Category Archives: Mis en valeur

Le travail un non sens ?

12 Mai 2015

Le contexte socio économique contribue fortement à une nouvelle donne du non-sens du travail qui du coup est devenu anxiogène.

Je ne peux qu’adhérer avec force à l’article que vous pourrez lire plus loin rédigé il y a déjà trois ans par Pierre-Eric Sutter.

De toutes parts, et de plus en plus fréquemment, les mêmes constats reviennent :

1. « Le travail est devenu toxique. »

2. « Comment continuer à tenir ? »

nous disent les salariés mais aussi les managers et les dirigeants.

L’hyper concurrence mondialisée et la frénésie des marchés ont fait que l’économie s’est détournée de son objectif premier, à savoir, garantir au travers d’une contractualisation du travail un bien-être relatif à tous.

L’économie ultra capitalistique s’est emballée et est aujourd’hui devenue la reine corrompue d’un bal où la quasi totalité des danseurs, impuissants, gesticulent tels des pantins sans trouver leur propre harmonie. Ici, le sens du travail, encore présent heureusement chez beaucoup, mais qui tend à se muer en son contraire.

Les études sur ce sujet sont en fait sans cesse plus nombreuses, statistiques à l’appui.

L’ère salariale n’existe que depuis très peu de temps au regard du temps de l’Humanité et ses dérives sont du coup multiples.

Le travail et le monde de l’entreprise ne sont évidemment pas, à mes yeux en tout cas, « des ennemis à abattre » mais des réalités à optimiser et fluidifier.

Et les alternatives ne manquent pas. De nombreuses prises de conscience ont eu lieu et ont accouché de superbes chantiers innovants et efficients, que ce soit le Positive Economy Forum ou l’économie sociale.

« Le Positive Economy Forum est le réseau international de ceux qui placent l’intérêt des générations futures au cœur de leurs réflexions et de leurs actions.

Alors que le règne de l’urgence domine l’économie et la société dans son ensemble, le Positive Economy Forum, initié par le groupe PlaNet Finance en 2012, est né d’une conviction : la nécessité de restaurer la priorité du long-terme dans nos décisions et actions. Pourquoi ? Parce que c’est l’unique moyen de relever les défis économiques, écologiques, technologiques, sociaux et politiques qui attendent le monde d’ici 2030.

Ce mouvement est une passerelle, un outil de mise en relation d’acteurs à différentes échelles : du PDG de grande entreprise à l’entrepreneur social, de l’économiste à l’artiste.

Le point commun de tous ces acteurs : la volonté d’entreprendre pour mettre en place de nouveaux modèles, dans le champ économique mais également dans d’autres secteurs de la société, des modèles soucieux de leur impact à long terme et prenant en compte l’intérêt des générations futures.

La conviction du Positive Economy Forum : c’est de l’échange et du dialogue entre ces acteurs différents mais poursuivant un même objectif, chacun à leur façon, que naîtront des réponses viables et positives aux enjeux et défis d’aujourd’hui et de demain.

Le coeur de son action et réflexion : les pratiques économiques, financières et entrepreneuriales qui prennent en compte l’intérêt des générations suivantes. Dans ce sens, ces pratiques ont un impact qui va au delà de l’économie. Elles répondent à de véritables enjeux de société.

Pour mettre en place une société positive, qui réoriente l’économie vers la prise en compte de l’intérêt des générations suivantes, le Positive Economy Forum fédère, sensibilise et pense le monde d’aujourd’hui et les solutions de demain. »

Que peut-on faire encore ? Comment inverser la tendance de l’ultra court-termisme économique sans cesse plus accru, des flux toujours plus tendus, du désengagement devenu majeur des salariés du coup improductifs ?

Pour mieux comprendre de l’intérieur ce qui se passe dans nos entreprises, je vous invite à lire ci-après l’excellent article de Pierre-Eric Sutter intitulé « la France qui bosse au bord du burnout ? »

—–
« Les objectifs ont encore été revu à la hausse, on ne voit pas comment on pourra les tenir ; c’est complètement dingue…

Ils ne se rendent pas compte, là-haut, de tout ce qu’ils nous demandent !

Quand je regarde mon budget, je m’aperçois qu’on nous a encore réduit les moyens mais pas les objectifs, je ne sais pas comment je vais annoncer ça à mon équipe.

Le problème, c’est qu’on attend de plus en plus de nous ; et nous, on n’y est pas préparés. Y en marre !

On nous a collé une réunion de deux heures toutes les semaines où on perd notre temps alors qu’on est déjà débordé. En plus, ils nous demandent de remplir des tableaux de bord complètement inutiles et qui nous font perdre notre temps ; on se demande d’ailleurs s’ils ont le temps de les lire ces tableaux de bord….

Ils nous ont changé les horaires, sans nous demander notre avis. Comment je vais faire pour aller chercher mes gosses à la crèche ?

J’ai de plus en plus mal au dos ; je ne sais pas comment je vais m’en tirer ; le soir je suis crevée, je ne suis plus bonne à rien ; j’ai tellement de soucis du boulot dans la tête que je n’arrive pas à m’endormir.

Ici on bosse comme des fous, jusqu’à des 14 heures par jour. On n’en peut plus. »

Tous ceux qui s’expriment ici dans ce florilège sont de sacrés bosseurs. Ils ne comptent pas leurs heures, ils aiment leur travail et même leur employeur et leurs collègues, même si ce sont aussi de sacrés râleurs.

Ils travaillent aussi bien dans les services publics que dans les entreprises du secteur concurrentiel. Leurs mots traduisent un ras-le-bol vis-à-vis de l’injonction du « toujours plus ».

Leurs mots n’ont rien d’anecdotique, ils correspondent à une situation qui se généralise. C’est la France entière qui, aujourd’hui, se rapproche dangereusement du syndrome d’épuisement professionnel, plus prosaïquement appelé burnout.

Deux statistiques résument à elles seules la situation : la France figure dans le peloton de tête de la course à la productivité individuelle et par le même temps, elle est la première consommatrice de psychotropes. Pas de quoi être fier, finalement.

Les employeurs font cher payer l’amour que les français portent à leur travail. La valeur travail étant forte en France, les français s’y investissent à bras le corps car ils sentent bien qu’il est l’un des moyens de leur réalisation personnelle, bref qu’il peut donner un sens à leur vie.

Le travail, c’est comme l’argent qu’il procure : il ne fait pas le bonheur, mais il y contribue, fortement… Encore faut-il qu’il puisse y trouver du sens, ce serait plutôt le non-sens qui est au rendez-vous dans le quotidien professionnel des salariés français.

L’histoire étant un éternel recommencement, il est fort à craindre que comme au 19° siècle, les employés se tuent littéralement à la tâche. Le récent suicide d’un salarié de France Télécom-Orange, particulièrement tragique, est venu nous rappeler la fragilité humaine, mais elle doit par delà, nous faire prendre conscience de celle des organisations.

Quand tous les salariés se seront tués à la tâche, qui fera tourner les boutiques ? Et comment seront rémunérés les actionnaires ?

Comment en est-on arrivé à cette situation-là ?

D’abord, on n’a rien voulu voir, on n’a rien voulu savoir. On a continué à faire comme avant, comme si le monde n’avait pas changé, comme si la croissance serait suffisante pour continuer à financer nos exigences de toujours plus de consommation.

Comme tout de même, la concurrence était de plus en plus difficile avec les pays asiatiques et que la croissance n’est plus trop au rendez-vous, il a fallu ramer davantage. Dans les entreprises, on a parlé de la nécessité de s’adapter. Mais les actionnaires continuent de réclamer des taux de rentabilité toujours plus élevés. Du côté des services publics, on a parlé de « réforme de l’Etat », de la nécessité de réduire le nombre des fonctionnaires.

Bref, faire plus avec moins.

Bien entendu, tout cela est pensé d’en haut et mené de main de maître par des gens brillants, très intelligents, formés dans les plus grandes écoles, bien éclairés par une vision stratégique et mondialiste.

Ceux-ci ont voulu promouvoir le changement pour résister à la nouvelle donne concurrentielle. Mais ils se sont heurtés aux « habitudes » de ceux qui rament en bas. Il a fallu leur faire comprendre que leurs exigences d’acquis sociaux ne pouvaient plus être les mêmes ; il fallait désormais être flexibles.

D’en haut, ont été mises en œuvre des techniques de management éprouvées. On s’est attaché à réduire les coûts ; les « cost killers » se sont mis au travail sur leurs tableurs excel. Ils ont appliqué sans état d’âme les recettes apprises en école de management : pour générer du profit, je réduis les coûts en augmentant la productivité par un contrôle accru sur les process et en baissant les effectifs par downsizing et restructurations réguliers. Et j’en demande toujours plus aux collaborateurs. Ca tombe bien, il paraît qu’ils aiment bien le travail.

Le problème, c’est que les arbres ne poussent pas jusqu’au ciel. Même si le travail des cost killers a probablement du sens dans des organisations qui se sont bureaucratisées et ont fait un peu de gras, on ne peut pas les amaigrir jusqu’à l’os : sans chair ni muscle, un squelette ne se tient pas debout.

A force d’en demander toujours plus, on en arrive à des aberrations. Les reportings que remplissent les managers de proximité consomment de plus en plus de temps alors qu’il leur faudrait être de plus en plus sur le terrain. Les procédures brident la créativité des collaborateurs et les empêchent de s’adapter aux conditions concrètes de l’efficacité du travail. Et les survivants, ceux qui n’ont pas été fusillés par les cost killers, y croient de moins en moins. Les aberrations conduisant au non-sens, le travail amènent de plus en plus les salariés français à une réaction de burnout.

Le burnout ne se guérit pas avec des pilules. Le burnout est une maladie du non-sens. Le non-sens du travail alors qu’il est sensé donner du sens.

Le non-sens dans le travail c’est : plus je travaille moins j’y arrive alors que je suis compétent et investi, plus je m’investis dans mon travail, plus mon travail se désinvestit de moi.

Jusqu’à en perdre la foi – et non la tête : attention à la méchante tentation de faire passer pour fous les salariés atteints de burnout -, la foi en soi et en son travail, c’est-à-dire l’estime de soi professionnelle.

Le burnout pose ainsi une question essentielle : pourquoi le travail me fait-il mal alors que je l’aime ?

Pour guérir les salariés atteints du burnout, il faut les accompagner pour leur faire arriver à trouver la réponse appropriée à cette question fondamentale, afin qu’ils comprennent comment ils en sont arrivés là, qu’ils parviennent à se sauver par eux-mêmes pour éviter de replonger à nouveau dans les affres de l’épuisement professionnel, quitte à ce qu’ils quittent leur employeur.

Mais par delà la dimension individuelle, pour circonvenir ce burnout généralisé qui gronde, il faudrait que les organisations se demandent, entreprise par entreprise, service public par service public, comment elles ont contribué à ce que leurs salariés en arrivent à ce point.

Même si certains dirigeants courageux commencent à montrer des signes de remise en cause; comme chez France Télécom-Orange, il est à craindre que les intelligents d’en haut, les éclairés des grandes écoles et les stratèges de la mondialisation en soient encore très loin. »

Pierre-Eric SUTTER
Président de m@rs-lab

Pour en savoir plus sur m@rs-lab, cliquez ici http://blog.mars-lab.com/

—–

Comment donc faire enfin comprendre à l’ensemble des acteurs impactés qu’il s’agit ici de la survie de nos sociétés tant civiles qu’économiques ? Comment susciter leur sursaut et leur décillement salvateurs ? Toutes les parties étant en effet concernées.

Peut-être en cessant enfin de faire semblant de ne pas savoir, de ne pas voir.

Peut-être en commençant à se poser les bonnes questions, à savoir les questions qui permettront de trouver des réponses durables.

Peut-être en décidant de réunir tous les acteurs qui agissent sur scène comme dans les coulisses des organisations et faire en sorte que tous leurs champs les traversant soient gagnants-gagnants.

Cela semble une utopie vaine. Et pourtant, il y a urgence.

Une chose est sûre. En n’osant pas ces peut-être, le bolide qu’est devenue notre économie telle un amas de tôle sans pilote va se fracasser droit contre le mur.

Le mur non pas que du non-sens ou du burnout généralisé mais celui de la disparition même de sa matière première, dit autrement son essence, ici l’essence humaine, et par là-même la disparition même de l’économie, et nous tous avec.

Osons ces peut-être.

6 tactiques gagnantes pour ceux qui n’arrivent pas à en placer une…

12 Mai 2015

En situation de networking, certains interlocuteurs ne se rendent pas toujours compte qu’ils monopolisent la parole. Ce qu’ils disent a, certes, son intérêt, mais comment redonner la priorité aux échanges ? Signes non-verbaux, formules de rhétorique et autres diversions, voici quelques moyens simples d’interrompre sans vexer.

La question accélératrice.

Si votre interlocuteur est intéressant mais s’écoute un peu trop parler ou s’il se perd en digressions, vous pouvez tenter de le recentrer sur ce que vous avez envie de savoir et de le faire avancer plus vite.
Commencez par un compliment. Vous mettez ainsi tout le monde à l’aise et pouvez enchaîner plus facilement. Après tout, même s’il parle un peu trop, votre contact contribue de façon méritante à l’animation de la rencontre.

EXEMPLE :

Ce que vous dites est très intéressant. On a tout de suite envie de savoir : comment vous y êtes-vous pris pour…. ?

La question confort.

S’il y en a bien un qui ne fâche personne dans une soirée réseau, c’est celui qui prend soin de ses interlocuteurs et leur propose de les ravitailler. Cela crée une interruption franche dont vous ou quelqu’un d’autre pourra profiter pour prendre la parole à son tour.

EXEMPLE :

Tout ça est passionnant ! Est-ce que nous ne serions pas mieux avec un petit verre dans les mains. Que souhaitez-vous boire ? Il sera temps pour vous de rebondir sur une remarque personnelle ou même de prendre congé une fois votre service rendu en prétextant d’avoir croisé une personne avec qui vous aviez rendez-vous.

La question relais.

C’est simple. Marquez votre accord par un compliment puis prenez les auditeurs à témoins. Ainsi vous interrompez votre interlocuteur mais sans prendre vous-même la parole. Cet altruisme tournera en votre faveur.

EXEMPLE :

« C’est très intéressant. Et je me demande si de telles choses arrivent aussi dans d’autres domaines d’activité. Qu’en pensez-vous Madame ? »

L’accueil du nouvel arrivant.

Un nouvel arrivant veut rejoindre le cercle de discussion sans trop oser. Excellente opportunité à saisir pour donner un tour nouveau à la discussion. Vous interrompez habilement votre interlocuteur pour la bonne cause : en accueillant le retardataire, vous faire grandir son public et en plus vous résumez ce qui vient d’être dit !

EXEMPLE :

Venez avec nous. Monsieur untel nous expliquait comment il est arrivé à développer son business en… etc. Qu’en pensez-vous ?
Il y a des chances qu’après les présentations et votre résumé, la conversation parte sur un autre sujet…

Le Oui à la grecque.

Nous rentrons avec cette solution dans les tactiques d’interruptions non-verbales, lesquelles, bien que discrètes peuvent se révéler d’une efficacité redoutable.

Celle-ci consiste à changer un détail dans votre comportement. Vous écoutez attentivement votre interlocuteur et vous souriez tout en hochant la tête comme pour dire non. Le fameux « Oui grec ».
Cela crée une petite dissonance de comportement que votre interlocuteur ne va pas tarder à relever. Il se peut qu’il vous pose une question à laquelle vous vous empressez de répondre.

EXEMPLE :

Vous semblez ne pas être d’accord.
Si, et d’ailleurs je me demandais comment vous aviez pu faire cela (Cf.astuce 1).

Le geste d’interruption.

Les Anglo-Saxons ont un signe particulier pour exprimer en silence qu’ils souhaitent intervenir. C’est le « Time out ». En France, ce geste est peu répandu, mais vous pouvez en essayer un autre. Pourquoi ne pas lever le doigt comme à l’école. Cela réveille des souvenirs chez tout-le-monde. Avec humour, cela peut recadrer l’échange et votre interlocuteur peut vous céder la parole.

Apple veut mettre fin à l’écoute gratuite de la musique

11 Mai 2015

Apple ferait actuellement pression auprès des labels musicaux pour mettre fin à l’écoute gratuite.

Il prépare activement son arrivée sur le marché du streaming musical, sauf qu’il a la ferme l’intention de bouleverser ce marché, en imposant aux labels musicaux de cesser de proposer des formules d’écoute gratuite aux principaux acteurs du marché. Ces négociations auraient d’ailleurs mis la puce à l’oreille du Département de la Justice américaine viendrait d’ouvrir une enquête à ce sujet, rapporte le site The Verge.

Rappelons qu’Apple a déboursé l’an dernier plus de trois milliards de dollars pour racheter Beats, la société fabriquant les écouteurs et disposant d’un site d’écoute de musique en ligne.

Depuis mars dernier, la Commission européenne mène aussi une enquête sur les rapports qu’Apple entretient avec les maisons de disques pour vérifier que le groupe américain ne cherche pas à limiter illégalement les services gratuits d’écoute musicale financés par la publicité. Selon le Financial Times, la Commission s’inquiète de voir Apple utiliser son poids, son influence et ses relations pour inciter les labels musicaux à abandonner des concurrents comme Spotify, qui s’appuient sur les licences obtenues auprès des maisons de disques pour élaborer leur catalogue de titres,

L’exécutif européen a demandé à plusieurs labels musicaux et des sociétés de diffusion de musique en “streaming” (flux continu) des détails sur leurs accords avec Apple, alors que le fabricant de l’iPhone prépare son propre service d’écoute musicale pour cet été. Si la Commission européenne trouve un quelconque acte répréhensible, elle pourra exiger des changements dans les pratiques commerciales et imposer de lourdes amendes.

Maintenant je vous pose deux questions simples:

Allons nous dans un monde où écouter de la musique sera un luxe pour lequel nous devrons payer?
Croyez vous vraiment que tout cela sera pour le bénéfice de la culture et des artistes?

D’après Luc LAPORTE

Nager pour mieux manager

11 Mai 2015

Nager pour mieux manager

Le manager est une articulation indispensable dans l’entreprise. Mais n’est pas manager qui veut. Un nageur dispose d’aptitudes certaines. Encore faut-il qu’il en ait conscience, qu’il les mette en avant et qu’il les exploite.

La natation est un sport qui parle à tout le monde. Quelle est la première idée qui vous vient à l’esprit quand on vous interroge sur la natation ? Vos vacances d’été ? Les difficultés pour respirer dans l’eau ? La monotonie des longueurs de bassin avalées quotidiennement ? Les coups de gueule d’entraîneurs médiatiques ? L’émotion des champions à l’arrivée des courses ou sur les podiums ? Vous vous dites sûrement que ce sport n’est pas fait pour vous parce que pas assez varié ou pas assez ludique ou tout simplement pas le temps de le pratiquer.

Ses spécificités en font bien un sport à part. Leur transposition dans le monde de l’entreprise donnerait de sérieux atouts à ceux qui y parviendraient. Quand on y regarde de plus près, la pratique régulière de la natation mériterait même l’équivalence d’un troisième cycle de management.

1. Son adaptabilité et son humilité : le nageur est habitué à évoluer dans un environnement qui bouge sans cesse et qui est encore inconnu. Il sait aussi qu’il faut (se) bouger pour avancer.

L’eau se dérobe à chaque mouvement. Les appuis ne sont pas fixes. Rien n’est figé. Tout bouge. Comme dans l’entreprise. Parler en nageant ne sert à rien. La vue et, à un degré moindre, l’ouïe sont plus précieuses. Si vous restez immobile dans l’eau, il y a de grandes chances que vous couliez. Dans l’entreprise, vous risquez de sombrer.

La natation est loin d’avoir dévoilé tous ses secrets. Vous devez admettre que tout n’a pas une explication ou ne peut se mettre en équation. Par exemple, il est impossible de calculer la force que vous exercez dans l’eau. Dans l’entreprise, c’est la même chose. Sait-on vraiment ce qui fait que des entreprises réussissent et que d’autres déclinent ? Connaît-on vraiment les facteurs qui influencent la performance d’une activité ou d’une équipe, et à quelle hauteur y contribuent-ils ? Finalement, l’humilité vient en nageant ou en manageant.

2. Sa tempérance : le nageur sait que ce qui compte n’est pas visible.

En natation, le plus important se passe sous l’eau, c’est-à-dire hors du champ de vision du grand public. La technique de nage la plus esthétique ne vous fera pas gagner. Il vaut mieux être efficace sous l’eau qu’être beau à voir nager. C’est la même chose en entreprise. Le savoir-faire, la base Client ou la R&D sont protégés des concurrents. Le nageur connaît également l’importance des temps morts et de la récupération souvent qualifiés (à tort) de non productifs dans l’entreprise.

3. Son pragmatisme : le nageur sait que la précision est supérieure à la perfection.

Chaque nageur a sa nage. Sans de bons appuis dans l’eau, impossible d’avancer vite. Si la technique de nage parfaite existait, il y a longtemps qu’elle aurait été trouvée. La quête de la perfection vous épuise à la longue. Quand une qualification ou un podium se joue au centième de seconde, mieux vaut se focaliser sur la précision. Sa recherche continue a en plus un côté ludique, beaucoup plus mobilisateur au final. Le parallèle avec le monde de l’entreprise est immédiat.

4. Sa détermination et sa discipline : le nageur a le goût de l’effort. L’ennui lui est étranger.

La natation est très souvent qualifiée de sport ingrat. Qui peut penser que ce soit agréable de plonger dans l’eau à six heures du matin ? Ou passionnant de compter les carreaux au fond du bassin plusieurs heures par jour ? Personne. Il faut savoir pourquoi l’on nage et faire preuve d’une sacrée détermination. Ce trait de personnalité est bien utile en entreprise.

Le travail dans la durée finit par payer. Sur ce point, le nageur sait qu’il doit d’abord compter sur lui-même. Cela étant, la natation n’est pas seulement un sport individuel. Il n’y a pas de champions sans un groupe d’entraînement derrière lui : c’est d’ailleurs ce qui le fait se lever aux aurores pour nager dans un bassin quand, autour de lui, tout le monde dort.

5. Sa générosité dans l’effort : faire un peu plus que ce qui est demandé est gagnant.

L’arrivée du 100 mètres papillon de la finale des Jeux olympiques de Pékin en 2008 illustre parfaitement ce point. Le Serbe Milorad Cavic finit deuxième à un centième de seconde de Michael Phelps. Pourtant, la photo-finish donne l’impression que le résultat devrait être inversé. Pour arrêter le chronomètre électronique, vous devez exercer une pression suffisante sur les plaques posées sur le mur d’arrivée. L’Américain a nagé 100 mètres et un centimètre, tandis que le Serbe a fait la course parfaite, c’est-à-dire 100 mètres exactement…

L’essayer c’est l’adopter…

Pour mieux vous rendre compte des bénéfices de la natation, faites quelques longueurs de bassin régulièrement. Cela va redonner du souffle à votre style de management au sens propre comme au sens figuré. Nul besoin d’être un nageur ou une nageuse de haut niveau.

Dernier point. La natation développe une aptitude fondamentale pour un dirigeant d’entreprise : le souci permanent de protéger les articulations. Les épaules, les coudes, les genoux et les chevilles sont très sollicités et soumis à des pressions peu habituelles… tout comme le manager. À vingt ans, un nageur peut être unvieillard sur le plan sportif s’il n’a pas pris soin de ses articulations. C’est irréversible. Ce phénomène existe en entreprise. Et vous, prenez-vous soin de vos articulations ?

Les raisons qui font de vous un «workaholic»…

11 Mai 2015

(SUR)VIE DE BUREAU – Au Québec, les réunions informelles pour les Workaholic Anonymes ont beaucoup de succès. Chaque semaine, Quentin Périnel, journaliste au Figaro, décrypte votre quotidien au bureau.

Votre dernier geste en vous couchant et/ou premier geste en vous levant est de checker votre iPhone pro. Vous scrollez frénétiquement votre boîte mail dans la rue, y compris quand vous rentrez chez vous à 21h30 et que vous êtes en retard pour dîner. (Vous le faites d’ailleurs aussi pendant le dîner, et quand quelqu’un vous parle). Vous restez plus tard que prévu le soir alors que personne ne vous impose rien et que cela pourrait – vous le savez – très bien attendre demain. Vous poussez le vice jusqu’à checker vos e-mails quand vous vous réveillez la nuit et que vous vous levez pour aller aux toilettes. Vous êtes comme moi. Ce dernier exemple m’a d’ailleurs valu de me retrouver au bureau dès 4h30 du matin en découvrant une alerte info annonçant la tragique mort de Christophe de Margerie. Comment se rendormir après sachant que l’on est journaliste économique et que l’on est censé commencer sa matinale à peine 2 heures plus tard?

Si vous vous sentez accro – un peu, beaucoup, passionnément, à la folie – au boulot pour telle ou telle raison, rassurez-vous. Il y a très vraisemblablement pire que vous. Au Québec, on essaie de soigner cette maladie qu’est le «workaholism» en organisant des rencontres associatives où les travailleurs parlent de leurs problèmes respectifs en toute liberté. Si aux alcooliques anonymes, quelqu’un vous dira comment et pourquoi il en est venu à boire une bouteille de gin par jour, aux Workaholics Anonymous (WA), quelqu’un vous dira pourquoi il préfère tout faire tout seul de A à Z plutôt que de déléguer à n’importe quel collaborateur. Qualifié ou pas. Résultat: les gens qui se rendent aux réunions viennent de professions et de secteurs complètement différents. Communication, enseignement, management, ingénierie… Le workaholism ne se limite pas à un métier.

«Tout le monde veut faire plus d’argent, avoir plus de succès au travail, avoir une meilleure éducation. Les demandes sont infinies. Le message entre prendre soin de soi-même et la productivité ne se chevauchent pas toujours très bien. Les gens les plus prompts à faire des burn-out sont ceux que les employeurs veulent embaucher. Ils disent oui à tout, consacrent beaucoup d’énergie au travail. Mais à quel prix?», explique le psychologue Camillo Zacchia au journal Metro.

Seul point commun des workaholics: leur vie professionnelle prend le dessus sur tout le reste. Amis, famille, bonheur. Exemple significatif: selon une étude de Régus, quasiment 50% des cadres Français estiment que le travail fait partie de leurs vacances. Pourquoi? Parce que déconnecter complètement est bien plus facile à dire qu’à faire. Dans un article intitulé «Comment manager depuis la plage?», Le Figaro vous expliquait pourquoi, plutôt que de chercher à déconnecter à tout prix pendant les vacances – et donc vous stresser encore davantage – il faut mieux trouver des petites astuces pour garder un orteil au travail… Déconnecter intelligemment est donc encore plus complexe. Mais c’est pourtant ce vers quoi chaque travailleur doit tendre, via des initiatives comme les Workaholics Anonymes… C’est comme partir à la quête du Graal. Le Graal professionnel, s’il existe. L’appaisement. Le contrôle.

Comment bien choisir un fonds de placement

11 Mai 2015

La sélection intelligente d’un produit de gestion collective de capitaux constitue un exercice complexe, mais pas impossible pour ceux qui sont prêts à y consacrer un peu de leur temps

Tout investisseur en fonds de placement qui s’intéresse un tant soit peu à ses placements est familier avec les principaux sites spécialisés, comme celui de Morningstar, où il pourra trouver les principaux produits disponibles sur le marché. Les moteurs de recherche permettront d’établir immédiatement des classements selon divers critères, dont la performance et la volatilité, sur différentes périodes, ou encore en fonction des frais.

Cette facilité d’utilisation ainsi que leur libre accès à ces bases de données constituent malheureusement une arme à double tranchant. Elles peuvent en effet orienter leurs utilisateurs vers des solutions simplistes, en les incitant à n’acheter que ce qui vient de monter, et de sauter l’étape visant à établir leurs besoins en tant qu’investisseurs, leur aptitude à supporter un montant de pertes plus ou moins important, et au bout du compte, de savoir dans quelle classe d’actifs ils veulent investir.

Nomenclature de l’Efama

A cet égard, l’initiative de l’Efama (European Fund and Asset Management Association, http://www.efama.org) présentée en 2012, dont fait d’ailleurs partie la Sfama (Swiss Fund and Asset Management Association), aide les investisseurs en établissant des critères de sélection tant pour les fonds en actions que pour les fonds en obligations. Ainsi, l’Association européenne retient trois critères de différentiation pour les produits en actions, soit l’exposition géographique, le secteur et la capitalisation boursière, tandis que les fonds obligataires sont distingués selon la qualité de crédit, les taux d’intérêt (courts ou longs) et la devise dans laquelle les obligations sont libellées.

Cette nomenclature ne donnera évidemment pas les clés pour savoir dans quoi investir. Il faut aller plus loin pour essayer de comprendre comment chacune de ces classes d’actifs, et de ses sous-classes, va réagir selon l’évolution de l’environnement économique et financier. Comme le dit Katia Coudray, responsable de la sélection de fonds auprès de la banque Syz à Genève: «On ne peut pas faire de la sélection de fonds sans être impliqués sur les marchés financiers. Il faut comprendre les vecteurs de la performance historique et se poser la question de savoir s’ils sont toujours en place.»

Avec ce type de principe en tête, on peut recourir de manière plus efficace aux bases de données, à commencer par Morningstar, qui propose non seulement des analyses quantitatives, mais également qualitatives. Pour l’investisseur suisse romand, peu à l’aise avec la langue de Goethe, les choses commencent mal, explique pour sa part Laurent Auchlin, responsable de l’architecture ouverte de Lombard Odier: «Pour la Suisse, le site (www.morningstar.ch) n’est disponible qu’en allemand. L’investisseur trouvera une version dans sa langue en allant sur le site pour la France (www.morningstar.fr), mais avec les fonds disponibles uniquement sur le marché français.»

Par ailleurs, poursuit notre interlocuteur, ce type d’information est biaisé, car il s’agit de sites commerciaux: «La publication de l’analyse qualitative est décidée en dernier ressort par le promoteur du fonds. On aura donc tendance à retrouver des évaluations allant de neutre à positif. Il est également important d’avoir conscience que les listes de fonds ne sont pas pleinement exhaustives: les fonds des plus petites boutiques sont complètement absents.»

En revanche, Morningstar a nettement amélioré son offre depuis quelques années en matière de granularité, explique encore Laurent Auchlin, c’est-à-dire dans la création de sous-catégories très fines qui permet de comparer un fonds particulier à un indice de référence qui lui correspond. Granularité qu’on ne retrouve par exemple pas sur le site de Swiss Fund Data, dont la nomenclature reste basée uniquement sur les grandes classes d’actifs.

Adopter une démarche de professionnel

Et la notation sous forme d’étoiles fournies par Morningstar? Elles sont jugées généralement comme de peu d’utilité par les professionnels, puisqu’elles sont basées uniquement sur des données quantitatives et ne permettent donc pas d’identifier d’où vient la performance. «Mais, explique l’analyste de Lombard Odier, il existe des critères relativement simples pour établir son origine, comme l’exposition sectorielle ou géographique. Si c’est un fonds qui est investi majoritairement sur un secteur qui a le vent poupe, il va bien performer. Il faut ainsi examiner s’il a un biais permanent ou si l’exposition à ce secteur est due au talent du gérant, qui n’y était pas du tout investi naguère. L’investisseur individuel qui recourt à des sites comme Morningstar devra donc se constituer un petit dossier pour déterminer ses préférences, en adoptant en quelque sorte une démarche de professionnel: je commence à suivre les cibles potentielles sur plusieurs mois, voire plusieurs trimestres pour me créer une conviction, avant d’investir.»

Enfin, on ne peut pas terminer un article sur la sélection de fonds sans parler des frais, et du TER (Total Expense Ratio) en particulier, qui est censé englober tous les frais indirects prélevés sur la base du dernier exercice. Ne faudrait-il pas privilégier les fonds à TER bas? «Non, pas forcément, répond Laurent Auchlin, même si on y est attentif. La question est de savoir si le fonds prélève des commissions de performance, qui vont automatiquement se réduire s’il se comporte mal. En revanche, les frais de transactions, qui n’entrent pas dans le calcul du TER, seront perçus quelle que soit la performance.»

Par Pierre Novello

Le community manager du futur est prêt !

11 Mai 2015

Que nous réserve le community management de demain ? Si on regarde de plus près les actuelles tendances qui gravitent autour de la mobilité entre autre, les community managers d’aujourd’hui pourraient soit tendre vers la spécialisation en se formant, voir poursuivre sur les standards existants sans prendre part aux évolutions des formats… à moins qu’un CM d’un nouveau genre se prépare à être créer dans les couloirs des grandes écoles.

Dans un futur proche vivra une nouvelle race d’internaute aux supers pouvoirs !

Un être capable de capter l’essentiel de l’information disséminée sur le web, un surdoué en matière de création de contenu et un profil qui ne quittera plus sa trousse à outils du CM… le tout parfaitement rôdé pour l’année 2015 ! Le community manager du futur est prêt à faire son entrée fracassante dans le monde du web mobile.

Un univers miniature qui place les frontières de l’écran jusqu’à en perdre la rétine entre le monde réel et le virtuel, et où la part belle sera faite aux contenus optimisés, découpés de toutes superficialités, et dénués de toute tirade dantesque pour remplir les vides ! En 2015 le community manager sera un profil incontournable pour démarrer sa présence mobile là où beaucoup ont déjà investi le terrain. Il devra faire preuve d’ingéniosité, de créativité débordante avec un surplus de bagage en marketing mobile ! et ce sera loin d’être tout pour lui assurer à nouveau un trop plein de compétences.

Le community manager finira par devenir le véritable factotum du net ! la caricature d’un homme à tout-faire, sans être spécialisé pour autant dans un domaine précis. C’est bien entendu une image à prendre au second degré !

Les nouvelles technologies !

A cela n’oublions pas les nouvelles technologies comme les beacon et les i-beacon qui vont équipés la planète toute entière de tout lieu au potentiel « commercialement rentable » ! Bien évidemment ces petits émetteurs trouveront des domaines d’application détournés de leur but premier à n’en pas douter. Imaginons tout simplement une gigantesque chasse au trésor basée sur cette technologie. Il y a de quoi innover pour les marques et revoir ainsi un concept de jeux-concours grandeur nature, à l’effet de buzz percutant pour les premiers arrivants.

Le community manager verra ici une véritable opportunité d’organiser des évènements, avec une dimension d’une rare richesse d’originalité, et en dehors de ce qu’on a connu jusqu’ici.

Le community manager du futur devra faire ses armes au travers de toute cette dimension technologique et s’activer sur la recherche… non plus de fans, mais de potentiels clients ! car c’est plus parlant de le dire ainsi sans se voiler la face. Alors ça veut dire que le CM ayant une dimension commerciale dans son parcours, sera de toute évidence plus intéressante pour les recruteurs. Of course ! Mais il ne s’agit pas uniquement de dimension commerciale, ajoutons-y le marketing et la communication avec un boulet au pied inscrivant 5 années d’expériences minimum à la pesée ! et là vous aurez votre super CM.

Quelle direction prendra réellement le community management de demain ?

A mon humble avis, il devra se focaliser en grande partie sur le contenu court, le « snacking-content » pour reprendre les termes à la mode.

Voir ces articles pour en savoir plus :

1. Bien rédiger pour le web : Le snacking content

2. Bien rédiger pour le web : Community manager et snacking content

Allez à l’essentiel en 200/300 mots ! Pour cela il faudra frapper les points clés et souligner le point central du post. Place à un sujet bien maitrisé et un écrit sans fioritures et sans vides. Le tout devra bien évidemment capter le lectorat rapidement en visant le partage et la viralité. N’oublions pas le fameux visuel qui placera le lecteur en position de « prêt-à-cliquer » pour la suite.

Le snacking-content ! n’est-ce pas déjà la cible des sites fun / buzz au contenu copié/collé de l’univers Youtube ?

Pour le reste le sait-on réellement au final ! on spécule sur un univers qui peut créer la surprise à la dernière minute, voir dévier du tout au tout et redéfinir sans plus attendre le community management. Ainsi on pourrait attribuer au community manager d’aujourd’hui un nouveau terme anglophone réchauffé pour l’occasion. Difficile à dire ! le seul facteur qui nous place dans une certitude de marché et d’évolution en matière de communication, ou devrais-je dire de contenu, c’est bien la mobilité avec ses nombreux écrans qui tendent peu à peu à se rapprocher du full HD pour la plupart d’entre eux.

Nous possédons au sein de nos poches, ou au fond d’un sac à main pour les dames… un véritable ordinateur capable de produire à peu près tout ce dont on a besoin en temps réel !

une aubaine plus que valable pour les acteurs du business mobile mais aussi pour tous les acteurs de la vente en ligne… et j’en passe. Le community manager du futur verra t’il le jour, ou verrons-nous encore des nouveaux standards se dessiner prochainement.

Alors ! comment voyez-vous ce community manager ?

Le manager du futur

11 Mai 2015

Faut-il imaginer, à l’horizon 2030, un nouveau leadership? Même épaulés par les technologies de Big Data, managers et dirigeants vont devoir affronter une complexité et une incertitude croissantes. L’idée d’un one best way, unique et salvateur, appartient au passé. L’autorité ne viendra plus du savoir. Quelles seront les qualités et les compétences des managers de demain?

Cet article est le quatrième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois.

ParisTech Review – Dans l’entreprise du futur, qui sera immergée dans une économie encore beaucoup plus numérisée qu’aujourd’hui, la taille des entités pertinentes va sans doute baisser. On pourra y être responsable d’une équipe de deux personnes et pourtant être très influent dans l’entreprise. À votre avis, quelles seront les compétences nouvelles que devra avoir acquises un manager pour être performant dans l’entreprise de 2030?

Bernard Ramanantsoa – En dépit de – ou avec l’aide – de la numérisation, il restera toujours de grands groupes et en leur sein des gens ayant plus de responsabilités que d’autres. Le cadre en charge d’entités employant plusieurs milliers de personnes continuera d’exercer une responsabilité assez proche de ce qu’elle est aujourd’hui, même si la vie quotidienne et les conditions de travail de ces personnes seront, elles, très différentes à cause du numérique. La vraie différence demeura toujours la même : être simplement un manager qui administre ou devenir un leader qui entraîne. Et je crains qu’il n’y ait pas de « théorème universel » pour devenir ou pour former un leader. Par ailleurs, s’il existe des leaders au sein de petites entreprises, dans les startups par exemple, conduire de grands ensembles demande une qualité en plus : un « sens politique » au bon sens du terme.

Personnellement, j’ai été très marqué par les analyses du sociologue Michel Crozier. Pour lui, les relations de pouvoir sont le principal élément structurant des grandes organisations. Mais, loin d’être une simple reproduction de l’organigramme, ces rapports de pouvoir reposent sur des données implicites, notamment la maîtrise des « zones d’incertitude ». Crozier montrait également comment la centralisation et la multiplication des règles favorisent la création de « cercles vicieux bureaucratiques » qui rigidifient l’organisation. Cela ne changera pas. Il y aura toujours ces tendances, car tout en fustigeant la bureaucratie l’individu cherchera longtemps encore à maîtriser ses « zones d’incertitude ».

Quelles sont les qualités de ce manager qui gouvernera de grands ensemblescorporate à l’horizon 2030?

Commençons par le plus simple. Pour accéder à ces responsabilités dans un contexte forcément très difficile, il devra être un leader doté évidemment de grandes compétences managériales, au sens technique du terme (optimiser la performance, définir des stratégies), mais de bien plus aussi. Il sera en particulier très sensible à la dimension multiculturelle des organisations, c’est-à-dire qu’il mesurera les retombées opérationnelles de la mixité culturelle et le levier de performance que celle-ci représente. Il sera capable d’appréhender la complexité de son environnement, de la simplifier sans la caricaturer et de transmettre cette simplification aux collaborateurs qui l’entourent. La communication sera un aspect central de son action. Car le monde de l’entreprise ne sera pas d’une nature si différente, seule sa complexité sera augmentée. Voilà ce qui se profile, à moins, mais je n’y crois pas, qu’une révolution, au lieu de le complexifier, détruise le cadre établi.

À quel genre de révolution pensez-vous?

Une révolution, c’est un événement systémique après lequel il est impossible de faire comme avant. La crise de la dette grecque, de ce point de vue, est une révolution, qui heureusement n’est pas allée jusqu’à son paroxysme. Si la communauté financière internationale n’avait pas agi pour éteindre l’incendie, les règles mêmes de la finance auraient disparu. Quand Free est intervenu sur le marché français des Télécoms, c’est une révolution car il sera désormais impossible de faire machine arrière. Le jeu et ses règles ont changé.

Cette complexité nouvelle, comment se manifeste-t-elle?

D’abord par un accroissement de l’incertitude, et dans certains cas par l’émergence d’un chaos. Il y aura de moins en moins ce qu’on appelle une meilleure pratique, un « one best way » unique et salvateur. Or beaucoup de managers croient l’avoir trouvée – certainesbusiness schools continuent à enseigner cette boîte à outils – et s’efforcent de l’appliquer et de la diffuser au sein de l’entreprise. C’est un leurre de croire que l’on va pouvoir tout rationaliser, tout homogénéiser. Certains pensent que la mondialisation signifie la fin des différences culturelles, l’apparition de comportements uniformisés. Sauf pour quelques dirigeants capables d’être réellement « globaux », je pense que les réalités locales continueront à dominer, pour les consommateurs comme pour les collaborateurs des entreprises, d’où l’importance du multiculturel. Et puis, faut-il croire au mythe du patron vraiment global ? La prégnance de sa culture de base reste le plus souvent très forte, d’où une « permutabilité » assez limitée. Bref, la complexité va empêcher l’homogénéisation. Je ne parle pas de la complication, mais bien de la complexité : comment penser en même temps marché et réglementations, comment intégrer réactivité et pensée à long terme, comment satisfaire simultanément les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs partout?

Les Big Data vont très probablement changer la façon dont les dirigeants géreront cette complexité. Le Directeur des systèmes d’information (DSI) va-t-il prendre le pouvoir?

Il y a pour moi, dans chaque grande entreprise, deux fonctions mystérieuses : DSI et DRH. Tout le monde connaît leur importance dans l’organisation et pourtant personne ne sait comment les former. Il n’y a pas de filière royale pour ces fonctions. Aucune grande institution n’émerge pour ces deux domaines, à l’image d’un Wharton pour la finance. Et pourtant, il est manifeste que l’entreprise du futur reposera avant tout sur la capacité à attirer les talents et sur le numérique. Les recruteurs me demandent toujours de sensibiliser les étudiants à ces deux fonctions mais c’est souvent difficile en l’absence d’un corpus théorique très construit. Et puis en général, les entreprises n’aiment pas embaucher des débutants pour ces fonctions. C’est dommage : les jeunes étudiants sont de remarquables anticipateurs du marché. C’est souvent eux qui me demandent de rajouter des enseignements correspondant à des besoins qu’ils voient poindre.

La complexité va faire émerger de nouveaux profils, comme par exemple les « data scientists », les ingénieurs des données, mais leur patron n’aura pas besoin d’en savoir autant qu’eux. Après tout, un trader, si génial matheux qu’il puisse être, est bien dirigé par un banquier. De même, ceux qui seront capables de sentir les tendances et les goûts vaudront une fortune, comme les grands créatifs, mais le pouvoir est ailleurs, dans les mains d’un leader.

Comment voyez-vous les grands patrons de 2030?

Les règles du jeu comportemental, imposées par un environnement complexe et incertain, changent de plus en plus vite. Le dirigeant type a longtemps été l’homme qui savait peut-être « tout sur tout », la plus haute autorité intellectuelle dans son secteur d’activité. Cela sera de plus en plus rare. L’autorité ne viendra plus du savoir, mais du savoir-être, de la personnalité, du charisme, de la capacité à faire adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité à les faire travailler ensemble. Ce sera un patron passeur, mobilisateur, facilitateur. Cela ne vous surprend pas et est même banal. Non, la question cruciale est de savoir si nous aurons assez de leaders pour conduire cette mutation. La « fabrique » du leadership demande du temps, et nous sommes de plus en plus pressés, de plus en plus impatients. Alors trop souvent, on choisit le soi-disant leader à la va-vite, sans le préparer : cela conduit alors à des « catastrophes » assurées !

En somme, les technologies et les stratégies peuvent changer mais le leadership reste un concept stable.

Il est vrai que le numérique impose des formes nouvelles de concurrence, de risque et de temporalité, mais le leader d’une grande entreprise concentrera toujours sur ses épaules deux responsabilités vitales : la stratégie et la réduction des coûts. Ce type de responsabilité ne retombera que sur quelques « happy few », comme avant. Même si en bas de la hiérarchie, certains agents de l’entreprise peuvent gagner en influence, décider d’investir en Afrique ou pas, décider de se diversifier, bref faire ce type de choix difficilement réversibles, c’est l’apanage du leader. Le « Big Data » peut l’aider, mais pas le remplacer. À un moment, un homme décide en fonction du besoin de se différencier des concurrents. Il faut des systèmes divergents en stratégie. Même chose pour le « cost killing ». Si on admet que le pouvoir restera aux actionnaires, il faudra toujours leur montrer qu’on prend des mesures pour valoriser leur capital. Et ces décisions ne se partagent pas. Quand on investit, quand on désinvestit, quand on réduit les coûts, cela ne se fait pas démocratiquement et cela ne s’optimise pas, même avec l’aide du numérique.

Charles Handy, un philosophe et un spécialiste du comportement des organisations, décrit l’entreprise du futur comme un « trèfle à trois feuilles » : la première feuille constitue le cœur avec un petit nombre de permanents très qualifiés et très bien rémunérés pilotant les deux autres feuilles : d’une part un personnel flexible intérimaire à temps partiel et des cercles concentriques de sous-traitants. En somme, une entreprise sans personnel qui ne conserve que les administrateurs et la Direction générale. Ce modèle, socialement inquiétant, vous semble-t-il se profiler?

Pour filer cette métaphore, l’entreprise aura certainement besoin d’une part de gens très articulés au niveau cérébral et de quelques artistes en petit nombre. En travaillant sur leur interaction. Cela étant, il y a déjà eu des tentatives pour concevoir et faire vivre des entreprises « réduites » à un « nœud de contrats » : plus d’existence physique, plus de bureau, les collaborateurs n’ayant que des clients mais pas de collègues. C’est d’ailleurs le présupposé de certaines théoriques économiques : l’entreprise est un point sans aucune épaisseur humaine, un point où se croisent des produits, des services et des gens, une simple infrastructure. Peut-être séduisant au plan théorique mais ça ne marche jamais. C’est oublier la dimension sociale de toute réalisation humaine… quand cela n’est pas le produit de « fous furieux » qui veulent simplifier la réalité et sa complexité en gommant la dimension humaine de tout projet collectif, ce qu’est une entreprise. Ce type d’approche fait froid dans le dos, comme par certains aspects la théorie de Handy. Il faut être très vigilant : on entend de plus en plus souvent dire que seuls 20% des travailleurs sont « utiles » et 80% « inutiles ». Ceux qui ont une telle vision du monde considèrent que ces 80% ne travaillent pas vraiment, ils s’occupent, ou plutôt qu’il faut qu’ « on les occupe » : c’est accepter le principe de l’aliénation. C’est moralement inacceptable.

Revenons à la formation. N’est-ce pas un challenge nouveau, pour les écoles en particulier, de former des managers capable d’appréhender toute cette complexité et en particulier la montée en puissance des systèmes experts et du Big Data?

Les leaders de demain devront être très « articulés », d’une intelligence analytique extraordinaire, c’est-à-dire capables de raisonner de manière hypothético-déductive mais aussi de raisonner de manière analogique. Comme je vous le disais cet apprentissage prend du temps. La formation coûtera encore plus cher qu’aujourd’hui et la question se pose déjà de savoir qui paiera. Le discours sur la diminution des coûts apportée par le numérique est un leurre : pour les formations d’excellence, le numérique sera une composante supplémentaire mais pas une substitution. Et puis, il faudra si on veut rester dans la course, produire du savoir et non pas se contenter de le reproduire. Cette « production » sera chère et pour la formation, il faudra réinventer le compagnonnage et faire voyager ces « happy few » managers d’élite, pour qu’ils intègrent en profondeur la dimension multiculturelle. Se pose déjà la question du choix de ces « happy few ». J’espère que ce ne sera pas réservé à une élite économique, mais personne ne veut répondre activement à la question centrale : alors, qui paiera ?

Entre l’entreprise, les établissements et la collectivité publique, comment se repartira l’effort de formation de managers du futur?

Le grand enjeu, je le répète, c’est d’enseigner l’articulation entre la technique de court terme et la vision de long terme. D’autant que les entreprises ne sont pas forcément demandeuses de ce type de profils exceptionnels. Elles veulent surtout des gens qui soient techniquement opérationnels le jour de leur embauche. Il y a trente ans, elles se chargeaient de les former après leur embauche et les étudiants qui faisaient des stages en entreprise étaient plutôt des profils à revenus modestes. Aujourd’hui, sans une expérience cumulée d’au moins un an en entreprise, il est très ardu de décrocher un emploi. Dans l’intervalle, l’entreprise, qui est naturellement futée, a massivement délégué la charge de former les cadres au système académique. Elle offre des stages, ce qui est une solution bon marché pour se constituer une force de travail. Au passage, c’est un bel exemple de « cost killing » ! À terme espérons que les entreprises ne se contenteront pas, au niveau mondial, de participer à la formation des seuls 20% soi-disant « utiles ».

ESPRIT D’ÉQUIPE ET SOLIDARITÉ

10 Mai 2015

Rendre performante une équipe de travail suppose évidemment un ensemble de facteurs techniques et organisationnels adaptés à son activité. Mais sa première ressource étant les hommes et les femmes qui la composent, le facteur managérial et relationnel y tient incontestablement un rôle décisif.

Les paradoxes de la subordination

En effet, plusieurs paradoxes se font jour, qui ne sont pas toujours aisés à surmonter : où se trouve la limite entre un alignement passif aux décisions prises par le manager… et le sens de l’initiative et de l’autonomie demandé à chacun ? Où se trouve la démarcation entre la symétrie des rapports professionnels et hiérarchiques… et une complémentarité des compétences, des rôles et des responsabilités ? Comment trouver la juste place de la réflexion et de la concertation dans un contexte où l’urgence est souvent devenue le maître mot de tout mode de fonctionnement ?

Ces ambiguïtés constituent des sources de tension – voire de conflit – qui peuvent devenir tout à fait néfastes à l’esprit d’équipe. Sans compter qu’une équipe est un système dans lequel les relations et interactions entre les membres qui la composent sont tout aussi importantes que les aptitudes de chacun d’eux, pris individuellement. Une équipe n’est pas une somme d’individus indépendants, elle constitue un tout cohérent et indivisible. Dans cette perspective, on ne peut espérer résoudre un problème en isolant un élément de l’ensemble du système. Dit autrement, on ne peut pas avoir « l’esprit d’équipe » tout seul ; c’est ensemble, dans une unité et une confiance mutuelle qu’il peut se développer chez chacun. Le groupe et ses caractéristiques modifient toujours, en plus ou en moins, les qualités de l’individu.

Qu’est-ce que l’esprit d’équipe ?

Il est peut-être possible de définir quatre critères caractérisant « l’esprit d’équipe » :

La capacité à subordonner les préférences, opinions ou options individuelles au bien commun du tout.
La capacité à rechercher la « synergie » des compétences et des qualités avant la valorisation individuelle.
Cela suppose la reconnaissance d’un but commun, une motivation liée à la collaboration de tous les membres, l’acceptation d’une répartition des rôles, d’une mise en commun des fonctions, d’une coordination des tâches.
La manière de poser la confiance mutuelle comme un respect des règles communes et non comme une sympathie de nature purement affective.

Vive la solidarité !

L’esprit d’équipe se fonde ainsi sur une solidarité profonde, très éloignée des tendances mercenaires que nos organisations ont souvent développées en leur sein à force de vouloir diviser pour mieux régner. On ne peut avoir le beurre et l’argent du beurre ! Il faut choisir !

Par Patrick Bouvard, le 03/05/2015

Mais qu’est-ce qui se passe dans nos têtes ?

10 Mai 2015

Le directeur de l’Institut Pasteur de Lille publie l’histoire inédite des 100 milliards de neurones que constituent notre cerveau et de ses dysfonctionnements.

Il a le poids moyen d’une bouteille de 1,5 l d’eau (pour une baleine, il faudrait compter un pack de 6). Il ne représente que quelques pour cent de l’organisme complet mais «dévore» 20 % de son énergie. Ses cellules sont dotées d’une activité électrique intense. Il peut être victime de «sortilèges», entraînant «d’étranges maladies». Qui est-il? Pour le Pr Patrick Berche, auteur de Les Sortilèges du cerveau, directeur de l’Institut Pasteur de Lille, passionné d’histoire de la médecine, «toute notre humanité gît en son sein». Les, à la louche, 100 milliards de neurones au travail dans lecerveau constituent bien plus qu’une «mécanique». Le «tout» est bien différent du fonctionnement individuel de chaque cellule. La complexité de leurs relations fait qu’il reste en grande partie une énigme. Pourtant, ce n’est pas faute d’avoir essayer de le comprendre aussi bien que nos autres organes. Et c’est d’ailleurs là comme pour les autres et aujourd’hui comme hier, que l’étude de ces maladies cérébrales va faire avancer les connaissances. Mais à quel prix.

Cette histoire «illustre la versatilité de la pensée médicale, influencée par les contraintes sociales, religieuses et culturelles. Les maladies changent de visage au cours du temps, selon les croyances, les préjugés ou les interdits», estime Patrick Berche.

Il est instructif de se remémorer les vives controverses et débats qui, de tout temps, ont entouré la «tête». À commencer par la pensée et l’âme. Où se situent-elles? Cœur, cerveau ou dans l’immatériel? Des premières descriptions anatomiques du cerveau à la découverte, même rudimentaire, de son fonctionnement, des neurones, des neuroleptiques, plusieurs siècles vont s’écouler. Au cours desquels tout et son contraire du plus fou au plus rationnel (on sait maintenant quels étaient les plus justes) seront affirmés, débattus parfois dans des ambiances explosives…

L‘épilepsie en est un exemple. Le «grand mal» ou «mal sacré» est attribué aux démons et sorcières. Puis à la masturbation. D’où la recommandation d’un médecin anglais, vers 1880, d’utiliser la castration pour le combattre. Mais parallèlement, les études cliniques avancent. Même si certains médecins croient que la maladie est contagieuse. Au début du XIXe siècle apparaîtront les premiers traitements.

De son côté, la dépression a longtemps été appelée mélancolie, terme forgé à partir de la bile (cholé) noire (melan), produite par la rate (spleen) puisqu’un excès de cette substance est parfois signalé. Elle est décrite depuis l’Antiquité. Les remèdes proposés pour la combattre vont des saignées, des bains, des massages, de la musique, du lait d’ânesse aux régimes ou… au mariage. À l’émergence du christianisme, la mélancolie est associée au péché. On soigne donc les personnes atteintes par l’exorcisme, l’immersion ou l’épreuve du feu… Mais au XIXe siècle, on est pratiquement revenu aux traitements de l’Antiquité. Au début du XXe siècle, on utilise des traitements très agressifs, drogues, électrochocs ou lobotomie jusque dans les années 1970. Parallèlement, de nouvelles molécules apparaissent jusqu’à ce que le Prozac ne devienne la drogue miracle de la dépression.

Les Sortilèges du cerveau, Pr Patrick Berche, Éd. Flammarion, 448 pages, 22 €.