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Comment détenir ses actions dans sa startup ?

30 juin 2016

Les conseils du Galion Project pour détenir ses actions

C’est une question que tout le monde s’est posée à un moment dans sa vie d’entrepreneur : faut-il que je détienne mes actions en nom propre ou via une holding ? Les réponses du Galion Project. (Article initialement publié sur le blog du Galion Project).

Après avoir interrogé un certain nombre de fondateurs Galion, nous nous sommes rendus compte que ce choix n’avait rien d’évident. En fait, environ la moitié avait opté pour garder tous leurs titres en direct, tandis que l’autre moitié en avaient logés tout ou partie dans une holding personnelle.

Bref, c’était l’occasion de faire un point sur une question qui peut avoir un impact important sur la taxation au moment de la vente de ses parts, ce à quoi tout entrepreneur est forcément (un peu) sensible.

Comme tout ce qui touche à la fiscalité, cela nécessite d’avoir une vision chiffrée d’autant plus précise que le cadre réglementaire a tendance à changer (trop) souvent. Pour s’assurer que nous avions les bons paramètres en main, nous nous sommes appuyés sur l’expertise de Thierry Chouvelon et Stéphane Gandemer de la banque privée UBS France qui suit au jour le jour l’évolution de la réglementation et de la doctrine de l’administration fiscale. Nous les remercions pour leur soutien sur cette étude.

Dans tout le document, on est parti du principe que l’entrepreneur est résident fiscal français.

La fiscalité sur les actions en nom propre

Avant de s’intéresser au cas des holdings, faisons un rappel sur la fiscalité en cas de détention des actions en nom propre qui – malgré une certaine complexité – reste le cas le plus simple.

Suivant une promesse de campagne, le gouvernement Hollande a décidé un changement majeur de philosophie sur la fiscalité des plus-values sur le capital. En lieu et place d’un régime à part, les plus-values sur le capital sont désormais considérées comme un revenu au même titre que le salaire.

Pour les faibles plus-values, cela peut faire un taux plus bas que dans l’ancien système, voire nul pour les cas les plus modestes. Néanmoins pour les entrepreneurs Galion qui espèrent une plus-value qui se compte en millions d’euros, on rentre automatiquement dans la tranche marginale de l’impôt sur le revenu, soit 45%. A cela, il faut ajouter 15,5% de prélèvements sociaux et un 4% supplémentaire joliment appelé « contribution exceptionnelle sur les hauts revenus ». Cette dernière taxe instaurée sur le gouvernement Sarkozy n’a d’exceptionnelle que le nom. Elle a en fait été maintenue par Hollande et on peut partir du principe qu’elle est durablement inscrite dans le paysage fiscal.

Au final, en additionnant ces 3 facteurs, on arrive à un taux marginal de 64,5%.

Ce taux facial, un des plus élevés du monde contemporain, a servi d’épouvantail et a déclenché le mouvement dit des Pigeons. Suite à cela, deux éléments importants ont été introduits pour adoucir (fortement) les choses :

i.Un régime dérogatoire pour les PME de croissance.

La définition de ce régime est très large et permet facilement à tous les entrepreneurs Galion d’y qualifier. Pour cela, au moment de l’acquisition des titres par le fondateur, la société doit :

avoir moins de 10 ans
être une création ex-nihilo et non une restructuration ou reprise d’activité existante
avoir moins de 250 salariés et un total de bilan inférieur à 50 millions d’euros ou un chiffre d’affaire inférieur à 43 millions d’euros

Il faut en plus pendant toute la vie de la société que celle-ci :

n’accorde aucune garantie en capital aux actionnaires en contrepartie de leurs souscriptions
qu’elle ait son siège dans l’Union Européenne
qu’elle exerce une vraie activité commerciale

ii.Un abattement sur la durée de détention des titres

L’idée du législateur est de distinguer ce qui relève de la spéculation court terme de l’investissement à long terme. Dès qu’on dépasse 1 an de détention (ce qui est très court dans la vie d’une startup), le taux d’imposition commence à descendre de manière substantielle. Il y a différents paliers qui culminent après 8 ans de détention. 8 ans, cela peut paraitre long lorsqu’on crée sa startup, mais force est de constater que les plus beaux succès de la French Tech ont pratiquement tous mis plus de 8 ans à arriver à maturité. Oui il faut être patient pour bâtir une licorne !

En combinant le régime dérogatoire et 8 ans de détention, on bénéficie d’un abattement assez spectaculaire de 85%. Néanmoins, cet abattement ne s’applique que sur l’impôt sur le revenu et non les prélèvements sociaux et la contribution exceptionnelle, qui eux s’appliquent dans tous les cas sur l’assiette complète. C’est d’ailleurs une tendance assez générale que les prélèvements sociaux soient exclus des nombreuses niches fiscales qui font les délices des conseillers en patrimoine.

Au final, au bout de 8 ans de détention, on arrive ainsi à un taux marginal tout compris de 26,25%. On voit qu’on est très loin des 64,5% initiaux. A titre de comparaison, en Californie, paradis des entrepreneurs, la fiscalité sur les actions fondateurs est de 37%.

Enfin pour être complet, il faut mentionner que l’administration fiscale dans sa grande sagesse a rajouté une petite carotte supplémentaire en permettant de déduire 5,1% de CSG l’année N+1 de l’opération de cession.

Prenons un exemple sur une cession avec une belle plus-value de 20 millions d’euros.

Par souci de simplicité, on va faire comme si toute la plus-value était imposée au taux marginal, sachant qu’en réalité on gratte des abattements supplémentaires liés à la progressivité de l’impôt sur le revenu. Après abattement de 85%, il reste 15% sur lequel s’applique la tranche marginale de 45% de l’impôt sur le revenu, soit un taux effectif de 6,75 %. En parallèle sur 100% de la plus-value, on a 15,5% de prélèvements sociaux et 4% de contribution exceptionnelle (là encore on ne prend que la tranche marginale par soucis de simplification, mais en réalité cette contribution est progressive).

On se retrouve donc avec un imposition totale de 5,25 millions d’euros, soit nos 26,25% ci-dessus.

L’année suivante le cédant a la possibilité de déduire 5.1% soit 1,02 million d’euros de ses revenus. A supposer que notre contribuable-entrepreneur soit encore en tranche marginale d’impôt sur le revenu (ce qui est souvent le cas notamment si on reste travailler pour l’acquéreur et qu’on a eu la présence d’esprit de négocier un bon salaire, voir un bon earn-out), il économise donc : 45% d’impôts soit 0,459 million d’euros.

Cela ramène donc son imposition totale à 4,791 millions d’euros, soit un taux réel de 23,95% (légèrement surévalué due à la progressivité mentionnée ci-dessus).

Le régime fiscal des holdings

Si la fiscalité personnelle s’est grandement améliorée, à première vue le régime fiscal de la holding paraît encore plus magique. Dans le cas de figure le plus favorable, on peut bénéficier d’un taux d’impôt incroyable de 4%, digne d’un des meilleurs paradis fiscaux de la planète.

Alors pourquoi hésiter ?

Parce que bien sûr, ce taux exceptionnel vient avec un certain nombre de contraintes, et si on se prend les pieds dans le tapis fiscal, il peut grimper très vite à des niveaux qui peuvent faire regretter le montage.

Tout d’abord, il faut bien comprendre qu’il y a une différence notoire entre avoir de l’argent sur son compte personnel et de l’argent logé dans une holding. Dans le premier cas, on peut l’utiliser comme cela nous chante, tandis que dans le second cas, il faut veiller à ce que l’utilisation soit conforme à l’objet social de la holding. Sinon on risque tout simplement l’abus de bien social.

Bien sûr, il est toujours possible de sortir de l’argent de sa holding sous forme de dividendes. Mais ce versement est considéré comme un revenu et imposable en tant que tel. Le législateur qui a souhaité ménager les (vieux) rentiers, a certes permis à ce revenu particulier de bénéficier d’un gentil abattement de 40% sur le montant des dividendes bruts perçus, ce qui conduit à une imposition pouvant atteindre 44,2% ou 48,2% si on rajoute les 4% initiaux.

Il est aussi possible de sortir de l’argent de sa holding au moyen d’un rachat par celle-ci de ses propres titres suivie de leur annulation. Le gain lié à cette opération suit le même régime que les plus-values de cession de titres. Néanmoins, comme il s’agit d’une holding patrimoniale, on ne bénéficie plus du régime dérogatoire. Par exemple, au-delà de 8 ans de détention, l’abattement sera limité à 65% contre 85%, ce qui avec les prélèvements sociaux donne un taux marginal de 35,25%. Au final, on se retrouve à payer plus d’impôts que si on avait détenu les titres de sa startup en direct dès le départ.

Certains voient aussi la holding comme une sorte de sas de décompression permettant de stocker le prix de cession et d’étaler la fiscalité dans le temps sous forme de dividendes annuels. Même si c’est fiscalement moins optimal, cela peut être psychologiquement rassurant de payer ses impôts au fil des vrais besoins de son train de vie, plutôt que tout d’un coup au moment de la vente.

Néanmoins cette stratégie d’étalements multi-annuels des dividendes prive l’entrepreneur d’un autre avantage extraordinaire de notre système fiscal, le plafonnement de l’ISF. Tout entrepreneur qui vend bien sa startup a en effet toutes les chances de se retrouver assujetti à l’ISF sur les tranches élevées du barème. Or il existe un moyen simple d’échapper complètement à cet impôt bien moins méchant qu’il n’y parait : il suffit de vivre de son capital et de ne pas se verser de revenus.

Par exemple, pour un entrepreneur qui a un patrimoine net 20 millions d’euros, il est censé payer chaque année environ 250k€ en ISF. Mais s’il a pris soin de vivre de son capital (en capitalisant ses revenus sans y toucher), la facture ISF est ramenée à zéro, car elle ne peut pas dépasser 75% des revenus qui dans son cas sont inexistants. On voit tout de suite que plus on dispose d’un capital important, plus il est facile d’appliquer cette stratégie d’évitement. Une magnifique illustration que l’ISF est un impôt pour les riches, mais pas pour les… très riches.

Bref on l’a compris, si on se lance dans une holding, pour optimiser sa fiscalité il faut éviter de sortir trop d’argent de cette tirelire dorée. Dans la pratique, on est souvent condamné à une sorte d’épargne forcée sur sa holding. Pas étonnant que les banquiers adorent les holdings patrimoniales où ils ont tout loisir de déployer leur expertise en placements. Qui veut devenir le plus riche du cimetière ?!

Comme on l’a découvert au Galion, la plupart des entrepreneurs ne vivent pas seulement d’amour et d’eau fraiche, surtout après la vente de leur startup. La solution pragmatique consiste à garder une partie de ses titres en directe afin de couvrir son futur train de vie, le reste des titres étant logés dans une holding personnelle qui aura vocation à servir de véhicule d’investissement futur.

La répartition direct versus holding

Vient immédiatement la question : comment répartir ses titres entre la poche qu’il convient de détenir en nom propre et celle qu’on va loger dans sa holding ? Ce n’est pas si simple.

Tout d’abord, il faut se poser la question de combien on aura besoin pour couvrir son futur train de vie. Selon qu’on soit de nature frugal ou somptueuse, on peut arriver à un chiffre assez différent.

Mais surtout, cela dépend beaucoup de combien on va toucher sur la vente de sa startup. Si la plus-value est de 2 millions d’euros, on peut vite en arriver à consacrer l’essentiel de ses gains à sa vie personnelle. Si par contre, on touche 30 millions d’euros, on peut facilement se dire qu’on va consacrer les deux tiers, voire plus, à des investissements futurs.

On en vient à la question fondamentale du timing de création de cette fameuse holding.

i.Cas de la holding créée juste avant la vente de la startup

Comme le montant du chèque de sortie est une variable clé, le premier réflexe est de se dire qu’on va créer cette holding juste avant de vendre sa startup. Comme ça, on aura une idée très claire du montant à mettre dans chaque poche.

A ce stade, il convient de rentrer dans la mécanique de création de la holding. Concrètement, l’entrepreneur va créer une nouvelle société NewCoPerso dont il est l’actionnaire unique et va apporter à cette NewCoPerso les titres qu’il détient en direct dans sa startup.

La beauté de l’opération est que s’il a bien pris soin que sa NewCoPerso soit au régime de l’impôt sur les sociétés (IS), l’entrepreneur bénéficie d’un report d’imposition sur l’opération d’apport. Cela veut dire que même si techniquement il « vend » ses titres à sa holding, il n’est pas tenu de payer immédiatement d’impôt sur la plus-value. A noter que cette disposition ne va pas de soi et que ce report d’imposition constitue une des nombreuses douceurs du système fiscal français (tant décrié). Par exemple, ce type de report n’existe pas aux Etats-Unis où l’apport de ses titres à une holding est un évènement taxable immédiatement (on y reviendra).

Comme la holding NewCoPerso a été créée juste avant la vente, elle va elle-même céder les titres de la startup à une valeur identique à la valeur d’apport, donc aucune plus-value n’est extériorisée sur la holding. Wow, miracle, on est pour l’instant à 0% d’imposition !

Néanmoins, au moment de la vente des titres de la startup par la holding, cela est censé faire tomber le report d’imposition et l’entrepreneur doit payer sa fiscalité personnelle. Dans ce cas, on ne voit pas trop l’intérêt du montage, puisqu’au final, l’entrepreneur aura payé ses impôts comme s’il détenait ses titres en direct tout en ayant les contraintes de l’agent coincé dans sa holding.

En fait, il existe une disposition intéressante qui permet de prolonger le report d’imposition. Pour cela, il faut s’engager à réinvestir au moins 50% du produit de cession dans une activité commerciale et ceci dans les deux ans qui suivent la cession. De plus, les investissements réalisés doivent être conservés au moins pendant 2 ans.

La beauté du montage est que la prolongation du report n’a pas de limite de durée. Une fois les conditions ci-dessus respectées, le seul événement qui provoquera la déchéance du report est la cession totale ou partielle de la holding. Par cette disposition étonnante, le législateur a bien sûr voulu (pour une fois) favoriser l’investissement productif et non les rentiers. Qui a dit que la France n’était pas un paradis fiscal pour les entrepreneurs ?!

Pour être bien clair, on ne parle pas ici d’acheter de l’immobilier ou de se constituer un portefeuille en bourse. Il faut soit créer une nouvelle startup, soit souscrire à une augmentation de capital d’une startup existante, soit racheter une participation majoritaire.

En revanche sur le solde des liquidités de la holding après le réinvestissement d’au moins 50% du produit de la cession, on a toute latitude d’investissement en terme de produits financiers ou immobiliers.

Deux ans pour réinvestir, cela parait long, mais en fait c’est très court. Par exemple, si on a logé 20 millions d’euros dans sa holding, il faut réinvestir au moins 10 millions d’euros dans les deux ans, sinon le report d’imposition tombe sur l’ensemble de la plus-value. Investir 10 millions d’euros en deux ans dans des startups, ce n’est pas si simple. C’est un vrai métier qui ne s’improvise et prend du temps. C’est d’autant plus compliqué si l’entrepreneur a une clause de lock-up qui l’oblige à continuer à travailler à plein temps pendant toute cette période dans son ancienne startup, ce qui est très fréquent. Le risque est que l’obsession de garder le report d’imposition pousse à prendre des risques déraisonnables et au final à perdre plus d’argent que la carotte fiscale initiale.

Bref, avant de transférer massivement ses titres dans une holding la veille de la vente de sa startup, mieux vaut avoir déjà une idée très claire de ce qu’on veut faire dans les deux ans à venir.

ii.Cas de la holding créée au démarrage de la startup

Pour éviter une cavalcade frénétique sur les réinvestissements suivant la vente de sa startup, il existe une autre tactique. Cela consiste à loger ses titres dans sa holding personnelle NewCoPerso dès la création de sa startup.

Dans notre arsenal fiscal qui décidément révèle bien des surprises, il existe en effet une disposition intéressante qui stipule que si la holding NewCoPerso a détenu les titres pendant au moins 3 ans, on est dispensé de la contrainte temporelle sur le réinvestissement. En créant sa holding au démarrage de sa startup, on a donc une forte chance de se libérer de cette contrainte.

Évidemment, au moment du démarrage, le fondateur n’a aucune idée du montant qu’il va toucher à la sortie, donc la répartition entre la poche personnelle et la poche à réinvestir sera un peu arbitraire. Rien n’est parfait, mais ce n’est pas tout.

Avec la holding NewCoPerso qui a acquis les titres de la startup au nominal au démarrage, elle fera bien sûr la plus-value complète au moment de la vente de la startup. C’est là que le taux de 4% mentionné plus haut prend toute son importance.

Comme toutes les sociétés, NewCoPerso est taxée à l’impôt sur les sociétés (IS) au taux de 33,3%. Mais dans le cas des holdings, cette taxation ne s’applique que sur une assiette de 12% des plus-value de cession, qui est censée correspondre à une quote-part de frais et charges (tout à fait fictive entre nous dans le cas d’une holding personnelle, mais le principe est accepté par l’administration fiscale qui en la matière est étonnamment accommodante). D’où le taux marginal d’imposition effectif qui descend à cet étonnant 4%.

Néanmoins, pour bénéficier de ce délicieux statut fiscal de holding, il y a une contrainte importante : il faut que NewCoPerso détienne au moins 5% de la startup au moment de la vente. Lorsqu’on crée sa startup, cela parait un niveau assez faible, mais avec les tours de financement successifs, il est courant pour certains fondateurs de descendre sous ce seuil fatidique. A fortiori si l’entrepreneur a décidé de ne mettre qu’une partie de ses titres dans sa NewCoPerso.

On imagine très bien la situation où l’entrepreneur va se trouver devant le choix cornélien de soit refuser un tour de financement indispensable pour la croissance de sa startup, soit accepter de passer sous le seuil des 5%, ce qui le conduira à une taxation à 33,3% sur l’ensemble des titres de sa holding, soit nettement plus que s’il les avait gardé en direct. De belles nuits blanches en perspective.

iii. Cas de la holding créée en cours de vie de la startup

C’est là que les malins se disent, pourquoi ne pas créer la holding en cours de vie de la startup, une fois celle-ci a atteint un certain stade de maturité ? Avec un peu de chance, on va pouvoir optimiser les choses au mieux.

Cela permet en effet d’avoir une bien meilleure visibilité qu’au démarrage à la fois sur la trajectoire de la startup.

Pour décider du nombre de titres à mettre dans sa holding, il faut se poser la question : dans un scénario réaliste, est-ce que mon espérance de gain se situe plutôt en millions ou en dizaines de millions ?

Pour estimer le risque que cette NewCoPerso tombe sous le seuil de 5%, il faut se demander : combien faut-il pour atteindre le break-even et à quelle valorisation je peux espérer obtenir cet argent ?

A ce stade, il reste une inconnue de taille qui peut avoir un impact important sur le niveau de taxation : à quelle date se fera la cession ? C’est une question à laquelle il est souvent difficile de répondre en cours de vie de la société, car même s’il n’y a rien à l’horizon, un acheteur peut survenir à tout moment et vouloir conclure une vente en quelques semaines. Dans ces cas, il faut savoir saisir sa chance, car les plats ne repassent pas toujours deux fois.

Pourquoi le timing de la vente est-il si important ?

C’est qu’en fait, pour bénéficier encore une fois du statut fiscal privilégié de la holding concernant les plus-value, il faut que la holding ait détenu les titres depuis au moins 2 ans. Sinon la plus-value de la holding sera taxée au taux plein à 33,3%. Cette taxation s’apprécie bien sûr uniquement sur la plus-value de la holding, donc par rapport au prix d’apport des titres à la holding (qui en cours de vie de la startup va en général se caler sur celui du dernier tour de financement avec un léger discount si celui-ci était en actions de préférence).

On voit que le cas de figure le plus défavorable est celui d’une vente dans les 2 ans qui suivent le montage, si pendant cette durée la startup s’est fortement valorisée (ce qui en principe est un scénario que tout le monde souhaite). Le fondateur se retrouve à payer l’IS plein à 33,3% sur la plus-value de la holding. Comme il est aussi dans la fenêtre de 3 ans, il est aussi contraint de réinvestir 50% de la plus-value pré-transfert pour bénéficier du report d’imposition sur sa fiscalité personnelle.

Pour aller plus loin sur les holdings patrimoniales

Quelques éléments supplémentaires à avoir en tête avant de se lancer dans une holding patrimoniale.

Si on a pour projet à titre personnel de partir s’installer aux Etats-Unis (pour beaucoup de startup Galion, c’est un enjeu stratégique majeur), il faut complètement oublier les holdings. En effet, non seulement les carottes fiscales décrites ci-dessus n’ont pas d’équivalent aux US, mais les Etats-Unis appliquent une transparence fiscale totale sur les holding personnelles. De fait, cela revient à subir une double taxation (le 4% vient en supplément de la fiscalité personnelle), ce qui n’est vraiment pas l’idée recherchée !

La mise en place d’une holding complique légèrement le pacte d’actionnaire avec les investisseurs, sans que cela ne soit du tout rédhibitoire. Ils voudront simplement s’assurer que cela ne distorde pas l’esprit du pacte, ni que ce soit un moyen de contournement de certaines clauses. Pour que cela se passe bien, il convient de ne pas être trop créatif et de garder une structure personnelle à vocation purement fiscale. A éviter : faire entrer sa famille ou ses amis dans sa holding personnelle ou utiliser cette holding pour faire d’autres montages.

Les holdings exotiques dans les paradis fiscaux sont une complication supplémentaire pour un intérêt assez limité. Tant qu’on est résident fiscal français, cela n’a aucun impact sur sa propre taxation personnelle, et le régime français est tellement favorable qu’il est difficile de trouver vraiment mieux ailleurs. L’intérêt se situe essentiellement en aval de la vente, afin de bénéficier d’une fiscalité réduite sur les futures plus-values de placements financiers. Mais cela oblige à avoir une vraie substance dans ces montages. En clair, cela nécessite de se rendre régulièrement sur place. Dans un monde où les rendements financiers sont de toute façon bas, a-t-on vraiment envie d’aller plusieurs fois par an au Luxembourg (sous la pluie) pour économiser au mieux quelques milliers d’euros ? La vie est courte et mieux vaut faire du kite avec le Galion.

Jamais un acheteur d’une startup ne va racheter votre holding personnelle. Ce n’est pas son intérêt.

Enfin la mise en place d’une holding entraine un certain nombre de frais administratifs. A l’échelle des enjeux fiscaux sur une belle sortie, cela ne pèse pas grand-chose. Par contre, si l’aventure se révèle un désastre (ça arrive), ces frais deviennent tout de suite moins sympas pour les finances personnelles.

par The Galion Project

C’est scientifique, on vous juge selon deux critères

28 juin 2016

Selon un chercheur d’Harvard, deux qualités sont recherchées par les personnes qui vous rencontrent. Et l’une est plus importante que l’autre…

Les gens vous jugent en quelques secondes, mais qu’évaluent-ils exactement ?

Amy Cuddy, professeur à Harvard étudie les premières impressions depuis plus de 15 ans. Son travail réalisé en collaboration avec ses confrères psychologues Susan Fiske et Peter Glick montre que les mêmes schémas se reproduisent souvent.

Dans son nouveau livre « Presence », Cuddy explique que les gens répondent rapidement à deux questions quand ils vous rencontrent pour la première fois :

Puis-je faire confiance à cette personne ?
Puis-je respecter cette personne ?

Les psychologues parlent à la fois de chaleur et de compétence.Idéalement, il faut combiner ces deux qualités.

Cuddy affirme que la plupart des gens pensent que la compétence est le facteur le plus important, en particulier dans un contexte professionnel. Après tout, ils veulent prouver qu’ils sont suffisamment intelligents et talentueux pour gérer le travail qui leur est confié.

Mais prudence. Il semblerait que la chaleur ou la fiabilité soit le facteur le plus important lorsque l’on vous évalue.

« Dans une perspective évolutive, il est plus important pour notre survie de savoir si une personne mérite notre confiance », déclare Cuddy.

Cela semble logique quand on pense qu’à l’époque des hommes préhistoriques, il était plus important de savoir si votre semblable allait vous tuer et voler tout ce que vous possédez que s’il était assez compétent pour allumer un bon feu.

Bien que l’on accorde beaucoup d’importance à la compétence, Cuddy affirme que celle-ci n’est évaluée qu’après que la confiance soit établie. De plus, trop vouloir montrer votre force peut se retourner contre vous.

Elle explique que les étudiants en MBA sont souvent si soucieux de paraître intelligents et compétents qu’ils en arrivent à manquer des événements sociaux, à ne jamais demander d’aide et finissent par sembler inapprochables.

Ces personnes perfectionnistes risquent d’être très désagréablement surprises de ne se voir proposer aucun poste. Qu’elles ne tombent pas des nues. Personne n’a pu apprendre à les connaître et à leur faire confiance.

Cuddy déclare la chose suivante : « si une personne que vous essayez d’influencer ne vous fait pas confiance, vous n’irez pas loin. En fait, vous susciterez même de la suspicion car vous paraîtrez manipulateur. Une personne chaleureuse, fiable et forte suscite de l’admiration. Mais c’est seulement après que la confiance a été établie que votre force sera perçue comme un avantage et non comme une menace ».

Article de Jenna Goudreau. Traduction de Soraya Bouznada, JDN.

Voir l’article original : « A Harvard psychologist says people judge you based on 2 criteria when they first meet you« .

Les 10 règles d’or pour rater sa transformation digitale

23 juin 2016

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En quelques mois la transformation digitale s’est invitée dans l’agenda des dirigeants d’entreprise. Peur de « l’uberisation » (arrivée soudaine de nouveaux acteurs agressifs), incertitudes économiques, nouvelles exigences des consommateurs… Face à ce contexte, réussir sa transformation digitale est devenu un impératif. Pour autant les pièges d’une transformation digitale sont nombreux. Basées sur sept années d’expériences en transformation digitale vécues « de l’intérieur », voici les 10 règles à suivre pour rater une transformation digitale à coup sûr.

1/ Face à la technologie, te crisper tu devras

« Je ne veux pas que les employés puissent accéder à un réseau social, ou travailler à distance. Ils vont perdre en productivité ! » L’utilisation des nouvelles technologies fait déjà parti du quotidien des consommateurs, l’entreprise doit donc s’aligner sur ces nouveaux usages. Le déploiement des nouvelles technologies au sein de l’entreprise doit être piloté et accompagné pour garantir une bonne utilisation. Ces nouveaux outils déclencheront de nouveaux comportements qui faciliteront la transition digitale.

2/ Le parcours consommateur, de coté tu laisseras

« Je ne veux pas aller sur les media sociaux, cela va augmenter le travail du service client, en plus je devrai certainement embaucher un Community Manager. Les publicités TV permettent de travailler suffisamment la relation conso, et ont un impact mesurable en point de vente, ce qui n’est pas le cas du digital. » Le parcours d’achat des consommateurs n’est plus linéaire et uniforme. Le service marketing doit travailler l’ensemble des points de contact utilisés par les consommateurs. Il doit s’aligner sur les nouveaux usages des consommateurs et trouver un modèle publicitaire digital efficace qui intègre ces nouvelles technologies.

3/ La formation, obliger tu devras

« J’ai organisé une formation digitale généraliste et obligatoire pour tous les salariés. Il y a aussi un module en ligne sur lequel on va pouvoir suivre les statistiques de participation de chaque employé. C’est déjà bien suffisant ! » Le digital n’est pas un un ensemble de théories, mais une pratique à intégrer dans le quotidien des salariés. Les formations augmentent la culture générale des employées, mais elles doivent être accompagnées d’exercices pratiques et d’études de cas réels et récents afin d’intégrer ces nouvelles pratiques dans le quotidien des salariés.

4/ Embaucher un Chef Digital Officer, tu te dépêcheras

« Un CDO arrive pour réaliser la transformation digitale. Il a déjà un plan stratégique sur 5 ans, et un ROI prévisionnel pour chaque action. » Le CDO peut faciliter la transformation digitale, mais le Directeur Général et l’ensemble des employés doivent s’emparer du sujet. Avec la rapidité des évolutions technologiques actuelles, il est illusoire de définir une vision stratégique à plus de 18 mois. A cause de la nouveauté du domaine et de la spécificité de chaque entreprise, le ROI des actions n’est souvent mesurable qu’à postériori.

5/ Le recrutement d’experts, tu éviteras

« Pour faire du digital, il suffit d’être jeune et d’avoir envie d’apprendre. N’importe quel cadre motivé peut donc devenir Digital Manager, et nous éviter un nouveau recrutement. » Le digital devient de plus en plus complexe, et nécessite des années de pratique pour être maîtrisé. L’intégration d’experts dans l’entreprise permet d’accélérer la courbe d’apprentissage et la diffusion des bonnes pratiques en interne. Cela permet ainsi de rattraper un retard éventuel sur les concurrents.

6/ Les Top Managers, tu ignoreras

« Les Managers n’ont pas besoin d’être accompagnés individuellement par un expert du digital. Ils sont forcément au courant des dernières évolutions technologiques de leurs métiers. » Les managers ont souvent une expérience approfondie d’un métier, mais les usages et les pratiques des métiers sont en train de changer. Le rôle des managers est crucial pour la diffusion du digital au sein de leurs services. Ils doivent donc être accompagnés individuellement pour détecter et combler d’éventuelles carences dans le domaine du digital.

7/ Les RH, point tu n’impliqueras

« Un entretien RH annuel suffit pour fixer les objectifs. Seuls les experts du digital peuvent travailler sur le sujet et apporter leur pierre à l’édifice. » Les évolutions technologiques et les modifications des comportements sont extrêmement rapides. L’entreprise doit gagner en vélocité. Cela passe par la fixation d’objectifs individuels à court terme, et l’implication de tous les services dans les projets liés au digital. Le digital ne peut pas être le combat d’une seule équipe.

8/ Tes processus internes, point tu ne changeras

« Nos processus ne sont pas parfait, mais depuis le temps tout le monde sait comment ils fonctionnent. » L’accès à la data, la rapidité de traitement et de diffusion de l’information sont les avantages concurrentiels de demain. L’informatisation et la simplification des processus sont des chantiers indispensables pour gagner en vélocité dans un monde qui accélère.

9/ La communication transparente, tu éviteras

« La transition digitale cela n’intéresse que le marketing. Je ne veux pas que mon entreprise communique sur les réseaux sociaux, blogs et autres comptes Twitter. » Dans un monde ultra-connecté, les consommateurs et les salariés veulent une communication authentique, transparente et rapide. Maîtriser les codes d’une communication digitale interne ET externe est une compétence à acquérir dès que possible.

10/ Un eco-système, point tu ne développeras.

« La grande majorité des start-up sont tenues par de jeunes idéalistes qui feront faillite dans quelques mois. Cela ne sert à rien d’investir dedans, de toute façon il y a certainement déjà une start-up américaine qui doit faire la même chose. » L’innovation digitale est souvent portée par de petites structures, et l’entrepreneuriat est en pleine expansion en France. La détection de technologies early-stage permet de mettre en place des partenariats et de tester de nouveaux outils sur-mesure qui seront peut-être les avantages concurrentiels de demain.

Le confidentiel :

Pierre-Alexandre MESSNER

Diplômé de l’ESSEC, Pierre-Alexandre MESSNER est consultant en marketing digital. Il a été Digital Manager pour de grandes marques FMCG pendant 5 ans. En 2016 il a créé l’agence Web Sparkler pour accompagner les marques et les professionnels du marketing dans leurs stratégies digitales.

#STARTUPS Financement de l’innovation : quelles options s’offrent à vous ?

17 juin 2016

Vecteur de compétitivité et de création de valeur, le financement de l’innovation est un axe stratégique partagé par les entreprises, l’Etat et l’Europe. Il bénéficie à ce titre, de nombreux dispositifs d’aides incitatives couvrant les différents types d’innovation.

Près de 50% des entreprises françaises de plus de 10 salariés innovent, d’après l’INSEE, parfois sans le savoir. C’est que la définition de l’innovation est extrêmement vague et souvent mal maîtrisée par les entrepreneurs.

L’innovation est la mise en oeuvre d’un concept novateur dont l’aboutissement crée de la valeur pour l’entreprise et/ou son marché. En pratique, l’innovation peut être :

Incrèmentale : amélioration progressive de produits, procédés ou technologies existants.
De rupture : introduction de nouveaux produits ou technologies (nécessitant le plus souvent des travaux de recherche et développement)

Contrairement aux idées reçues, l’innovation n’est pas cantonnée aux activités de recherche et développement. La R&D est une composante facultative de l’innovation (au même titre que le design par exemple).

Une entreprise innove lorsqu’elle introduit sur le marché un nouvel usage ou une technologie, ou la combinaison des deux, visant à améliorer :

Les biens ou services qu’elle commercialise
Ses procédés (ex : processus de production)
Son organisation (ex : chaîne logistique)
Son marketing ( ex : business model)

L’innovation répond à un enjeux d’accroissement des parts de marché ou de conquête de nouveaux marchés. Souvent vitale pour les entreprises, elle nécessite des investissements importants.

Les méthodes de financement de l’innovation

Les entreprises financent leurs investissements d’innovation essentiellement en fonds propres. En effet, le traditionnel endettement bancaire des entreprises ne trouve pas son intérêt dans le financement de l’innovation. Ce dernier présentant un risque intrinsèquement élevé et offrant rarement des actifs matériels à mettre en face.

Les financements dits alternatifs (love money, financements participatifs) sont en croissance mais leurs montants restent marginaux par rapport aux besoins. Hormis l’entreprise elle-même, le principal financeur de l’innovation est l’État. Ils existent de nombreuses aides directes ou indirectes issues de fonds publics pour soutenir l’effort d’investissement d’innovation des entrepreneurs.

En 2015, l’Etat a distribué 8,5 milliards d’euros en soutien à l’innovation répartis comme suit (Source : Commission nationale d’évaluation des politiques d’innovation (CNEPI) :

Incitations fiscales : 74,2%
Subventions : 19,2%
Participations : 4,4%
Prêts : 2,3%

Entre 2010 et 2015, le nombre de dispositifs nationaux de soutien à l’innovation à doublé pour atteindre 62. Cette dynamique louable présente des dommages collatéraux : l’illisibilité des programmes et la complexité de leur mise en oeuvre écrèment ses bénéficiaires. En effet, les entreprises ne disposant pas de compétences financières, administratives et juridiques en interne, ont une accessibilité réduite à toutes ces aides.

De fait, plus de 70% des grandes entreprises qui innovent ont reçu des aides pour innover alors que moins de 50% des PME qui innovent en ont bénéficié. Ces dernières ont souvent recours à l’externalisation auprès d’experts en financements pour leur permettre d’accéder à ces dispositifs d’aides.

4 exemples de dispositifs de soutien de l’innovation

Incitation fiscale : le Crédit d’Impôt Innovation

Les PME qui peuvent en bénéficier doivent réaliser des dépenses d’innovations relatives à la réalisation d’opérations de conceptions de prototypes ou installations pilotes de “produits nouveaux” (soit présentant des innovations et des performances techniques supérieures aux produits que commercialisent vos concurrents).

Le montant du crédit impôt innovation est de 20% des dépenses éligibles (plafonnées à 400 000 € par an et par entreprise).

Subvention : la Bourse French Tech

Bénéficie aux entreprises en création ou de moins d’un an ayant un projet innovant à fort potentiel de croissance. Son montant peut atteindre jusqu’à 70% des dépenses internes et externes, directement liées aux études de conception, définition et faisabilité du projet. Elle est plafonnée à 30 000€ ou 45 000€ si le projet porte sur une innovation de rupture.

Participation : le FSN PME – fonds d’ambition numérique

Ce fonds investit en fonds propres ou quasi fonds propres à hauteur de 1 à 10 millions d’euros pour soutenir la croissance des PME qui développent des nouveaux usages, services et contenus numériques. Le FSN investit en priorité dans les secteurs d’activité suivants : logiciels, cloud computing et big data, cybersécurité, composants et systèmes, robotique et objets intelligents.

Prêt : Le prêt participatif d’amorçage

Réservé aux petites entreprises de moins de 5 ans, l’objectif du PPA est de renforcer la trésorerie de l’entreprise afin de finaliser son innovation et de préparer une levée de fonds. Ce prêt d’un montant minimum de 50 000 € peut atteindre 300 000 € sous certaines conditions. Il est remboursable en 8 ans incluant un différé de 36 mois. La seule garantie prise pour ce prêt est le prélèvement de 5% du montant lors de son décaissement.

par Floriane Clausier, fondatrice de StartingList

Investir dans une start-up : quatre points indispensables à valider

15 juin 2016

La lecture attentive du business plan ne suffit pas. Quel que soit le projet, le profil de l’équipe sera déterminant.

Investisseurs ou entrepreneurs, vous souhaitez aider une start-up à décoller ou à se développer en entrant à son capital ? Il s’agira de participer à la vie pas toujours rose d’une jeune pousse pendant au moins cinq ans. Une lourde responsabilité qui ne se décide pas sur un coup de coeur. Quels sont les principaux critères à examiner avant de miser sur un projet ? Voici les conseils des fondateurs de Wirate, une plateforme Web permettant aux start-up d’être évalué par une communauté de 2.000 membres, actifs dans le domaine de l’entrepreneuriat.

Le profil de l’équipe

L’idée vous semble géniale. Cela ne suffit pas, car au moins une dizaine de start-up dans le monde travaille probablement sur un projet similaire. « L’idée ne vaut pas grand-chose, le plus important est son exécution, souligne Patrick Cantelli, co-fondateur de Wirate. Vous devrez donc vous pencher sur le profil de l’équipe ». Le projet est porté par une seule personne ? Le risque sera beaucoup plus grand. Un ingénieur talentueux n’est pas forcément un as de la vente. Mieux vaut avoir en face un groupe composé de profils complémentaires.« L’équipe est-elle suffisamment soudée pour traverser les inévitables difficultés qui se présenteront ? C’est un facteur à prendre en compte », ajoute Edouard Théron, co-fondateur de Wirate. Partagent-ils tous la même vision ? Il y a parfois des non-dits difficiles à détecter.

L’adéquation produit ou service/ marché

Il arrive que des créateurs gardent secrets certains aspects de leur projet. Dans ce cas, attention danger. Avant de s’engager dans son financement, il faut en avoir une vision la plus transparente possible. Mieux vaut aussi s’appuyer sur des éléments tangibles, comme une étude de marché ou des chiffres démontrant l’attraction du produit (ou du service). Dans le BtoC, la récurrence des ventes est aussi un indicateur clé. Pour les projets les plus disruptifs, recueillez les avis de personnes proches du dossier. Ceux qui envisagent d’y investir mais aussi ceux qui le trouvent trop risqué ou trop fragile. Des failles auxquelles vous n’avez pas pensé jusque-là vous sauteront peut-être aux yeux. « N’oubliez pas que vous allez accompagner une entreprise pour au moins cinq ou six ans », souligne Patrick Cantelli.

Le modèle économique

S’intéresser au business model, c’est une évidence. A quelle problématique le concept répond-il ? Quelle est la cible ? Et comment va-t-on gagner de l’argent ? Tout doit être clair. Certes, la start-up a le droit de se tromper. Une forte proportion d’entreprises innovantes change d’ailleurs de stratégie en cours de route, passant du BtoC au BtoB par exemple. Par ailleurs, il faudra se demander si ce modèle est« scalable ». Autrement dit si le business peut changer rapidement d’échelle tout en restant rentable. Peu gourmande en charges salariales, une plateforme numérique d’intermédiation sera plus facile à rentabiliser qu’un service à la personne par exemple.

Le business plan

En quelques pages, ce document est censé vous donner un aperçu du projet, de sa viabilité et des grandes lignes stratégiques. Parmi les indicateurs à surveiller, la monétisation claire du projet (voir : « business model »), la connaissance approfondie de la concurrence, une stratégie marketing-vente cohérente et un budget prévisionnel crédible. La start-up doit démontrer comment et sur quelle période elle va financer sa croissance. Mais quelle que soit la qualité du business plan, n’oubliez pas qu’il y a toujours une part de risque.

BRUNO ASKENAZI

Vous avez un projet de start-up ? Voici les solutions pour démarrer !

13 juin 2016

Laurent Queige, le délégué général du Welcome City Lab, a livré de précieux conseils pour s’y retrouver dans les nombreux réseaux qui accompagnent le lancement d’une entreprise, lors de la conférence « Entreprendre et innover dans le tourisme 2016 », à Paris, le 7 juin 2016. Des initiatives qui prouvent que la France n’est pas si mal lotie pour ceux qui ont des idées et l’envie de s’investir dans leur projet.

Le Welcome City Lab, lieu emblématique des jeunes pousses du tourisme à Paris. DR Welcome City Lab

Assister à une conférence donnée par Laurent Queige, le délégué général du Welcome City Lab,met forcément de bonne humeur.

Dynamique et enthousiaste, l’homme s’est exprimé pendant l’événement« Entreprendre et innover dans le tourisme », organisé mardi 7 juin 2016, par la DGE.

Il a donné de précieux conseils à tous ceux qui cherchent des soutiens pour créer leur entreprise dans le tourisme.

« N’écoutez pas les médias. Nous vivons dans une période très créative, idéale pour entreprendre ».

Un discours positif qui permet d’oublier un instant la morosité qui fait la une de la presse ces jours derniers.

Il existe en effet de nombreux réseaux d’accompagnement des entreprises à choisir en fonction du degré de maturité de son projet.

Etudier la faisabilité de son idée

Laurent Queige a commencé par ceux qui ont besoin d’aide pour étudier la faisabilité de leur idée.

Ils peuvent se tourner vers quatre grands organismes : le conservatoire national des arts et métiers, l’INFA, l’AFPA et les junior entreprises.

Une fois le projet défini, direction la couveuse, également appelée boutique de gestion.

Il s’agit d’organismes privés ou associatifs soutenus par les municipalités à retrouver sur le site de l’union des couveuses. et bge.asso.fr

Les conseils régionaux sont également très pertinents en matière d’innovation, sans oublier les chambres de commerce et d’industrie.

Pépinière, incubateurs et autres lieux de co-working

Une fois la phase d’amorçage enclenchée, il faut passer aux incubateurs.

Des lieux physiques où les entreprises sont accompagnées lors d’une période de un à trois ans par des mentors.

Ils permettent de s’inscrire au cœur d’un vaste écosystème et d’un réseau d’individus confrontés aux mêmes problématiques.

Il en existe plusieurs à Paris et en France.

Laurent Queige a notamment cité le Nüba,The Family,Paris Pionnières,Darwin à Bordeaux et Crealys à Lyon.

Sans oublier tout le réseau Prêt-à-Partir.

Création d’un réseau en France et dans le monde

Pour donner un coup d’accélérateur à son projet, il existe des programmes d’accompagnement intenses sur 5 mois, où les participants évitent de compter leurs heures de sommeil.

Un coach venant du monde de l’entreprise leur donne les clés pour changer d’échelle, passer d’un projet local à une dimension plus internationale.

Deux exemples : The Bridge à Avignon ou encore 33 entrepreneurs à Bordeaux.

A l’échelle nationale, plusieurs réseaux s’activent pour coacher les jeunes entrepreneurs, comme le réseau Entreprendre, le Moovjee spécialisé sur les moins de 25 ans ainsi qu’Initiative France.

Cette fédération s’occupe de finaliser les demandes de financement et le business plan des jeunes pousses avant de le présenter à des investisseurs.

Laurent Queige a également cité l’Esthua Angers qui fait partie du Tourisme Innovation Lab, ayant pour but de décloisonner le monde de la recherche et celui de l’entreprise.

L’expérimentation, un secteur où la France est en retard

Reste en revanche un secteur où la France est en retard : l’expérimentation. Seul le Welcome City Lab propose des services pour trouver un territoire d’expérience afin d’aider les entrepreneurs à tester le produit en situation réelle.

Mais l’environnement reste très riche et foisonne de possibilités pour ceux qui ont des idées et l’envie de les développer.

Le Welcome City Lab travaille d’ailleurs au lancement d’un réseau d’incubateurs touristiques dans plusieurs villes françaises, pour échanger les start-ups et les compétences.

Il a déjà enclenché la création d’un réseau international avec comme première étape l’université de Montréal. Paul Arseneault, titulaire de la chaire de tourisme et directeur du réseau de veille en tourisme, avait d’ailleurs fait le déplacement.

« Au Québec, nous vous envions, car nous n’avons pas de système d’accompagnement aussi important ».

Vous n’avez plus aucune excuse pour vous lancer !

Rédigé par Laury-Anne CHOLEZ

La transformation numérique, une affaire de culture ou de technologie ?

13 juin 2016

Beaucoup d’encre a coulé sur la transformation numérique des entreprises. Force est de constater qu’un certain désenchantement règne actuellement… La transformation numérique ne prend pas vraiment.

Malgré l’enthousiasme évident qui a rythmé les débuts de la transformation numérique, un ralentissement du processus est à noter. Nombreuses sont les entreprises qui ont investi dans le numérique pour faire face aux « barbares » et demeurer compétitives, peu ont réussi à relever ce défi !

De nombreux freins en interne

D’un point de vue technologique la prise de conscience était réelle. Imposée par le haut, poussée par le bas, la mutation digitale s’est arrêtée en milieu de chemin. Pourquoi ? Peut-être parce que les attentes des uns ne correspondaient pas vraiment aux besoins des autres et que l’adoption de nouveaux outils ne se faisait pas de façon aussi naturelle que cela.

Les habitués à travailler en silos, les adeptes de l’organisation hiérarchique verticale et les non-initiés se sont trouvés face à une révolution à laquelle ils n’étaient pas préparés. N’ayant pas été impliqués dès le départ au changement, ils ont été pris au dépourvu tant le changement était de taille et ont peut-être été à l’origine du frein qui a eu pour conséquence « l’échec » de la transformation digitale.

La culture comme point d’orgue

Les metteurs en scène de cette mutation ont certainement oublié un élément clé sans quoi aucun projet ne peut aboutir : l’humain… La transformation numérique n’est pas une révolution technologique. Il s’agit avant tout d’une aventure humaine et d’un défi managérial. Pourquoi ? La réponse en est simple. Le digital aplanit, lisse, les hiérarchies, casse les silos et bouleverse les modes de fonctionnement. Ce sont les codes mêmes de l’entreprise qui sont remis en question.

La numérisation passe essentiellement par le bouleversement des habitudes qui régissent le fonctionnement de la structure depuis plusieurs décennies. C’est pourquoi, avant de parler technologie, il faudrait peut-être parler culture d’entreprise et tenir compte du fait qu’un changement culturel ne se fait pas du jour au lendemain, qu’il prend du temps et qu’il se fait par étape.

Le collaboratif comme aboutissement

La transformation numérique exige l’implémentation d’un esprit collaboratif entre des départements aux missions distinctes, fonctionnant de façon radicalement différente et n’ayant aucune connaissance véritable du métier « de l’autre ».

À cela s’ajoute l’évolution des responsabilités de tout un chacun, notamment au niveau managérial. Il existe une certaine nébulosité en la matière et une véritable réticence. Entre le « Comment se définit le manager aujourd’hui ? » et le « Comment le manager de demain devra gérer ses équipes demain ? », il existe un réel fossé avec notamment des enjeux personnels pour les parties prenantes.

Si les équipes impliquées sont convaincues du bienfondé de la démarche, l’envie de collaborer sera certainement au rendez-vous ou du moins la collaboration se fera plus facilement. En effet, rien n’est plus difficile que de casser des silos et d’accompagner le changement.

Vous avez dit agile ?

L’agilité est un concept qui est sur toutes les lèvres et pour cause. La transformation numérique se fera avec « agilité » ou ne se fera pas. Une fois de plus, il n’est pas question de technologie, mais davantage de ce qu’il est convenu d’appeler le manager agile ou encore, pour rester dans l’air du temps, le manager 4.0.

En effet, ce sont les managers et les couches dites « intermédiaires » des entreprises qui vont assurer réellement la transformation numérique et entamer la 4e révolution industrielle, insufflant une nouvelle dynamique à travers l’organisation.

Leur rôle est non négligeable et les défis qui se posent à eux incommensurables. Leur métier évolue, la façon qu’ils l’exercent change drastiquement et ils ont pour charge d’orchestrer de façon harmonieuse une nouvelle symphonie dont personne ne connaît vraiment les notes.

Aussi, il est très important de se concentrer sur ces couches intermédiaires, trop souvent oubliées, de tenir compte de la dimension humaine et de la nécessité de les accompagner, faute de quoi la transformation numérique risquerait d’entrer comme un échec cuisant dans l’histoire.

NATACHA RYANNI

La stratégie de la gratitude

11 juin 2016

La rude concurrence sur le marché a favorisé l’émergence de nouveaux modèles économiques, sans pour autant révoquer totalement les anciennes méthodes. Le bouche-à-oreille et les relations gagnantes-gagnantes rattrapent du terrain.

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Ces bonnes recettes d’autrefois ont juste changé de nom et se font maintenant appelé « Thank You Economy » ou stratégie de la gratitude.

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Définition de la stratégie de la gratitude

Le « Thank You Economy » est un concept qui repose sur deux notions principales : la gratuité et l’échange gagnant-gagnant entre les partenaires.

En clair, elle promeut le partage de contenus web nécessaires à la construction d’une communauté d’internautes engagés autour de son entreprise.

La stratégie de la gratitude n’est pas un concept nouveau en soi. Mais, elle a été réinventée et mise en avant par l’entrepreneur Gary Vaynerchuk. Dans son livre intitulé « The Thank You Economy », l’auteur a voulu replacer le marketing relationnel au cœur du processus de vente sur internet, comme pour le marché physique.

Ce qu’elle apporte à l’entreprise… et aux clients

Si internet est souvent perçu comme une passerelle déshumanisante, la « Thank You economy » veut justement rétablir cette humanité. Elle entend remettre la relation humaine au cœur de la stratégie digitale.

L’idée maîtresse du concept consiste à donner quelque chose, par altruisme, afin d’en recevoir de la part des autres. Elle met ainsi un point d’honneur sur l’écoute et l’appréciation.

À travers cette notion, le consommateur a désormais la possibilité de faire connaître ses préoccupations. Ce qui lui permet d’apprendre de nouvelles choses à travers un échange désintéressé.

Pour l’entreprise et les marques, la stratégie de la gratitude est un excellent moyen d’accroître la satisfaction des prospects via des échanges riches et intéressants. Ce qui, au final, va les convertir plus facilement en client.

Que la « Thank You economy soit utilisée par une PME ou une grosse structure, cette stratégie sert de levier pour construire une communauté sociale dynamique. Vous aurez donc compris que la stratégie de la gratitude n’est pas fondée sur un critère économique, mais plutôt culturel. Ce qui permet à l’entreprise d’échanger facilement sur tous les sujets avec sa communauté (clients, partenaires BtoB, etc.) et de s’humaniser. En effet, la spontanéité des échanges entre les différents acteurs crée un système de partage sans attente réciproque immédiate entre les interlocuteurs.

Comment mettre en œuvre la « Thank You Economy »

Plusieurs moyens sont nécessaires pour mettre en œuvre la « Thank You Economy ». Mais avant tout, gardez à l’esprit que le marketing relationnel passe inévitablement par l’échange !

Par exemple, si vous tenez un e-commerce, il va falloir intégrer le chat dans votre stratégie de communication. Cela permet d’échanger en live avec vos clients, d’avoir leurs avis en temps réel sur divers sujets, de les guider dans votre tunnel d’achat ou pour répondre à leurs besoins spécifiques dans les meilleurs délais.

La construction d’une communauté active sur les réseaux sociaux constitue aussi un préalable à la mise en œuvre de la « Thank You Economy ». Par ailleurs, l’utilisation de vidéo ou podcast valorise également la dimension humaine dans la relation commerciale par l’échange. Et surtout, n’oubliez pas de publier des contenus qualitatifs et utiles pour les consommateurs, sans rien demander en retour !

C’est une marque de confiance qui permet de nourrir votre stratégie de la gratitude.

La « Thank You Economy » entend (re)centrer la relation humaine dans la stratégie digitale globale. C’est une méthode qui profite à tout le monde, car vous pouvez aussi apprendre de nouvelles choses sur vos clients ou votre environnement.

Alors, prêt à adopter la stratégie de la gratitude ?

d’après Fabien de Codeur.com

Ces patrons trop frileux face aux réseaux sociaux

11 juin 2016

45 millions d’internautes en France, 36 millions d’acheteurs sur Internet. Il faudra bien qu’un jour l’entreprise parle le même langage qu’eux.

Avant-gardistes et leader sur leur marché, certaines entreprise ne voient pas toujours l’intérêt d’investir dans les médias sociaux. A tort?

« J’ai une aversion profonde pour Facebook et Twitter. Je ne leur trouve aucune utilité et leur intrusion me gêne beaucoup. Ni l’un ni l’autre ne sont des outils de développement pour nous. Je ne crois d’ailleurs pas qu’ils vont durer. C’est une mode, les gens vont s’en lasser. » Loïc Bessin est catégorique. Ce co-fondateur de Eco-Dex, une TPE sarthoise de 20 personnes préfère de loin le concret au virtuel. « Notre philosophie est avant tout industrielle et proche du terrain. » Et cela lui convient très bien ainsi.

Facebook, Twitter… pour quoi faire?

Sa société conçoit et fabrique depuis 2012 des automates capables de conditionner et de délivrer des médicaments unidosés et tracés. Ses machines, uniques sur le marché national, équipent à ce jour 12 établissements médicalisés et délivrent des pilules tous les jours à plus de 4000 patients. Eco-Dex affiche un chiffre d’affaires de 3,5 millions d’euros et Loïc Bessin avoue que son entreprise est dimensionnée pour atteindre les 10 millions. Mais rien n’y fait. « Notre site internet est largement suffisant pour nous faire connaître », estime-t-il.

Des patrons aussi réfractaires au digital, Fabienne Billat en rencontre régulièrement. Cette experte en stratégie numérique brandit toujours les mêmes arguments. « Il existe 45 millions d’internautes en France et 36 millions d’acheteurs sur Internet. Même si l’entreprise n’est pas connectée, ses clients, ses prospects, ses fournisseurs, ses concurrents et ses collaborateurs le sont. Il faudra bien qu’un jour elle parle le même langage qu’eux. »

Il faut qu’on s’y intéresse davantage

Clextral s’est emparé du sujet il y a un an. Cette ETI ligérienne de 57,6 millions d’euros et 277 salariés est l’inventeur et le leader mondial de l’extrusion bivis, un procédé révolutionnaire adopté par les géants de l’agroalimentaire pour fabriquer des céréales, des gâteaux apéritifs, des pains croustillants, des croquettes pour animaux. Elle est aussi numéro un mondial dans la vente de lignes de production de couscous et lancera cette année une nouvelle génération de poudres poreuses. L’entreprise réalise plus de 90% de son chiffre d’affaires dans 92 pays. « Jusqu’en 2015, notre principal vecteur de communication était notre site internet multilingue, indique le président Guillaume Pasquier. Puis, nous avons créé un poste de webmarketing pour développer notre présence sur les réseaux sociaux où nous diffusons de l’information business. »

A y regarder de plus près, les comptes Twitter et Facebook de l’entreprise sont peu alimentés, le nombre d’abonnés cumulés plafonnent à 600 et sa page LinkedIn se réveille tous les dix jours. « J’ai conscience qu’il faut qu’on s’y intéresse davantage », admet ce dirigeant. Quitte à twitter lui-même? « Je ne suis pas sûr d’y arriver et d’ailleurs, je ne sais pas trop ce que je pourrais dire », avoue-t-il en riant. « Le principal, c’est que l’entreprise y soit, pour nos clients et pour attirer de futures recrues. Nous sommes en croissance et nous avons besoin de montrer une image moderne de l’entreprise. » D’autant plus que Clextral soufflera ses 60 bougies en octobre prochain…

Pas question de nous précipiter

Autre approche chez Velum à Bischoffsheim (Bas-Rhin) où la communication digitale se déploiera « petit à petit », selon les voeux de la présidente Anne Vetter-Tifrit. Cette ingénieure Supélec, fille du fondateur, a repris les rênes de la PME familiale en 2011 avec son mari. L’entreprise de 110 personnes fabrique depuis plus de 40 ans des luminaires « 100% alsaciens » pour les professionnels. Labellisée « Usine du futur » en 2015, elle réalise 30% de ses 19 millions de chiffre d’affaires à l’export et vient d’investir 2 millions dans une unité de thermolaquage qui sera inaugurée fin juin.

« C’est important d’être présent sur les médias sociaux, mais pas question de nous précipiter. Nous maîtriserons chaque outil l’un après l’autre pour bien structurer notre communication. » La page Facebook de la société sera réanimée d’ici peu, un profil LinkedIn puis un compte Twitter verront le jour. Anne Vetter-Tifrit va même gazouiller à titre personnel. « Je relayerai de l’information qui ne concernera pas forcément Velum car j’occupe d’autres responsabilités: je suis conseillère technique à la CCI de Strasbourg, conseillère du commerce extérieur et je milite pour la place des jeunes et des femmes dans l’industrie. » La jeune femme postera ses 140 caractères toutes les… six semaines.

Une question de nature

« S’afficher sur les réseaux sociaux relève surtout d’une nature curieuse et relationnelle,commente Fabienne Billat. Certains patrons sont gênés ou disent ne pas avoir le temps, d’autres ont peur parce qu’ils méconnaissent les outils, beaucoup ne sont intéressés que par le retour sur investissement que cela va leur procurer. En fait, il faut y aller avec la curiosité d’entrer en contact avec d’autres personnes, avec ses collaborateurs,les marchés, les médias, voire des concurrents. Ceux qui restent sur leur réserve courent le risque de se couper d’autres communautés, et c’est bien dommage… »

Par Corinne Dillenseger

LA FONCTION RH, C’EST TROP DE « R » ET TROP PEU DE « H »…

11 juin 2016

A quoi ressemblera le DRH de demain ? Quelles seront ses missions et à quels nouveaux défis devra-t-il faire face ? L’éditeur de logiciels SAP SuccessFactors et le cabinet de conseil The Boson Project ont présenté ce jeudi 9 juin une étude d’envergure menée auprès de 1300 répondants, dont 40% de la fonction RH.

Intitulée « Le magicien de l’humain : turbulences et renaissances de la fonction RH », celle-ci a pour objectif de dresser un état des lieux et d’esquisser le portrait du DRH de demain.

D’un côté, un Comex duquel le DRH est encore souvent exclu. De l’autre, des évolutions sociétales qui poussent les organisations à se transformer en profondeur. Entre les deux, un DRH censé piloter le changement, mais dont la fonction reste souvent cantonnée à la gestion de la paie et aux relations sociales… Enfin, au centre, le capital humain, ce « premier actif » ou « or noir » dont Emmanuelle Duez, fondatrice du Boson Project, tient à souligner l’importance lors de la présentation de l’enquête, dont voici les principaux enseignements.

La RH : une fonction en mutation

Insuffisamment valorisée : 73% des personnes interrogées ont la sensation que la fonction RH n’est pas reconnue à sa juste valeur. Parmi les explications figure l’éclatement de la fonction, qui nuit à sa visibilité : 36 % pensent des DRH qu’ils sont plutôt « des négociateurs du CE au CHSCT qui passent leur vie à polémiquer » et 19% les considèrent plutôt comme « des avocats le nez plongé dans le Code du travail ».

Un sous-marin au service de la direction : Fantômette, Narcisse ou Robin des Bois ? Entre ces trois héros, 64% des répondants identifient volontiers le DRH à une « Fantômette au service de la direction générale », voire un Narcisse autocentré (12%) ou, pour les plus bienveillants, un Robin des Bois (11%). « La fonction RH aujourd’hui, c’est trop de R et trop peu de H » analyse Laurent Choain, Chief People et Communication Officer de Mazars, qui a contribué en tant que grand témoin à cette enquête. Bonne nouvelle : la fonction RH, consciente de ses limites, est en train de se réinventer : 74% des sondés pensent qu’elle se trouve dans une phase de transition.

Se recentrer sur le cœur de métier

Replacer l’humain au centre, « être humaniste mais pas naïf » selon les termes d’Olivier Lajous, ancien DRH de la Marine nationale. Le DRH doit se concentrer sur son cœur de métier : les hommes. Et du cœur à l’amour, il n’y a qu’un pas que Marianne Urmès, responsable des enquêtes chez Boson Project, n’hésite pas à franchir lorsqu’elle dépeint un « DRH jardinier dont le rôle est de faire grandir ses plantes, avec amour et bienveillance ». Un besoin de revenir aux fondamentaux identifié dans l’étude, qu’Emmanuelle Duez résume ainsi : « L’idée est de recréer du lien et de passer d’un système de la contrainte à un système de la confiance ». Reste que le DRH se heurte à trois écueils : le manque de pouvoir (42% des sondés), le manque de temps (33%) mais aussi, plus grave car difficile à décréter, le manque d’empathie (31%).

Et demain ?

A la question « Quel est le futur plus grand défi RH à vos yeux ? », les réponses sont assez diverses mais 26% des personnes estiment que l’engagement des collaborateurs est le principal enjeu. Viennent ensuite la transformation digitale (15%), la diversité (13%), la cohabitation des générations (12%). Lorsque l’on entre dans le détail, trois préoccupations concrètes arrivent en tête : l’obsolescence des compétences (« La fin du « HEC for life », précise Emmanuelle Duez), la création de lien entre collaborateurs de tous âges, de toutes cultures, éparpillés (internationalisation, télétravail …) mais aussi plus individualistes, et enfin la question du sens. « Sens, transparence, reconnaissance et confiance sont les moteurs de la génération Z » précise Marianne Urmès. Une génération qui, selon Laurent Choain, « n’attendra pas qu’on lui transmette, mais qu’on lui permette ». Les arrières grands-parents qui ont fait mai 68 apprécieront.