra forcément votre distraction. Mieux vaut vous concentrer entièrement à la conversation, sous peine d’être vexant ou de vous déconsidérer.

S’il s’agit de prendre en notes les propos de votre interlocuteur, dites-le lui clairement pour éviter tout malentendu.

Apprendre à moduler sa voix : un confort utile pour vous et vos voisins

Téléphoner en étant entouré ou dehors impose parfois une véritable gymnastique vocale. Il faut savoir « régler le volume » de votre voix pour ceux qui vous entourent et pour votre interlocuteur qui ne peut deviner ce qui se passe à l’autre bout du fil !

5. Modulez votre voix
Les microphones des mobiles sont très sensibles. Ils peuvent capter les voix les plus douces, tout en bloquant le bruit ambiant. Il n’est donc jamais indispensable de crier dans un mobile. Si vous êtes entouré, soyez attentif et réduisez le volume de votre voix. Un sourire s’entend tout autant qu’un soupir : n’hésitez pas à sourire en téléphonant, votre interlocuteur y sera sensible.

6. Placez-vous à une distance raisonnable des autres
Au moins 3 mètres… ce qui vous permet de respecter votre entourage et la confidentialité de votre conversation. De plus vous offrez à votre interlocuteur un environnement plus calme.

7. En marchant, n’accélérez pas votre respiration
En déplacement, notre voix est accélérée et parfois haletante. Votre interlocuteur pourrait vous croire ému ou énervé. Prévenez-le simplement afin qu’il ne se méprenne pas.

8. Confidentialité, soyez vigilant
Lorsque nous comprenons mal notre interlocuteur, nous avons tendance à parler plus fort. Pourtant, ce n’est pas parce que vous ne distinguez pas correctement sa voix, que lui ne vous entend pas ! À moins que votre interlocuteur ne vous le demande, essayez de maîtriser votre voix et si vous devez hausser le ton, assurez-vous que vous ne dites rien de confidentiel.

Les règles à connaître lorsque c’est vous qui appelez

Lorsque c’est vous qui appelez, quel qu’en soit le motif ou le degré d’urgence, gardez en tête les principes de respect que l’on attend de vous :

9. Choisissez des horaires adaptés à votre interlocuteur
Pour un coup de fil professionnel, adaptez-vous aux habitudes de vos correspondants et tenez compte du décalage horaire si vous appelez à l’étranger.

10. N’imposez pas votre rythme à l’autre
Votre appel peut déranger autant que vous êtes vous-mêmes parfois dérangé par les coups de fils des autres. Si votre conversation risque d’être longue, demandez systématiquement à votre interlocuteur s’il a le temps nécessaire pour traiter le sujet que vous souhaitez aborder.

11. Présentez systématiquement l’objet de votre appel
Présentez-vous dès vos premiers mots, saluez votre interlocuteur et annoncez l’objet de votre appel. Si vous tombez sur un intermédiaire, laissez un message et demandez à quelle heure vous pourrez rappeler votre interlocuteur sans le déranger.

Et inversement : prenez l’habitude de vous présenter immédiatement en décrochant. Un simple « allô » peut-être perturbant pour celui qui vous appelle pour la première fois.

12. Prévenez votre interlocuteur si vous utilisez le haut-parleur puis présentez les personnes qui vont l’écouter.

Sur votre répondeur, là aussi, faites preuve de tact

13. Veillez à vous présenter clairement ainsi que votre société.

14. Communiquez les horaires auxquels vous serez joignable.

Et si on remettait en cause la vie au bureau !

7 avril 2015

9 choses que j’ai apprises en travaillant depuis une île paradisiaque

VIE DE BUREAU – J’ai la chance d’avoir un métier que je peux exercer partout, à condition d’avoir Internet. C’est sans doute pour cela que la décision de démissionner de mon confortable poste salarié, d’entasser l’intégralité de mes possessions terrestres dans un grenier et de partir faire un tour du monde, mon copain sous le bras, n’aura pas été si difficile à prendre. Ce que je n’avais toutefois pas prévu, c’était que pendant ces 16 mois passés à bourlinguer, je me retrouverai finalement à travailler régulièrement… et que j’aimerai ça.

Petit récapitulatif de ce que j’ai appris en bossant les doigts de pieds en éventail dans le sable:

Aux yeux des autres, je suis une grosse feignasse… et ce n’est pas totalement faux. Mais au moins, je suis une feignasse qui a trouvé le bon filon. Il y a pire, je m’en remettrai.
Il n’y pas que le travail dans la vie. C’est vrai. Mais le travail, c’est aussi ce qui te permet d’apprécier les moments de farniente et de garder contact avec la vraie vie (juste au cas où les déclarations d’impôts, demandes de cotisation retraite et autres factures d’assurances-maladie ne suffiraient pas comme rappel).
Quand tu as le malheur de séjourner dans un pays où il fait (presque) toujours beau, tu perds automatiquement le droit de râler. Sachant que je suis française, de gauche de surcroît, vous imaginez bien mon désarroi… Mais j’ai dû me rendre à la triste évidence : personne ne s’apitoiera jamais sur ton sort si tu habites sur une île au soleil (c’est ce que j’appelle l' »effet palmier »). T’es fatiguée ? Oui bon ben tu peux toujours aller faire une sieste à la plage. T’as pas le moral ? De quoi tu te plains, tu vis sous les cocotiers. Tu t’es fait mordre par un baliste enragé en allant plonger ? Ouais mais bon, au moins, toi, t’as la mer pas loin. Im-pa-rable, je vous dis.
Je suis une privilégiée : pouvoir voyager tout en gagnant sa vie, c’est le pied, je ne vais pas le nier. Mais je ne vais pas passer ma vie à m’excuser non plus… On oublie souvent le revers de la médaille : les destinations paradisiaques le sont généralement uniquement sur la carte postale – entre les coupures d’électricité, la mousson, les moustiques, l’absence d’eau chaude, d’ADSL, de bacon, de gruyère et de cinéma, je me suis plus d’une fois retrouvée à envier mes copains restés au bled, ces salauds.
Je suis certes indépendante professionnellement parlant, mais aussi plus dépendante que jamais du dieu Internet. J’ai toujours un œil sur mon iPhone, que je glisse chaque soir religieusement sous mon oreiller, juste au cas où on m’enverrait du travail. Et quand soudain, je rencontre un problème de connexion, c’est le drame. C’est comme ça que je me suis retrouvée plus d’une fois à devoir me taper 45 minutes de bateau, mon ordinateur serré sur mon giron pour le protéger des vagues et mon œil hagard fixé sur ma montre, espérant arriver à la civilisation juste à temps pour tenir le délai fixé.
J’ai définitivement abandonné l’idée d’être prise au sérieux par mes clients. Au cours de ce voyage, j’ai accumulé le pire best-of des excuses pourries (mais vraies) justifiant un retard par rapport au délai convenu : « un singe a grignoté le cordon de mon disque dur » (la version exotique du chien qui a mangé les devoirs de math), « j’ai (encore) la dengue et ai trop de perfusions dans les mains pour pouvoir taper sur mon clavier », « on doit passer deux jours barricadés dans la cave, le temps que le typhon passe » et le bon vieux classique indémodable « Internet déconne », une phrase qui résume à elle seule le mois terrible passé à Bornéo. Pas toujours facile de communiquer une image de pro, donc. Ma parade ? Ajouter en bas de mes e-mails : « Cordiales salutations de Charleville-Mézières ».
Travailler à son rythme, c’est génial. Alors c’est vrai que question productivité, c’est pas forcément ça mais quel plaisir de pouvoir enfin profiter du moment de la journée où l’on est le plus alerte pour bosser (pour moi, entre 17h et 2h du matin, des horaires qui font tirer la gueule à la plupart des employeurs). Seul effet pervers : ta capacité d’attention se réduit rapidement à celle d’un poisson rouge sous bêta-bloquants – si je n’ai pas 57 onglets ouverts en même temps, c’est bien simple, je m’ennuie. Le risque sous-jacent : être perdue à jamais pour la vie en entreprise. « Comment ça, je ne peux pas bosser en culotte ? »
L’isolement, ça rend parfois un peu tristoune (ou un peu dingo, par exemple quand on se surprend à parler avec son ordi) : plus de pauses café entre collègues, de séances potins sur cette grosse pétasse de Maryline du service compta et personne à qui demander comment ça marche déjà, la conjugaison des verbes pronominaux réfléchis (ou à qui raconter son week-end, bien sûr)…
J’ai dû apprendre à vivre avec une mauvaise conscience permanente : quand tu rencontres des routards (les vrais, ceux qui ont une guitare, les pieds sales et ne mangent que des pâtes pour pouvoir s’acheter de la bière le soir), quand tu parles à tes parents (« No pressure mais tu comptes rentrer quand ? ») ou à tes potes qui sont restés au pays (« Bon ben super, vous allez rater notre mariage / le baptême du p’tit / l’exorcisme de la voisine ») mais aussi quand tu travailles (« Allez, lâche ton portable, t’es en vacances ! »). Le bon côté de la mauvaise conscience, cependant, c’est que ça te pousse à faire du bon boulot et à donner régulièrement des nouvelles, pour qu’on t’aime à nouveau…

Ce que j’espère retirer de cette expérience une fois que j’aurai réintégré le droit chemin, celui des tailleurs-pantalons et des réveils qui sonnent à 6h30 ? Sans doute une meilleure résistance au stress (et accessoirement, au bruit, aux interruptions et au pire mobilier de bureau existant), davantage de tolérance face aux caprices de la technologie (« Donc vous me dites qu’Internet marchera à nouveau dans 2h ? Ou demain ? Ou en 2017 au plus tard ? Bien bien… »), une capacité accrue à apprécier les petits conforts de la vie en Europe (douche chaude, j’écris ton nom…) et puis, qui sait, peut-être l’envie de repartir un jour ?

Cinq idées reçues sur les réseaux sociaux

7 avril 2015

Après avoir largement tâtonné et essuyé les plâtres, les marques sont en train de trouver leur place sur les réseaux sociaux. Mais dans la tête de certains cadres, les préjugés ont la peau dure. Il est temps de tordre le cou à cinq idées reçues particulièrement répandues dans l’entreprise.

Idée reçue n°1 : « Les réseaux sociaux, c’est un effet de mode. J’en ai vu d’autres ! »

Selon l’observatoire de la confiance numérique de TNS Sofres, 75% des actifs sont présents sur les réseaux sociaux (Facebook, Linked in, Viadeo, Twitter). Le baromètre de confiance des médias montre quant à lui qu’Internet ne cesse de gagner la confiance des Français. A ce rythme, il se pourrait qu’Internet soit considéré, d’ici 10 ans, comme plus fiable que les médias traditionnels.

Indice de crédibilité par type de médias

Cette confiance est majoritairement boostée par les réseaux sociaux : On est donc loin d’un effet de mode. En 2013, 3,3 millions de Français ont donné leur avis en ligne sur une marque, touchant ainsi chacun une centaine d’amis qui leur accordent un degré de confiance élevé. Ces outils sont portés par une tendance sociétale de fond marquée par une défiance vis-à-vis des institutions, une attraction pour les modèles collaboratifs et un besoin de transparence. Ce n’est pas un hasard si Facebook et Twitter ont servi de moteur aux révolutions arabes. Les réseaux sociaux, perçus comme plus directs et plus transparents, représentent pour une marque une opportunité formidable de créer avec ses clients et ses fans une relation qui était jusqu’alors impossible.

Idée reçue n°2 : « Le contenu ? On l’a, on va publier ce qu’il y a sur notre site »

Erreur : les usages et les attentes ne sont pas les mêmes sur un site online et sur les réseaux sociaux. Comme elles ne sont pas les mêmes pour un journal papier et sa version numérique.

La première différence fondamentale réside dans le rapport aux marques, que les réseaux sociaux ont révolutionné. Le modèle de communication n’est plus descendant (comme pour une pub télé) ou bilatéral (comme dans un échange par mail ou par téléphone). Il est matriciel. Les utilisateurs échangent entre eux, avec les marques, et le tout publiquement.

La seconde différence porte sur le support. Les réseaux sociaux ont aujourd’hui un ADN mobile. En France, c’est plus de 65% des utilisateurs qui se connectent sur un smartphone. Cela implique que le contenu doit être adapté : plus court, viral et porteur de sens.

Idée reçue n°3 : « On va mettre ça sur le budget de la com’ »

Certaines entreprises de certains secteurs peuvent certes se permettre de faire de l’image sur ces outils. Prenons l’exemple Oasis : son incroyable stratégie sociale lui a permis en 2 ans de se hisser comme la troisième marque en France ayant le plus de fans sur Facebook après Coca Cola et Nutella.

Mais pour le transport, l’énergie, les médias… communiquer ne suffit pas : il faut apporter un service. « Quelles sont les attentes des clients ? » est l’unique question à se poser. Elle permettra alors de décider où placer le dispositif, et de fait où mettre le budget. Pour un acteur de la VPC, ce sera près des équipes logistiques, pour un transporteur ferroviaire, plutôt au service client. Quoi qu’il en soit, on ne peut plus déconnecter les fonctions commerciales, marketing et relation client de l’organisation social media interne.

Idée reçue n°4 : « Alors, ça nous rapporte combien de ventes ? »

N’en déplaise aux marketeurs, les réseaux sociaux ne sont pas le nouveau canal de vente qu’ils espéraient. Les exemples de vente directe sur les réseaux sociaux restent rares. Ils se sont néanmoins imposés comme un vecteur indispensable de la relation client.

Le dispositif d’Air France a notamment été distingué l’an dernier par un prix du meilleur service relation client d’Europe avec cet avis sans équivoque du jury : « Air France a compris que voyager était une véritable expérience émotionnelle, et s’efforce en permanence à faire de chaque voyage une expérience positive à travers ses médias sociaux ». Pour obtenir ce niveau de qualité, l’entreprise a mis la barre très haute : répondre en moins d’une heure, 24h/24 en 9 langues. Nul doute que cette force lui permet également de fonctionner comme amortisseur lorsqu’une crise secoue l’entreprise.

Idée reçue n°5 : « Super, on va fédérer nos fans ! »

Le mot « communauté » est utilisé à tort et à travers sur les réseaux sociaux. On définit une communauté comme un « ensemble de personnes unies par des liens d’intérêts, des habitudes communes, des opinions ou des caractères communs ». Les consommateurs d’une marque d’électroménager entrent-ils dans ce cadre-là ? Probablement pas.

En revanche, les marques peuvent tenter de s’appuyer sur la dynamique de groupe pour développer l’engagement, c’est-à-dire la proximité de chacun envers la marque. Pour cela, comme dans une relation humaine, c’est l’authenticité (tonalité proche et capacité à l’autocritique), l’exclusivité (contenu dédié) et la fréquence de contact (animation forte) qui feront naître le sentiment de reconnaissance et d’appartenance.

Les réseaux sociaux ont changé Internet en profondeur, et par extension le rapport de force entre les marques et leurs consommateurs. Ceux qui le comprennent aujourd’hui seront les plus solides demain !