Category Archives: mis en garde

10 raisons pour lesquelles vos meilleurs employés vous quittent

10 raisons pour lesquelles vos meilleurs employés vous quittent

À l’heure où bien des entreprises rivalisent d’ingéniosité pour conserver et traiter aux petits oignons leurs meilleurs employés, d’autres les voient partir et doivent continuellement en former de nouveaux. C’est le jour et la nuit. Or, comment remédier à cela? Tout d’abord en prenant conscience du problème.

Voici une dizaine de motifs pour lesquels vos meilleurs employés sont peut-être à deux doigts de vous quitter…

Mauvaise gestion

Vous connaissez le dicton : « Les employés ne quittent pas les entreprises, ils quittent leurs gestionnaires » Si vous voulez être en mesure de retenir vos meilleurs employés, il faut aussi vous doter des meilleurs cadres.

Promotions accordées aux mauvais employés

Une promotion accordée à la mauvaise personne est doublement dommageable. Non seulement elle fait en sorte que le nouveau gestionnaire sera continuellement perçu comme un irritant, mais ceux qui croyaient mériter la promotion en question peuvent être tentés d’aller voir si elle atteignable ailleurs.

Manque de motivation

Vous rappelez-vous à quel point vos meilleurs employés étaient motivés à travailler chez vous durant leurs premiers mois d’embauche? Le sont-ils toujours? Pour prévenir les mauvaises surprises, le temps est probablement venu d’avoir une bonne conversation avec eux.

Difficulté à concilier le travail et la famille

Un autre facteur qui varie avec le temps est le statut des employés eux-mêmes. Si la plupart étaient de jeunes célibataires dans la vingtaine lors de leur embauche, peut-être ont-ils fondé une famille depuis. Ils ont par conséquent des besoins différents que vous vous devez de considérer.

Salaire insuffisant

Il n’y a rien de tel que de geler le salaire de vos employés pour les inciter à aller voir si les conditions ne sont pas meilleures chez vos concurrents.

Manque de reconnaissance

Il n’y a toutefois pas que le salaire qui soit important. Pour certains employés, la reconnaissance l’est tout autant et les tenir pour acquis peut s’avérer la pire des erreurs.

Surcharge de travail

En surmenant vos employés, vous vous retrouverez vite avec un double problème : les meilleurs vont quitter et ceux qui restent devront investir une partie de leur temps à former les nouvelles recrues. La perte de productivité qui en résulte est énorme.

Encadrement étouffant

Vous voulez étouffer la créativité de vos meilleurs employés? Noyez-les dans des procédures à n’en plus finir et vous les verrez se bousculer à la sortie.

Mauvaise ambiance de travail

Ne sous-estimez jamais les conflits entre les employés. Si un problème survient, tuez-le dans l’œuf plutôt que de laisser la situation s’envenimer. Une ambiance conflictuelle peut faire en sorte que les employés viennent travailler à reculons dans un premier temps… et plus du tout par la suite.

Pas d’avenir

Selon le magazine Forbes, les possibilités d’avancement viendraient au premier rang des préoccupations des finissants ces dernières années. Ce ne sont certes pas tous les employés qui rêvent d’être promus, mais ceux qui le souhaitent doivent bien comprendre ce qui est requis pour grimper les échelons.

CARL RODRIGUE ET MARTIN MERCIER

Créer sa start-up : les bonnes pratiques

start upVous souhaitez vous lancer dans la création de votre start-up, mais vous ne savez pas comment amorcer votre projet ?

Posez les bases de votre modèle économique

comment créer une start upCe n’est pas parce que vous créez une entreprise utilisant une nouvelle technologie que vous développez forcément une start-up. Selon Steve Blank, serial entrepreneur de la Silicon Valley, une start-up se définit par « une organisation temporaire à la recherche d’un business model industrialisable, rentable et permettant une croissance exponentielle ».

En clair, une start-up est un modèle qui se cherche sur son marché, qui évolue au fur et à mesure de ses expériences, mais surtout, une start-updéveloppe un modèle économique permettant un taux de croissance exponentiel, et non linéaire comme pour un modèle traditionnel. On dit d’ailleurs d’une start-up que son modèle est « scalable », de l’anglais « scalability », qui signifie extensible, évolutif.

Première étape : êtes-vous une start-up ? Mais d’abord, avez-vous un modèle économique en tête ?On simplement un début d’idée, une vision ? Commencez par vous demander comment vous allez rentabiliser votre projet puis posez les bases de votre modèle économique.

La tournée des réseaux : communiquez !

comment créer une start upSi vous pensez que quelqu’un pourrait vous piquer l’idée si vous communiquez trop, qu’il vaudrait mieux garder votre projet pour vous et évoluer dans votre coin, vous avez tort, ou seulement à moitié raison. Communiquer sur son projet permet d’obtenir des suggestions, d’améliorer son concept initial et de nouer ses premiers partenariats, à condition de l’exposer aux bonnes personnes !

Évitez de vous précipiter vers un concurrent potentiel pour lui faire part de votre bonne idée, évidemment. Suivez votre instinct, mais ne restez pas dans votre coin ! De plus, expliquer son projet et son modèle est un exercice délicat qui, non seulement vous fera sortir de votre zone de confort, mais vous donnera également les bases de ce qui sera votre pitch une fois votre start-up sur les rails. Une belle entrée en matière dans le monde de l’entrepreneuriat !

On se bouge ! Commencez par préparer un discours de présentation sur 1 à 3 minutes maximum (il faut savoir être concis lors des présentations et tours de table), rédigez une « fiche projet » récapitulant les fondements de votre start-up. Imprimez des cartes de visite et foncez ! Les soirées réseaux foisonnent dans toute la France : apéros networking, rencontres d’entrepreneurs, salons, conférences… De là se noueront vos premiers contacts, avec eux, vos premières pistes de réflexion.

Faites-vous accompagner rapidement

Développer sa start-up tout seul dans son coin serait dangereux, d’autant que vos futurs concurrents sont certainement bien encadrés de leur côté ! Les réseaux d’accompagnement se développent autant que les soirées networking : incubateurs, accélérateurs à start-up… Ces structures, spécialistes de la start-up et de ses contraintes, proposent du conseil dans de multiples domaines, comme le développement commercial et marketing, la réalisation du business plan, les aspects financiers… Ils mettent également leurs startuppers en relation avec des réseaux de financeurs et des experts-comptables spécialistes de la start-up.

Une start-up doit aller vite. Tournez-vous très rapidement vers l’un de ces réseaux proches de chez vous afin de bénéficier d’un encadrement sur tous les fronts !

Votre vision est votre personnalité

créer une start-upLa réussite d’une start-up tient beaucoup à la personnalité et la complémentarité de son équipe fondatrice. Pour donner l’envie de vous suivre dans le développement de votre projet, pour convaincre les structures d’accompagnement, les financeurs, les éventuels partenaires commerciaux et vos futurs clients, vous devrez développer votre personnalité et celle de votre start-up. Quelle est votre vision à long terme ? Pourquoi créez-vous ce projet ? Quel code de votre secteur souhaitez-vous bouleverser ? Qui êtes-vous ? Que voulez-vous devenir ? Quelles sont les valeurs portées par votre entreprise ?

Votre vision doit tenir dans une phrase. Pensez Google qui, pour définir son entreprise, dit simplement « toute l’information mondiale en un seul clic. » Soyez sexy dans votre discours et commencez d’ores et déjà à réfléchir à votre charte graphique, qui reflétera vos valeurs.

Votre première communauté

Une start-up s’adapte au fur et à mesure des observations faites sur son marché. On ne créé pas une start-up « création – business plan ». Pour un premier pas sur le terrain, n’hésitez pas à vous lancer sur les réseaux sociaux : Facebook, Twitter… En développant votre communauté de fancomme une entreprise classique : « business plan – création ». En fait, la start-up fait tout l’inverse : s, vous lancez votre communication, vous prouvez à vos futurs financeurs que vous êtes bien capable de fédérer autour de votre marque et que vos valeurs sont appréciées.

N’hésitez pas à investir financièrement dans la communication dès les prémices de votre projet : un logo, des couleurs et des réseaux sociaux bien fournis peuvent être très convaincants, à condition que le projet soit bon, évidemment.

Des bonnes pratiques pour lancer votre start-up ? Si vous ne savez pas quel chemin prendre pour amorcer votre projet, commencez par communiquer et sachez vous entourer (des bonnes personnes, évidemment). Bonne start-up à vous !

 

Laurent Dufour

Laurent Dufour

Conseiller en création d’entreprise

Ubérisation, digitalisation…Gardons avant tout à l’esprit la relation humaine

Ubérisation, digitalisation. Les ressources humaines sont impactées par l’émergence de ces nouveaux modèles qui induisent une nouvelle organisation du travail. Comment en tirer parti ? Peut-on en profiter pour améliorer l’expérience candidat ? Oui, mais à condition de garder à l’esprit le fondement même de notre métier : la relation humaine !

A l’heure de la société uberisée…

Nous vivons des années de révolution incroyable ! En deux ans, l’organisation du travail a profondément évolué, plus qu’au cours de ces trente dernières années. Et le phénomène n’est pas près de s’arrêter.

Les besoins ne sont plus les mêmes, qu’il s’agisse des entreprises dont la majeure partie des investissements consiste à recruter les meilleurs talents, ou des candidats qui se tournent davantage vers des statuts d’indépendants (freelance, free agents,…). On assiste à une inversion des rapports de force.

Chez Uber et Airbnb par exemple, le client devient acteur de l’entreprise. Il en va de même dans le secteur des ressources humaines. Auparavant, un candidat transmettait sa candidature. Si le profil convenait au recruteur, des rendez-vous étaient organisés. Et la fin de l’expérience se terminait une fois le contrat signé. Aujourd’hui, candidats et entreprises ne recherchent plus uniquement une « boîte aux lettres », mais un service d’accompagnement sur-mesure capable de les faire évoluer ensemble. Les entreprises recherchent des talents et les candidats se positionnent en tant que tel.

… Les RH doivent rester humaines

Là est tout l’enjeu des prochaines années. La digitalisation des RH, voire l’ubérisation, ne peut s’effectuer sans relation humaine. Il s’agit là du fondement même de notre métier. Et celui-ci ne peut disparaître ! C’est ce que confirme une récente étude TNS SOFRES : seulement 33 % des candidats se déclarent satisfaits de leur accompagnement dans la durée. Et plus de 42% d’entre eux recherchent des partenaires d’emploi qui les accompagnent une fois en poste.

Nous, cabinets de recrutement, avons donc un rôle fondamental à jouer pour accompagner les candidats avant, pendant et après leur recrutement ; les aider à développer leurs compétences, à envisager une carrière à l’international… Nous pouvons ainsi accompagner des freelances, des indépendants, desautoentrepreneurs dont les compétences sont très prisées, dans leur recherche de nouvelles missions, et ce tout au long de leur carrière. Mais nous avons également un rôle à jouer auprès des entreprises, en les aidant à s’adapter aux nouvelles générations, aux nouvelles organisations du travail tout en conservant leur cœur de culture. Et cet accompagnement repose avant toute chose sur la relation humaine, sur l’écoute et l’échange. La digitalisation ne doit être qu’un support à cette interaction.

C’est cette digitalisation des RH qui, associée au principe fondamental de la relation humaine, préfigure ce que sera notre métier demain.

Chronique de Franck Teboul

La révolution numérique bouscule les experts comptables

Antoine de Riedmatten, directeur général d'In Extenso: «Les experts comptables sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d'affaires et leur marge».

 Antoine de Riedmatten, directeur général d’In Extenso, membre du groupe Deloitte, analyse pourquoi les cabinets d’expert comptable vont devoir se regrouper et développer l’activité de conseil aux dirigeants.

PUBLICITÉ

Des cabinets d’expertise comptable qui ressentent durement la crise: le phénomène était impensable il y a quelques années. Et pourtant, ils sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d’affaires et leur marge… En pleine mutation, la profession se voit obligée de revoir son business model. Car les règles du jeu ont bel et bien changé. Jusqu’alors en situation de quasi-monopole – une spécificité française – le secteur doit désormais faire face à une modification des attentes du marché: un conseil pluridisciplinaire, une connaissance plus fine de l’entreprise, une réactivité rapide aux modifications administratives (DSN, FEC…), une diversité de services au travers d’un même interlocuteur, la maîtrise du canal numérique.

En effet, un changement majeur impacte en profondeur le métier: la révolution numérique. Avec la dématérialisation des documents, la tenue des comptes est dorénavant partagée entre le cabinet et ses clients. Résultat: si techniquement le bilan comptable reste le cœur du métier, ce n’est plus là que réside aujourd’hui la valeur ajoutée de la profession. Tableaux de bord, outils de pilotage, gestion de paie…

Ces opérations doivent désormais être faites en collaboration avec l’expert-comptable, voire, par le client lui-même. De nouveaux opérateurs 100% numérique fleurissent, avec des prix agressifs, une publicité issue des pratiques de la grande distribution et la volonté de supprimer le cadre réglementaire de la tenue de comptabilité.

En réalité, si la demande du client a évolué, son besoin d’un partenaire de confiance n’a jamais été aussi fort. L’environnement économique est de plus en plus complexe; les normes, malgré le discours de simplification, se multiplient dans tous les domaines… Déjà surbookés, les patrons des TPE-PME se sentent démunis en interne. Dans cet univers instable, ils ont besoin d’y voir clair et d’être aiguillés dans leurs prises de décision et ce plus souvent qu’avant.

Face à ces nouvelles attentes du marché, l’expert-comptable tient un atout concurrentiel clé: la formidable confiance que lui témoignent ses clients du fait de sa compétence technique et de sa disponibilité. Selon une étude réalisée par In Extenso, 95% des chefs d’entreprise interrogés qualifient leur expert-comptable de «professionnel de confiance». Un niveau très élevé dont bien peu de professions peuvent se prévaloir, d’autant que la tendance s’affirme d’année en année.

L’expert-comptable apparaît donc comme la personne la mieux placée pour répondre au besoin de conseil fiscal, social et financier des entreprises. Mais pour cela, il lui faut acquérir ou fédérer de nouvelles compétences. L’expert-comptable moderne doit désormais être capable d’accompagner le chef d’entreprise dans toute la vie de sa société, de sa création à sa transmission, et de proposer une offre de services globale. Elaborer un prévisionnel, aider à la négociation d’un prêt, évaluer les actifs d’une entreprise, gérer un patrimoine… son périmètre d’action s’élargit considérablement. Pour les demandes pointues, les cabinets ont intérêt à s’adjoindre les services complémentaires de spécialistes et d’avocats. Ils apprennent à «vendre» le bénéfice qu’ils apportent au client, sans rien renier les qualités techniques et déontologiques qui les ont construits tout au long de leur carrière. Aujourd’hui, il ne leur est plus possible de faire l’économie d’une véritable stratégie commerciale intégrant tous les collaborateurs du cabinet.

Côté numérique, il s’agit d’offrir au chef d’entreprise un accès en temps réel à toutes les données comptables et financières de sa société. Qu’il puisse récupérer puis partager son bilan comptable de son smartphone quand il a rendez-vous avec son banquier va devenir le nouveau standard. La technologie doit être utilisée pour réactiver en permanence la relation client. En jouant sur le mix «réactivité numérique/proximité d’un cabinet physique», les cabinets d’experts-comptables peuvent faire la différence face aux éditeurs informatiques qui cherchent à reprendre en direct le lien avec les TPE et PME. Mais le numérique crée aussi une attente, celle de la rapidité de mise à jour du dossier du client, qui selon notre expérience de portail, va se connecter plusieurs fois par semaine, voir par jour.

L’avenir doit s’envisager avec optimisme pour la profession à condition qu’elle s’en donne les moyens: des outils numériques performants, un élargissement de sa palette de services, et surtout un accompagnement de proximité de qualité qui reste l’atout majeur de notre profession.

Par Antoine de Riedmatten

Les Fintech ont misé gros sur la génération Y et elles n’auraient pas dû

Les robo-advisers, alternative bon marché aux maisons de courtage, ne devraient finalement pas effrayer les géants de la gestion financière.

Le secteur bien installé de la gestion de finances personnelles sent le sol trembler sous ses pieds.

La menace : une groupe d’entreprises tech à la traîne qui vise directement la génération Y.

Les prétendus robo-advisers comme Betterment, FutureAdvisor et Wealthfront ont attirés attention et liquidités, en se plaçant en tant qu’alternative bon marché aux maisons de courtage.

Certains affirment que les actifs qu’ils gèrent pourraient augmenter de 68% par an et atteindre 2,2 billions de dollars en 2020.

Cependant, selon une nouvelle étude, les Goliath comme UBS et Morgan Stanley ne devraient pas se faire autant de souci qu’on l’a prédit.

En réalité, ce sont les start-ups Fintech elles-mêmes qui sont le plus en danger.

« Vous pouvez attirer dans vos filets tous les jeunes que vous voulez. La réalité, c’est qu’ils n’ont pas l’argent »

Selon une étude de la compagnie de conseil en finance, Tabb Groupe, basée à New York, les traditionnels géants de la gestion financière sont parfaitement conscients de cette menace et, en réponse, conçoivent des versions moins chères de cette technologie.

Charles Schwab a lancé Schwab Intelligent Portfolios en mars et a atteint plus de 3 milliards d’actifs gérés dès juillet. BlackRock a acheté FutureAdvisors fin août. TD Ameritrade a formé un partenariat avec FinTech Jemstep.

Un conseiller en finance a comparé les robo-advisers aux conséquences d’Amazonsur la vente, en expliquant à Tabb : « La différence est lorsque qu’Amazon a débuté, Walmart ne s’est pas dit « Je vais m’y mettre ». Or, Vanguard et Schwab et Merrill sont déjà entré dans l’ère robo ». Le conseiller en finance a ajouté que les conseillers traditionnels ont « commencé à offrir des services de conseils avec une meilleure technologie pour le même prix, et les robo-advisers n’ont plus beaucoup de marge pour proposer des prix attractifs. »

Il n’y a aucun doute, les start-ups Fintech ont l’avantage d’être précurseurs.

Ils ont ciblé la génération Y, née dans le monde du digital, où les Henrys, pour « high earnings not rich yet » soit « revenus élevés mais pas encore riches », ne tiennent absolument plus compte des conseillers en finance traditionnels.

Cela a contribué à la récolte de 22 milliards d’actifs à gérer, selon Tabb.

Leur problème : à cause des petits actifs de la génération Y, il est difficile pour les entreprises Fintech de faire des profits.

Les robo-advisers n’ont pas la capacité de gérer des problèmes financiers plus complexes qui apparaitront lorsque la génération Y vieillira

« Vous pouvez attirer dans vos filets tous les jeunes que vous voulez. La réalité, c’est qu’ils n’ont pas l’argent », a avoué une entreprise Fintech à Tabb. « Ils ne détiennent pas l’actif que la génération d’au-dessus possède. »

La question est : les start-ups peuvent-elles garder la génération Y comme client jusqu’à ce que son actif grandisse et qu’elle devienne un client rentable ?

Tabb pense que non.

Les robo-advisers n’ont pas la capacité de gérer des problèmes financiers plus complexes qui apparaitront lorsque la génération Y vieillira. Les conseillers en finance classiques peuvent offrir des options que les start-ups ne peuvent proposer, comme la planification successorale ou une large gamme de types d’investissements.

« Les robo-advisers fonctionnent pour la classe moyenne ou les jeunes, qui n’ont pas beaucoup et veulent surtout éviter les frais », a expliqué un professionnel de Wall Street à Business Insider en mars. « Ils ne peuvent remplacer les conseillers. »

S’ajoute à cela le fait que les conseillers classiques rattrapent leur retard en matière d’offres technologiques et les start-ups Fintech semblent prêtes à leur laisser de la place.

Pour rivaliser avec les conseillers traditionnels, Tabb explique que les Fintechs pourraient éventuellement devenir hybride, en proposant les services de conseillers humains à certains clients.

Pour rivaliser avec les conseillers traditionnels, les Fintechs pourraient éventuellement devenir hybride, en proposant les services de conseillers humains à certains clients

Au lieu de devenir les adversaires directs de la gestion financière, les start-ups Fintech peuvent s’imposer comme des agitateurs dont le secteur a bien besoin, d’après l’étude.

« Ironiquement, à cause de cette pression constante pour faire des profits, les robo-advisers pourraient apporter leur aide au modèle qu’ils essayaient de perturber », indique l’étude.

« Finalement, les robo-advisers ne sont pas de jeunes entreprises permetteuses qui perturberont les services financiers, mais plutôt des innovateurs amenant au changement, pour se rendre compte plus tard que eux aussi doivent s’adapter. »

Article de Lucinda Shen. Traduction par Caroline Brenière, JDN

Voir l’article original : A group of much-hyped finance startups made a big bet on millennials — but it won’t work​

Les 5 arnaques qu’un franchisé peut rencontrer

Du choix du franchiseur, en passant par l’emplacement ou le contrat, le franchisé doit se prémunir face aux arnaques potentielles. Tour d’horizon des points de vigilance avec un avocat spécialisé.
5 arnaques en franchise
Crédits photo : Shutterstock

Franchise ne rime pas forcément avec honnêteté. Si des lois et des règles protègent en théorie des mauvaises intentions, les franchiseurs peu scrupuleux existent. Ainsi, avant de se lancer, il convient de prendre quelques précautions afin d’éviter toute mauvaise surprise. Serge Meresse, avocat du cabinet TBM, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, liste les principaux points de vigilance à connaître afin d’éviter les éventuelles arnaques.

Bien identifier avec qui on se lance

Démarrer l’aventure en franchise correspond souvent au projet d’une vie avec de lourds investissements à la clé. Ainsi, le premier réflexe à avoir est de bien cerner avec qui l’on va se lancer. « Il faut bien étudier le franchiseur avec qui on envisage de se lier. En ce sens, le futur franchisé doit identifier d’où vient le franchiseur, où en est le réseau dans son développement, comment il est organisé et quelle est sa stratégie. Souvent, on s’intéresse plus au concept et on regarde peu le produit », explique Serge Meresse. Il faut donc éviter la coquille vide. Pour mener sa petite enquête, il faut se renseigner auprès des professionnels, fouiller les articles de presse… « Le DIP* ne suffit pas », poursuit l’avocat spécialisé. Enfin, ne vous contentez pas de rencontrer seulement le franchiseur. « Il convient de voir le réseau dans son ensemble, connaître son ancienneté et surtout rencontrer les franchisés, voir ce que le concept donne sur le terrain ».

Nouveaux concepts = vigilance accrue

Les arnaques se cachent parfois derrière des emballages reluisants. Le danger est d’autant plus vrai quand il s’agit de nouveaux concepts qui surfent sur une tendance, comme ce fut le cas ces dernières années avec les cabines de bronzage, le blanchiment de dents ou lescigarettes électroniques. Prudence. « Il faut se méfier et être conscient de ce que l’on s’apprête à vendre. C’est d’autant plus vrai pour les phénomènes de mode, les feux de paille… On ne peut pas construire sur la durée sur quelque chose de bancal », avertit Serge Meresse. Sans les pointer du doigt, la vigilance du futur franchisé doit être accrue quand il se penche sur des acteurs récents sur le marché. « Si le réseau n’est pas encore développé, il doit y avoir des points de vente pilotes. Il faut demander les comptes d’exploitation et vérifier que cela correspond à la réalité ». Et s’il n’y a pas d’unité pilote, « il faut être d’une extrême prudence », prévient maître Meresse. Si malgré ces mises en garde vous acceptez de vous lancer avec un réseau sans franchisé ni unité pilote, il faut cependant « négocier des conditions particulières. Vous prenez un risque, le droit d’entrée ou la redevance peuvent être réévalués ».

L’étude de marché est obligatoire, si elle n’est pas fournie : fuyez !

Après avoir choisi l’enseigne et évité les premiers pièges, la garde ne doit pas être baissée pour autant. « Il faut être très attentif dans le choix de la ville et de l’emplacement, ce sont des éléments déterminants de l’activité. La loi oblige le franchiseur à fournir une étude de marché. Si ce n’est pas fait : attention, le réseau n’est pas sérieux ou n’assume pas ce qu’il vend », met en garde Serge Meresse. Et de poursuivre : « On peut aussi demander les comptes d’exploitation ainsi que les prévisionnels. Cela n’entre pas dans les obligations du franchiseur, mais si le franchisé parvient à les avoir, il peut travailler dessus. Il faut collaborer en bonne intelligence avec la tête de réseau. Enfin, même si le réseau fournit une étude de marché, il n’est pas interdit d’en faire une par ses propres moyens ».

Attention au contrat

Tout engagement avec un réseau est codifié par un contrat. Mais attention, une nouvelle fois, des franchiseurs malintentionnés peuvent jouer sur les mots et le franchisé peut se retrouver comme le dindon de la farce. « Il faut lire, comprendre et dans la mesure du possible amender le contrat », assure maître Meresse. Assurément il ne faut pas faire l’économie d’un spécialiste avant de signer. L’avocat spécialisé révèle également que « des contrats qui ont l’apparence de la franchise n’en sont pas et vice-versa. L’appellation ne qualifie pas le contrat. Certaines clauses peuvent également être de vrais pièges comme celles de non concurrence pendant ou après le contrat. Le danger peut également venir des clauses qui organisent le droit de préférence ou de préemption en faveur du franchiseur en cas de vente. Dans ce cas, le franchisé ne peut pas vendre à qui et au prix qu’il souhaite, ni quand il le veut ».

Gare aux statuts

Le dernier point de vigilance concerne les statuts dans les sociétés commerciales franchisées. « Parfois, les franchiseurs prennent une participation dans le capital du franchisé. Cela peut sécuriser le dossier face aux banques, mais selon les statuts de la société cela peut également donner des minorités de blocage au sein du comité d’administration et ainsi le franchiseur peut prendre le contrôle du franchisé de l’intérieur », conclut Serge Meresse.

*Le document d’information précontractuelle est remis au futur franchisé minimum 20 jours avant la signature du contrat. Les informations mentionnées dans ce document doivent être sincères afin que le candidat s’engage en connaissance de cause, ainsi que le stipule la loi Doubin.

Les 13 erreurs à ne pas commettre quand on créé sa startup

Antoine Perruchot

Antoine Perruchot, fondateur de Keycoopt, une plateforme de recrutement de cadres par la cooptation, recense les erreurs qui, selon lui, peuvent conduire à l’échec lorsque l’on créé sa startup.


  1. Créer un produit/service disruptif/sexy…mais dont personne n’a besoin ! la question à se poser est « quel problème je résous » ?
  2. Viser un marché trop petit, qui ne fera rêver personne : ni vous (normalement J), ni vos équipes ni les investisseurs !
  3. Recruter des collaborateurs moyens. Ne  recrutez pas  votre équipe trop vite ou trop peu dimensionnée, ou trop peu expérimentée  y compris en raison des coûts. L’équipe est plus importante que tout et doit être votre investissement principal ! Car si le projet peut pivoter avec des collaborateurs forts, même un beau projet a peu de chance d’exploser avec une équipe moyenne
  4. Sous-estimer l’importance de l’IT : financier (salaires élevés), stratégique (souvent le goulot d’étranglement), à manager (offre pléthorique par rapport à la demande donc  effet DIVA) et à trouver !
  5. Etre excessivement optimiste sur l’adoption de votre offre/service par le marché et donc sur la croissance rapide du Chiffre d’Affaires et lever en conséquence des fonds avec trop peu de marge de sécurité.
  6. S’éparpiller dans trop de directions différentes sous couvert de « pivoter ». Oui il faut savoir pivoter mais sans se disperser ou abandonner trop vite de bonnes idées mal réalisées ou calibrées. Ou tout simplement nécessitant un peu de temps.
  7. Oublier que pour créer une start-up il faut être endurant, persévérant et travailler beaucoup !
  8. Ne viser qu’à gagner de l’argent….sans le sens il y a fort à parier que le projet n’aille pas très loin ! Il faut avoir des rêves !
  9. Ne pas avoir ses indicateurs clés ou ne pas les mesurer. Ce qui ne se compte pas ne s’améliore pas !
  10. Avoir trop de certitudes vous empêchant d’écouter conseils, clients, collaborateurs…
  11. Faire appel à des investisseurs ne partageant pas votre vision, vos valeurs, vos objectifs…Et ensuite ne pas faire ce que vous leur dites et ne pas leur dire ce que vous faites.
  12. Avoir la bonne idée trop tôt aura peu de chances d’aboutir ! Le fameux « Time to Market ».
  13. Proposer des prix trop bas…c’est compliqué de les remonter ensuite!

par Anais Richardin

Dirigeants de SAS, quels sont vos pouvoirs et responsabilités ?

dirigeant

Focus sur les pouvoirs et la responsabilité des dirigeants de SAS, cette forme juridique très prisée des créateurs de startups.


Diriger une société demande une grande implication et présente aussi des risques : en effet, le dirigeant de société peut voir sa responsabilité engagée à plusieurs titres en raison des actes qu’il effectue dans le cadre de son mandat. Les chefs de responsabilité des dirigeants sont directement liés aux pouvoirs qu’ils exercent : connaître ces deux aspects de la vie de dirigeant est donc essentiel pour tout dirigeant ou futur dirigeant de société.

Les pouvoirs des dirigeants de SAS

Au sein d’une SAS, une fonction seule est impérative : le président de la SAS. Ce dernier est chargé  par la loi de représenter la société à l’égard des tiers et de conclure en son nom les différents actes nécessaires à son fonctionnement et à son activité. A ce titre, il dispose de pouvoirs très larges : l’article L227-6 du Code de commerce prévoit en effet qu’il peut agir « en toutes circonstances au nom de la société dans la limite de l’objet social. »

Certaines décisions doivent cependant être prises collectivement par les associés en vertu de la loi et selon les modalités prévues par les statuts de la société : il s’agit des décisions relatives à l’augmentation, l’amortissement ou la réduction de capital, à la fusion, scission, dissolution ou transformation de la société en une autre, aux comptes annuels et aux bénéfices ainsi qu’à la nomination du commissaire aux comptes. Les statuts peuvent prévoir d’autres décisions devant être prises collectivement.

Par ailleurs, il est possible de désigner un ou plusieurs autres dirigeants pour exercer les pouvoirs confiés à ce président, notamment le pouvoir de représentation de la société à l’égard des tiers, sous le titre de directeur général ou de directeur général délégué.

Ainsi, le directeur général et le directeur général délégué auront également le pouvoir d’engager la société même s’ils ne disposent pas d’une délégation de pouvoirs. Quant à leurs autres pouvoirs, ils devront être déterminés dans les statuts : ils peuvent en effet se voir attribuer tous les pouvoirs dont dispose le Président, ou seulement une partie d’entre eux.

La responsabilité des dirigeants de SAS

L’article 227-8 du Code de commerce renvoie pour la responsabilité du président et des dirigeants de SAS (directeur général et directeur général délégué) aux règles relatives aux membres du conseil d’administration et du directoire des sociétés anonymes. L’article L227-7 du Code de commerce prévoit que si le dirigeant de la SAS est une personne morale, ses dirigeants ont les mêmes pouvoirs et supportent les mêmes responsabilités que s’ils étaient dirigeant en leur nom propre, solidairement avec la personne morale qu’ils dirigent.

Ainsi, le dirigeant de SAS, qu’il soit président, directeur général ou directeur général délégué, peut voir sa responsabilité engagée à trois titres :

  1. La responsabilité civile du dirigeant

La responsabilité civile du dirigeant peut être engagée par la société, par un associé à titre individuel ou par un tiers, s’il leur a causé un préjudice en commettant l’une des fautes suivantes :

  • un manquement aux dispositions légales et réglementaires applicables aux SAS. Ce sera le cas par exemple si les formalités de publicité prévues par la loi ne sont pas effectuées.
  • une violation des statuts de la société. Ainsi, le fait pour le directeur général délégué de licencier un salarié alors que les statuts réservent cette prérogative au président et au directeur général constituera une faute susceptible d’engager sa responsabilité civile.
  • une faute de gestion (c’est-à-dire une prise de décision ou un acte non conforme à l’intérêt de la société). Par exemple, la fixation d’une rémunération excessive au profit Président de la SAS par rapport au chiffre d’affaire prévisionnel a été reconnu comme une faute de gestion. De même, le fait pour le directeur général de ne pas tenir de comptabilité constitue également une faute de gestion.

Le dirigeant est tout d’abord responsable des fautes qu’il commet à l’encontre de la société : un ou plusieurs associés pourront engager une action sociale pour obtenir réparation du préjudice subi par la société. Cette action sera exercée pour le compte de la société.

Le dirigeant peut également être responsable du fait des fautes qu’il commet envers un associé à titre individuel, si celui-ci peut démontrer un préjudice personnel qu’il aurait subi de ce fait, et qui ne serait pas une simple conséquence du préjudice subi par la société (comme une dévaluation de ses titres par exemple). En conséquence, la responsabilité du dirigeant n’est que rarement engagée à ce titre.

Enfin, le dirigeant est également responsable vis-à-vis des tiers. Cependant, sa responsabilité personnelle ne peut être engagée que s’il a commis une faute détachable de ses fonctions, à défaut, la société fera écran et c’est la responsabilité de la personne morale qui sera engagée. Pour être reconnue comme une « faute détachable des fonctions » du dirigeant, la faute doit être intentionnelle et présenter une particulière gravité. Une telle faute a pu être reconnue par exemple pour un dirigeant ayant participé activement à la réalisation d’un acte de contrefaçon.

Si la faute détachable n’est pas retenue et que la responsabilité de la société est engagée, celle-ci pourra ensuite éventuellement se retourner contre le dirigeant.

  1. La responsabilité pénale du dirigeant

Le dirigeant peut être condamné en raison de fautes pénales qu’il commet au cours de l’exercice de son mandat et qui ont causé un préjudice à la société ou à des tiers. Il existe des infractions pénales spécifiquement prévues par le droit des sociétés pour réprimer les fautes commises par le dirigeant de société.

Certaines infractions pénales sont spécifiques au dirigeant de SAS :

  • le fait de ne pas avoir consulté conformément aux statuts les associés pour une décision nécessitant leur accord (c’est-à-dire en cas d’augmentation, d’amortissement ou de réduction du capital et de fusion, de scission, de dissolution ou de transformation en une société d’une autre forme) est réprimé pénalement par une peine de 6 mois d’emprisonnement et 6500 euros d’amende.
  • le fait de procéder à une offre au public de titres financiers ou de faire admettre des actions aux négociations sur un marché réglementé est puni d’une amende de 18 000 euros

D’autres infractions sont communes au dirigeant de SAS et au dirigeant de société anonyme : il s’agit des infractions prévues aux articles L 242-1 à L242-6, L242-8 et L242-17 à L242-24 du Code de commerce, parmi lesquelles :

  • les infractions relatives à la constitution de la société
  • l’abus de biens sociaux
  • la distribution de dividendes fictifs
  • l’abus de pouvoirs ou de voix
  • le défaut d’établissement des comptes sociaux
  • les infractions relatives aux modifications du capital social
  • les infractions relatives aux opérations sur les titres de la société
  • les infractions relatives au contrôle des comptes sociaux

Le fait pour le Président de la société d’encaisser sur son compte des chèques émis au nom de la société, ou encore de faire prendre en charge par la société une amende pour contravention au Code de la route, même si elle est relative à un déplacement effectué dans le cadre de ses fonctions, constitue une faute susceptible d’engager la responsabilité pénale du dirigeant : il s’agit d’un abus de biens sociaux.

En outre, le dirigeant peut voir sa responsabilité pénale engagée pour la commission d’infractions pénales de droit commun (escroquerie, abus de confiance…), d’infractions à la législation du droit du travail (manquement aux devoirs de sécurité, travail dissimulé…), ou à la réglementation spécifique de son activité (transport routier, débit de boisson…). Le fait pour un dirigeant de se livrer à du harcèlement moral sur ses salariés, ou encore d’employer tous ses salariés en CDD sans remplir les conditions prévues par la loi pour ce type de contrat, pourra donc par exemple engager sa responsabilité pénale.

Le dirigeant peut cependant s’exonérer de cette responsabilité pénale s’il démontre ne pas avoir personnellement pris part à l’infraction et rapporte la preuve qu’il avait délégué ses pouvoirs à une personne pourvue de la compétence, de l’autorité et des moyens nécessaires pour faire respecter la réglementation.

  1. La responsabilité fiscale du dirigeant

Le dirigeant de la SAS est également responsable à titre fiscal : en effet, en cas de manœuvres frauduleuses qu’il aurait commises ou de l’inobservation grave et répétée des obligations fiscales qui ont rendu impossible le recouvrement des impositions ou des pénalités dues par la société, le dirigeant peut être déclaré solidairement responsable du paiement de ces dettes.

par Anais Richardin

La disruption n’est pas un concept publicitaire mais un héritage de Schumpeter

keynote

La disruption, un chaos constructif ?

« La Disruption se définit comme une forme de chaos constructif qui n’est pas forcément provoqué par des agents exclusivement externes ou internes. Chez Accor, à l’instar d’autres grands groupes, nous n’avions pas de fonction R&D. Notre président m’a donné une page blanche, pour que je créé un point d’entrée pour les startups qui cherchaient à travailler avec notre groupe » a annoncé d’entrée Yves Lacheret, Accor.

djump lacheret

Cette définition est aussi partagée par Tanguy Goretti, qui a alors repris l’expression consacrée de l’économiste Joseph Schumpeter : la disruption est une destruction créatrice. Fondateur de Djump.in (service inspiré de Lyft et Uber), dernièrement racheté par Chauffeur-Privé, il a connu à la fois le succès médiatique mais aussi les nombreuses intimidations des professions réglementées comme les taxis. Si au début le facteur disruptif de son application mobile était un argument de communication facilitant les retombées presse, cela a aussi provoqué la cessation de son activité suite à la publication d’un arrêté préfectoral.

Pour les startups disruptives, les frais de justice remplacent le budget communication. En 2015, Cédric O’Neill, fondateur de 1001Pharmacies, va donc dépenser plus de 150 000 euros de frais juridiques notamment pour avoir été attaqué par l’ordre des pharmaciens au sujet d’un service de livraison de médicaments à domicile.

L’approche « customer-centric »

La simplification du système en faveur du client, telle est la mission de ces startups dont Compte-Nickel fait partie. Son fondateur, Hugues Le Bret, a souhaité transposer le métier des banques vers le secteur des technologies, en s’adossant sur le réseau des buralistes. « Alors que la Société Générale vient de fermer 400 agences, nous avons permis l’ouverture de 100 bureaux de tabac ; un réseau qui recrute des gens dans la vie réelle et qui n’occasionne pas de dépenses en webmarketing. »

le bret oneill

Sous-estimé dès le début par les instances bancaires, le dirigeant de Compte-Nickel a su convaincre 136 actionnaires. Quelques dizaines de millions d’euros plus tard, Compte Nickel est devenu un  véritable sujet de société qui a rapidement su séduire les médias : « à la différence d’une ouverture de compte en ligne, l’ouverture d’un compte bancaire chez un buraliste, c’est un vrai sujet pour les médias », ajoute Hugues Le Bret.

« Mon ambition ? Mettre le feu dans toute l’Europe, en arrivant avec des solutions simples et efficaces pour les millions de personnes en interdiction bancaire », conclut ce dernier.