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Les intelligences qui favorisent l’épanouissement

6 avril 2015

Manager : comment certaines intelligences favorisent l’épanouissement et la performance ?

Bonne nouvelle, tout le monde est intelligent…. Néanmoins, il y a plusieurs formes d’intelligence et nous sommes de plus en plus éloignés du simple QI de nos grands-parents. Aujourd’hui les nouvelles organisations performantes et innovantes favorisent l’intelligence collective, la déhiérarchisation et des organisations plus fluides et plus humaines.

Quelles sont les différentes formes d’intelligences ?

Howard Gardner a présenté une théorie sur la multiplicité des intelligences, Daniel Goleman a ajouté l’intelligence émotionnelle et l’intelligence relationnelle, Danah Zohar l’intelligence spirituelle complétées par l’intelligence sexuelle et collective…

Pour commencer, regardons les formes d’intelligences qui servent les professionnels, tous métiers confondus.

La plus connue est l’intelligence logico-mathématique ; c’est l’une des intelligences que l’on mesure lorsque l’on fait un test de QI. Puis nous avons l’intelligence verbo-linguistique ; celle des personnes qui sont douées dans l’utilisation du langage et des sons. Ensuite l’intelligence spatiale qui facilite la représentation d’images mentales précises et complexes. Il y a également l’intelligence kinesthésique / corporelle, pour les personnes qui aiment apprendre au travers de sensations physiques. Concernant les personnes qui ont une facilité à mémoriser des mélodies, harmoniser des sons et à reconnaître des rythmes, il y a l’intelligence musicale / rythmique et celles qui sont capables de différencier les êtres vivants et se montrent sensibles aux caractéristiques du monde environnant qui possèdent l’intelligence naturaliste. Enfin, il y a l’intelligence spirituelle ou existentielle (ou philosophique ; la «spiritualité» est ici considérée comme le sentiment fondamental d’être connecté à soi, aux autres, et même à l’univers entier», c’est l’aptitude à se questionner sur le sens et l’origine des choses.

De nos jours, il est précieux également de posséder l’intelligenceprofessionnelle, qui est essentielle pour gérer sa carrière. Elle consiste à savoir anticiper, à faire de la veille (évolution de son métier, secteur…), à s’organiser (gestion du temps, des rdv …), développer ses compétences et connaissances, gérer son identité professionnelle numérique, sa « e-réputation », à s’adapter (métier, mission, environnement, personnes…) et à rebondir dans sa carrière en général.

Quelles sont ainsi les formes d’intelligences propres aux managers ?

Il existe cinq autres formes d’intelligences qui sont essentielles à tout manager, et de plus en plus à toute personne qui souhaite s’épanouir dans la société, avec les autres.

La première et très connue est évidemment l’intelligence émotionnelle. Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique la définit selon 4 concepts :

La conscience de soi : la capacité à percevoir et à comprendre ses propres émotions, à déterminer leur cause et reconnaître leur influence, à les réguler et à les utiliser pour guider nos décisions
La maîtrise de soi ou l’autorégulation : la capacité à maîtriser ses émotions, notamment dans les situations stressantes, à exprimer vos sentiments de manière appropriée et agir sereinement, selon le contexte ou les personnes présentes
La conscience sociale ou l’empathie : la capacité à s’imaginer à la place de l’autre, dans son univers interne, pour mieux comprendre, partager ses sentiments et agir en conséquence. L’empathie nécessite une écoute active et attentive
La gestion des relations : la capacité à inspirer et à influencer les autres tout en favorisant leur développement. Mais également à gérer les conflits au sein du groupe et à désamorcer les tensions latentes dans le but de maintenir l’harmonie.

Goleman inclut un ensemble de compétences émotionnelles correspondant à chacun de ces concepts. Les compétences émotionnelles ne sont pas des talents innés, mais plutôt des capacités apprises qu’il faut développer et perfectionner afin de parvenir à un rendement exceptionnel. Ces compétences se renforcent réciproquement.

Puis il y a l’intelligence intra-personnelle ; celle des personnes qui aiment apprendre, s’améliorer, qui savent se remettre en question et faire preuve d’autocritique. Elles ont souvent un attrait pour l’exploration, la recherche ou pour l’écriture et cherchent à augmenter leurs connaissances et leurs aptitudes en permanence.

Ensuite, bien entendu, l’intelligence sociale ou inter personnelle. C’est l’intelligence des personnes qui sont capables d’empathie et de deviner les intentions, les humeurs, les motivations et les sentiments d’autrui et de leur répondre adéquatement.

Puis l’intelligence relationnelle ou l’art de construire des relations humaines de qualité, constructives et créatives, pour faciliter la performance individuelle et collective.

Enfin, l’intelligence collective, celle qui désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l’environnement, ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des personnes au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie.

Il y a aussi l’intuition. Comme disait Steve Jobs, « l’intuition est plus puissante que l’intellect » Sophy Brunham (auteur de « The Art of Intuition ») la décrit ainsi : «C’est différent de la pensée, c’est différent de la logique ou de l’analyse… C’est savoir sans savoir ».

Écouter son intuition permet l’explosion des perceptions et décuple nos possibilités. Coupés de nos émotions, de notre corps et de notre intuition, nous fonctionnons au ralenti et de façon déséquilibrée et malheureuse…..

Quelles sont les compétences managériales ?

Il existe trois grandes familles de compétences, les managers doivent posséder des compétences dans ces trois groupes. Tout d’abord les compétences techniques, métier, qui sont le savoir et le savoir-faire. Ensuite des compétences comportementales, le savoir-être et enfin, les compétences managériales, le savoir faire-faire et le savoir faire-être.

En quoi les compétences managériales sont-elles à distinguer des deux autres ? Il est vrai qu’il y a beaucoup de savoir-être relié aux managers, sont l’écoute active. La différence majeur c’est que les deux premières sont centrées sur son propre travail alors que les compétences managériales sont tournées vers les autres, que ce soit pour du management hiérarchique, de projet ou transversal et même de transition !

Les grandes missions des managers consistent à :

Piloter et anticiper : analyser, conduire des projets, organiser, recruter, contrôler
Mener et développer : décider, définir les missions, déléguer, évaluer, former, mener des entretiens, accompagner, gérer les conflits et recadrer
Communiquer et mobiliser : accompagner, soutenir, informer, conduire des réunions, entretenir la motivation, faire adhérer, fédérer, féliciter et sanctionner.

Afin d’être un excellent manager, apprécier de ses équipes, il y a de fait des savoir-être associés à ces missions, à savoir être adaptable, organisé, prospectif, avoir une vision, être coach avec empathie, exemplarité, pédagogie. C’est aussi savoir faire confiance, être équitable, juste, assertif et pratiquer l’écoute active.

Voilà pourquoi un bon manager est une personne qui aime les autres, qui s’intéresse aux autres, qui n’est surtout pas autocentrée…..

Faire émerger les intelligences émotionnelle, sociale, relationnelle et collective va aider le manager à accompagner ses équipes, et les faire monter en compétences. Un manager qui a développé ces intelligences se connecte à son corps, à ses émotions, à ses sensations et suit son intuition…

C’est assez éloigné de notre société, l’émotion étant connue pour être l’ennemi du cerveau depuis le « cogito ergo sum »de Descartes alors que les émotions servent grandement la prise de décision !

Écouter son corps, se reconnecter à ses cinq sens, se demander « qu’est-ce que je ressens » plutôt que « qu’est-ce que j’en pense ? » Le corps à les réponses alors que le mental nous entourloupe souvent, le mental est un menteur vicieux qui nous éloigne de notre être profond. Faire des démarches de dépollution et de développement personnel, se poser avec soi aide à se reconnecter à soi et à faire émerger ces formes d’intelligences précieuses.

Au-delà des nombreux bénéfices pour le manager, par rebond toutes les équipes, ses collaborateurs vont pouvoir eux aussi cultiver ces intelligence, s’épanouir au sein de l’organisation et dans leur vie en général.

Ceci va entraîner un développement de l’intelligence collective et le cercle vertueux de salariés performants et heureux qui rendent l’entreprise plus performante et pérenne.

Les deux sempiternels problèmes dans presque toutes les entreprises sont l’organisation et la communication. Derrière ces deux problématiques se trouvent des hommes et des femmes. S’ils décident de mieux s’écouter eux et les uns les autres, la communication est plus fluide, on renforce la solidarité, l’entraide, on diminue le stress et les accidents.

En conclusion, force est de constater que ces nombreux bénéfices profitent également à la société au sens large et à la planète. Plus les personnes sont épanouies, plus elles sèment du bien-être, tant dans leur entourage professionnel que personnel. Plus il y a d’hommes et de femmes heureux, meilleur sera le monde….

Le style de management fondé sur le travail en équipe ( Blake et Mouton)

30 mars 2015

Un manager qu’applique ce style accorde autant d’importance aux exigences de la production qu’aux besoins du personnel et cherche à satisfaire l’un par l’autre en associant et en faisant participer à l’élaboration du travail ceux qui seront chargés de l’exécuter. Les conditions favorisant ce style sont obtenues lorsque les objectifs de l’organisation et ceux des individus coïncident.

DIRECTION ET CONTRÔLE

L’idée force est l’implication personnelle de tous, ce qui se manifeste par une définition en commun des objectifs, des délégations de pouvoir, une révision éventuelle des objectifs, un examen des résultats dont on tire ensemble des enseignements pour l’avenir. Le manager de ce style dirige et oriente le travail et s’assure que les bonnes décisions sont prises, il clarifie les buts à atteindre, a une tâche de formation et d’information et n’hésite pas à apporter son concours lorsque des obstacles surgissent.

NOTION D‘OBJECTIF

Contrairement aux styles précédents, on considère que les objectifs organisationnels et individuels sont compatibles, et même synergiques.

Des objectifs clairs et réalistes (difficiles mais accessibles) sont définis en commun, et on sait la contribution que leur réalisation apportera aux objectifs généraux de l’organisation. Ils sont une puissante source de motivation et de tension qui pousse l’individu vers l’objectif qu’il s’est fixé. Une augmentation considérable de centres autonomes de gestion, qui ne sont pas une épée de Damoclès comme ils pourraient l’être dans le style autoritaire permet à chacun d’évaluer l’impact de son travail sur les résultats de l’organisation.

LA COMMUNICATION DANS LE STYLE

Leur objectif est clair : il s’agit de supprimer la manie du secret et de s’exprimer avec franchise. Les communications sont donc multilatérales et sont la clé de la compréhension mutuelle. Pour atteindre ces objectifs, on utilise les moyens de formation et d’entraînement à la communication qui permettent de prendre en compte les aspects affectifs inhérents à toute communication humaine.

ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Si les conflits existent toujours, mais ils ne sont pas insolubles. Lorsqu’ils éclatent, on cherche à les analyser en profondeur par confrontation directe des parties en cause. Il faut « vider son sac » et discuter ensemble des éventuelles solutions, ce qui suppose une énorme confiance entre les personne. Ainsi le conflit, au lieu d’être un frein, peut devenir un facteur d’évolution.

RÉUNIONS

L’objectif du manager au cours de ces réunions est d’impliquer tous ceux qui sont concernés par une décision, de libérer leurs capacités créatrices et de créer des conditions permettant d’utiliser les idées émises. On ne fait pas « des réunions pour se réunir » ; dans certaines conditions le problème peut être même réglé directement par celui qui détient l’information ou bien à deux.

CONSÉQUENCES :

Un tel style favorise l’implication de chacun dans sa tâche, une augmentation de la créativité, une diminution des conflits, et globalement une efficacité accrue.

Maîtriser le désordre

21 mars 2015

Même avec des efforts, certaines personnes n’arrivent pas à s’organiser et sont entourées de désordre. Si votre bureau est surchargé de dossiers, de feuilles volantes et de classeurs, il est important que vous appreniez la maîtrise du désordre. Robert Half va vous accompagner pour que vous puissiez mieux vous organiser au quotidien en mettant à votre disposition des outils de développement personnel : ce qui vous permettra de garder le contrôle sur l’ensemble de vos tâches. La première chose à faire est de relativiser. Si vous réalisez vos missions avec brio, le désordre est bien évidemment excusable.

Les outils de développement pour une meilleure maîtrise du désordre

1. Quels types de documents vous encombrent le plus ?

Le premier facteur de désordre ? L’accumulation des papiers ! C’est d’ailleurs le plus visible. Pourtant, ce n’est pas le seul. Ce qui vous fait perdre du temps, réduit votre productivité et vous détourne de vos missions principales : c’est contre l’ensemble de ces éléments qu’il faut lutter.

Voici quelques exemples :

Une mauvaise gestion des fichiers électroniques, y compris les e-mails
Des réunions mal préparées ou qui s’éternisent
Des collègues qui vous interrompent plusieurs fois dans la journée pour des motifs mineurs
Un environnement de travail trop bruyant
Des projets qui demandent beaucoup d’énergie et de temps, mais qui ne contribuent pas aux objectifs principaux de votre entreprise

Mais ce n’est pas tout : les documents que vous avez utilisés par le passé comme les CV et les références professionnelles obsolètes participent aussi au désordre, à moins, bien évidemment de les tenir à jour. Ce qui dans ce cas participe à la maîtrise du désordre.

2. Pourquoi il est essentiel d’organiser le classement de ses documents ?

Les outils de développement personnel vous aident aussi à mieux classer vos documents pour mieux les retrouver. C’est très important, car depuis quelques années, la charge de travail augmente et les échéances sont de plus en plus courtes, ce qui favorise une pression en hausse. Retrouver rapidement ses documents est donc indispensable. Le temps perdu à rechercher un dossier ne vous servira pas à travailler le projet en question.

De même, lorsque vous n’êtes pas présent au bureau, vos collaborateurs doivent pouvoir se retrouver dans vos documents sans que vous ayez besoin d’intervenir.

Enfin, n’oubliez pas que votre bureau doit refléter une image professionnelle : s’il est désordonné, ce ne sera pas à votre avantage.

3. Votre défi : la maîtrise du désordre

Voici quatre conseils qui vont vous aider à mieux maîtriser le désordre au quotidien :

Observez votre lieu de travail avec les yeux d’un autre

Demandez-vous quelle est la première impression qu’une personne peut avoir en voyant votre bureau pour la première fois. Vous pouvez demander à vos collègues si vous n’êtes pas à l’aise avec cet exercice.

Procédez par étapes pour maîtriser le désordre

Il est inutile de consacrer une journée entière au rangement et à l’organisation. Nous vous conseillons plutôt de lister ce qui est améliorable et d’y consacrer 15 minutes par jour.

L’organisation pour régir votre vie

Votre espace de travail est rangé et organisé, c’est très bien. Mais ce n’est que le début : profitez-en pour ranger votre sac à main, votre disque dur ou encore votre voiture. Vous resterez ainsi organisé au travail avec plus de facilité.

Mettez votre CV à jour

Vous appréciez votre travail actuel, c’est une bonne chose. Mais nous vous recommandons tout de même de revoir votre CV et de le mettre à jour. Vous pourrez ainsi le ressortir le jour de votre évaluation annuelle. Et vous serez mieux préparé pour le jour où vous serez à nouveau sur le marché de l’emploi.

4. Suivi des progrès et récompenses

La maîtrise du désordre passe par l’utilisation d’outils de développement personnel. Sachez que vous réussirez plus facilement à réduire le désordre si vous établissez un calendrier avec les étapes à réaliser ainsi qu’une liste avec les résultats obtenus. Pour atteindre plus facilement vos objectifs, vous pouvez aussi vous octroyer une récompense.

Pourquoi le Printemps cartonne encore 150 ans après sa création

21 mars 2015

INTERVIEW Philippe Verheyde, maître de conférences en histoire contemporaine, explique comment le Printemps et les autres grands magasins parisiens ont gardé leur prestige 150 ans après leur naissance.

Philippe Verheyde, maître de conférences en histoire contemporaine à Paris 8

Créé en 1865, le Printemps célèbre ses 150 ans en grandes pompes aujourd’hui. Philippe Verheyde, maître de conférences en histoire contemporaine à Paris 8, auteur de Les grands magasins parisiens : 150 ans de prestige, de mode et de commerce, explique comment ces enseignes un peu particulières ont évolué, au fil des décennies.

Comment les grands magasins se sont-ils transformés au fil du temps?

Il y a quatre périodes dans l’histoire des grands magasins comme le Printemps, la Samaritaine, le Bon Marché ou les Galeries Lafayette. A leur démarrage, à la toute fin du XIXème siècle, c’est l’âge d’or, la nouveauté. Il n’y a qu’eux ou le petit commerce. Ils se définissent par deux caractéristiques: des prix bon marché et toute l’offre sous un même toit. L’exemple poussé à son maximum, c’est la Samaritaine, dont le slogan était « On trouve tout à la Samaritaine », qui vendait même des poussins ou des serpents dans son espace animalerie! Il y avait aussi cette notion de « beau », de mise en valeur d’un patrimoine. Dès les années 1910-1920, ils lancent des succursales dans les grandes villes de province (Lyon, Nice, Lille…) soit en créant directement des magasins, soit en rachetant des firmes existantes. Cette première période dure jusqu’en 1914.

Ensuite, c’est plus compliqué. L’entre-deux guerres est marqué par la crise.La marge des grands magasins se réduit. Leur structure est tellement lourde, avec beaucoup de personnel, qu’elle génère d’importants frais fixes. Certains rayons sont indispensables mais coûtent extrêmement cher et rapportent peu, comme l’aménagement, très gourmand en espace, alors qu’en face apparaissent des enseignes spécialisées sur ce secteur. Le prix des grands magasins commence à dépasser à celui des autres commerces, alors que le pouvoir d’achat des Français s’affaiblit. Tout cela fait que dans l’entre-deux guerres, ils vivent encore sur les acquis de la période précédente, mais s’adaptent quand même. Tous lancent leurs enseignes à petits prix: en 1931, le Printemps inaugure Prisunic, en 1932, le créateur des Galeries Lafayette ouvre le premier Monoprix, etc.

Est-ce que ces efforts suffisent à résoudre les problèmes?

Non. Du lendemain de la guerre à la fin des années 70 se joue une période difficile. On vit dans l’illusion que la guerre est finie donc que tout va mieux, mais c’est aussi une période de forte inflation. Les grands magasins subissent de plein fouet à la fois l’émergence des hypermarchés et des galeries commerciales, et les questions liées au territoire. On ne vient plus à Paris faire ses courses, mais on se rend en banlieue. C’est le règne de la voiture, on construit des grands parkings en dehors des villes. Ils vont essayer de suivre le mouvement, en créant des filiales un peu partout dans les centres commerciaux. Par exemple, le Bon Marché s’installe dans un centre en train de se construire à Sarcelles, Les Flanades. Mais les grands magasins qui sont devenus des enseignes haut de gamme où se vendent des produits chers et de qualité, ne trouvent pas leur positionnement dans les centres de commerciaux de banlieue destinés aux personnes dont l’objectif est d’acheter à moindre coût. D’où leur échec relatif.

Et enfin la dernière période, amorcée dans les années 80, est celle où les grands magasins comprennent qu’ils ne peuvent plus jouer sur les prix, mais peuvent le faire sur leur patrimoine et même leur nom. Ils développent énormément leur renommée internationale. Ils misent sur le luxe abordable, qui est extrêmement rentable, ce qui explique leur succès aujourd’hui.

Qu’est-ce qui les caractérise aujourd’hui?

Ils jouent sur une double dimension. D’un côté, leur succès repose sur une dimension patrimoniale, le prestige que le patrimoine représente. Les Chinois qui se rendent aux Galeries Lafayette viennent acheter des sacs à mains mais aussi regarder la coupole. Et d’un autre côté, il y a une dimension culturelle, apparue très récemment. Par exemple, le Printemps a installé un magasin dans le Carroussel du Louvre l’année dernière. Les Galeries Lafayette ont fêté le centenaire de leur coupole en octobre 2012. Elles ont mené une grosse campagne d’exposition, de publication, sur ce que représentait cette coupole, comment elle a été construite, etc.