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Etes-vous frein-moteur ou moteur de la digitalisation de votre entreprise ?

26 février 2016

La transformation est partout. Il faut y aller, c’est sûr. Mais un mot n’est jamais prononcé, c’est celui de vitesse de transformation. Ce qui est étrange et laisse planer un doute sur la transformation réelle qui est cours et la volonté réelle d’y arriver. Et la vitesse de l’ensemble n’est pas loin de la somme des vitesses d’horloge individuelles.

Que de longues tirades depuis 2 ans sur la transformation digitale … mais un terme manque à l’appel de toutes les définitions qui ont été données jusque là. Et pourtant le terme est critique pour l’entreprise dans laquelle vous travaillez et même pour toute nos vies. Car l’environnement lui-même est en mutation à son propre rythme. Plutôt soutenu.

C’est la réponse à une question très simple que l’on peut formuler de différentes manières :

Quelle est ma vitesse d’horloge ? Quel est l’horizon de temps pour mes actions ? Quelle est la vitesse réelle de transformation de mon entreprise ?

Mais aussi : quel rythme est-ce que j’impulse autour de moi ? Est-ce que je fais partie des accélérateurs ou des lourdeurs de cette société ? En synthèse, et c’est le titre de ce post : suis-je un moteur ou un frein-moteur ? Etes-vous dans ou hors de l’avion ? (crédit photo : Rodney Smith/Weimar images)

Car cette perception intime de l’importance de la vitesse et du temps rythme le travail quotidien, le « cadençage » des activités, des projets, des réunions… De multiples manifestations permettent de comprendre quelle est la perception du temps de toute personne et l’importance qu’il lui accorde. Avec les conséquences que cela peut avoir tant dans une équipe, au cours d’un recrutement ainsi que … dans sa vie de couple. Goethe parlait d’affinités électives (toute sa vie de physicien qui a été occultée par son œuvre littéraire), on a bien là un élément essentiel tel un catalyseur ou inhibiteur au sens chimique du terme.

Qu’est-ce qu’une année-chien ?

C’est une terminologie qui a fait florès dans les années 2000 à l’occasion de la première vague de l’internet préfigurant l’ère digitale. Tout le monde s’est rendu compte que tout allait soudainement plus vite dès que l’on approchait des .com, des start-ups … Et ce n’était pas seulement la vitesse de mise en place des sociétés, c’était la pensée elle-même qui s’était accélérée et libérée des contraintes de lourdeur que l’on pouvait alors rencontrer. Par exemple la prise de rendez-vous. Traditionnelle, c’était plutôt « dans deux ou trois semaines ». Remplacé en l’espace de 6 mois vers la fin des années 90 par « d’ici la fin de la semaine ». Ou encore « prenez rendez-vous avec mon assistante » remplacé par « je vous plugg un rv dans deux jours ». Cela a amené tous ceux qui participait à cette première accélération, qui sentaient tous les jours les trépidations insensées de la fusée qui était en train de décoller, de définir le vocable d’année-chien basé sur un parallèle très simple : travailler dans le web signifiait travailler 7 à 10 fois plus vite en terme de prise de rendez-vous, levée de fond, réalisation de site internet, longueur de projets, focalisation sur le produit fini, adoption du « do it and fix it » ou du motto d’Apple

« shoot first and aim then »

cher à Steve Jobs à ce moment-là. Un graphique permet de résumer le calcul de l’âge d’un chien en équivalent humain (si vous n’êtes pas familier avec la gente canine 😉 :

Avec une surprise (au moins pour moi : ), plus le chien est gros plus le multiple est fort car sa durée de vie est moindre. Prime au petit ? Etrange et contre-intuitif par rapport à ce que l’on peut observer dans le monde animal (pensez éléphant ou tortue par exemple). Mais ce n’est pas le propos ici de discourir sur la durée de vie du « gros » sur le « petit ». Quoique pour les entreprises qui se veulent agiles … et qui auraient une prime de longévité …

D’où la question posée de temps à autre au cours d’un échange quand le projet qui est proposé s’étale sur trop de temps : « et en dog-years, cela fait combien ? ».

Accélération digitale : de l’année-chien à l’année-moustique

Et depuis ce temps, ces années 90 berceau de l’internet, ce millénaire précédent, la tendance n’a fait que s’accentuer. Un peu comme les puces d’Intel qui sont passées du MHz au GHz, le cycle d’horloge du business et des affaires est en train de s’accélérer. Depuis 15 ans les choses ont beaucoup beaucoup changé.

La start-up qui se créait et allait mettre un an à se mettre en place se fait maintenant en un mois avec une méthodologie très rodée suivant les étapes love money, investisseurs privés, vc, fonds … Le site internet qui supposait du 100% de développement car repartant de zéro à chaque fois peut maintenant s’appuyer sur des développements Open Source ou bien des Indiens qui ont eu l’intelligence de repérer des business models intéressants comme Uber et de dupliquer sur Magento les développements pour pouvoir lancer une plateforme identique en moins de 15 jours versus les 6 à 12 mois de développements « from scratch ».

Les transactions boursières avec le HST et son dix millième de seconde sont un autre exemple de l’accélération démesurée de la valeur du temps. L’analyse Big Data en temps réel (cf le produit Kinesis d’AWS lancé il y a … 5 ans) de tous les tickets de caisse pour redéfinir un micro-merchandising et un planogramme différent pour le jour suivant.

C’est cela qui est en train de nous faire glisser de l’année-chien à l’année-moustique, cette perception qu’une semaine (la durée de vie moyenne d’un moustique adulte mâle, la femelle durant deux plus longtemps – no comment) peut contenir ou représenter une vie. Et le paradoxe est que ces mosquito-years sont déjà à l’oeuvre sur internet quand on y réfléchit un tout petit peu. Quand certaines entreprises changent leur site internet tous les deux ou trois ans, d’autres font un changement tous les deux jours. Je l’ai mis en oeuvre chez Lastminute.com en 2003. Imaginez 100 sites différents au bout d’un an. La multiplication des ventes par deux en deux ans a été une conséquence de cette perception et opportunité de mosquito-year. En 2000, Amazon avait déjà une page par utilisateur de son site (le fameux, « ceux qui ont regardé cette page on aussi regardé … »). Bien avant Facebook et son nano-marketing (une pensée pour le milliard de pages individuelles remises à jour chaque seconde SVP ; ). J’ai trouvé un très beau graphique (pardon pour la source que j’ai perdue mais que je pressens être le mensuel Entreprendre) qui résume cette maturité relative pour tous les secteurs, cette adaptation collective qui s’est faite ou pas pendant les années passées :

Le digital est une ressource et pas une fin en soi.

C’est une erreur que l’on constate et qui se répète dans les discours : le digital semble être une fin en soi. Ben non. Prenez un peu de recul avec le téléphone ou le début de l’internet. Il n’y a pas eu de Chief Téléphone Officer que je me souvienne (c’est un avantage de plus des décennies d’années professionnelles ; ) et pourtant tout le monde si est mis plus ou moins vite. Et j’ai un regret que ce téléphone n’ai pas été compté comme une révolution par les têtes bien pensantes de Davos … le téléphone, comme la TV d’ailleurs, a bien plus changé les mentalités et la marche du monde – 7 milliards de personnes – que ne l’a fait pour l’instant internet. En cela, le digital n’est pas un nouveau monde mais bien plus une ressource que l’on exploite à son profit. Et laissons l’avenir le confirmer : )

Même lecture pour le fameux Cloud : il est multifonction et joue surtout son rôle de banquier pour fournir ce dont vous avez besoin en puissance et stockage informatique sans avoir besoin de lever et d’immobiliser les fonds propres de l’entreprise. Division par 30 des besoins initiaux d’infrastructure pour une start-up digitale. Hélas pas encore le cas pour les projets de nature plus industrielles nécessitant un proto et des tests de fonctionnement. Tout cela rend aussi l’aventure start-up bien moins risquée qu’auparavant par une mise de fond bien moindre et donc pour le même montant et dans le même temps de tester de multiples idées. Et c’est une ressource nouvelle que tout entreprise doit comprendre et utiliser. Et pas simplement se contenter à porter ses infra sur le Cloud …

Du réseau social au « média » ou à l’inter »média »teur

Mais quel est le carburant ou la matière ou le facilitateur de ce glissement ? Je pense que le fait que vous soyez en train de lire ce post actuellement sur ce site très précis qu’est LinkedIn témoigne du mouvement en cours. En cela vous contribuer à être moteur de digitalisation, sans trop vous en rendre compte … explorons cela.

Le changement de cette perception temporelle en cours est porté et « boosté » par la transformation de réseau sociaux comme LinkedIn, jusque-là environnement reproduisant peu ou prou la configuration relationnelle de la vie réelle (c’est l’erreur de fond de Viadeo), en un accélérateur de mise en relation pour lancer de nouvelles initiatives. Pour être encore plus précis, LinkedIn n’est pas devenu un média au sens classique en plus de réseau social professionnel, avec le partage et la création d’infos que cela suppose, mais un intermédiateur ainsi qu’un transformateur de chacun d’entre nous en médiateur au sens émetteur spécifique. Pour approfondir le point, je recommande les écrits de Jacques Derrida centrés sur cette partie « nous sommes tous médiateurs ».

Et de fait, la prise de rendez-vous, la mise en relation, l’échange d’information, le test d’une idée ou de l’intérêt pour un projet … n’ont jamais été aussi faciles. Le réseau joue le rôle d’incubateur ou plus exactement d’excubateur (je reviendrais dans un autre post sur ce beau nouveau mot) et encore plus précisément de percubateur.

Et c’est, ajouté à la vitesse, ce qui va vous transformer en moteur dans vos projets et votre entreprise. Vous êtes rapide et vous propagez cette rapidité. Et de moteur vous pouvez même devenir agent mutagène si vous vous attachez à sélectionner et partager les idées les plus neuves, décapantes, disruptives … et belles.

Si l’on pousse la réflexion encore un peu plus loin, l’objectif n’est plus de construire un réseau ou de faire partie d’une communauté mais vraiment d’avancer sur un chemin de vie en aidant et s’appuyant sur ses multiples contacts. C’est une sorte de retournement où la communauté virtuelle est une conséquence ou un sous-produit du chemin parcouru. Et fuyons les professionnels du networking pour le networking, avec en tache de fond l’égo qui se sécurise : « je ne suis pas seul », « cela va me servir en cas de coup dur » … Non, on peut comparer aujourd’hui le network ou réseau à la culture qui n’est pas une fin en soi mais bien le résultat d’une curiosité ou un indice de chemin parcouru ou d’espaces explorés. Une manière de résumer le glissement et de rendre compte du changement opéré est de remplacer le « Que-sais je ? » de Montaigne part un « Qui sommes-nous ? » permis par des médiateurs sociaux comme LinkedIn. Regardez les posts proposés avec un oeil un peu plus anthropologique ou ethnologique (je n’ose le éthologique : ), c’est édifiant.

Une conséquence de cette généralisation possible des mosquito-year c’est l’apparition de plus d’authenticité et d’utilisation de l’intuition dans les rapports individuels. Plus le temps quand on fait une réponse à la volée à un commentaire ou une invitation de réfléchir sauf à limiter fortement la bande passante d’interactions riches possibles. Et peu à peu on quitte son statut, son armure, cette image cible transmise par l’éducation et quelques expérience … pour « être » et ne plus « faire comme », tout simplement.

Et on sent bien que :

Comme le poisson pourrit par la tête, c’est bien le CEO qui fait l’entreprise digitale ou ne la fait pas. Et s’il l’a fait, c’est vite !

Et quand on vous a souhaité il y a quelque temps « Bonne année », vous pouvez maintenant vous poser sereinement une question très centrale : « De quelle année parlait-on ? » ; )

Par Pierre PAPERON

La présidentielle de 2017 peut-elle être uberisée?

25 février 2016

Le terme a été lancé par Emmanuel Macron, sans doute pas innocemment. Lui qui, après avoir mis quelques pieds dans la fourmilière, commence à avouer publiquement se sentir à l’étroit dans un système arrivé à bout de souffle.

Et puis, on nous dit que le Front National c’est ce qui nous attend. Mais on oublie que les deux tiers des Français ne veulent certes ni de Hollande, ni de Sarkozy, ni d’un autre issu de l’un des partis historiquement au pouvoir. Mais qu’ils ne veulent pas du Front National non plus. C’est vote de rejet par défaut. Quand ils votent.

Uberiser, le terme est sans doute mal choisi, l’entreprise Uber n’est sans doute pas un modèle d’humanisme. Mais il désigne la capacité d’un modèle désintermédié à faire exploser une mécanique en place, que l’on croyait inamovible. En 2011, Uber n’était qu’une petite start-up qu’une poignée de geeks CSP+ découvraient à Paris, pendant la conférence du Web. Aujourd’hui, la petite start-up vaut plusieurs milliards de dollars et a mis un tel chaos dans l’économie qu’elle semble invincible. Il y a quelques années, Airbnb, c’était un site sympa pour partager son logement et se faire un peu d’argent de poche. Aujourd’hui, la petite start-up loue plus de chambres que le groupe Accor à lui tout seul. Un empire face au réseau. Et si on appliquait ce modèle à la politique en France?

Difficile d’y croire. La présidentielle est sans doute le modèle le plus fermé de la mécanique démocratique : un homme face au peuple, poussé par un parti, et par 500 signatures. Ça n’a jamais changé. Et toutes les voix disruptives qui ont tenté l’éloignement des partis n’ont réussi qu’à se séparer du tronc maternel pour retomber dans l’oubli.

Depuis quelques mois cependant, au fil de mes rencontres, j’entends des gens très sérieux, journalistes de haut-vol, experts, personnalités de la société civile, dirent que, oui, peut-être, peut-être que le président qui sera élu en 2017 pourrait être un inconnu, ou en tout cas quelqu’un qui ne serait pas issu des partis traditionnels. Ça ne parait pas très sérieux. Mais quand des personnes très sérieuses le disent sans rire, ça fait un peu réfléchir.

Ça a commencé par Jacques Attali, qui prophétise que «le prochain président sera un inconnu», sauf qu’on ne sait pas très bien ce qu’il a voulu dire, ni ce qu’il voulait provoquer en disant ça. Et puis Attali est capable de dire une chose et son contraire dans la même phrase, genre que ça pourrait être Hollande aussi.

Mais il n’est pas le seul.

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Il y a ce sondage aussi, commandé par le site Internet «Atlantico», qui dit que 78% des Français seraient prêts à voter pour un candidat non issu des partis. C’est mieux que Marine Le Pen… Pour 59% des Français, le programme est le plus important. La personnalité du candidat intervient pour 16%. Le parti qui le soutiendrait seulement 5%.

Les gens en ont assez. Mais ils sont de moins en moins passifs. En tout cas dans leur tête. Parce qu’ils sont de plus en plus nombreux à trouver des solutions et, parfois, à les mettre en place, voire à les financer, sans attendre qu’une institution le fasse à leur place. Le journalisme de solutions, le crowdfunding, ne sont plus des initiatives de pionniers. L’économie participative touche plus de 30% des nouvelles générations.

Face à la crise, les individus se détournent des élites traditionnelles (politiques, médias, grandes entreprises) et se tournent les uns vers les autres, grâce notamment aux réseaux sociaux. De tout ça nait, un peu partout, des embryons d’intelligence collective, des actions ingénieuses et utiles. Ce que décrit très bien Laure Belot, dans cette enquête renversante : «La déconnexion des élites». Je l’ai entendue s’exprimer en province, face à des dizaines d’agriculteurs, et j’ai compris qu’elle faisait mouche. Que les personnes en face d’elle savaient déjà, et que les politiques ne s’en rendent pas compte. Les élites politiques, comme les syndicats.

Combien tout ça est en train de leur échapper. Pour avoir croisé quelques politiques (rarement), j’ai été surpris de les voir aussi déconnectés de la réalité. De ce qui était en train de se passer.

Tandis que le repli sur soi se structure, sans doute parce que plus primaire, d’autres mouvements, plus intelligents, plus empathiques, également en réseau, commencent à fleurir un peu partout. Pour l’instant portés par des pionniers encore peu entendables. Mais on est pas loin d’une prise de conscience à plus grande échelle. Comme toujours, d’abord des pionniers un peu extrêmistes. Puis le mainstream se déclenche dès que l’on atteint un certain seuil. Ce seuil est-il atteint ou est-ce trop tôt ? Je ne suis pas politilogue, donc je n’en sais rien. Par contre je connais un peu Internet.

Il y a deux ans, Claude Posternak (qui, pour être très transparent, est un ami et actionnaire minoritaire dans un de mes projets), me disait : «le prochain président sera issu des réseaux sociaux».

Je ne savais pas s’il me parlait de 2017 ou de… 2022. Je trouvais l’idée séduisante, pas encore vraiment tangible.

En 2016, il vient de lancer «La Transition» avec un groupe d’amis. Il ne sera pas candidat. Il pense que la France a besoin d’un président (et d’un gouvernement) de transition qui s’engage à partir après un an après avoir lancé les réformes nécessaires pour débloquer le pays.

Naïf, irréaliste? Claude Posternak connait trop bien le système en place (il a été conseiller de Michel Rocard et de Martine Aubry, mais c’est aussi un publicitaire et homme de communication qui conseille les patrons, et le créateur de «L’Important», un média qui s’appuie sur Twitter) pour en connaître les raideurs. L’incapacité des partis en place à se réformer, comme ces jeunes de banlieue qui, dans «La Haine», chutaient vers le bitume en disant : «jusqu’ici tout va bien».

Mais l’autre alternative, c’est le Front National. Qui mène une campagne sur le terrain sans précédent. Peut-on rester sans rien faire? Naïf? Irréaliste? Oui mais comment ne pas vouloir y croire? Comment, surtout, ne pas se dire qu’il faut bien enclencher quelque chose ?

La Transition (voir leur site ici) fait penser à tous ces mouvements citoyens qui s’organisent sur Internet, peut-être encore trop pionniers pour devenir mainstream. Sauf que depuis son lancement, la Transition a recueilli le soutien de pas mal de gens très sérieux, des responsables de syndicats professionnels comme la CGPME, les médecins libéraux, les commerçants, les agriculteurs… mais aussi des chercheurs, beaucoup d’entrepreneurs aussi. Et même des journalistes connus qui ne le disent pas forcément. Claude Posternak ne sera pas candidat. Il en cherche un. Et ça sera peut-être une surprise.

Très parisien, tout ça, me direz vous. Mais non : 73% des signataires viennent de province, seulement 15% de Paris (les 15 autres de la banlieue).

La Transition s’inscrit dans ce mouvement. Pas forcément fédérateur. Plutôt très ouvert. Avec la conviction que de ce chaos pour l’instant généralisé émergera une forme d’espoir commun, forcément décentralisé. Une sorte de «blockchain» de la politique, puisque le concept est à la mode.

Pour l’instant, il y a de l’envie, il y a des voix qui se joignent. Un millier en moins d’un mois. Et des propositions concrètes et censées qui commencent à émerger.

Elles viennent de droite comme de gauche, elles pourraient s’opposer, mais par la magie d’une certaine entropie, elles finissent par dessiner un grand volume de réformes qui reposeraient sur une certaine forme de bon sens, une convergence naturelle que guiderait un esprit de responsabilité collective.

Il y a des idées de bon sens. Comme le «nouveau partage». Il y a aussi cette idée qu’il faut un gouvernement de transition, issu de la société civile, qui mette en place toutes ces idées partagées par la majorité, et qui s’en aille après 5 ans, le temps de laisser à la politique de se réorganiser.

La plupart des conversations se déroulent dans le plus grand désordre sur Whatsapp et sur Twitter. On se passe des sujets, on organise des réunions pour bosser sur telle ou telle contribution, on propose tel ou tel expert pour faire remonter des propositions. Ces dernières sont validées par un bureau central, mais aussi par tout autre membre qui aurait plus de légitimité.

C’est un peu chaotique en apparence, mais ça se structure de façon presque organique. Claude Posternak croit dans les vertus d’une certaine entropie de bonne volonté. Dans l’intelligence collective. Il faut allumer la mèche. Voir ce que ça donne.

Il y a un an, un jeune américain lançait cette vidéo, partagée plus de 15 millions de fois, qui se partage encore, et pas seulement parmi les geeks.

Avec tous ces gens, ces idées, ces accès à la connaissance et ces porte-voix interconnectés, rien n’a jamais été aussi moins sûr. Pour le meilleur, comme pour le pire. Alors pourquoi pas un président issu des réseaux sociaux?

A nous de voir.

Par Benoît Raphaël, expert FrenchWeb.

Les 5 tendances qui vont bouleverser votre entreprise en 2016

24 février 2016

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25% de l’économie mondiale sera digitale d’ici 2020 (vs. 15% en 2005), et 86% des dirigeants considèrent que les évolutions technologiques dans leur secteur vont s’accélérer dans les trois années à venir, selon l’étude Accenture Technology Vision 2016 publiée en ce début d’année. L’étude propose une analyse des cinq grandes tendances qui auront le plus grand impact sur les organisations en 2016, dans la continuité des tendances qui ont marqué les années précédentes.

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1. L’automatisation intelligente pour optimiser les coûts

70% des cadres interrogés dans le cadre de l’étude déclarent investir «significativement plus aujourd’hui dans les technologies de l’intelligence artificielle qu’ils ne le faisaient en 2013». Les systèmes d’information construits aujourd’hui intègrent même nativement des outils d’automatisation.

L’automatisation devient incontournable pour les entreprises en pleine transformation digitale: en ne prenant pas en compte la complexité des processus et de l’organisation, elle permet de réaliser une tâche beaucoup plus rapidement.

De plus en plus d’entreprises utilisent également ces technologies pour changer la manière dont elles traitent les données qu’elles collectent. C’est le cas d’Adobe Target, cité en exemple dans l’étude, qui a totalement automatisé la personnalisation de ces annonces.

Mais au-delà de l’automatisation classique, qui permet à une entreprise de diminuer ses coûts, les auteurs de l’étude prônent une «automatisation intelligente»: coupler innovation technologique et gestion des compétences. En changeant les process et la manière de travailler, les entreprises voient apparaître de nouveaux métiers et de nouveaux besoins en compétences. Les entreprises doivent donc adapter leur politique de ressources humaines en conséquence.

2. Une culture d’entreprise basée sur l’adaptabilité

38% des entreprises interrogées affirment avoir des difficultés à recruter «les bons profils». Et d’ici 2025, on estime que 76% de la main d’oeuvre sera composée de «millenials», ces salariés difficiles à recruter et à fidéliser pour 53% des dirigeants d’entreprises.

Le rapport que les collaborateurs ont au travail, et à leur employeur s’en voit modifié: 43% de la main d’oeuvre américaine aura le statut de free-lance en 2020 (soit quatre fois plus qu’en 2015).

Dans ce contexte, le recrutement et la gestion des talents est un enjeu majeur pour les entreprises. Pour survivre, elles doivent instaurer une culture de l’adaptabilité, de la collaboration et le travail par projet.

Au sein d’un entreprise agile, la capacité à apprendre est essentielle. Des projets plus innovants voient le jour, grâce à une bonne bonne utilisation des technologies existantes. C’est au final toute l’organisation qui devient plus flexible, à l’image des résultats du programme FastWorks de GE, qui a permi de mettre au point un nouveau réfrigérateur en moins d’un an (réfrigérateur qui s’est vendu deux fois plus que les modèles précédents).

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3. L’âge d’or de l’économie en réseau

Les capitalisations boursières des quinze plus grandes plateformes américaines représentent 2 600 milliards de dollars, rappelle l’étude. Elle nous apprend également que 40% des dirigeants d’entreprise estiment critique pour le développement de leur activité de développer un modèle économique basé sur une plateforme, et les collaborations avec des partenaires que cela implique. Enfin, pour 82% des dirigeants ce sont les plateformes qui rapprocheront les entreprises à l’avenir.

Là où une entreprise pouvait auparavant créer des barrières à l’entrée de son propre marché (en internalisant une ressource), l’économie en réseau repose avant tout sur les interactions, et le nombre de personnes engagées. Philips Healthcare l’a bien compris: en lançant sa plateforme en partenariat avec trois grands acteurs du cloud (Salesforce, Amazon AWS IoT et Alibaba AliCloud) la société se positionne rapidement sur un marché estimé plus de 100 milliards de dollars.

4. Quand l’innovation de rupture vient d’un autre secteur

Pour 82% des dirigeants interrogés, les frontières entre secteurs d’activité s’estompent, et de nouveaux modèles peuvent émerger de toutes les industries.

Résultat de ce que l’étude appelle la «croissance asymétrique»: une entreprise qui a su s’imposer dans un secteur peut rapidement attaquer un autre secteur dans lequel elle peut capitaliser sur son savoir-faire. C’est ce qu’Uber a fait en lançant sa nouvelle offre UberHEALTH, dans le domaine des soins à domicile.

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5. De nouvelles exigences en matière d’éthique

Selon l’étude, 80% des entreprises doivent se soumettre à des réglementations contraignantes concernant l’utilisation des données, les dépenses pour sécuriser le traitement de l’information devraient donc dépasser les 100 milliards de dollars en 2019.

La protection des données est bien entendu au coeur des préoccupations des entreprises. Au-delà de cette question de sécurisation, en lançant rapidement de nouveaux produits ou services les entreprises agiles augmentent le risque de commettre une erreur, et donc de ternir leur image.

En communiquant sur les process qu’elles ont mis en place pour protéger leurs clients, à l’image d’Apple qui créé désormais des produits pensés dès le départ pour protéger les données de leurs utilisateurs, les sociétés rassurent leurs clients dans la durée.

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accenture-confiance On notera enfin que 82% des dirigeants interrogés affirment qu’une faille de sécurité ou un manque d’éthique concernant la protection des données serait un motif pour ne pas s’associer à une plateforme existante.

Par Claire Spohr

Les 5 erreurs à ne pas commettre la première année de freelancing

22 février 2016

par Pauline Mahut

La première année de freelancing est un vrai tour de montagnes russes : on part la fleur au fusil, on a le ventre serré pendant les descentes et on se requinque pendant les montées… En bref, ce n’est pas de tout repos.
Mais s’il y a un point commun parmi les expériences de chacun, ce sont bien les erreurs commises la première année. En effet, quelque soit son niveau d’expertise, le jeune freelance fait l’apprentissage d’un nouveau métier, celui d’entrepreneur. Cette nouvelle casquette réserve bien des surprises. Nous vous avons donc préparé un top 5 des erreurs à éviter dès le début de votre activité.

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1. Se lancer à son insu dans le low cost

La première difficulté du freelance est évidemment d’établir un devis et de chiffrer son travail. En effet, même si l’on connaît son métier sur le bout des doigts, difficile d’estimer pécuniairement son temps de travail et son expertise pour la première fois. Le reflexe classique de l’ex-salarié est de faire un calcul en fonction de son ancien emploi. C’est tout simplement, la pire des choses à faire. Pas de panique ! Internet est là pour vous aider. A moins de vous lancer dans une activité totalement unique en son genre, vous trouverez toujours des petits compagnons sur le web qui partagent leurs grilles tarifaires. Il faut vous en inspirer bien sûr, estimer votre temps de travail ainsi que le détail de vos prestations, mais aussi et surtout, prendre en compte vos charges ! Selon votre statut juridique, vous en aurez plus ou moins et ce, dès la première année. De plus, un tarif trop bas renvoie une image peu professionnelle. Aussi, même si le montant final vous paraît très important, restez sûr de vous. N’oubliez pas que vous êtes une micro-entreprise et qu’à ce titre votre client pourra déduire votre prestation de ses charges. Gagnant-gagnant, en somme !

2. S’imposer un rythme de travail apocalyptique

La tentation est de travailler « non-stop till you get enough* », en sachant pertinemment que vous ne serez jamais vraiment rassasié. Il est particulièrement alléchant, il est vrai, d’être rémunéré à chaque fin de mission. Aussi est-il tout à fait naturel d’avoir envie d’achever un maximum de contrats en un rien de temps. Pourtant, se plonger dans un rythme effréné aura une conséquence néfaste sur la qualité du travail, et donc sur la santé de votre activité à plus long terme. En effet, de la même manière qu’il est peu recommandé de faire du sport à outrance tous les jours, il est nécessaire de s’accorder des temps de pause dans le travail. Opter pour un rythme sain, permet une meilleure efficacité et donc productivité. Cela aide également à garder le recul nécessaire sur ses réalisations. De même, la relation avec les clients, axe clé du freelancing, demande beaucoup d’adresse et de délicatesse, dont seule une personne bien reposée peut faire preuve.

3. Occulter la question sensible des frais et charges

Dès lors que les clients commencent à affluer et que le C.A est nettement ascendant, une nouvelle erreur se précipite aux moustaches de notre jeune freelance : la bévue des charges. Quelque soit son statut juridique, il ne faut jamais perdre à l’esprit qu’une partie des règlements des clients doivent rester bien au chaud sur un compte en banque, en attendant de s’acquitter des frais attenants. En outre, le piège du freelancing est de ne pas pouvoir anticiper de manière fiable, les entrées d’argent des mois futurs. Par conséquent, envisager de régler les charges liées à une prestation passée avec des entrées à venir, revient à remettre sa solvabilité entre les mains du hasard. Bien sûr, l’optimisme est essentiel dans la vie d’un freelance, mais jamais être au détriment de la sécurité financière. Pour résumer, ne mettez pas la tête dans le sable jusqu’à ce que les charges vous rattrapent et écoutez bien Jiminy Cricket sur votre épaule.

4. Escamoter sa communication

Un grand nombre de freelances travaille grâce au bouche-à-oreille. Cette situation est si confortable, qu’il est courant de ne commencer à se soucier de sa communication qu’en cas de pénurie de contrats. Malheureusement, entre le développement de sa visibilité auprès de clients potentiels, la signature d’un contrat et le paiement effectif de celui-ci, il peut s’écouler des mois ! En d’autres termes, mieux vaut communiquer en permanence, quitte à devoir proposer des délais de réalisation plus élevés, que de subir des mois entiers sans signer de devis.
Même s’il s’agit d’actions minimes, il ne faut jamais les négliger. Partager quelques articles surViadeo, mettre à jour son profil, reprendre contact avec d’anciens clients et leur demander des recommandations, se faire un site web, scruter les annonces Viadeo Freelance… Avec internet, les solutions sont multiples. La seule difficulté est de prendre le temps de le faire, et ce, de manière pérenne.

5. Faire un remake de « Yes Man »

Dans ce classique de Jim Carrey, l’acteur est contraint de dire « oui » à toutes les questions qui s’offrent à lui. Imaginez, les dégâts… Certes, « impossible n’est pas français », toutefois, ne jamais savoir dire « non » à un client peut mener tout droit à la catastrophe. Ne pas donner son accord systématique aux clients, n’est pourtant pas une tâche aisée. En effet, lorsque l’on se lance, chaque contact avec un prospect est perçu comme une bénédiction. Difficile en ces conditions, de contrarier sciemment ces clients potentiels.
Pouvez-vous me créer un site internet pour demain ? Pouvez-vous me traduire cette annonce en chinois ? Pouvez-vous me faire ce travail gratuitement contre de la publicité ? Que votre désaccord porte sur l’objet de la mission, vos disponibilités ou sur l’aspect financier, « dire non », c’est avant tout asseoir sa position et son professionnalisme. Il ne faut jamais hésiter à refuser les contrats hors de votre champ de compétences, à être clair sur vos disponibilités et à ne pas accepter le travail non rémunéré. Tout cela n’aurait pour effet, que de vous dévaloriser et générer des frustrations. Voyez avez le choix, alors usez-en.

*sans arrêt, jusqu’à en avoir assez

L’ubérisation divise les Français : les consommateurs sont pour, les travailleurs moins

22 février 2016

uberisation

Pas un jour sans qu’une société ne se présente comme le Uber de son secteur. Airbnb, Blablacar, et Uber bien sûr, principal intéressé, ces sociétés ont bouleversé les marchés sur lesquels elles ont débarqué sans crier gare. Alors que pas un jour ne se passe sans que les médias ne titre pas sur la bataille Uber-taxis, le cabinet Elia a souhaité donner la parole aux Français. Alors, pour ou contre l’ubérisation ?

De quoi l’ubérisation est-elle le nom ? Sorti de la bouche de Maurice Lévy, figure historique du groupe Publicis, ce néologisme est aujourd’hui utilisé partout et par tous. A tel point que 77% des Français se disent aujourd’hui capables de donner un avis sur le sujet. 83 % associent ce terme à des offres plus compétitives. Une réponse ni tout à fait positive, ni tout à fait négative, directement suivie par une autre qui laisse peu de doutes sur le sentiment des Français à l’égard de ces nouvelles offres : pour 80% d’entre eux, l’ubérisation est en effet synonyme d’offres mieux adaptées aux attentes des consommateurs.

Si les acteurs de la nouvelle économie sont plus que jamais orientés consommateurs, les Français n’en pensent pas moins que ces nouvelles entreprises engendrent également des emplois plus précaires (pensent 70% des Français) et la destruction de secteurs professionnels (selon 66% des sondés).

Questionnés sur les secteurs impactés par le phénomène, les Français pensent que les trois secteurs les plus concernés sont le transport (81%), l’hôtellerie (57%) et la distribution (42%). En queue de peloton, la justice (pour 7% des Français) qui subit pourtant elle aussi sa petite révolution.

Pour ou contre, tout est une question de casquette

En tant que consommateurs, près de 2 Français sur 3 considèrent que « l’ubérisation est une bonne chose » (64%). Les moins de 35 ans (73%), les demandeurs d’emplois (73%) et les Franciliens (74%) y sont les plus favorables. Mais lorsque les Français sont interrogés en tant que travailleurs, seuls 52% d’entre eux voient alors l’ubérisation comme « une bonne chose ». Ceux qui la considèrent négativement sont particulièrement représentés parmi les plus de 50 ans (61%) et la fonction publique (57%).

Signe de ce dédoublement de perception, près d’un Français sur 5 (17%) considère à la fois : l’ubérisation comme positive si on le questionne en tant que consommateur, l’ubérisation comme nuisible si on l’interroge en tant que professionnel. Mais a-t-on seulement pensé à demander si les Français étaient pour l’utilisation massive de ce néologisme barbare ? Mystère…

les Franais et luberisation

Méthodologie : Enquête réalisée en ligne du 02 au 04 février 2016, sur un échantillon de 1 017 personnes, représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus. Méthode des quotas et redressement appliqués aux variables suivantes : sexe, âge, catégorie socioprofessionnelle et région d’habitation de l’interviewé(e).

Comment gérer la croissance humaine sans perdre son âme ni sa culture startup?

17 février 2016

culture-dentreprise

La traction, l’attraction, voilà comment peut se résumer la vie d’une startup. D’un côté il faut exécuter rapidement, générer du chiffre, gagner et fidéliser des clients, de l’autre, savoir être séduisant pour retenir et attirer les talents qui feront la croissance de demain, sans pour autant perdre son âme.

Back to the future….vous avez commencé seul devant vos codes, avec des amis ou associés dans l’espace de co-working du coin (oui tout le monde n’a pas de garage). Un jour, après quelques itérations, un pivot, vous empruntez la route du succès. La communauté est là, les clients, partenaires aussi, mais pour être « cash », il vous en manque justement. Alors vous levez pour grandir, partir à l’international, vous recrutez en masse pour soutenir votre développement.

En grandissant, votre startup se munit d’outils, de process, recrute de multiples profils, en un mot, se structure pour gérer la croissance. Oui mais voilà, plus on grandit, plus le poids de la structure s’impose à vous (réglementations, cadre légal, process RH), l’esprit d’innovation permanente s’étiole au profit de l’habitude, les relations inter-personnelles autrefois si fluides deviennent de plus en plus conflictuelles, la motivation de vos salariés tombe dans les chaussettes et vous n’avez qu’une seule envie, trouver le bouton « RESET » pour revenir au temps où « c’était mieux avant ».

Devant ce problème, quel startuper ne s’est pas posé ces questions : dois-je faire le deuil de ma « culture startup » au profit de la croissance ? Comment la gérer sans perdre l’âme des débuts ? Pas de panique ! Si chaque entrepreneur, leader et startuper connaît cette phase cruciale et critique de la vie d’entreprise, elle n’est pas une fatalité ! Le dire c’est bien, le démontrer c’est mieux. Alors voici quelques éléments de réponse pour relever le challenge de la croissance sans perdre son ADN.

Donnez du corps et de l’âme à votre startup !

L’âme de votre startup trouve son origine dans sa raison d’être. Belle formulation, mais en clair, ça veut dire quoi ? Posez-vous la question suivante : qu’est ce qu’elle veut apporter au monde ? Cette vision peut être créée par le fondateur ou l’équipe fondatrice. Elle peut aussi être formalisée au début de la vie de l’entreprise au cours d’un exercice collaboratif associant tous les membres de celle-ci. Il vous faut également définir vos valeurs d’entreprise, celles qui accompagnent son Histoire et jalonneront son développement. Si ce socle est primordial pour « engager » vos collaborateurs à vos côtés, il est également déterminant pour les nouveaux entrants.

Maintenant que vous avez la « vision », vous connaissez la mission, les valeurs de votre startup, vous pouvez répondre à cette question. En conséquence, les recrutements, les processus de décisions, les processus de fonctionnement, la distribution des rôles et des responsabilités, la construction de la structure et de l’organisation, tout viendra s’appuyer là-dessus.

Sachez garder le cap !

Vous devez rendre explicite votre vision pour pouvoir la partager : bâtir un projet partagé par les primo-collaborateurs et s’en servir de référence pour chaque recrutement. Il s’agit de poser clairement la vision de l’entreprise et de s’en servir comme boussole dans tous les processus de décision et d’action.

Détachez rôle et statut

Un membre de l’entreprise peut assurer plusieurs rôles, quelque soit son domaine de compétences de départ ou son titre (par exemple, les RH peuvent être distribuées dans les équipes opérationnelles, le contrôle de gestion aussi), cela implique de poser les zones de responsabilité, au moment du recrutement de quelles qualités a -t-on besoin chez un nouveau collaborateur…

Bannissez la compétition et privilégiez la coopération !

Les processus de décisions sont primordiaux à la culture de l’organisation : décider collectivement des processus de décisions collaboratifs dès le départ, permet de conserver un esprit de partage et de coopération lorsque l’entreprise grandit – Le travail sur les processus de décision, notamment les processus collaboratifs, permet de gérer la croissance dans le sens de soutenir la culture startup et en même temps, de rendre fluide, de donner la possibilité à chacun de développer son autonomie….

Pensez au mentoring !

Quand une nouvelle personne arrive dans l’entreprise, elle peut être mentorée, non pas par une autre personne, mais par toute une équipe, ce qui garantit qu’elle trouve toujours de la ressource collaborative.

Communiquez !

Les outils, même s’ils sont utiles, ne doivent pas remplacer votre engagement relationnel auprès de vos équipes. Soyez à l’écoute pour comprendre et aider, plutôt que pour répondre. Cette bienveillance fluidifiera les relations et la communication au sein de votre startup.

Article écrit par Patricia Guitton et Franck Joseph-Maurin, fondateurs de Mycelium Consulting

La France est-elle un paradis pour les entrepreneurs? Pas si vite!

15 février 2016

Philippe Silberzahn

J’achève la lecture du nouveau livre de mon confrère et ami Fabrice Cavarretta, professeur à l’ESSEC, qui s’intitule « Oui, la France est un paradis pour les entrepreneurs! » Je partage nombre de ses observations, mais j’émets quand-même quelques réserves… La France est-elle un paradis pour les entrepreneurs? Pas si vite!

Voir l’article original 1 158 mots de plus

ENTREPRENEUR, POUR RÉUSSIR VOTRE OPÉRATION DE CROISSANCE EXTERNE, 5 CONSEILS À SUIVRE !

13 février 2016

LEVIER DE CROISSANCE INCONTOURNABLE, LA CROISSANCE EXTERNE EST UN OBJECTIF AMBITIEUX. IL NÉCESSITE UNE STRATÉGIE, UNE FORTE IMPLICATION, UNE ORGANISATION INTERNE… ENTREPRENEUR, VOUS DEVEZ METTRE EN PLACE PLUSIEURS ACTIONS POUR ÉVITER LES PIÈGES ET FAIRE QUE CETTE FUSION ABOUTISSE SEREINEMENT.

Devenir leader du marché, bénéficier d’économies d’échelle, profiter de nouvelles compétences, atteindre une nouvelle clientèle, s’ouvrir à l’international… les avantages de la croissance externe ne manquent pas. On assiste d’ailleurs à environ 60 000 reprises d’entreprises chaque année en France, effectuées à 94 % par des PME et des ETI. Mais cette opération ne s’improvise pas : voici 5 conseils pour éviter les pièges et ainsi assurer pérennité et réussite à votre entreprise.

1) Intégrez le processus de croissance externe dans un plan stratégique à long terme

Par le coût humain et financier qu’elle représente, la reprise d’une entreprise doit être préparée bien en amont. En vous basant sur votre plan stratégique, vérifiez que l’opération de croissance externe que vous souhaitez engager est cohérente avec vos objectifs quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’en terme de timing pour votre entreprise. Attention également au retour sur investissement : l’opération doit être viable et rentable, sauf à affaiblir votre groupe.

2) Halte à la précipitation, prenez votre temps

Il est nécessaire d’évaluer précisément sa cible et de prévoir suffisamment de temps pour la période d’audit et de négociation. Une opération de croissance externe dure généralement plusieurs mois : il est conseillé pendant cette période de bien communiquer avec les autres actionnaires, notamment s’ils ne participent pas aux discussions pour que tout se passe sans accroc.

Veillez également à construire des relations de confiance et de partenariat avec le cédant. Définissez un plan d’action clair et détaillé pour que vos managers comprennent ce qui se passe, se projettent dans l’opération au bon moment, et comprennent leurs responsabilités.

3) Faites-vous aider d’une tierce personne

Les dirigeants de PME ont souvent le réflexe de vouloir tout gérer tout seuls et s’en remettent parfois à leur bonne étoile. Or, pour minimiser tout risque en amont, la participation de personnes extérieures (experts comptables, avocats et conseillers juridiques notamment) est conseillée. En plus de vous aider à envisager l’opération de croissance externe avec sérénité, les experts apportent un œil extérieur et une expérience qui peut être utile. Créez également un comité de pilotage où les responsables de votre société et du cédant collaboreront en amont pour aborder le changement collectivement.

4) Mettez en place une politique RH pour assurer cohésion et esprit d’appartenance

Acquérir une entreprise impacte également l’entreprise acheteuse, ne l’oubliez pas ! ; il faut donc veiller à rassurer ses salariés « historiques » pour qu’ils ne se sentent pas lésés et intégrer ses nouveaux collaborateurs pour qu’une cohésion se crée.

Le service RH doit alors mettre en place de nombreuses actions pour instaurer un sentiment d’appartenance à cette nouvelle entité. Établissez suffisamment en amont le nouvel organigramme pour que chacun saisisse son rôle dans l’organisation. Une fois effective, la fusion des sociétés doit occasionner une intégration rapide des collaborateurs. On parle souvent de l’importance des 100 premiers jours.

5) Une fois la fusion effectuée : assurez la continuité

Une opération de croissance externe demande de nombreux efforts et la tentation est grande de passer rapidement à autre chose. Or, gardez quelques collaborateurs dédiés à l’intégration pour garantir un climat social apaisé sur le long terme. Définissez un plan d’action précis, qui vous permettra d’évaluer à moyen terme si l’opération porte ses fruits. Misez sur la communication interne et externe, et auprès de vos fournisseurs et prestataires.

La croissance externe est une opération sérieuse qui appelle à la prudence et qui nécessite de ne pas être prise à la légère, mais ses nombreuses opportunités en font un levier de croissance incontournable. Les ETI en ont toutes fait une étape obligatoire.

Nicolas Beaudouin et Philippe Dumas

6 principes pour réinventer son organisation

12 février 2016

By Eric Delavallée –

Structures matricielles à plusieurs dimensions ; multiplication des processus ; augmentation exponentielle du nombre de Key Performance Indicators (KPIs) ; inflation des comités transverses et autres groupes projet ; … Je pourrais continuer la liste sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Nos organisations sont devenues si compliquées que plus personne ne s’y retrouve : « Je ne sais plus qui fait quoi ; qui rapporte à qui ; à dire le vrai, je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; les attentes à mon égard sont à la fois floues et contradictoires ; en plus, ça change tout le temps ». Voilà ce que j’entends à longueur de journée chez mes clients.

Lost in Management

Résultat de cette ultra-complication : nos organisations produisent moins de la performance que de la bureaucratie ! On constate à la fois une baisse de productivité, un manque de flexibilité et, malgré la transversalité affichée, un renforcement du fonctionnement en silos et une absence de coopération dont les coûts économiques deviennent exorbitants. Sans compter les coûts social et humain qui se traduisent par un désengagement toujours plus grand des salariés, lesquels n’ont jamais été autant sur-occupés et, en même temps, sous-utilisés. Le fameux « Lost in management » de François Dupuy est une bonne synthèse de l’expérience que chacun d’entre nous fait quotidiennement sur son lieu de travail !

Nos organisations craquent de toute part ! Au même moment, les penseurs les plus clairvoyants nous avertissent : nous sommes en train de changer de monde ! Michel Serres, par exemple, soutient que le digital est une troisième révolution de même ampleur que les deux premières : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé ! Le mouvement est déjà largement amorcé, mais les principaux changements sont encore devant nous. Si nos organisations ne font déjà plus face aux enjeux d’aujourd’hui, comment pourraient-elles nous permettre de relever les défis de demain ? Impossible ! Il est donc temps de les réinventer.

Transformation des organisations

Réinventer nos organisations nécessite de les transformer ! Il ne s’agit pas de les inventer, elles existent déjà. Nous ne partons pas de la page blanche ! Deux mots clés sont ainsi au cœur de cette ambition : transformation et organisation !

Les principes et méthodes de transformation des organisations remontent au début du XXème siècle. A ce moment-là, les problèmes rencontrés par les entreprises n’étaient plus suffisamment simples pour pouvoir être résolus par le seul bon sens.

Au départ, il y a l’alignement stratégique !

Apparaissent alors les bases de la logique dite de l’alignement stratégique. Il s’agit de s’organiser pour obtenir des comportements permettant de mettre en œuvre un projet stratégique prédéfini. Le raisonnement et le cheminement de cette première logique de transformation sont simples. On se préoccupe d’abord du design de l’organisation, puis de sa mise en œuvre à travers une conduite du changement.

Le design organisationnel comporte trois temps distincts et successifs. (1) Le projet stratégique est précisé et formalisé. (2) Il est ensuite décliné dans une structure organisationnelle qui précise le rôle de chacun en apportant des réponses à deux principales questions : qui fait quoi ? qui travaille avec qui ? (3) Les contours du système de management sont enfin dessinés. Il s’agit de déterminer les moyens d’incitation et/ou de contrôle permettant d’obtenir les comportements requis par les rôles préalablement formalisés.

Une fois l’organisation « designée » autour de son nouveau projet stratégique, il convient de la mettre en œuvre en conduisant le changement. La transformation est ici appréhendée comme le passage d’une organisation A à une organisation B, passage marqué par une rupture.

La logique de l’alignement stratégique est pertinente quand on cherche à obtenir la conformité de comportements par rapport à un cadre organisationnel préalablement défini. Cela suppose des environnements relativement stables et prédictibles. Il faut en effet pouvoir déterminer le but qu’on souhaite atteindre. En outre, la durée du changement doit être inférieure à sa fréquence, sans quoi la transformation n’est pas achevée qu’il faut en amorcer une nouvelle.

Puis apparaît l’agilité organisationnelle

Quand ces conditions ne sont plus remplies, une autre logique de transformation s’impose : l’agilité organisationnelle ! Il s’agit, ici, non pas de chercher une combinaison congruente, comme dans l’alignement stratégique, mais de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation pour agencer et ré-agencer ses unités au gré d’évolutions rapides et pas forcément prédictibles. Comment ? En reconnaissant la valeur ajoutée organisationnelle de la logique organique (voir mon billet sur la différence entre logique mécaniste et organique) et en favorisant son développement et sa pleine expression à partir du triptyque compétences / autonomie / coopération.

Le raisonnement de l’agilité organisationnelle reste linéaire, mais son séquencement est l’inverse de celui de l’alignement stratégique. Il convient de partir de la culture en appréhendant cette dernière davantage comme une ressource et un point d’appui pour la transformation que comme un objet de changement. Il s’agit ensuite de reconstituer les interactions réelles entre les unités de base de l’organisation et de favoriser leur autonomie et leur coopération en procédant aux aménagements structurels et instrumentaux nécessaires.

La logique de l’agilité organisationnelle appréhende la transformation, non comme une rupture, mais comme un processus incrémental, plus Bottom-Up que Top-Down.

La complexité organisationnelle

Ce qui rend les environnements complexes, ce n’est pas seulement l’incertitude ou l’accélération du changement. C’est surtout leur multi-dimensionnalité qui met la contradiction et le paradoxe au cœur de l’organisation. Il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale, mais tout cela en même temps.Edgar Morinnous invite à penser la complexité de manière dialogique, c’est-à-dire en appréhendant les aspects à la fois complémentaires et antagonistes des réalités organisationnelles. Il ne faut donc pas substituer les logiques organisationnelles entre elles et encore moins les logiques de transformation. Il faut, au contraire, les combiner et les conjuguer les unes aux autres en dépassant leurs antagonismes pour tirer profit de leurs complémentarités.

Il est illusoire de penser que l’agilité organisationnelle peut se substituer à l’alignement stratégique et que, seule, elle va nous permettre de réinventer nos organisations. C’est l’erreur de l’entreprise libérée (voir mes billets sur le sujet ici et ici). Les organisations auront toujours besoin de produire de la conformité et peut-être encore plus demain qu’hier. L’alignement stratégique reste donc indispensable. Mais, dans le même temps, les organisations ont besoin de développer leur adaptabilité pour faire face à des situations évolutives, changeantes et peu prédictibles. La complexité, ce n’est pas la conformité OU l’adaptabilité. C’est la conformité ET l’adaptabilité.

6 principes d’action pour réinventer son organisation

Réinventer son organisation nécessite non plus de concevoir la transformation comme un problème de management, mais comme un sujet d’organisation. Il ne s’agit plus de s’organiser puis de se transformer pour s’organiser autrement, mais de se transformer en s’organisant et de s’organiser en se transformant.

Au-delà, une organisation complexe peut prendre des formes très différentes. Il n’y a pas, aujourd’hui, de modèle organisationnel à proprement parler. Du reste, il n’y en aura peut-être jamais. En revanche, six principes d’action permettent de réinventer son organisation pour la faire entrer dans le monde de la complexité :

Principe N°1 : Faire de la culture l’axe principal de la transformation
Principe N°2 : Mettre en place une double structure permettant de s’organiser et de se transformer en même temps et de manière permanente (voir mon billet sur le sujet)
Principe N°3 : Conjuguer les logiques de transformation de base : alignement stratégique et agilité organisationnelle
Principe N°4 : Prendre appui sur le potentiel technologique, notamment le digital (voir mon billetsur le sujet)
Principe N°5 : Diffuser la pensée complexe au sein de l’organisation pour émanciper l’ensemble de ses membres
Principe N°6 : Utiliser la dynamique de transformation pour mettre l’organisation en mouvement (voir mon billet sur le sujet)

By Eric Delavallée

Travailler dans une start-up !

11 février 2016

Escalade

Nous lançons ce mardi une série d’articles sur le recrutement et le travail en start-up. Nous avons interrogé une dizaine d’entrepreneurs pour découvrir les processus de recrutement mis en place, les difficultés RH rencontrées et les bonnes pratiques pour bien intégrer les salariés dans ces structures. Nous avons notamment rencontré Paul Duan de l’ONG Bayes Impact, Édouard Petit de Bunkr, Grégory Lefort d’Azendoo, Cédric Hutchings de Withings, Franz Bozsak d’Instent et Yann Raoul de KelBillet. La plupart d’entre eux ont travaillé au sein de grandes entreprises avant de lancer leur start-up. Ce matin, ils présentent sur le blog les principales différences observées entre la vie professionnelle dans les grands groupes et celles vécue au quotidien dans leur start-up.

Une montagne russe émotionnelle

paul-duan Paul Duan a d’abord travaillé chez Eventbrite en tant que data scientist. Pendant plusieurs années, il a créé des algorithmes de détection de fraude et de SPAM avant de créer sa propre start-up,Bayes Impact, une ONG technologique qui analyse un grand nombre de données pour résoudre des problèmes sociaux. Il considère que la principale différence entre une start-up et un grand groupe réside dans le niveau de risque :“au début rien n’est jamais acquis, et la vie d’une start-up est une vraie montagne russe émotionnelle. Chaque semaine est ponctuée de grandes victoires et de crises existentielles. Mais cela fait aussi que l’on se sent beaucoup plus proche de notre travail, en un sens la startup devient une partie de nous : on ne travaille pas « dans » une startup, on travaille « sur » une startup ! Nous ne devons chaque victoire et chaque échec qu’à nous-mêmes, et on doit toujours être disponible car il n’y a personne d’autre pour faire le travail à notre place”.

Le quotidien n’existe pas

Franz Bozsak rejoint le point de vue de Paul Duan. Il travaille également sur un secteur particulier, puisqu’il est le co-fondateur d’Instent, une start-up qui développe un système de télésurveillance pour les systèmes médicaux (avec une première application sur les stents). Sa start-up a notamment été primée au Hello Tomorrow Challenge. Il considère également que la vie en start-up est complètement différente, tout comme le profil des personnes recherchées : “On cherche des personnes qui accrochent au projet, des personnes motivées, prêtes à tout donner. Chez nous, le quotidien n’existe pas, tous les jours sont différents, il faut s’adapter. Déjà, dans la description des postes, j’insistais : j’étais à la recherche de personnes capables de s’adapter. J’ai trouvé une équipe qui correspond à ce critère, qui a cet état d’esprit. Les problèmes n’existent pas longtemps”.

Tout est à construire, tester, apprendre, découvrir

Ce tâtonnement quotidien est également mis en avant par Édouard Petit, co-fondateur deBunkr : “D’un côté on a une structure construite, avec un modèle qui a fait ses preuves et chaque personne est à un poste pour dérouler le plan. De l’autre on cherche le modèle, on cherche le bon fonctionnement, les meilleurs leviers de croissance. La différence structurelle entre grande entreprise et startup se trouve dans la flexibilité de la structure. Dans une startup tout est à construire, tester, apprendre, découvrir chaque jour. C’est une remise en question permanente de tous les membres de l’équipe. Dans une grande entreprise, tout est déjà cadré et structuré, il faut respecter tous ces codes pour avancer ».

start-up-reunion

On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain

Cédric Hutchings, co-fondateur et directeur général de Withings, la start-up française spécialisée dans la santé connectée, apporte le même regard vis-à-vis des candidats. Selon lui, chaque entreprise se doit d’expliquer aux candidats, et notamment aux jeunes diplômés, les spécificités du travail dans les structures en hypercroissance : “une start-up, c’est un environnement en construction. L’espace non-écrit, non-cloisonné, attire certains profils (mais pas tous). Quelqu’un qui veut prendre des responsabilités, mettre en place, être acteur, a tout intérêt à rejoindre une start-up. On recrute des personnes qui devront organiser le fait que leur job d’aujourd’hui ne sera pas le même que leur job de demain. Le corollaire de ceci : il y a moins de mentoring, moins de process établis et moins de frontières entre les missions, les responsabilités et les objectifs de chacun que dans une entreprise établie. Je suis très clair dans les entretiens d’embauche, notamment avec les jeunes diplômés. Ce n’est pas un jugement de valeur, mais il faut se poser la question, honnêtement : qu’est-ce qui va nous convenir ? Est-ce que le flou et la liberté nous motive ou nous effraie ?”

Une expérience de vie plus qu’un travail

gregory-lefort Chez Azendoo, une entreprise qui développe une application pour organiser ses tâches, lorsqu’un nouveau collaborateur est recruté, il se fait asperger de champagne. Le lead developper de l’entreprise a été recruté autour d’une bière.“C’est un esprit, il faut que cela ne choque pas”selon Grégory Lefort, co-fondateur et CEO. Il poursuit : “On propose une expérience de vie plus qu’un travail : on incarne le projet, on vit le projet, on est motivé, on en parle avec passion… Un développeur hyper pointu qui vaut cher sur le marché du travail, il ne vient pas chez Azendoo, car il ne rentre pas dans l’esprti dans lequel on est. La personne qui arrive en costard chez nous ne s’est pas renseignée avant de venir. Un métier, c‘est facile à apprendre, on peut former les nouveaux arrivés. Un potentiel, un esprit d’équipe et une personnalité, on ne peut pas les changer. C’est pour cela qu’on y est autant attaché.”

Quand on travaille dans une start-up, il faut aussi s’attendre à rencontrer des difficultés majeures. Azendoo a connu une période difficile, tous les salariés étaient impliqués à 100% pour sauver l’entreprise : “nous avions les avocats et les financiers au téléphone au milieu de l’open space (toute l’entreprise est dans l’open space, tout le monde peut écouter tout ce qui se dit). Tout le monde écoutait. Les gens n’ont jamais autant bossé qu’à cette époque-là pour qu’on s’en sorte. Cela a eu un effet vertueux. Mais ce n’est pas applicable dans une boite de 50 ou 100 personnes”.

Travailler sur des projets qui ont du sens

Travailler dans une start-up, c’est aussi travailler pour des projets qui ont un sens. Paul Duan considère qu’aujourd’hui, “beaucoup d’individus cherchent à travailler sur des projets sur lesquels ils croient et avoir un sens dans leur vie”. Bayes Impact correspond parfaitement à cet état d’esprit, à ces objectifs recherchés par de nombreux professionnels : “Nous avons chez nous le luxe d’utiliser nos compétences technologiques pour changer les choses, et partageons la croyance que la big data est la révolution technologique qui peut permettre à une poignée d’individus d’affecter la vie de millions de personnes. C’est ce qui m’a poussé moi-même à quitter mon emploi pour me lancer dans cette aventure, et il en va en général de même pour nos collaborateurs.”

L’esprit start-up, inconcevable dans les grands groupes ?

Withings propose aujourd’hui de nombreux produits, de la balance connectée auxmontres connectées Activité (version luxe Swiss Made, version Steel intermédiaire en acier inoxydable et version Pop très populaire et accessible). Pour concevoir tous ces objets connectés, la start-up a bien grandi, elle accueille aujourd’hui plus de 200 salariés. Mais le fondateur tient à cet “esprit” qui caractérise les jeunes structures, où tout le monde se connaît : “j’aimerais qu’on ne parle pas d’équipe, mais qu’on parle d’individu, pour conserver cette notion de responsabilité individuelle. Qu’on ne dise pas : “as-tu contacté les développeurs ?” ; mais “tel développeur”, car c’est lui qui gère tel ou tel projet. On le sait, c’est inévitable avec la croissance de l’entreprise, mais je souhaite que cela arrive le plus tard possible”.

withings

Des objectifs individuels alignés avec les objectifs de l’entreprise

Parfois, les salariés des grands groupes ne se sentent pas à leur place. Ils cherchent alors de plus petites structures à taille humaine, qui partagent des valeurs qui leur sont chères. C’est notamment le cas d’un professionnel récemment recruté par KelBillet, la start-up rennaise qui permet de trouver des billets de train, de bus, d’avion et des places de co-voiturage au meilleur prix. Il ne supportait plus le fonctionnement de son entreprise. Yann Raoul, CEO de la start-up rennaise, décrypte la situation : “souvent dans ces grands groupes, les objectifs individuels ne sont pas alignés avec les objectifs de l’entreprise, on n’est pas tous dans le même bateau, on ne partage pas un projet d’entreprise (rétention d’information, dénigrement…). Ces guerres de petits chefs génèrent des ambiances délétères et ne donnent pas vraiment envie de se lever le matin. Je pense que les start-up apportent du sens au travail”. Travailler dans une start-up, c’est aussi maximiser ses chances d’effectuer des missions qui nous correspondent vraiment :“dans un grand groupe, les fiches de poste sont extrêmement précises ; dans une start-up, tout dépend du feeling, de l’autonomie et des compétences de chacun”.

On ne peut pas être planqué

Cédric Hutchings est parfaitement d’accord avec l’analyse de Yann Raoul. Selon lui, pour qu’une start-up réussisse, elle doit valoriser à l’extrême l’excellent individuelle. “La valorisation de l’excellence individuelle est primordiale. Dans des équipes limitées, il n’y a pas d’espace d’ombre, on ne peut pas être “planqué”. Mais quand on fait quelque chose de bien, c’est très visible. Il n’y a pas de politique dans une start-up, il n’y a pas de distorsion entre ce que l’on fait vraiment et la manière dont on est perçu. Les grands groupes sont des milieux naturels dans lesquels évoluent les personnes qui savent parfaitement gérer leur image. Cela n’existe pas dans les start-up. On doit pouvoir valoriser les talents et l’engagement à l’extrême.”

Travailler dans une start-up, c’est aussi beaucoup plus concret que dans la plupart des grandes entreprises. Les salariés apportent leur pierre à l’édifice, et c’est tout de suite visible. Yann Raoul : “C’est très concret : selon les postes, le travail effectué peut être mis en ligne en quelques heures ou quelques semaines et présenté à des millions d’internautes. C’est responsabilisant, gratifiant, on apporte quelque chose aux gens. On voit très vite les effets bénéfiques de son travail, c’est très important. Donner du sens, c’est concrétiser les résultats, les rendre visibles. Je pense que c’est séduisant.”

d’après le blog du modérateur