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TRANSMISSION D’ENTREPRISE : Cabinet Luc BRZUSTOWSKI

Le cabinet Luc BRZUSTOWSKI, acteur historique du recrutement par approche directe, met son savoir-faire au service de la recherche de repreneurs d’entreprise et de l’accompagnement du processus de transmission.

transmission-entreprise-Cabinet Emprise

TROIS AXES DE TRAVAIL

1/ UN CÉDANT QUI PRÉPARE

Le cédant qui souhaite partir (ou qui s’ignore)

– Susciter la question de la cession chez le chef d’entreprise, immergé dans le quotidien de son entreprise.

Préparer une cession

– Accompagner une réflexion sur la mise en valeur de l’entreprise.

– Elaborer avec le Cédant une stratégie de mise en configuration de cession, de communication, de profilage d’un repreneur.

– Coordonner l’action avec les conseils (experts comptables / avocats d’affaire / notaires etc….)

– Rechercher les soutiens auprès des organismes consulaires (CCI / Conseil Régional / CMA /etc. ..)

– La transmission est un processus complexe qui nécessite une coordination fine.

Etre présent tout au long du processus

– Luc BRZUSTOWSKI coordonne l’ensemble des étapes de la transmission avec le Cédant. La transmission est “chronophage” (de 12 à 18 mois).

– Luc BRZUSTOWSKI intègre la dimension humaine du processus qui conduira au “lâcher prise” pour le Cédant.

2/ UN REPRENEUR À TROUVER

– Suivant l’entreprise à céder le profil du Repreneur varie. Le Cédant doit pouvoir d’emblée faire confiance à celui qui prendra sa suite.

– Luc BRZUSTOWSKI exploite son savoir-faire en matière d’approche directe pour trouver, parmi ceux qui ont le bon profil, celui qui reprendra l’entreprise. Un homme, une femme du métier, expérimenté(e) et désireux de se lancer dans l’entrepreneuriat.

– Pré-sélection, analyse de personnalité, de l’envergure financière et de l’aptitude à devenir patron sont autant de validations préalables à la rencontre.

– Luc BRZUSTOWSKI intègre la dimension humaine :

> Mise en place d’un COACHING pour aider le Repreneur à endosser la posture de Chef d’Entreprise.

3/ DES HOMMES ET UNE ENTREPRISE

– Faire s’entendre deux hommes (ou femmes ) qui ont chacun leur histoire, pour réussir ce passage de relais :

le Cédant > le Repreneur

– Préparer l’intégration du Repreneur auprès des salariés, des clients, des fournisseurs, des conseils …

“La transmission d’entreprise est à 70% une affaire de psychologie”
Luc BRZUSTOWSKI met en œuvre un double accompagnement technique et humain pour :
> Accompagner la transition en s’appuyant sur son réseau d’experts et de partenaires
> Trouver un repreneur adapté qui corresponde au profil défini avec le cédant et qui aura l’envergure d’un patron d’entreprise
> Aider le repreneur à prendre la posture du patron
> Créer l’indispensable climat de confiance entre les deux protagonistes et les parties prenantes
> Coordonner la période de transition
• Communication adaptée à toutes les parties présentes
• Transfert de compétences, de réseau, du capital confiance
• Actions d’accompagnement vérifiables
• Accompagnement complémentaire sur prestation occasionnelle par le Cédant
> Aider le cédant à tourner la page
Si vous voulez en savoir plus , merci de nous laisser vos coordonnées dans les commentaires ci-dessous
et nous vous contacterons sans délai

Comment les banques font face à la vague fintech

Banques fintech start-up

Accélération de start-up fintech, partenariats, investissements ou intrapreneuriat : les banques s’arment pour ne pas passer à côté du bouleversement numérique initié par le secteur.

Ces dernières année ont vu l’arrivée sur le marché de start-up innovantes s’attaquant aux activités des banques. Objectif ? Disrupter le monde bancaire et passer outre le système traditionnel. Pour ne pas payer de frais lorsque l’on effectue un virement à l’étranger ? Il y a Transferwise, valorisée plus d’un milliards de dollars. Pour se passer de toute autorité centrale et court-circuiter les banques ? Il y a le bitcoin. Pour ne pas payer de frais sur l’échange de devises ? Il y a Weeleo, en France. Pour souscrire à un prêt ? Il y a les plateformes de crowdfunding à destination des particuliers, comme Lending Club et Prêt d’Union, ou pour les PME, comme Unilend ou Finsquare. Pour placer son argent ? Il y a toutes les plateformes de crowdfunding en prêt ou en equity, et celles de crowdfunding immobilier.

Aux banques, désormais, de réagir pour ne pas laisser les jeunes pousses grignoter toutes leurs activités, jusqu’à ce que ne leur reste que le monopole sur la pure gestion du « core banking system ». En France, la plupart d’entre elles commencent à adopter des stratégies pour se rapprocher des fintech ou bien innover en interne. Objectif : enrichir la relation client et ne pas se laisser distancer.

Veille, partenariats et accélération

Etre présent dans l’écosystème tech

Pour se tenir au plus près des innovations et des dernières avancées dans le secteur, la plupart des banques commencent à mettre en place des dispositifs de veille de l’écosystème. Crédit Mutuel Arkéa, par exemple, mise sur un rôle d’animateur de l’écosystème start-up : « Nous sommes partenaires de France Digitale depuis sa création, nous sommes partenaires du West Web Festival qui se tient à Brest… », énumère Anne-Laure Navéos, en charge de la croissance externe et des partenariats. La banque a aussi noué un partenariat avec Player, le nouvel incubateur parisien d’innovation collective, ou encore avec l’Institut Open Innovation et Paris Région Lab. Elle est également membre du pôle de compétitivité Finance Innovation et organise des Hackathons avec l’école 42 depuis mai 2014.

Même stratégie du côté de BNP Paribas, qui multiplie les initiatives pour créer des liens avec les start-up de la French Tech. Depuis 2012, la banque a ouvert dans les grandes villes de France 15 pôles Innovation, des équipes spécialisées en lien avec les acteurs locaux (pôles de compétitivité, grappes d’entreprises, incubateurs…). Dernier en date : un pôle spécial fintech, qui sera lancé prochainement à Paris. « Nous y accompagneront des start-up, qu’elles soient clientes ou non de BNP Paribas », explique Myriam Beque, responsable du pôle innovation. BNP Paribas vient aussi d’inaugurer deux lieux dédiés à l’innovation, à Paris et Massy-Saclay, sur 3 000 m².

Accélérateur spécial fintech

La création d’espaces de co-working et de centres d’innovation est ainsi de plus en plus fréquente au sein des banques. La pépinière de start-up du Crédit Agricole en est un autre exemple (Découvrez le reportage photo du JDN). S’ils ne sont pas spécialisés dans les fintech, ces lieux généralistes permettent toutefois aux établissements bancaires de se trouver au cœur de l’écosystème. Mais plus rares sont les banques à sauter le pas de l’accélération. C’est par exemple le cas du britannique Barclays qui, en partenariat avec le célèbre accélérateur Techstars, a lancé deux programmes dédiés aux start-up fintech, à New York et à Londres (lire : « Barclays accelerator, l’accélérateur londonien dédié aux fintech« , du 14/04/15).

Prestation de services

C’est l’une des méthodes choisie par Crédit Mutuel Arkéa pour créer des liens avec de jeunes pousses –a fortiori, avec des fintech. « Nous sommes assez présents sur la prestation de service en marque blanche, l’accompagnement des fintech sur notre cœur de métier bancaire, explique Anne-Laure Navéos. Elles ont besoin de notre « core banking system ». Ainsi, plusieurs acteurs de paiement, comme Leetchi, s’appuient sur notre plateforme. Prêt d’Union, start-up dans laquelle nous avons investi, passe également par notre système. » Et les bénéfices sont multiples pour la banque : « Opérer de nombreux services pour les fintech, sur notre cœur de métier, nous permet de faire évoluer notre prestation. »

Investissements

anne laure naveos croissance externe et partenariats stratégiques crédit mutuel
Anne-Laure Navéos, Crédit Mutuel Arkéa. © Crédit Mutuel Arkéa

Si les banques investissent depuis longtemps dans des start-up de manière indirecte, via desfonds (Crédit Mutuel Arkéa est souscripteur d’Isai et Blackfin par exemple, BNP Paribas dispose actuellement de 15 millions d’euros répartis dans onze fonds d’amorçage parmi lesquels Partech Entrepreneur…), les investissements directs dans des fintech sont plus rares… Mais commencent à émerger. Crédit Mutuel Arkéa a ainsi investi dans Prêt d’Union dès son premier tour de table, ainsi que dans Linxo, application de gestion des finances personnelles. Dans le deuxième cas, ce lien stratégique a directement permis à la banque de se moderniser : l’application Fortuneo Budget s’appuie en effet sur la technologie de Linxo. « Nous avons toujours plus qu’un simple intérêt financier en tête lorsque l’on investit dans une start-up, souligne Anne-Laure Navéos. Les business doivent être adjacents et cela doit nous permettre de mettre en place de nouvelles offres. « Dans le cas de Prêt d’Union, « notre investissement a en tout cas permis, à ses débuts, de rassurer l’AMF et d’obtenir l’agrément nécessaire à son fonctionnement. »

Mais toutes les banques ne se sont pas encore lancées. « Nous investissons uniquement dans des start-up à travers des fonds d’amorçage, mais nous ne sommes pas des « sleeping partners », assure  Myriam Beque, responsable du pôle innovation de BNP Paribas. Nous sommes présents pour apporter notre expertise. » Toujours est-il que les investissements directs ne sont pas à l’ordre du jour.

Rachats

Boursorama rachète Fiduceo pour améliorer l’expérience client

Que cela soit du côté BNP Paribas ou de Crédit Mutuel Arkéa, pas de rachats de fintech au compteur. « Au Crédit Mutuel, on est plutôt dans l’accompagnement, souligne Anne-Laure Navéos. On ne veut pas casser la dynamique des start-up agiles et on préfère agir via le corporate-venture ou l’investissement dans des fonds. Mais on n’exclut pas d’y arriver, à terme. » Mais Boursorama, filiale de la Société Générale, a par exemple annoncé en mars dernier le rachat de la fintech Fiduceo, spécialiste des solutions de gestion de finances personnelles en ligne. Les technologies de Fiduceo ont été intégrées à Boursorama pour améliorer l’expérience client. Au menu, par exemple, agrégation de comptes bancaires externes, coffre-fort numérique et catégorisation automatique des dépenses.

Intrapreneuriat et évènements internes

Dénicher les talents en interne pour innover au sein de la banque : c’est le but poursuivi lors de diverses initiatives destinées à développer la culture du numérique et de l’intrapreneuriat. A la Société Générale, par exemple, des évènements mélangent start-up externes et collaborateurs, pour les initier au secteur fintec : les Startups Days, durant lesquels des start-up pitchent sur un thème donné, les meetup « fintech »…. Un « think tank digital » a aussi été monté en interne pour discuter des nouvelles tendances du secteur.

Hackathon internes

Dans l’entité « Securities Services » de BNP Paribas s’est tenu en décembre dernier un hackathon de 36 heures autour de la blockchain et des crypto-monnaies, réunissant collaborateurs de la banque, consultants externes, juristes spécialisés et start-up. « Le but était d’identifier des pistes sur les impacts de la blockchain et les crypto-monnaies sur nos métiers », raconte Philippe Denis, Chief Digital Officer de BNP Paribas Securities Services. Sont nées de l’évènement l’élaboration de 14 pistes principales. « Nous allons les prioriser et voir comment on peut travailler avec les collaborateurs de l’entité et les start-up pour lancer des projets de co-création et innover au sein de BNP. » Un autre hackathon aura lieu en juin.

« L’émergence des GAFA et plus tard des fintech ne sont pas une menace mais plutôt une opportunité  et l’un des moyens d’accélérer la transformation numérique du groupe, assure la Société Générale. Leur approche d’expérience client et leur agilité sont aussi une source d’inspiration pour notre groupe qui place l’innovation au cœur de son ADN depuis 150 ans. » C’est en tout cas en multipliant les contacts avec les start-up et fintech que la plupart des banques ont choisi d’aborder leur transformation numérique. « Nous sommes dans une logique d’approfondissement perpétuel de nos points de contacts avec les start-up, car nos partenariats nous apportent beaucoup d’opportunités de business », conclue Anne-Laure Navéos, de Crédit Mutuel Arkéa.

La création de places en crèche favoriserait-elle votre marque employeur ?

tanguy desandre

Quels parents n’ont jamais connu cette problématique : comment faire garder mon enfant ? Manque de place en crèche, assistante maternelle débordée,…
L’enjeu sociétal lié à la garde d’enfant est devenu national aujourd’hui. Il peut être la cause, entre autre, de discriminations professionnelles non négligeables. Les entreprises et plus particulièrement leurs services RH sont en première ligne.
HRcareers a rencontré « maplaceencrèche » et son président Tanguy Desandre pour revenir ensemble sur ces questions, et tenter de donner quelques conseils bien utiles aux parents confrontés à ce problème mais aussi aux sociétés désireuses de parfaire leur marque employeur via ce vecteur.

Pouvez-vous nous présenter votre structure ?

maplaceencrèche a démarré en 2010 et compte, aujourd’hui, 22 collaborateurs tous conscients que bénéficier d’une place en crèche est un véritable parcours du combattant.

C’est pourquoi il nous a semblé nécessaire de démocratiser la crèche d’entreprises et d’accompagner les parents salariés à la recherche d’une place en crèche proche de leur domicile notamment.

De l’inscription sur notre site internet, à l’accueil de l’enfant en crèche, nos conseillers s’occupent de tout. C’est un véritable service clés en main que nous proposons aux parents et aux entreprises qui visent à améliorer leur image.

Sans oublier que grâce à notre large réseau, nous disposons de 85% des places en crèches d’entreprises, ce qui représente plus de 900 crèches partenaires.

Nous pensons que la grossesse et les premiers mois avec l’enfant sont des instants privilégiés. Maplaceencrèche aide les parents à profiter de leur enfant et aux mères à retourner sereinement à leurs activités professionnelles.

Pourquoi selon vous est-il difficile de faire garder son enfant aujourd’hui

En France, nous avons une chance unique au monde :

  • Le taux d’emploi des femmes est un des plus élevés des pays développés, ce qui correspond à notre culture d’acquisition de liberté individuelle et d’indépendance des hommes et des femmes
  • Nous faisons plus d’enfants que les autres pays développés et suffisamment pour renouveler les générations, seule l’Irlande fait aussi bien que nous en Europe !

Ce phénomène qui est une formidable chance pour notre pays crée aussi un besoin unique: qui garde nos millions d’enfants pendant que nous allons travailler ?

La France a mis en place un catalogue de modes de gardes très diversifié mais aujourd’hui la crèche est extrêmement recherchée par les jeunes actifs.

C’est le seul mode de garde :

  • qui assure d’avoir toujours un adulte en contact visuel avec tous les enfants
  • qui est entièrement pensé pour leur sécurité
  • et qui propose un niveau pédagogique aussi élevé

C’est pour cela qu’il manque tant de places.

Quels conseils donneriez-vous à un couple qui souhaiterait faire garder son enfant ?

De chercher le mode de garde qui convient le plus à son organisation et à ses choix de vie dès qu’il a connaissance de l’arrivée de son nouveau né.

Si la crèche en fait partie, qu’il aille vite s’inscrire à la mairie de sa ville. Mais comme il ne croit pas au Père Noël, qu’il vienne s’inscrire surmaplaceencreche.com, nous lui indiquerons comment trouver d’autres façons d’avoir saplaceencrèche !

Il manquerait selon certaines études entre 300.000 et 500.000 places en crèche. Pourquoi est-il si compliqué d’en créer ?

C’est extrêmement cher. La qualité et la sécurité pour l’enfant ont un coût de l’ordre de 20 000 à 30 000€ par place par an. Les mairies dépensent des sommes énormes pour tenter de répondre à la demande mais elles ne peuvent pas répondre à toutes les demandes.

C’est pour cela que les crèches d’entreprises sont une idée géniale : les entreprises sont toujours à la recherche d’outils qui donnent à leur salariés les moyens de travailler dans les meilleures conditions.

La crèche leur permet d’avoir de jeunes papas et de jeunes mamans entièrement attentifs à leur tâche. La crèche rassure ces jeunes parents et comme ses horaires sont étendus, ils sont aussi disponibles qu’avant d’avoir des enfants.

Pour les familles, leur entreprise leur propose le mode de garde le plus prisé. Et pour les pouvoirs publics, c’est un relais de croissance formidable du nombre de crèches en France.

les cadres en entreprises

Les femmes peuvent souffrir de discrimination en termes d’évolution professionnelle pour des raisons de grossesse (réelle ou imaginée). Pensez-vous qu’en réglant les problématiques liées à la garde d’enfant, ces discriminations pourraient baisser voire disparaitre ? Ou est-ce que, comme chez HRcareers, vous pensez qu’il s’agit d’un problème de société plus complexe.

C’est un phénomène de société vieux et complexe, mais ce n’est pas une raison pour s’en satisfaire.

Les femmes subissent des discriminations professionnelles et ne se voient pas offrir les mêmes responsabilités que les hommes ni les mêmes salaires à compétences égales.

Ce plafond de verre est en grande partie dû au fait que la femme, à l’arrivée du premier enfant, devient responsable des enfants du couple. Elle devient mère. Après ses 4 à 6 mois de congés maternité, c’est souvent elle qui rentre plus tôt le soir, qui prend des jours enfant-malade, qui met en place l’organisation pour garder l’enfant ou qui va chez le médecin.

Le plafond de verre n’impacte donc pas simplement la femme, il impacte la mère !

C’est pour cela qu’en apportant un outil d’organisation professionnel et fiable, nous pensons avoir une réelle action sur le phénomène du plafond de verre. Même si le problème est infiniment plus complexe à régler que par ce seul outil, la crèche permet aux mères de s’appuyer sur un relai de prise en charge de l’enfant qui est disponible toute l’année et garanti un niveau de sécurité inégalé. C’est aussi pour cela que maplaceencrèche propose essentiellement d’accueillir les enfants près de leur maison : la logistique peut alors être partagée entre père et mère, et le soir avec une nounou ou la famille élargie. Ainsi, la mère retrouve une capacité de travail quasiment égale à son statut précédent.

Pour moi, si les hommes et les femmes se partageaient réellement la logistique parentale après le congé maternité, le plafond de verre serait bien moins fort. A nous d’apporter les solutions dans ce sens.

Les entreprises, même de taille moyenne gagneraient-elles à développer leur politique vis-à-vis de la garde d’enfants ?

Absolument ! Le retour sur investissement est immédiat pour ces entreprises, proposer des solutions de garde leur permet d’avoir de jeunes parents plus investis sur leurs missions et les absences baissent significativement. C’est aussi un excellent outil d’image, leur marque employeur est particulièrement impactée et la fidélité des jeunes parents largement accrue.

Depuis 2010, maplaceencrèche a, pour la première fois dans notre secteur, proposé des services particulièrement dédiés aux TPE et PME, ce sont donc maintenant toutes les entreprises qui peuvent accéder à ce niveau de service.

C’est en maintenant cette ambition très haute de démocratisation de la crèche d’entreprises que nous arriverons à avoir un impact sur les inégalités femmes-hommes.

Un dernier mot pour conclure ?

Oui : si vous voulez bénéficier à 100% des femmes et des hommes de votre entreprise : donnez-leur les moyens de travailler dans les meilleures conditions, quelle que soit la taille de votre entreprise des solutions simples sont à votre portée.

L’empathie en pratique

Les degrés d’accord – l’empathie en pratique

Les degrés d’accord sont l’un des outils pratiques de la communication empathique en milieu professionnel, et plus particulièrement en animation de réunion. Techniquement, il s’agit d’une adaptation du modèle de Kaner, prenant en compte les besoins professionnels. Le principe est expliqué en détail dans le livre de Marie Miyashiro. En voici une présentation rapide.

Consentement vs Consensus

104821312Notez tout d’abord que cet outil s’inscrit dans le cadre plus global d’une équipe où au moins une personne est formée à, ou coutumière de, la communication empathique en milieu pro (l’animateur de la réunion, ou bien un facilitateur externe). L’idée derrière cet outil est d’améliorer la productivité de l’équipe en sortant du diktat de la majorité, pour emporter l’adhésion de tous. Nous avons coutume de concevoir les décisions prises de manière « démocratique » comme étant les meilleures en terme de rassemblement. A tort. Imaginez une décision qui ne rassemble que 51% des suffrages… elle sera adoptée et pourtant, à un niveau très pragmatique, une moitié de l’équipe ne donnera pas ses meilleurs efforts, voire même sera un poids pour l’autre dans la conduite du projet : elle n’était pas d’accord dès le départ ! Les degrés d’accord sont là pour permettre d’aller chercher les membres réticents, et de trouver lesquels, parmi leurs besoins, doivent être satisfaits pour obtenir leur adhésion au projet.

La grande différence est qu’on ne cherche pas à justifier une position ni à obtenir un consensus, qui est en fait une série de compromissions. On cherche à obtenir le consentement, qui est une somme de besoins satisfaits permettant d’avance ensemble. La différence est de taille. En rassemblant les gens sur la satisfaction de leurs besoins professionnels, la fédération est implicite, la motivation forte, et toute l’équipe avance ensemble. Bien entendu, cela suppose d’avoir la souplesse d’aménager l’objectif original de manière à pouvoir intégrer les besoins des réfractaires de départ. Voyons maintenant comment ça fonctionne.

Les degrés en pratique

Degrés d'accordLorsqu’arrive le moment de décider en équipe, l’animateur dessine une échelle à 7 degrés sur un paperboard, et demande à chacune et chacun de venir « se placer » sur l’échelle, en fonction de son degré d’accord avec la décision à prendre. A 7, l’accord est total, à 1 le désaccord est complet. Le fait d’aller s’inscrire sur le paperboard est généralement mieux vécu par l’équipe que de devoir prendre la parole et donner son avis (surtout par les moins assertifs). Une fois que tout le monde s’est placé, l’animateur fait le tour, en commençant par demander aux 7 ce qui fait qu’ils sont autant d’accord. Ça donne un éclairage positif sur le but à atteindre. Puis on va aller demander aux réfractaires (4 et moins) d’exprimer ce qui les fait se placer là où ils sont. L’animateur ou le facilitateur externe est là pour les aider à exprimer le besoin professionnel contrarié par la décision en l’état, en se souvenant toujours que lorsqu’on dit « non » à quelque chose, c’est qu’on dit « oui » à autre chose de plus important pour soi.

S’ensuivent alors des échanges permettant de comprendre ce qui crée l’opposition première (ie. le besoin non satisfait), puis de mettre en regard ce qui va pouvoir la lever (la stratégie pour satisfaire ce besoin). Peut-être que  Paul a besoin d’être rassuré sur le fait qu’il ne lui sera pas demandé quelque chose sortant de son domaine de compétence, ce qui pourrait être le cas en l’état ? Peut-être que Samira aurait beaucoup plus de facilités si Ingrid pouvait, sur ce projet, se charger du reporting ? C’est-à-dire qu’on va aller, dans l’ordre, personne par personne, chercher à comprendre ce à quoi la personne dit « oui » (pour elle) quand elle dit « non » (à la décision). Et garder à l’esprit qu’il y a toujours une solution gagnante pour tout le monde, puisqu’on ajoute au lieu de retrancher. Notez également que cet outil bénéficie grandement de l’utilisation d’un autre outil permettant de clarifier les zones de responsabilités, de décision et d’interaction de chacun.

Les gains pour l’équipe et la personne

173218564Ces degrés sont applicables quel que soit le type de décision à prendre, pratique ou bien stratégique. En effet, l’accent est mis non pas sur la compétence nécessaire, réputée acquise et fiable, mais sur la prise en considération des besoins professionnels de chacun des participants, et de ceux de l’entreprise (ce point seul est un chapitre en soi). Quand on y pense, ce n’est rien que très naturel puisque, si ces personnes sont autour de la table, c’est qu’elles ont leur place dans l’exécution du projet. Autant faciliter leur adhésion. Dans cette optique, les gains pour une personne sont un gain pour l’équipe dont cette personne fait partie.

Un autre avantage de ce type de fonctionnement est la mise au jour des « agendas politiques ». En effet, dans ce contexte il est très difficile de maintenir un agenda personnel qui aille à l’encontre des besoins de l’équipe et du projet, puisque le désaccord portera sur un besoin non pas professionnel, mais personnel (le plus souvent masqué par une stratégie personnelle), qui n’a que peu de chance de « tenir » une fois mis au jour dans le cadre du projet collectif. En allant à la rencontre des besoins professionnels, on active la « stratégie du vampire » : ce fonctionnement est à l’agenda politicien ce que la lumière du soleil est à la survie du vampire.

On pourrait croire que le processus prend du temps. C’est en fait très rapide, et d’autant plus encore si l’on intègre tout le temps gagné sur l’aval : l’équipe sera motivée, tous ses membres seront en accord avec l’objectif et chacun saura que ses besoins pros auront été entendus et pris en compte. Personne n’ira à reculons. Il ne s’agit pas nécessairement d’avoir tout le monde à 7, mais ramener quelqu’un de 1 à 4 est déjà un pas raisonnable, et qui peut suffire pour que la personne en question adhère au projet. Reste à lui demander ce qu’il lui faudrait pour passer de 4 à 5.

Ça vous tente ?

Laissez vos employés travailler ailleurs gratuitement, c’est payant!

BlOGUE. Permettriez-vous à vos employés d’aller travailler ailleurs gratuitement… pendant leurs heures de travail?
Liz Hamburg, la pdg de Taproot Foundation le recommande à toutes les entreprises. En fait, elle estime que cela devrait faire partie de leur stratégie de développement des ressources humaines. Mme Hamburg affirme que c’est excellent pour les affaires.
Taproot Foundation a pour mission de contribuer au changement social en mobilisant des professionnels pour qu’ils accomplissent du travail pro bono dans les organisations qui n’ont pas les moyens – ou les besoins – de combler ces postes à temps plein. Le travail pro bono est celui que l’on effectue sans être rémunéré. Les organisations avec lesquelles Liz Hamburg travaille sont des ONG et des OBNL, bien sûr. Mais aussi des entreprises sociales, c’est-à-dire des entreprises qui se sont données comme mission de résoudre un problème social ou environnemental. Certaines sont à but lucratif, d’autres pas.
Les deux compétences pro bono les plus recherchées sont les communications et les TI.
Liz Hamburg était conférencière aujourd’hui au Skoll Forum, à Oxford, où je me trouve.
Le pro bono dont elle parle se nomme aussi le bénévolat de compétences. On comprend ce que gagne l’entreprise qui recrute les bénévoles. Mais que gagne l’entreprise qui les envoie?

Deux raisons de prêter vos employés
1- C’est un outil de développement des ressources humaines : incitez vos employés à fort potentiel à faire du bénévolat de compétences. Ils développeront, entre autres, leur capacité de résolution de problème. Sans compter qu’ils gagneront de l’expérience dans des conditions plus difficiles. De plus, si ce bénévolat est réalisé à l’étranger, ils apprendront à connaître et comprendre un autre marché que vous visez peut-être, tout en raffinant leur sensibilité à une autre culture.
2- Cela vous permet de rentabiliser vos dons. Si vous donnez à une cause et que vous prêtez vos employés à cet organisme, vous l’aidez à se professionnaliser, à maximiser son impact. C’est une façon de vous assurer que votre philanthropie fait vraiment une différence. Vous multipliez les retombées de vos dons.
Les 5 conditions de succès
Le bénévolat de compétences n’est pas magique. Parfois, le résultat n’est pas très brillant. Ou carrément frustrant. Il faut s’assurer que :
1-le besoin de l’organisme est bien identifié. On préfère un organisme qui dit « J’ai besoin de quelqu’un pour rédiger mon rapport à annuel » à celui qui dit « J’ai besoin d’aider pour mes communications ». Le premier mandat est circonscrit, il a un début et une fin. Le second peut s’étirer sans fin.
2-le besoin à combler n’est pas urgent. Un bénévole, par définition, a d’autres choses à faire. Il a un autre emploi. Il faut donc vous attendre à ce qu’il y ait des retards. En moyenne, les projets accomplis dans une situation pro bono sont en retard de 52%, alors que les projets réalisés par des employés réguliers accusent un retard de 25% ;
3-le projet ne nécessite pas une connaissance approfondie de l’organisation. Vous ne pouvez vous attendre à ce qu’un bénévole s’initie à tous les aspects de l’entreprise ;
4-le projet n’a pas d’implications légales sérieuses. On ne demande pas à un bénévole de réaliser un audit. Mais on peut faire appel à ses services pour réaliser une étude de coûts;
5-qu’il y ait une communication franche entre l’organisation et son ou ses bénévoles pro bono. Ce n’est pas parce qu’on ne paie pas un bénévole qu’on ne peut pas lui faire de commentaires négatifs. Voilà un des nombreux tabous qui entoure le bénévolat.
On entendra de plus en plus parler de bénévolat et de bénévolat de compétences, compte tenu de la génération Y de plus en plus présente sur le marché du travail et de la génération Z qui s’apprête à le joindre. Ces générations sont en quête de sens, pas seulement dans leur vie personnelle, au travail aussi.

Le paradigme du leadership-serviteur emergerait-t-il enfin ?

Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,
Les gens savent à peine qu’il existe.
Le meilleur leader parle peu.
Il ne parle jamais négligemment.
Il œuvre sans intérêt personnel
Et ne laisse aucune trace.
Quand tout est fini, les gens disent,
« Nous l’avons fait par nous-mêmes. »
– Tao Te Ching

Selon la citation du philosophe antique chinois Lao Tzu ci-dessus, les leaders les plus révérés travaillent dans une position d’humilité et de service aux autres. Ils fonctionnent depuis la périphérie, créant tranquillement un environnement où ceux qu’ils dirigent prennent la responsabilité de leur destin collectif. L’excellent leader en réalité ne dirige personne ! Bien que désuet, ce sentiment vieux de 2500 ans de Lao Tzu est clairement mal assorti au milieu du travail du vingt et unième siècle. Ou peut-être pas ?

En 1970, Robert Greenleaf a inversé le modèle de leadership de commande-et-contrôle dominant quand il a soutenu sa structure de leadership-serviteur. La prémisse de Greenleaf était simplement: « les leaders dirigent le mieux quand ils adoptent une mentalité de serviteur ». Ce que cela signifie en pratique est que le leader met de côté son ego pour se concentrer sur nouer de véritables relations et cultiver un environnement où ses subordonnés directs prospèrent. Son focus sur les autres crée une communauté là où une collection d’individus existait auparavant. Selon Greenleaf, le test décisif du leadership-serviteur est la chose suivante : « Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que personnes. Deviennent-ils, en étant servis, plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes, et plus probablement à même de devenir eux-mêmes des serviteurs ? »

Après la mort de Greenleaf en 1990, son protégé Larry Spears a pris la relève de soutenir le leadership-serviteur. Une de ses nombreuses contributions à la compréhension du leadership-serviteur était la délinéation des caractéristiques du leadership-serviteur. Selon Spears, de tels leaders font preuve des dix comportements suivants :

écoutez1. Écoute. Bien trop souvent les leaders sont considérés comme des experts et dans ce cas les communications ont tendance à suivre la voie descendante. Le leader-serviteur reconnaît que l’engagement est amélioré quand on permet aux personnes d’apporter leurs idées et influence. Donc, ils gardent toujours à l’esprit qu’ils ont deux oreilles et une bouche, qu’ils utilisent selon cette proportion. Les leaders-serviteurs apprécient que l’écoute est une passerelle pour obtenir des informations et construire de la compréhension avec d’autres. Ils reconnaissent aussi que l’écoute silencieuse mais attentive confirme l’importance de l’autre. Les leaders-serviteurs comprennent qu’il y a souvent plus de puissance dans leur silence que dans leurs mots. Ils apprécient aussi que l’écoute est plus que l’audition, elle inclut la capacité de lire comment un message est délivré et d’entendre ce qui n’est pas exprimé. Comme Peter Drucker l’a dit une fois : « « la chose la plus importante dans la communication est d’entendre ce qui n’est pas dit ».

Larry Spears

2. Empathie. Les leaders-serviteurs dépensent beaucoup d’efforts à comprendre et reconnaître les perspectives des autres. Ils donnent leur meilleur pour parvenir à des solutions collectives qui embrassent les objectifs et aspirations de chaque s individu. Le but de l’empathie est de trouver la connexion entre les désirs et les aspirations individuelles et le collectif. Gardez à l’esprit qu’il y a une différence entre l’empathie et la sympathie. L’empathie signifie que l’on est profondément informé de la perspective de l’autre. La sympathie au contraire suggère une affinité avec la perspective de l’autre ou un jugement de valeur. La raison pour laquelle cette distinction est importante est que les leaders peuvent (et devraient) être toujours ouverts à autrui, mais il ne serait pas être avisé qu’ils soient compatissants. Dit différemment, les leaders-serviteurs devraient toujours chercher à comprendre d’où vient chacun de leurs rapports directs, mais cela ne signifie pas qu’ils devraient toujours être d’accord ou consentir à ces perspectives. Comme Spears l’a exprimé : « on assume les bonnes intentions des collaborateurs et des collègues et ne les rejette pas en tant que personnes, même quand on peut être forcé de refuser d’accepter certains comportements ou performances. »

3. Guérison. Henry Ford se lamentait que bien qu’il n’ait eu besoin seulement que des services des mains de ses collaborateurs, il devait malheureusement embaucher la personne entière. A l’opposé, le leader-serviteur reconnaît que les collaborateurs apportent tout leur « moi » sur le lieu de travail et souvent cela inclut une partie personnelle qui peut avoir un impact négatif sur leur travail. Alors qu’il est inopportun pour un leader de remplir le rôle de confident ou de médecin, les leaders-serviteurs reconnaissent que le travail peut être un forum où les individus élèvent leurs vies. Comme Spears en a donné des détails : « Beaucoup de personnes ont des esprits brisés et ont souffert d’une variété de maux émotionnels. Bien que ce soit une partie de l’être humain, les leaders-serviteurs reconnaissent qu’ils ont une opportunité d’aider tous ceux avec qui ils entrent en contact. »

Daniel Goleman à Davos

4. Conscience. On ne peut pas efficacement être utile à d’autres s’ils ne se comprennent pas d’abord entièrement eux-mêmes. En témoignant de la place pivot de la prise de conscience de soi-même, Daniel Goleman, le psychologue de Harvard, dit la chose suivante dans un entretien avec Forbes : « La capacité de se manager soi-même, avoir la conscience de soi-même et s’autoréguler, est la base même de manager les autres, de beaucoup de façons. Par exemple, la science a appris que si vous faites la sourde oreille à vos propres émotions, vous aurez du mal à la lire dans d’autres personnes. Et si vous ne pouvez pas régler avec précision vos propres actions, vous empêchant vous-même d’exploser ou tomber en morceaux, vous donnant des directions positives – vous serez mauvais dans le management des personnes avec lesquelles vous traitez. Les meilleurs leaders sont d’abord des champions à se diriger eux-mêmes. »

5. Persuasion. Les leaders-serviteurs évitent d’utiliser l’autorité formelle pour diriger les comportements. Au lieu de cela, ils utilisent l’écoute, l’empathie et la prise de conscience de soi-même pour construire un environnement de découverte mutuelle et de résolution de problème. C’est important parce que les décisions auxquelles on est parvenu par l’autorité aboutissent à un support passager. La persuasion construit un engagement durable. C’est précisément ce que Dwight Eisenhower a voulu dire quand il a dit « Je préfére essayer de persuader un homme d’avancer, parce qu’une fois que je l’ai persuadé, il restera fidèle. Si je l’effraye, il restera aussi longtemps qu’il est effrayé et ensuite il partira. »

6. Conceptualisation. Penser à ce qui doit arriver aujourd’hui, demain et la semaine suivante est relativement facile. Cela explique aussi pourquoi des horizons à court terme ont tendance à être plus confortables pour la plupart des managers. Mais engager pleinement les personnes de tout leur cœur exige bien plus que l’atteinte des objectifs de ce trimestre. Les gens s’investissent vraiment quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de grand.Walt Disney l’a exprimé le mieux quand il a dit « C’est amusant de réaliser l’impossible ». Les leaders-serviteurs reconnaissent l’importance de donner de grands rêves. Ils facilitent l’engagement dans des visions hardies (pas leur vision, mais la vision collective). Comme Spears le détaillés : « Les leaders-serviteurs cherchent à élever leurs capacités à faire de grands rêves. La capacité de regarder un problème ou une organisation d’une perspective conceptuelle signifie qu’il faut penser au-delà des faits quotidiens. ». Une fois que les personnes achètent cette grande vision, une fois qu’elles y croient vraiment, elles passeront en courant à travers les murs pour la transformer en réalité. Rien ne les arrêtera. Comme Henry Ford l’a une fois raillé« Les obstacles sont ces choses épouvantables que vous voyez quand vous levez les yeux de votre but ».

passé, présent et avenir7. Prévoyance. Peter Drucker a affirmé que « la meilleure façon de prévoir l’avenir est de le créer ». La prévoyance est plus que la simple prévision de l’avenir, elle construit en grande mesure l’avenir. Les leaders-serviteurs sont profondément conscients qu’ils se tiennent sur un précipice entre le passé, le présent et l’avenir. Grâce à leur prévoyance, ils peuvent déchiffrer les leçons d’expériences passées et utiliser ces leçons pour créer l’avenir par des actions actuelles. Les leaders-serviteurs reconnaissent qu’il n’y a aucune erreur car même de « mauvaises » décisions peuvent permettre des décisions informées dans l’avenir. Gardez à l’esprit que la prévoyance n’est pas le produit de l’unique pensée du leader. Au lieu de cela, elle apparaît quand le leader connecte des perspicacités collectives et des expériences pour créer l’avenir. En fait, la prévoyance est renforcée par chaque personne qui participe à sa construction.

8. Intendance. Les leaders sont les gardiens des intérêts des autres. Ils doivent donc prouver qu’ils mettent les autres avant eux-mêmes. Comme James Kouzes et Barry Posner l’articulent : « Les leaders que nous admirons ne se positionnent pas au centre; ils y placent d’autres personnes. Ils ne cherchent pas l’attention des gens, ils la donnent aux autres. Ils ne se concentrent pas sur la satisfaction de leurs propres buts et désirs; ils cherchent des façons de répondre aux besoins et aux intérêts de leurs constituants. Ils ne sont pas égocentriques, ils se concentrent sur le constituant. ». L’intendance diligente produit de la confiance et la confiance engendre l’engagement.

aider les personnes à élever leur niveau9. Engagement à faire grandir les personnes. Les leaders-serviteurs comprennent qu’en faisant grandir les autres, ils s’élèvent eux-mêmes et les équipes, services et organisations qu’ils mènent. Donc ils dépensent un temps substantiel, de l’énergie et des ressources financières à aider les personnes à grandir et à se développer. Les leaders-serviteurs croient dur comme fer ces personnes présentent une provision presque inextinguible de potentiel. Ils ne peuvent pas découvrir ce potentiel tout seuls, aussi le leader-serviteur doit-il favoriser un environnement où il peut apparaître. Il est important de noter que le focus est de développer les personnes de façons qui leurs conviennent vraiment, pas de développer les façons dont le leader veut qu’elles se développent. Le leader-serviteur qui réussit sera celui qui connectera adroitement la croissance de chaque individu à l’amélioration du collectif.

10. Construction de Communauté. Comme noté partout dans cet article, le leadership-serviteur est enraciné dans la croyance qu’une équipe championne bat inévitablement une équipe de champions. Un sens fort de communauté est un sous-produit naturel d’adhérer strictement aux neuf caractéristiques de leader-serviteur précédentes. En fin de compte, le leader-serviteur cherche à créer une communauté de leaders-serviteurs. Le résultat n’est pas une quantité de collaborateurs sans âmes faisant stupidement ce que demande le leader. Au contraire, le résultat est une communauté d’individus accomplis et engagés s’exprimant simultanément eux-mêmes tout en contribuant au collectif.

Avant que quelqu’un ne rejette la philosophie de Greenleaf comme un charabia universitaire, il est important d’apprécier son contexte. Greenleaf n’a pas formulé sa pensée avant qu’il ne se soit retiré d’une longue et réussie carrière chez AT&T. Greenleaf a entièrement expérimenté les complexités et les contraintes de vie organisationnelle moderne. Il était un étudiant de la vie des organisations depuis les tranchées, pas depuis un monde abstrait dans une tour d’ivoire. Greenleaf a été convaincu que le leadership-serviteur est aussi approprié aux grandes entreprises qu’il l’est dans les administrations et le service social. En effet, les sociétés comme Southwest Airlines, Starbucks et Herman Miller ont avec succès construit le leadership-serviteur dans leur tissu culturel. Même les très dur Jack Welch s’est converti au leadership-serviteur et a déclaré : « Être un leader change tout. Avant que vous ne soyez un leader, le succès est à propos de vous. Il dépend de votre performance, de vos contributions. Il est d’avoir la bonne réponse lorsque l’on fait appel à vous. Quand vous devenez un leader, le succès est avant tout de faire grandir les autres. Votre succès de leader ne vient pas de ce que vous faites mais de la réussite glorieuse des personnes vous menez ».

Je crève de mal

  • Je crève de mal

Je crève de mal!

Solitude, rejet, incompréhension, abus, perte d’un être cher, maladie incurable…. des coups durs qui font terriblement mal! Les fêtes et les anniversaires, par exemple, réveillent des blessures! C’est le moment de faire le bilan! Nous avons tous nos blessures, car il est impossible de traverser la vie sans connaître des souffrances plus ou moins intenses.

Depuis notre naissance, la confrontation à la réalité a souvent été source pour chacun de nous de frustrations, d’angoisses, de stress, de colère, d’incompréhension, de révolte, de découragement, de « dépression », de burn-out, de ruptures, de deuils, de douleurs innommables même parfois ! Certains ont été plus touchés que d’autres. Mais quoi qu’il arrive, tous nous y serons confrontés un jour, quelles que soient les assurances, les précautions, les efforts de préventions!

Deux courants qui s’opposent, deux chemins différents pour s’en sortir

Certains auteurs, thérapeutes, journalistes ou même proches nous invitent à croire qu’en utilisant certaines techniques, nous pourrions avoir tout ce dont nous rêvons… et éviter le malheur! Notre vie, les événements que nous vivons ne sont que le reflet de nos croyances!

« Si j’ai eu ce cancer du sein gauche, c’est parce que mon état d’esprit n’était pas bon. C’est la conséquence d’un manque d’amour et de respect de moi! J’ai voulu trop donner à mes enfants. Le cancer du sein droit concerne les femmes qui donnent trop à leur mari, leurs parents, dans leur travail… » Personnellement, j’ai entendu ces propos dans la bouche d’une dame condamnée par un cancer généralisé et qui continuait à se battre ! C’était une femme extraordinaire, d’une grande générosité pour son mari et ses filles et à qui on a fait croire que cet amour et ce dévouement étaient la cause de sa maladie et sa mort !

Vous pouvez être ou avoir tout ce que vous rêvez

Sur certains sites de coach de vie et de psys, vous trouvez ce type de propos qui vous donnent l’illusion que vous avez tout pouvoir sur vos pensées, vos émotions et votre vie!

  • Une femme qui a mal au sein peut se demander si elle entretient la peur de perdre ou de voir partir son enfant ou celui qu’elle aime!
  • Une femme qui a les seins qui tombent ne se sent pas à la hauteur comme mère, ne sait pas se faire respecter ou est touchée personnellement par ce qu’ils vivent!

Ces croyances n’amplifient-elles pas les souffrances inhérentes à toute vie humaine? Ne nous empêchent-elles pas d’accepter la vie telle qu’elle est? Ne nous enferment-elles pas dans le refus de ce qui est inacceptable? Dans la culpabilité de créer un monde qui ne coïncide pas avec nos désirs? Ne nous cachent-elles pas le fait qu’il y a des choses sur lesquelles nous n’avons aucun pouvoir?

L’effet de ces croyances largement diffusées et adoptées par la plupart d’entre nous, c’est que dès que nous vivons un moment de blues et de cafard, nous nous interrogeons.  Nous cherchons l’erreur. Qu’est-ce qui ne va pas en moi? Et si nous ne trouvons pas, nous sommes tentés d’accuser nos proches et de remettre en question la qualité de nos relations. Où nous fouillons le passé pour voir l’événement qui aurait pu générer les émotions d’aujourd’hui. Et paradoxalement, plus nous agissons, plus nous nous débattons pour sortir de ce moment de cafard, plus nous nous y enlisons.

Vous ne pouvez pas être ou avoir tout ce que vous voulez

A côté de ces propos, d’autres auteurs, thérapeutes, journalistes, proches… nous invitent à accepter le fait que nous ne pouvons pas tout obtenir ! Notre pouvoir est limité ! Les souffrances sont inévitables. Cependant,  elles ne nous empêchent pas de vivre une vie riche pleine de sens et d’être heureux, malgré les inévitables souffrances et déceptions !

Chaque souffrance s’inscrit dans une histoire de vie ! Nos émotions « travaillent ». Elles produisent des hormones qui suppriment, entretiennent ou renouvellent les connexions neuronales afin que nous puissions mieux nous percevoir dans la réalité telle qu’elle est au présent. Au lieu de directement faire les liens : peurs-phobie-anxiolytiques ou tristesse-dépression-antidépresseurs… nous pouvons accepter ces émotions, leur faire de la place, leur donner un sens et continuer à agir selon nos valeurs, comme la personne que nous rêvons d’être !

Cette manière de Réfl’Agir est portée par le courant de psychologie scientifique positive et des thérapies d’acceptation et d’engagement (ACT) dans lequel je m’inscris.

Je vous livre ici le témoignage plein de sagesse de Thérèse, pensionnée, qui, sans le savoir et sans formation, vit ses moments de blues en « ACT », en acceptant et en s’engageant.

« Parfois, j’ai terriblement mal sans raison apparente: larmes qui coulent toutes seules, boule à l’estomac, poitrine oppressée, insomnie ou fatigue qui persiste malgré le sommeil… C’est la galère! Avant je cherchais à comprendre d’où cela pouvait venir. Tout m’agaçait. J’en voulais à mes parents, à mes ex, à mon conjoint ou à mes enfants. Il fallait que je trouve une raison à ce qui m’arrivait. Aujourd’hui, les années ont passé. Après des années difficiles, j’ai tout pour être heureuse, et j’en suis consciente: un compagnon, des enfants et petits-enfants qui m’aiment et me respectent, une sécurité matérielle, la santé…Mais contrairement à ce que je croyais, ces moments de cafard ne sont pas passés. Je suis reconnaissante de tout ce que la vie me donne et je la remercie matin et soir d’être là! Alors, quand le cafard et le blues s’installent de nouveau en moi, je résiste à la tentation de chercher une bonne raison. Je me rappelle ma grand-mère qui, en me séchant les yeux et en tirant légèrement sur mes lèvres me disait: « Fais une risette, tiens-toi droite et souris. Tu va voir, cela va passer. » en me donnant une petite tape dans le dos pour m’encourager à retourner jouer avec les autres.

Aujourd’hui, j’attends que cela passe. C’est comme avec le temps, je suis confiante qu’un jour, le printemps reviendra. Je me contente d’observer les larmes qui coulent, les idées qui m’effleurent et qui m’invitent à chercher des pourquoi, à faire des reproches… Je les observe et je les laisse passer. Ce ne sont que des interprétations. La réalité est bien plus complexe! Je refuse de me laisser entraîner par elles et d’entamer des discussions ou de prendre des décisions importantes quand je suis dans cet état.. J’accepte le blues et je veille à continuer à faire ce que je dois faire, à respecter mes engagements, même si je dois me forcer, même si cela ne me fait pas plaisir. Je fais le repas pour mes proches, je fais ma permanence bénévole ou je vais à mon cours d’aquagym. Je pose aussi des petits actes concrets avec effets immédiats: réparer le petit truc qui traîne depuis longtemps, trier un tiroir…. Et comme par magie, un beau matin, sans vraiment de raison, je me lève légère. Le soleil, encore timide, fait quelques apparitions et finit par s’imposer.

Et quand je regarde en arrière, je me dis que si j’avais suivi plus tôt les conseils de ma grand-mère au lieu de me laisser influencer par le courant psy et la culture ambiante, ma vie aurait sans doute été plus simple. Je n’aurais pas fait souffrir mes proches en leur faisant porter la responsabilité de mon malaise lorsque je n’étais pas bien ». 

Comment vivre l’échec ?

Vous avez peur de l’échec ? Une solution simple: n’entreprenez rien, vous ne risquerez pas d’échouer ! Mais vous ne réussirez jamais rien et vous échouerez par défaut ! C’est le message de J.K.Rowling, auteure des « Harry Potter » aux étudiants de Harvard lors de la remise de leur diplôme en 2008.

J.K. Rowling sait de quoi elle parle ! C’est au cœur même de l’expérience de l’échec qu’elle a écrit le premier tome de sa célèbre saga.

L’échec, une chance?

Avez-vous déjà été confronté à un gros échec? Quand ce que vous craignez le plus arrive, ça fait mal! Il faut du temps pour l’accepter, pour reconnaître qu’on s’est trompé! Et puis, au fil des jours, on constate qu’on y survit ! Du fond du trou, le point de vue est différent: on voit les choses autrement. C’est souvent le moment de faire le point et… le ménage dans votre vie !

« Mon échec m’a fait me séparer de tout le superflu… j’ai commencé à concentrer mon énergie sur la seule œuvre qui m’importait vraiment. Si j’avais réussi quoi que ce soit d’autre chose dans ma vie, je n’aurais pas eu la détermination nécessaire à la réussite dans la seule arène à laquelle je pensais réellement appartenir… J’avais touché le fond, mais le fond est devenu la fondation solide sur laquelle j’ai rebâti ma vie » (J.K. Rowling)

L’échec permet de se retrouver soi, dépouillé de tout le superflu, des contraintes, du besoin de paraître ! Il permet de reconnaître dans ses amis ceux sur lesquels on peut vraiment compter. Il permet de faire le point sur sa vie et sur le sens qu’on veut lui donner.

« L’échec m’a donné une sécurité intérieure que je n’avais jamais atteinte en passant des examens. L’échec m’a appris des choses sur moi-même que je n’aurais jamais pu apprendre autrement… J’ai aussi découvert que j’avais des amis qui valaient plus que des rubis.» (J.K. Rowling)

Un nouveau départ

C’est souvent après de cuisants échecs que l’on trouve sa voie ! Une fois cette dernière trouvée, apprêtez-vous à échouer encore de nombreuses fois et accrochez-vous!

Efforcez-vous de comprendre vos erreurs, de trouver des solutions, de tirer les leçons de chaque expérience. Concentrés sur vos démarches et sur le chemin que vous parcourez plus que sur vos résultats, vous avez moins peur des échecs. Vous êtes désormais prêt à en affronter autant qu’il faudra pour atteindre le but que vous vous êtes fixé. En cas de coup dur, inspirez-vous de témoignages qui peuvent vous remonter le moral…

Edison est souvent cité en exemple lorsqu’on parle des bienfaits des échecs. Il en a connu énormément, mais il a aussi déposé 1093 brevets! On lui attribue cette citation: « Je n’ai pas échoué mille fois, j’ai découvert mille cas dans lesquels l’ampoule ne pouvait pas fonctionner ».  

Henry Ford conseille: « Quand tout semble être contre vous, souvenez-vous que l’avion décolle face au vent et non avec lui ».

J.K. Rowling a persévéré dans la recherche d’un éditeur, malgré 12 refus.

Et c’est après 15 ans et 5126 échecs que James Dyson met au point l’aspirateur auquel il a donné son nom.

Toutes les personnes qui remportent de beaux succès dans leur vie professionnelle, personnelle, familiale ou relationnelle sont des personnes qui ont aussi connu de nombreux échecs et qui ont su en tirer les leçons. Pas d’apprentissage sans erreurs ! Pas de grande réussite sans de nombreuses défaites ! Alors si vous échouez, dites-vous que c’est normal! Les plus grands avant vous sont passés par là! Si vous voulez avancer, apprendre, construire, créer… vous ne pouvez pas ne pas connaître d’échec! En tant que manager, parent ou enseignant, vous encouragerez la créativité en permettant à vos enfants ou à vos collaborateurs d’échouer et en les aidant à comprendre leurs erreurs!

Dyson suggère que les écoliers soient côtés sur leur nombre d’échecs et donc d’initiatives…

Dans le même ordre d’idée, Tal Ben-Shahar écrit dans « L’apprentissage de l’imperfection »: « Je souhaite toujours à mes étudiants d’échouer plus souvent. Car cela voudrait dire qu’ils ont tenté des choses, qu’ils ont pris des risques et relevé des défis. C’est de ces expériences-là qu’on apprend, c’est à partir d’elles qu’on évolue… De plus quand on chute et qu’on se relève, on se sent plus fort, plus résilient. »

Finalement, face aux graves échecs, une des plus grandes difficultés reste sans doute de savoir reconnaître quand comme Rowling, Dyson et bien d’autres il faut persévérer ou quand il faut plutôt se réorienter! C’est souvent après coup que l’on peut expliquer ce qui s’est réellement passé!

Et vous, comment vivez-vous les échecs?

  • Quels sont les plus grands échecs que vous ayez connus ?
  • Comment les avez-vous vécus ?
  • Comment y avez-vous réagi ?

Quelques pistes de réflexion pour vous aider à  les surmonter

  • Les objectifs que vous poursuivez sont-ils vraiment les vôtres ?
  • Correspondent-ils à vos valeurs ?
    • Si non
      •  Pourquoi continuer à vous efforcer d’être ce que vous n’êtes pas lorsque quoique vous fassiez, vous n’y parvenez pas ?
      • N’est-ce pas le moment pour lâcher des tas de choses qui vous apparaissent comme superflues et pour développer ce qui vous tient réellement à cœur?
    • Si oui
      • Comment tirer les leçons de vos échecs ?
      • Comment apprendre de chacun d’eux ?
      • Comment trouver des solutions et continuer à aller de l’avant coûte que coûte, sans jamais désespérer ?

Surmonter les échecs dans la vie affective

Voici quelques liens vers des lectures qui pourraient vous aider à rebondir dans votre vie amoureuse.

Un pas plus loin!

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Vous ne parvenez pas à surmonter un échec?

Un simple bilan peut vous y aider! Tarifs.

Pour les plus curieux

Pour continuer votre lecture, voici la traduction du discours de J.K. Rowling :  http://www.gazette-du-sorcier.com/Discours-de-J-K-Rowling-a-Harvard,1077. La vie de Thomas Edison est aussi un très beau témoignage de capacité de rebondir après l’échec. http://fr.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison

Valoriser l’échec

Mélanie Joly sera notamment à la conférence Femmes leaders Les Affaires et au FailCamp.

Ça commence par une erreur ou un mauvais concours de circonstances. Mais on ne s’en rend pas compte tout de suite. On persiste. À ce moment, impossible d’admettre qu’on s’est trompé. Persuadé qu’on avance dans la bonne direction, on s’acharne encore et encore. Cette étape peut durer longtemps… Puis, il y a un déclic. On comprend que ça ne marchera pas. Alors, on rebrousse chemin ou on décide d’abandonner.
Comment ce déclic survient-il ? C’est propre à chacun. Un ami, la famille ou un collègue nous dit quelque chose à un moment précis qui nous sort de notre bulle. On prend alors du recul. Et c’est là que l’on constate les dégâts.
Un exemple? Voici celui de Mélanie Joly. «C’est lorsque mes proches m’ont fait prendre conscience que je les tenais pour acquis, que j’accordais davantage d’importance à des quidams, potentiels électeurs, qu’à ceux que j’aimais le plus au monde. C’est à ce moment que je me suis dit que je devais profondément changer ma manière d’être», m’a confié celle dont le lancement de campagne pour la course à la mairie en 2013 a été un échec, selon ses propres mots.
Marquée par cet événement, Mélanie Joly a décidé d’en parler ouvertement. Elle sera notamment à la conférence Femmes leaders Les Affaires, qui se tiendra le 13 mai prochain à Mont-Tremblant, et au FailCamp, une journée de conférences consacrée à l’échec le 17 avril.
C’est aussi le thème de notre manchette cette semaine. Plusieurs entrepreneurs se sont mis à nu sur le sujet. L’exercice n’a pas été facile. Nous avons pris contact avec beaucoup de personnes, mais peu ont accepté de partager leur expérience. Comme quoi, parler de l’échec est tabou. Il y a probablement la peur d’être jugé, que cela nuise à une nouvelle carrière… Il y a aussi l’absence de débat autour de l’échec, notamment à l’école ou en famille. On éduque nos enfants pour qu’ils ne vivent surtout pas d’échecs, de peur que cela les traumatise. Impossible pourtant de se mettre à l’abri des échecs dans une vie.
Ironiquement, ce sont des jeunes qui, les premiers, m’ont parlé de l’importance de valoriser l’échec dans le cadre d’une table ronde en 2013. «Dans nos cours, jamais on ne nous brosse le portrait de quelqu’un qui a échoué», déplorait William Plamondon Huard, alors à HEC Montréal. «Notre génération n’a jamais connu l’échec, affirmait Arnaud Desbiens, de l’Université Laval. Dès que tu coules un cours, c’est la fin du monde !» Il faut vivre des échecs, assurait Christian Tanguay, de l’Université de Montréal. «Quand le jeune deviendra entrepreneur, il sera capable de se relever.»
Rien à ajouter. Tout est là.